项目经理部冲突管理艺术

第一篇：项目经理部冲突管理艺术

案例分析：利用冲突管理积极加强横向协调

国贸二期项目经理部的组织机构是一种有机式的组织结构形式，组织结构根据工程的不同阶段，业主的不同需要而进行调整。组织机构的设臵根据工程的需要和业主的需要在公司标准组织机构的基础上进行了再造。这种组织机构形式更加强调组织内部之间的横向协调。那么如何加强横向协调，项目经理部建立了一系列的规章制度，例如：每周两次的工作例会交流工程、技术、经营、物资等部门的信息，利用向业主的报表对各种信息综合分析，每日领导班子的午餐会议。但是仅仅有规章制度是不够的，如何根据工作中出现的问题加强大家对于横向协调的理解，提高对于横向协调的重要性的认识，项目经理部通过冲突管理，在这方面进行了有益的探索，大大加强了员工横向协调，信息沟通的意识。项目经理部作为一个组织，存在着各种各样、形形色色的冲突，经常可以看到业主、监理对某个部门的投诉，责任师和分包的激烈争吵，各个部门之间的互相推卸责任，互相指责，下属和上司之间的矛盾，新生力量和元老职工在观念上的差异。所有这一切的冲突到底意味着什么？其产生原因何在？可否避免？应该如何对待冲突？这些，都是现代管理学中的不可回避的新课题。冲突是指由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。传统的观点认为，冲突会给组织带来消极的甚至破坏性的影响，所以，管理者象消防队员般极力避免冲突的发生。然而，现代管理理论却认为，冲突可以成为组织中的积极动力，而且，其中某些冲突对于组织或组织单元的有效运作是绝对必要的，它可以激发各部门互相制约、检验组织内部的流程是否合理，各部门之间的协调是否有效，它可以检验系统管理的有效性。现代管理必须面对冲突，并且积极利用冲突。当今的冲突理论运用相互作用的观点鼓励冲突。它认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝。因此，冲突的主要贡献在于，鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，这能使组织单位保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。当然，这并不是说所有的冲突都是好的。只有支持组织目标的功能正常的冲突（与之对立的是功能失调的冲突）才是建设性的冲突。冲突不会在真空中形成，任何组织内部必然存在着冲突。冲突的原因一般可以分为三种：沟通差异、结构差异、人格差异。项目是由部门组成的，传统的组织比较注重纵向信息的交流。但是项目的组织机构形式是有机式的组织机构。有机式的组织机构要求各部门之间进行积极的横向信息交流。但是，由于传统思维模式的束缚，人们往往着重于部门内的或上下级之间的信息交流。那么，如何引导各部门之间进行积极的横向信息交流呢？国贸项目经理部通过激发部门之间内部的有益的冲突，来达到这个目的。项目经理部根据现代管理学原理，认识到项目应当激发有利的冲突，因为内部冲突能够提高横向信息交流的效率。同时，它可以通过监理、业主的外部投诉进行验证。国贸项目经理部的各部门之间经常发生一些冲突，如工程部与技术部，工程部与经营部，技术部与物质部等。不过，通过这一系列的内部冲突，项目上横向信息的交流日渐改善，冲突产生了正面的积极效果。冲突存在在一个个具体、细小的事件之中，即使一个小小的卫生间钢架，也会引发一次激烈的冲突。卫生间洗手池台面是大理石，是由歌顿公司施工的。但D公司安装的洗手池并不能直接放在大理石上，大理石和洗手池都需要有支撑，而这支撑就是四公司负责制作的钢架。钢架是由5050的镀锌角钢焊成的支架，但由于大理石台面需要进行排版，所以，放在洗手盆和大理石下面的钢架需要根据大理石的排版图进行施工。当时，四公司负责地库的施工，友景公司负责施工大理石，D公司负责洗手盆的安装。由于钢架的施工只有节点图，而无详细尺寸图。所以作为总包，责任师与友景公司、D公司现场施工负责人在现场协调，由四公司根据友景公司报王欧阳审批通过的大理石台面排版图施工钢架。钢架完成后，再与D公司一起拿样品进行试验，直到D公司同意钢架交接。按照这样一种程序，四公司顺利的完成了地库钢架的制作加工过程。表面上看，这是一次无可挑剔的施工过程，但很快，问题便出来了。歌顿的大理石排版图变了，而这时，四公司的责任师一下子傻眼了，20层已经制作完成的钢架怎么办？找监理签字确认吗？可他们的施工依据在哪里？剩下一条路：办洽商，但在这样的情况下，办洽商又谈何容易？ 于是，钢架施工停下来了，这无疑将影响后续工序的施工进度。分包和业主的投诉接踵而至。项目经理急如热锅上的蚂蚁，破例赶来参加工程例会。一进门，他便劈头盖脸地问：“钢架是怎么回事？这么点钢架都作不了？谁具体负责？”。具体负责的责任师解释了原因，说：“早先我们按照图纸作的，但现在歌顿的装修图变了，原来加工的钢架全部作废，需要重新做，需要发洽商追求责任，但现在洽商还没有办下来。” 项目经理转而便问负责的小杨：“洽商为什么办不下来？” 小杨说：“原来钢架的施工是根据歌顿的装修图作的，根本没发洽商，现在修改了去找业主，人家哪儿会认以前的帐呀？要发洽商人家现在也只承认是节点补充说明，而不是修改洽商，根本不能追究责任。” 项目经理一听就急了：“什么，不能追究责任，那可是十几万哪？我们按照王欧阳审批回的图纸施工，怎么不行？你立刻去找业主！他让这么干，错了还不发洽商，真是岂有此理！你也是，这么简单的一份洽商都办不下来……” 小杨道：“这怎么是我的问题，钢架的事，工程部根本就没对我说，他们自己做主，按照歌顿的图纸施工的，我根本就不知道钢架当初是怎么做的，我怎么去找符永宁办洽商呢？” 项目经理想了想，说道：“这样吧，今天开会我们不在这儿纠缠谁对谁错了，但是钢架已经做了，虽然没有洽商，也是按照业主设计师审批的图纸作的，应该讲也还是有施工依据的，我们应该想办法尽量减少损失，而且不耽误施工进度。小杨，你和责任师先一块去找符永宁先生和甲方负责土建的工程师，把这件事情的情况原原本本的告诉他们，要强调我们当时是积极响应业主的抢工期的号召，根据业主的要求进行施工的，希望能够发出洽商。然后，工程部去找监理，让监理确认这批钢架的情况。然后。再全力进行抢工，绝对不能因为这件事影响工程的施工进度。这件事情是一个教训，大家一定要明白，我们施工的依据是图纸和洽商，不仅仅工程量的增加减少需要洽商进行确认，而且，已经确认为我们的工程量的，但做法不详、需要进行确认的，同样需要洽商。否则，做法发生修改怎么办？所有的施工必须有依据，而且是书面的依据，业主工程师监理现场要求的，可以按照他的要求去干，但必须补办签证，这是我们一直在强调的。今天再强调一次，希望引起大家的注意。另外，透过这件事，我们可以发现我们部门之间的横向沟通是多么不够，工程部施工不向技术部打招呼，而技术部对工程现场的情况竟然如此不了解，这能不发生问题吗？我们的工程例会是干什么的，工程例会不仅仅是讨论工程进度的，也是我们创造的各个部门积极进行横向交流的一个机会，假如工程部在例会上讲一下做钢架的事情，我相信经营部和技术部肯定会发现其中的问题，并进行纠正的，我们一直在强调培养复合型人才，但现在看来，工程部责任师的合同经营观念还是比较差。小杨。你也有你的问题，作为技术部经理，全面负责设计协调，连工地上的施工情况都搞不清楚，这说明你根本就没有积极的去进行横向的信息沟通，仅仅是坐在那儿等责任师反映现场情况还是不够的，一定要深入现场了解情况，积极的进行信息沟通，这样才能完成好设计协调的任务。希望大家对这件事情引以为戒，从中能够悟出一些东西。” 内部的冲突往往是组织机构之间内部的信息交流不够所引起的，虽然项目经理部一直在强调各个部门之间积极的进行横向信息交流，并且根据此目的对组织机构、工作程序进行了改造。比如：创建了周三、周六工程例会，由现场经理主持，项目总工、项目工程、技术、经营、质量、安全、物资各部门经理及各责任师、分包单位主要负责人参加，这种例会不是传统意义上的施工进度会，而是一个积极的从经营战略、物资报验、物资供应、技术准备、安全保障、质量保证、施工进度、经营结算全方位来控制工程进度、成本、质量的会议。对于工地发生的 每一个问题，都可以综合的进行考虑，确定处理方案。而且在工程报验制度、工程款结算方案、洽商制度方面都进行了一系列的强调横向信息交流的设计。但是，由于以往那种纵向的、等级森严的结构的影响，在项目责任师的观念中，当现场有问题需要进行与其他部门进行协调时，或直接反映给其上级部门领导，或自作主张进行处理，而不是积极的与其他部门交流。这对于项目的这样一种扁平式组织机构来说，显然违背了组织设计的初衷，降低了信息的交流速度和决策的速度，不能适应工地上复杂而动态的环境变化。钢架引起的冲突就是一个很好的说明。由此，可以看出，在制度制定之后，还必须引导大家去理解制度，积极的去适应新的工作方法，新的观念。如何利用这样一次冲突来对大家进行引导，项目经理在深深的思索着。一周后，项目经理部召开了全体员工大会，书记指出：“以前，我们的各部门经理嘉奖都是项目经理给他们打分，部门经理给普通员工打分。其实，我们做工程真正面对的是业主，我们所做的一切也都是真正为了使业主满意，因此，以后我们的经理嘉奖打分，还需要再加上重要一条，看责任师，各位部门领导是否受到了业主、监理的投诉。我们将根据受投诉的次数、受投诉的严重程度进行评估。反之，如果受到业主的表扬，则可以进行嘉奖。” 这样一个新的奖惩规定，却使项目的横向信息交流有了翻天覆地的变化。以前，项目责任师在遇到需要与其他部门交流才能处理的情况时，经常被动的等待，即使领导批评，也有推卸责任的理由。但现在，工地上如果发生了类似问题，责任师仍然继续坐等的话，工程进度无疑会被延误，那就会受到业主的投诉，所以，他必须主动积极与其他部门进行沟通，才能解决问题，才能免遭业主和监理的投诉。这以后，项目内部的横向信息交流就变得非常自然而普遍了。协调部的员工来到物资部，催问道：“架空地板怎么还不来？你们赶紧催一催厂家，下个星期必须用，不然，后勤区就交不出来了！”技术部员工来到了工程部：“请问各位，还有没有需要办洽商的，赶紧告诉我们，要不，我们一块去工地看看？” 业主、监理的投诉是外部冲突，各个部门之间的冲突是内部冲突。为了有效地避免外部冲突，项目管理的有效方法就是激发内部冲突，合理利用，以改善内部信息交流，最终避免内部冲突，通过改善项目的结构来避免这种结构冲突的产生。激发各部门互相制约、检验组织内部的流程是否合理，各部门之间的协调是否有效，它可以检验系统管理的有效性，这就是现代管理中的冲突管理技能。现代管理必须面对冲突，积极利用冲突。（此案例为根据工程实际情况经个人分析归纳整理完成）

第二篇：项目冲突管理

项目冲突管理

所谓冲突，就是组织团队或队员为了限制或阻止另一部分组织、团队或队员达到其预期目的而采取的行为和措施。

项目管理专家把项目冲突和项目的生命周期结合起来，主要研究了如下三个问题： 在项目生命周期中主要冲突的平均强度。在项目生命周期的特定阶段冲突的强度。解决冲突的模式。

在上项目执行过程中，项目的几种主要冲突如下：

1.人力资源的冲突：对有来自其他职能部门或参谋部门人员的项目团队而言，围绕着用人间题，会产生冲突。当人员支配权在职能部门或参谋部门的领导手中时，双方会在如何使用这些队员上存在冲突。

2.成本费用冲突：成本费用冲突往往在费用如何分配产生冲突。例如，项目经理分配给各职能部门的资金总被认为相对于支持要求是不足的，工作包1的负责人认为该工作包中预算过小，而工作包2的预算过大。

3.技术冲突：在面向技术的项目中，在技术质量、技术性能要求、技术权衡以及实现性能的手段上都会发生冲突，如客户认为应该采用最先进的技术方案，而项目团队则认为采用成熟的技术更为稳妥。

4.管理程序上的冲突：许多冲突来源于项目应如何管理，也就是项目经理的报告关系定义、责任定义、界面关系、项目工作范围、运行要求、实施的计划、与其他组织协商的工作协议，以及管理支持程序等。

5.项目优先权的冲突：项目参加者经常对实现项目目标应该执行的工作活动和任务的次序关系有不同的看法。优先权冲突不仅发生在项目班子与其他合作队伍之间，在项目班子内部也会经常发生。

6.项目进度的冲突：围绕项目工作任务（或工作活动）的时间确定次序安排和进度计划会产生冲突。

7.项目成员个性冲突；这样冲突经常集中于个人的价值观、判断事物的标准等差别上，这并非是技术上的问题。冲突往往在源于团队队员经常的“以自我为中心”。

把握冲突的强度非常关键，这就像在一个经济模型中，你需要把握每种经济变量的权重，只有这样才能清楚每种变量对经济现象（事物）作用力的大小。下表反映了项目进程中，冲突源的强度。

1.与其他冲突源相比，在项目的进程中，项目进度冲突强度最大。项目进度冲突常因项目经理对这些部门只有有限的权力而发生。例，当项目团队需要本公司中其他团队来完成项目中某些辅助任务时，由于项目经理不易控制其他团队，这便导致项目进度不能如期推进。再如，当项目经理把项目的若干子项目、子任务承包给分包商来完成时，也会发生类似的情形。

2.从表中可以看出，项目优先权的冲突占据第二位。这种冲突之所以经常发生是因为项目组织对当前的项目实施没有经验，因此项目优先权的形式与最初的预测相比就可能发生一定的变化，同时把关键资源和进度计划进行重新安排，这也往往会遭到一些团队队员的强烈反对。

3.人力资源是第三位的冲突源。项目经理们常为人力资源方面的难以协调而遗憾，在这种情况下，他们经常要经受强烈的冲突。问题很明显，当项目团队需要某方面的专业人才，而职能部门难以调配时，人力资源冲突随即产生。

4.强度排在第四位的冲突源是技术冲突。通常，支持项目的职能部门主要负责技术投入和性能标准，项目经理主要负责费用、进度计划和性能目标。因为公司的职能部门通常只对项目部分负责，所以他们可能不具备整个项目管理的全局观念。职能部门常常会把技术问题推给项目经理来定夺，而项目经理会因为费用或进度计划限制而必须否决技术方案。

5.管理程序冲突在七种冲突破性源中列第五位。大部分管理程序的冲突几乎均衡地分布于职能部门、项目队员和项目经理等几个方面。在管理部门上发生冲突可能包括；发生在项目经理权力和职责、报告关系、管理支持、状况审查不同项目团队间或项目团队与协作方合作上的冲突。其中，项目经理如何发挥作用，如何与公司的高级管理层接触是管理冲突最主要的部分。6.队员的个性冲突通常被项目经理认为是较低强度的冲突。在与项目经理的讨论中，他们认为，虽然人际冲突的强度可能不像其他冲突源那么高，但它却是最难有效解决的一种。个性争端往往也会被沟通问题和技术争端所掩盖。例如一个项目队员可能坚持与项目经理不一致的技术方案，而实际上，真正的争端是个性间的相互冲突。

7.像进度计划一样，成本费用经常是项目管理目标是否完成的度量标准。作为一种冲突源，费用排在最低。当项目经理与其他部门磋商，让该部门完成项目的一些任务时，费用冲突经常会发生。由于紧张的预算限制，项目经理希望尽量减少费用，但是实际执行者都希望项目在预算中扩大他的那部分。另外，引起费用增加的技术问题或进度调整也会引起冲突。

面对众多的冲突，项目管理专家提出了五种基本的解决模式：

回避或撤出：回避或撤退的方法就是让卷入冲突的项目成员从这一状态中撤离出来，从而避免发生实质的或潜在的争端。有时，这种方法并不是一种积极的解决途径。竞争或逼迫：这种方法的精神实质就是“非赢即输”，它认为在冲突中获胜要比“勉强”保持人际关系更为重要。这是一种积极的冲突解决方式，比如在上例中，如果该团队队员据理力争，项目必定会以更好的技术方式进行实施。当然，有时会看到这种解决方式的另一种极端情形，用权力进行强制处理。例如，项目经理与某位队员就关于购买哪家原材料发生冲突，如果项目经理不顾原材料的质量和价格，强行命令要购买甲公司的，这时就会导致队员的怨恨，恶化工作的氛围。

缓和或调停：“求同存异”是这种方法的精神实质。这种方法的通常做法是忽视差异，在冲突中找出其不一致的方面。这种方法认为，团队队员之间的关系比解决问题更为重要，通过寻求不同的意见来解决问题会伤害队员之间的感情，从而降低团队的集体力。尽管这一方式能缓和冲突，避免某些矛盾，但它并不利于问题的彻底解决。

妥协：协商并寻找争论双方在一定程度上都满意的方法是这一方式的实质。这一冲突解决的主要特征是“妥协”，并寻求一个调和的折中方案。有时，当两个方案势均力敌、难分优劣之时，妥协也许是较为恰当的解决方式，但是，这种方法并非永远可行。例如，项目团队的某位队员认为完成管理铺设的成本费用大概需要5万元，而另一个却说至少需要10万元，经过妥协，双方都接受了7万元的预算，但这并非是最好的预计。正视：直接面对冲突是克服分歧、解决冲突的有效途径。通过这种方法，团队队员直接正视问题、正视冲突，要求得到一种明确的结局。这种方法既正视问题的结局，也重视团队成员之间的关系。每位队员都必须以积极的态度对待冲突，并愿意就面临的问题、面临的冲突广泛的交换意见。暴露冲突和分歧，才能寻求最好的、最全面的解决方案。这是一个积极的冲突解决途径，这需要一个良好的项目环境。在这种方式下，团队队员之间的关系是开放的、真诚的、友善的。以诚待人、形成民主的讨论氛围是这种方式的关键。分歧和冲突能激发团队队员的讨论。

项目冲突的解决模式：

项目经理解决冲突的风格决定了他解决冲突的模式。从表中可以看出，正视是项目经理最常用的解决方式，有70%的经理喜欢这种冲突解决模式。排在第二位的是以权衡和互让为特征的妥协模式，然后是缓和（调停）模式，最后是竞争（或逼迫）和回避（或撤出）模式。在项目经理对冲突解决模式的态度方面，除了经常使用前两种（正视和妥协）模式之外，他们也经常把其他几种方式应用于与团队队员、主管上司、职能部门的冲突上。

相对而言，正视较多的应用于解决与上级的冲突中，妥协则常常应用于解决与职能部门的冲突中。正如平均冲突强度的数据指出的那样，在整个项目生命周期中最可能给项目经理带来问题的三个领域是进度计划、项目优先权和人力资源。这些领域容易产生更高强度冲突，其中的原因是项目经理对影响这些领域的其他领域，特别是职能支持部门只能进行有限的控制。为了减少有害的冲突，应当在项目实际开始之前做好深入的计划。计划能够帮助项目经理在冲突发生前预计到可能的冲突源。

第三篇：项目经理部管理细则

项目经理部管理细则

第一章

总

则

第一条

本“细则”依据水利部《水利工程建设项目管理规定》（试行）[水建字<1995>128号]和建设部颁发的《建筑施工企业项目经理资质管理办法》[（95）1号]制定。

第二条

本细则适用于局所属各施工处以及参加局、处中标项目施工的所有单位。

第三条

本<细则>与局、处有关管理文件配套使用，与国家有关法律、法规不符时，以国家有关法律、法规为准。

第二章

项目经理部的设置及录属关系

第四条

施工项目根据工程规模、复杂程度和生产要素等分为局管项目和处管项目，并建立相应的项目经理部。局管项目，项目经理直接对局长负责；处管项目，项目经理直接对处长负责。

第五条

项目经理的资质等级按规定可分为：一、二、三个等级。原则上应按获证的资质等级担任相应等级的工程项目的项目经理。

第六条

项目经理受局（处）工的委托，必须执行局、处与建设单位（发包单位）签订的工程项目施工合同。

第七条

局、处各职能部门对项目经理部行使监督、检查、指导、服务的职能。

第八条

项目组成管理形式。

（一）局总承包。工程投资规模较大并且工程项目由多种专业组成、或二个以上工程处参加与施工的由局组织项目经理部，各工程处根据工程内容组建项目经理部。局项目经理部负责下达生产施工计划，工程成本核算审核，发包（分包）分项工程，技术管理、内外协调和服务等职能。

（二）各施工处单独承包的工程项目，由处组建项目经理部，确定项目经理，负责项目经理部的管理和调控，承担对外工程合同的法律责任。

第九条

项目管理要以项目经理为核心，由本级项目经理部的其它主要负责人和分项目经理部管理班子共同决策生产经营中的重大问题。

第三章

项目经理部的承包责任制

第十条

全局的所有项目经理部一律按承包合同方式管理，项目经理与局（法人）或处（委托代理人）签订承包合同、建立双方制约性的经济关系。

第十一条

承包基本原则：项目经理负责、集体承包、全员参与、风险抵押、成本核算、确保上缴、超额分成。

第十二条

成本核算原则：执行局项目目标成本管理办法。第十三条

项目承包合同的主要内容

（一）工程指标，工程范围、投资、工程质量、工期、设备完好率、安全生产及文明施工，工程质保期和保修等指标要求。

（二）经济指标，设备折旧和周转性材料摊销、养老保险、税金、管理经费、其它费用以及上交利润基数、债权、债务、成本降低率、工程回款率等。

（三）安全指标。

（四）精神文明指标。

（五）按管理层次，项目部定期上报完成产值、形象进度、成本控制情况及质量、安全生产、文明施工等资料。

第十四条

项目承包费用总的计算原则是预测成本加系数的计算方法。对内、对外分包发包计算的依据为水利部1983年颁发的《水利水电建筑安装工程统一劳动定额》和相关文件。新工艺、新材料、新技术施工定额需与局工程技术处商定，并报局工程技术处备案。

（一）合同中工程指标根据工程情况，上级文件及局、处有关规定确定；

（二）经济指标中的利润基数，根据不同工程的概算、中标价，技术及施工条件等情况，由局（处）相关职能部门认真考察，核算后确定基础成本价，在项目成本价基础上确定统一的上缴利润基数。

（三）上缴的设备折旧费和周转性材料的摊销费，原则上按有关规定执行，但不排除局（处）为加速折旧而提高折旧率和摊销率。

（四）上缴局的管理费可根据项目情况确定，一般在产值的2-5%为宜。

（五）其它费用，可根据局（处）情况自定。

（六）在施工过程中如有设计变更、材料调价、增项增量等情况发生，可根据具体情况研究确定。

（七）原则上各项上缴指标一个工程项目一核算，不能一刀切。局（处）职能部门必须认真调研，核准成本，本着公平、公正和公开的原则。

第十五条

项目经理部承包工程项目时必须缴纳全员承包风险抵押金。

（一）项目经理抵押金按工程投资的1~5%，大项目取小值，小项目取大值。项目经理部内部可根据岗位职责不同上交抵押金额度不同，项目经理抵押金可为一般人员3倍以上。

（二）项目经理部完成了承包合同规定的各项指标，返还全部风险抵押金，并适度奖励。

（三）项目经理部没有完成承包合同规定的各项指标，按合同规定扣缴部分风险抵押金。

第四章

项目经理

第十六条

项目经理的选择

（一）原则：符合条件、懂技术、善管理、竞争上岗，班子把关，合同约定，局（处）长任命。

（二）方式：领导举荐，基层推荐，个人自荐，组织审查，答辩演讲，会议评审、择优选聘。

（三）评审：一般以局（处）内部人员为主，以招投标形式竞争上岗。

（四）局（处）建立评审考核机构，对应聘人进行评审。评审内容主要有：

1、工程项目的施工组织设计方案。包括：质量管理措施及质量目标；工程施工进度计划，工程工期（编报形象进度和网络计划）

2、设备折旧、成本降低率、上交利润基数、回款率等。（不仅要有数字，还要有保证措施）

3、资金使用计划，工资分配方案。

4、对项目管理的各项制定的初步想法。

5、安全生产、文明施工措施。

6、缴纳工程承包风险抵押金的数额。

7、各项承诺及其它。

第十七条

项目经理的素质和条件

（一）项目经理必须遵纪守法、廉洁奉公、勇于开拓、顾全大局，坚持原则，有高度的事业心和责任感，自我约束能力和民主管理作风。

（二）项目经理应具有一定的水利施工实践经验，具有承担工程项目的专业技术知识，要具有项目经理资格及上岗证。

（三）项目经理应具有较强的决策能力、组织能力、指挥和应变能力，有协调和公关能力。

（四）项目经理应是群众信任、拥护、办事公正，具有一定管理水平。

（五）项目经理必须经过培训，有项目经理资质证书，持证上岗。第十八条

项目经理的职责

（一）认真贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规。执行局（处）的各项规章制度。

（二）项目经理对局、处长负责，认真履行法人（或委托代理人）与建设单位（业主）所签订的合同条款。

（三）对所承包的工程项目负全责，认真履行局（处）内部承包合同，按规定及时足额上缴各种款项和完成各项合同指标。

（四）负责组建项目经理部，组织制定项目管理规章制度。按机构职能定岗、定责、定员、宽下薪，并负责实现承诺和兑现。

（五）严格执行财经制度，加强成本管理，在资金使用及分配上能摆 正局（处）与项目部和个人三者关系。

（六）负责协调好内外关系。

（七）项目经理为完成合同指标应作好如下工作。

1、组织编制施工组织设计、指挥项目的生产经营活动，科学合理地使用人力、资金、物资、设备等生产要素。

2、项目经理在工程施工管理中必须认真学习，并严格执行全局统一施行的ISO9001质量保证体系的各项文件。

3、按规定及时向局（处）上报生产经营情况报表，要求实事求是，严禁弄虚作假。

4、负责组织编报工程技术总结及竣工文件归档工作，配合业主组织竣工验收、工程移交，尾工处理及保修和交工后的回访等工作。

5、负责及时办理工程结算，向业主催拔工程欠款。

6、负责本项目的债权、债务处理，包括项目部人员的工资、奖励的兑现。

第十九条

项目经理的权限

（一）项目经理是工程项目施工过程中的最高管理者，在局（处）长领导下，全面负责工程项目施工过程的管理。在内部承包合同制约下，双方是利益平等的经济关系。

（二）项目经理有权与建设单位（业主）、设计、监理部门洽谈有关工程项目合同范围内的一切事宜。超出合同范围时，原则上需与局（处）长协商。

（三）有对本工程项目的经营决策权和生产指挥权，对凡进入现场的人、财、物有统一调配使用指挥权。

（四）对本项目有组建管理系统（包括生产指挥、质量管理、物资管理、财务核算等），并建立相应管理制度。

（五）有权在双向选择前提下聘任项目班子，技术管理人员、技工和招收使用临时工，并与项目所有人员签订上岗协议书。对违法违纪人员有辞退的权力。

（六）有权按局（处）工资分配制度及内部合同规定，进行合理的计酬和工资分配。

（七）在财务制度规定范围内，有权根据工程进度计划安排使用资金，对施工材料、小型设备的购置和大型设备租用。购买较大数额的固定资产及物资需按局（处）规定办理审批手续。

（八）有权拒绝接受局（处）及相关部门违反内部合同规定的摊派。

（九）有权对发包方违反内部合同所造成的经济损失提出索赔。

（十）有权对执行内部合同过程中的争议向上一级主管单位提出仲裁。

第五章

项目经理部的工资与分配

第二十条

项目经理部在生产经营尤其工资分配活动中，必须注意处理好个人与集体、积累与分配、当前与长远的关系。在提高全员风险意识、管理意识、效益意识、积累意识的基础上，增加个人收入。

第二十一条

项目部的工资分配

根据各处的实际情况，制定本处的项目部工资分配办法。

第六章

项目经理部的审计与考核 第二十二条

局（处）要建立健全项目经理部的审计与考核组织机构，原则上由局（处）主管经营、财务（审计）、人事、机械、物资、安全等职能部门人员参加。

第二十三条

考核主要依据为局（处）内部项目承包合同以及相关的国家法律、法规、内部规章制度。

第二十四条

审计考核的主要内容和方法。

第二十五条

局（处）对所有项目部考核后要有记录，以局项目成本管理办法为准，并由企管（经营）部门存档。局有关部门将不定期检查项目考核情况，以便总结局项目管理经验。

第七章

项目经理部的奖罚

第二十六条

对项目经理部的奖励，一般在考核、预结考核或终结考核之后进行。终结考核前的奖励应慎重，有把握时进行。对项目部的处罚，在任一考核期后发现有违反合同及其它问题时均可实施。

第二十七条

项目经理部在完成内部承包合同各项指标后，以下各种奖励必须在取得奖励资格后进行。

（一）项目部采用新工艺、新技术、新材料、缩短工期，增加收益显著（有书面材料），经审计考核组织确认（有会签文件）局、处长审批后，可给予重奖。奖励额度按增加效益的50%，项目部经理可得奖金的20%，其余由项目经理奖励相关人员。实施时由局（处）长根据具体情况审定。

（二）项目部施工的工程项目被省、部评为优质工程后（有奖励证书或文件）可对项目部重奖。奖励额度可根据省部资金情况并参照上款奖励幅度确定。

第二十八条：

（一）项目经理部经考核超额完成所有主要经济指标时项目经理可评为“优秀项目经理”。局（处）长根据项目规模，复杂程度、超指标幅度，经济效益等因素，对优秀项目经理奖励05~1万元。

（二）项目经理部在满足优秀项目经理条件后，可被评为“优秀项目经理部”。局（处）长根据项目的具体情况可对“优秀项目经理部”另行奖励1~3万元。

第二十九条

发生重大质量事故及人身伤亡，生产事故（或者未发生人身伤亡，但经济损失严重）将按水利部9号令《水利工程质量事故处理暂行规定》及有关国家法规文件处理，并按局管理规定执行。同时扣缴项目班子人员风险抵押金及未发工资。按情节、责任对造成损失项目经理停用1~3年。

第三十条

在考核中发现项目经理部管理混乱、指挥不当或决策失误；工程有严重质量缺陷；经营有亏损趋势或造成亏损，局、处根据考核结果可分别对项目部处以撤换项目经理及项目班子相关人员；扣缴项目经理及相关人员的部分风险抵押金及未发工资；项目经理资格停用一年的惩罚。

第三十一条

在审计考核中发现项目部（包括项目经理）有弄虚作假行为时，扣缴项目经理部分风险抵押金。第二次全部扣缴额度并取消项目经理资格。

第三十二条

在审计考核中，发现项目部违反财务制度，违法、违纪、违反局、处各项规章制度，除按国家及内部有关规定处理外，将根据具体情况，减发项目部工资额。

第八章

附

则

第三十三条

本细则与局其他管理办法配套使用。

第三十四条

本细则如与国家或行业法律法规有矛盾时，以国家或行业法律法规为准。

第三十五条 本细则解释权归局工程技术处。

第四篇：项目管理之冲突管理

项目管理——《冲突管理》

冲突管理是项目管理知识体系的重要内容，很多文献研究了项目团队内部及项目团队与母体组织之间的冲突，以下就项目管理过程中的冲突类型，解决办法做一个简短的描述：

一、甲乙方冲突的类型：

1）项目实施进度计划冲突。

成熟的ERP实施商有一套完善的项目实施流程，把项目生命周期划分为系统选型、项目准备、系统建设、系统交付和持续改善五个阶段。项目实施团队按照流程操作，可以最大程度上约束实施中的随意行为，控制项目风险，保证项目成功。在遵循实施方法论的基础上，根据客户的管理基础和数据信息的完备情况，估算各个项目活动时间，结合项目团队配备的人力资源，制订ERP实施进度计划。

乙方基于正常情况制订的进度计划常常受到甲方干扰。一种情况是甲方项目经理承受了政绩考核、市场竞争和财务压力，要求ERP准时或提前投入运行；另一种情况是甲方准备数据不及时，对乙方提出的项目报告回复不及时，致使项目局部停工，导致项目实际进度偏离计划进度，且项目工期延误会增加乙方人工成本和管理费用。为了挽回耽误的时间，要求乙方团队赶超进度，压缩试运行时间。项目赶工需要乙方投放更多的实施资源，引起乙方实施成本增加，并增加项目失败的风险。由于ERP合同一般为固定价格合同，进度计划的偏离引起实施方项目组的成本增加，实施方是不愿意接受的。进度计划方面的冲突贯穿在ERP实施的整个过程。

2）业务流程方案冲突。流程方案冲突体现在两个方面：

一是标准流程实施策略和个性化流程实施策略的冲突； 二是业务流程重组过程中甲方与乙方的冲突。

ERP系统设置了一整套标准工作流程，包括业务流程和审批流程。乙方希望甲方按照ERP的标准流程实施，以减轻实施难度，降低项目风险，更快的交付项目。甲方则希望把公司现有各项流程移植到ERP中，防止流程改造对业务产生不利影响，事实上，流程改造或重组而造成ERP项目失败的案例俯首可拾。乙方倡导的标准化实施策略和甲方坚持的个性化实施策略，代表了不同的利益，如果商务合同没有对个性化内容做出费用补偿，双方立场将严重对立，引发冲突。

片面坚持不进行流程改造的观点不可取。因为ERP优势不在于把甲方现有流程计算机化，而在于为甲方导入科学合理的工作模式和流程，整合企业资源，提升企业管理效率与水平，创造更多的效益。从我国多数企业实际流程来看，问题比较突出：

一是业务流程零散，流程之间缺乏整合，流程和业务脱节，甚至成为部门之间推卸责任的借口；

二是可操作性差，不能有效解决实际问题；

三是审批烦琐，反应速度较慢，不利于企业竞争力提高；

四是流程接口人不稳定，对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等。

因此，借助ERP项目对流程进行整合，建立一套科学、规范的业务流程和管理流程，不但有利于ERP系统的运行，也有利于企业效率的提高。流程改造必然引起部门之间、岗位之间职责与权利的调整，触及当事人的切身利益，为ERP项目组流程重组工作设置障碍，引起双方的冲突。

3）角色越位冲突：

ERP项目中存在甲、乙两个项目组和两个项目经理。乙方项目团队负责ERP系统建立、系统规划、系统建设、系统切换等具体实施任务，甲方项目经理履行计划、协调、指挥、控制等管理职能。甲方项目负责协调甲方有关部门和资源，为乙方项目组创造良好的工作环境。两个项目组履行各自职责，互相配合，有利于项目的推进，但往往他们会发生角色越位。

某公司ERP项目中，乙方制定了工作进度计划，甲方认为不合理，要求将时间加快。乙方认为该计划充分考虑了各种资源、限制条件，按照甲方意见修改，将无法完成，不但损害计划的严肃性，还为后续工作埋下了不少隐患。乙方提出，甲方强制要求修改进度计划，那么失败的风险必须由甲方承担，但遭到甲方拒绝，双方发生了很严重的冲突，导致项目暂时中断。其原因是甲方项目经理越位到乙方项目经理的位置，代替乙方项目经理做不承担责任的项目决策。

4）项目资金冲突：

甲方能否及时支付实施费，影响乙方成员的切身利益，及时支付费用有利于保持乙方团队的积极性。ERP实施费一般采取分阶段支付的方式。如某ERP实施合同关于费用支付的条款为：

（1）甲方应于本合同生效之日起5个工作日内将实施咨询费人民币400,000.00元支付给乙方。

（2）甲方应于第一期实施验收之日起5个工作日内将实施费人民币200,000.00元支付给乙方。

（3）甲方应于第二期实施验收之日起5个工作日内将实施费人民币400,000.00元支付给乙方。

（4）甲方应于第三期实施验收之日起5个工作日内将实施费人民币500,000.00元支付给乙方。

ERP实施过程比较复杂，参与人员众多，项目进度和质量如未达到验收要求，往往不容易区分双方的责任，即阶段性验收和最终验收能否通过，责任未必全在乙方。而根据本合同的条款，验收未获通过时，受惩罚的是乙方，乙方将不能获得实施费。乙方会提出，项目进度拖延、质量达不到预期标准，是甲方变更了项目范围、配合不力造成的，不是乙方的过错；甲方则坚持乙方计划不周、资源配置不科学、进度控制不力，应负全部责任。

费用冲突将打击项目成员的工作积极性，引起项目进度和质量下降。当乙方成员判断甲方费用支付遥遥无期时，甲方看到的将是乙方项目团队士气涣散、人员的悄然离职。

实施费冲突的另一种原因是项目范围变更或扩大，乙方实际投入的实施成本预计超过合同价格，乙方面临亏损窘境。根据固定价格合同规定，甲方没有义务为乙方增加费用。如果乙方非实力雄厚、信誉卓著的大企业，将无力承担超额的实施成本，费用冲突的结果是乙方撤退，把半拉子项目留给甲方。

5）个性冲突：

甲乙双方的员工由于个性差异而产生的冲突，个性冲突经常是“以自我为中心”造成的，这种冲突不可避免的带进项目中，影响工作中的合作。个性冲突强度可能不高，但造成的危害却很大，解决难度也大。个性冲突往往被沟通问题和技术争端所掩盖，如甲方对乙方提出的资源要求回应迟缓，乙方反对甲方提出的决策建议，甲方强调乙方技术方案或工作计划不合理等。这些工作上的表现，实质上是个性冲突引起的恶意的互相拆台。

二、甲乙方冲突的原因

1）甲乙方利益存在分歧：

甲、乙方在ERP项目中的目标不同。甲方目标是获得运行稳定、数据传输安全、流程顺畅的ERP系统，乙方目标是通过实施ERP系统而得到实施费用。ERP项目成功，双方利益都能得到保证。但项目失败时，甲、乙方承担的后果是不对称的，这是由于实施费分阶段支付，乙方已经获得了前几个阶段的实施费。也就是说，ERP项目成功的果实由甲乙方共享，但失败的风险要由甲方单独承担。对项目失败的恐惧，促使甲方加强对乙方工作的监控，当乙方感到甲方的监控屡屡越位，成为乙方工作的掣肘因素时，冲突在所难免。2）甲乙方缺乏互信：

甲、乙方掌握的ERP信息不对称，甲方缺乏ERP实施管理的足够专业能力和信息。从甲方角度看，ERP项目存在太多不确定性和风险，一旦控制不好，项目目标就会落空，甲方投入的巨额资金和人力将付之东流。由于利益不同、信息不对称、初次合作，双方很难建立一种信任关系，甲方担心乙方做出“败德”行为，而损害甲方利益。信任缺失，促使甲方做出加强实施过程监控的策略，对乙方的工作计划、人员调配、时间分配等加以约束，以控制风险源和风险事件，防止出现威胁项目目标的因素。乙方认为自己拥有丰富的ERP实施经验，而甲方是ERP项目的外行，甲方的监控是对乙方工作的瞎指挥，排斥甲方的监督，情绪对立严重时，就会发生冲突。

3）实施方在商务阶段不合理承诺。

甲、乙方的关系是通过销售过程及商务合同确定的，合同规定了双方权利和义务。ERP项目实施过程即是商务合同履行过程，当合同标的履行完毕时，意味着ERP项目成功结束。反之，失败的项目一定是合同没有正确履行的项目。

合同未能全部履行可能有两类原因：

一是客观原因，如环境变化、资源限制、企业重大变革等非乙方人为的原因，使得合同履行极为困难或无法履行。

另一类原因是商务人员在销售阶段埋下的隐患，乙方ERP销售人员为了获得甲方定单，隐瞒了ERP功能缺陷，向甲方做出了不切实际的承诺。乙方实施团队启动项目时，发现这些承诺在合同价格内无法实现，甲方必须追加费用，否则，乙方在该项目上将严重亏损；或者技术上存在不可逾越的障碍，不可能实现商务人员做出的承诺。当甲方以商务阶段的承诺来要求乙方实施团队时，冲突必然发生。

4）甲乙方对业务理解存在偏差： 乙方认为ERP的标准业务模式，综合了先进的管理理论与行业经验，体现了完美的管控思想，甲方采用的业务模式落后，需要借助ERP项目加以改造，以提升企业管理运作效率。甲方认为，一个企业的业务模式是在长期发展过程中逐渐形成的，符合企业的文化和人力资源特点，建立一个新的模式需要一定时间，休克疗法的业务模式改造将产生难以预料的后果，甚至使企业一蹶不振。这两种对立的业务模式观点，体现在业务流程解决方案的冲突。

三、冲突解决对策

并非所有冲突都对项目产生威胁，局部低烈度的冲突发生后，能够使潜在的问题浮现出来，引起人们的重视，促使人们去寻找新的方法，产生更好的想法，来解决潜在的问题，对项目产生积极的作用，这些冲突是良性冲突，不需要采取措施加以管理。但对于影响面大，后果严重的恶性冲突，必须及时采取对策，加以控制和化解。

甲、乙方分属于两个企业，他们之间没有共同的上级，不能借助上级的权威解决冲突；甲乙方利益对立，很多情况下是不能调和的零和博弈，比如乙方实施收入增加一元，意味着甲方账面减少一元。因此，甲乙方冲突性质与项目团队内部冲突完全不同，广泛应用的布雷克冲突模式，在处理甲乙方冲突时失效。PMP管理组织提出冲突解决模式：

（1）控制：指把冲突烈度和不利影响控制在一定范围，使之不进一步扩大。（2）迁就：指牺牲一方利益，满足对方愿望。（3）折中：指寻求双方一定程度上均满意的解决办法。（4）化解：指通过双方沟通消除冲突。

每个ERP项目的实施范围、实施深度、甲方文化、外部环境等不同，很难确定一种通用的方法解决所有的冲突。一般而言，比较有效的方法有以下几种：

1）确定双方职责，防止冲突发生。在项目工作任务书或其他管理文件中，明确甲乙方的职责和权力，避免分工不清而导致的角色越位和进度计划冲突。2）计划冲突，建立冲突解决程序。在项目启动时，双方预测可能出现的冲突，制订冲突计划表，建立一个冲突解决流程，当冲突发生时，按照冲突计划和解决流程来处理。

3）沟通。制订工作计划或其他决策前，与另一方进行必要的沟通，取得对方的理解与支持，防止决策做出后对方抵制。当冲突发生后，双方沟通了解彼此立场与要求，寻求令双方满意的解决方案，控制和化解冲突。

总之，在实施周期漫长的ERP项目中，甲乙方发生冲突在所难免，恶性冲突威胁甲乙方的合作，甚至导致两个团队关系破裂，为项目成功埋下隐患。出色的冲突管理，无疑是ERP项目成功的重要因素，需要引起双方项目经理和团队的重视。

第五篇：施工项目经理部的管理

施工项目经理部的管理

(3)项目组织内各承包队(或作业队)是纯作业队伍，它们接受项目经理的领导和各职能部门的专业指导，完成作业任务。

(4)项目组织与外界环境的工作关系比公司少得多，需在企业经理授权下才直接对外联系且由项目经理负总责。项目经理部的对外关系有:政府部门、设计单位、业主单位、供应单位、市政与公用单位，以及与施工现场有关的其他单位。有的是合同关系，如与业主和供应单位的关系;有的是项目管理的协作关系，如与设计单位、市政公用单位的关系;

有的是社会协作和制约关系，如施工项目与银行、税收单位、规划部门、消防部门、环保部门、交通部门、政府部门等的关系。因此，对合同关系应严格履约;对项目协作关系要主动协调或接受协调;对社会协作和制约关系，应遵守有关规定，依法办事，重信誉，讲社会公德。

(5)项目组织与监理单位的关系很重要。总的说要接受监督。监理单位监督的主要内容是否按合同办事。因此项目经理部必须严格履行合同。还要在业主向监理单位授权的范围内，在监理法规限定的条件下，与监理单位处理好例行性关系，如接受验收检查，按章签证，提供信息，接受建议，服从协调，尊重其确认权和否决权等。

(二)依据内部工作关系及组织层次运作

项目经理部的内部工作关系还与项目经理部的内部工作关系及组织层次有关。如果项目经理部承担“建设项目”施工，下面又分单项工程层和单位工程层，则理想的工作关系应是直线职能制或矩阵制，在业务关系上，虽然可以分为许多业务部门，但归纳起来只有三类:一类是生产系统，二类是技术系统，三类是经济系统

(3)项目经理部是一个具有弹性的一次性施工生产组织，随工程任务的变化而进行调整。不应搞成一级固定性组织。在工程项目施工开始前建立，在工程竣工交付使用后，项目管理任务完成，项目经理部应解体。项目经理部不应有固定的作业队伍，而是根据施工的需要，在企业内部市场或社会市场吸收人员，进行优化组合和动态管理。

(4)项目经理部的人员配置应面向施工项目现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工的需要。不应设置专管经营与咨询、研究与开展、政工与人事等与项目施工关系较少的非生产性部门。

(5)在项目管理机构建成以后，应建立有益于组织运转的工作制度。

(二)施工项目经理部的规模设计

目前国家对项目经理部的设置规模尚无具体规定。结合有关企业推行施工项目管理的实际，一般按项目的使用性质和规模分类。只有当施工项目的规模达到以下要求时才实行施工项目管理:l万平方米以上的公共建筑，工业建筑，住宅建设小区及其他工程项目投资在500万元以上的均实行项目管理。有些试点单位把项目经理部分为三个等级。

(1)一级施工项目经理部:建筑面积为15万m'以上的群体工程;面积在1O万m'以上(含10万m')的单体工程;投资在8000万元以上(含8000万元)的各类工程项目。

(2)二级施工项目经理部:建筑面积在15万m'以下，10万m'以上(含10万m')的群体工程;面积在10万m'以上，5万m'以上(含5万m')的单体工程;投资在8000万元以下3000万元以上(含3000万元)的各类施工项目。

(3)三级施工项目经理部:建设总面积在1O万m'以下，2万m'以上(含2万m')的群体工程;面积在5万m'以下，l万m'以上(含l万m')的单体工程;3000万元以下，500万元以上(含500万元)的各类施工项目。

建设总面积在2万m'以下的群体工程，面积在l万m'以下的单体工程，按照项目管理经理责任制有关规定，实行栋号承包。承包栋号的队伍，以栋号长为承包人，直接向公司(或工程部)经理负责。

(三)施工项目经理部的部门设置和人员配备

施工项目经理部的部门设置和人员配备的指导思想是把项目建成企业管理的重心。成本核算的中心、代表企业履行合同的主体。

(1)小型施工项目，在项目经理的领导下，可设立管理人员，包括工程师、经济员、技术员、料具员、总务员，即“一长、一师、四大员”，不设专业部门。大中型施工项目经理部，可设立专业部门，一般是以下五类部门:

1)经营核算部门，主要负责预算、合同、索赔、资金收支、成本核算、劳动配置及劳动分配等工作。

2)工程技术部门，主要负责生产调度、文明施工、技术管理;施工组织设计、计划统计等工作。

3)物资设备部门，主要负责材料的询价、采购、计划供应、管理、运输、工具管理、机械设备的租赁配套使用等工作。

4)监控管理部门，“主要负责工作质量、安全管理、消防保卫、环境保护等工作。

5)测试计量部门，主要负责计量、测量、试验等工作。

(2)人员规模可按下述岗位及比例配备:

由项目经理、总工程师、总经济师、总会计师、政工师和技术、预算、劳资、定额、计划、质量、保卫、测试、计量以及辅助生产人员15~45人组成。一级项目经理部30~45人，二级项目经理部20~30人，三级项目经理部15~20人，其中:专业职称设岗为:高级3%~8%，中级30%一40%，初级37%~42%，其他10%，实行一职多岗，全部岗位职责覆盖项目施工全过程的全面管理，不留死角，也避免职责重叠交叉。

(3)党工团组织在项目管理中的地位:为了使党、团、工会建设适应项目管理，并围绕项目做好服务，项目经理部组建时还要加强党团工会组织建设，项目经理部人员的党、团、工会关系原则上在原单位业务系统不动，但因工程项目施工周期长，应在项目经理部设党支部、工会、团小组。党支部书记一般由政工系统派出的专职政工人员兼任，全面负责项目经理部人员的日常思想政治工作、工会工作和团的工作，并实行党、团员、工会手册跟踪考核制度。

(4)项目管理委员会在项目中的地位:为了充分发挥全体职工的主人翁责任感，项目经理部可设立项目管理委员会，由7~11人组成，由参与任务承包的劳务作业队全体职工选举产生。但项目经理、各劳务输入单位领导或各作业承包队长应为法定委员。项目管理委员会的主要职责是听取项目经理的工作汇报，参与有关生产分配会议，及时反映职工的建议的要求，帮助项目经理解决施工中出现的问题，定期(每季度/次)评议项目经理的工作等

(四)施工项目的劳动组织

施工项目的劳动力来源于企业的劳务市场。企业劳务市场由企业劳务管理部门(或劳务公司)管理，对内以生活基地为依托组建施工劳务队，对外招用由行业主管部门协调或指定相对稳定的区县(或外地进京队伍组成的)劳务基地的通过培训的施工队伍。

1.劳务输入

坚持”计划管理，定向输入，市场调节，双向选择，统一调配，合理流动“的方针。具体做法是:项目经理部根据所承担的工程项目任务，编制劳动力需要量计划，交公司劳动管理部门，公司以内部施工队伍为主、外部施工队伍为辅进行平衡，然后由项目经理部根据公司平衡的结果，进行供需见面，双向选择，与施工劳务队签订劳务合同，明确需要的工种、人员数量、进出场时间和有关奖罚条款等，正式将劳动力组织引人施工项目，形成施工项目作业组。

2.劳动力组织

以施工劳务队的建制进入施工项目后，以项目经理部为主、施工劳务公司或队配合，双方协商共同组建栋号施工、作业承包队，栋号作业承包队的组建要注意打破工种界面，实行混合编班，提倡一专多能、一岗多职。形成既有固定专业工种，又有协作配套人员，能独立施工的栋号作业承包队。项目经理亦可对现场组建的栋号作业承包队分别实行项目经理栋号助理贡任制。栋号助理是项目经理在栋号(单位工程）上的委托代理人，直接对项目经理负责，实行以栋号(单位工程）开工到竣工交付使用的全过程管理。

主要负责解决所管辖栋号现场施工出现的问题，签证各类经济洽商，保证料具供应以及沟通协调作业承包与项目经理部各业务部(室)之间的关系。

3.外埠队伍管理

对于外埠施工劳务队伍组建的现场施工作业承包队，除配备栋号助理以外，还要实行”三员“管理岗位责任制:即由项目经理派出专职质量、安全、材料员，实行一线职工操作全过程的监控、检查、考核和严格管理。

1.施工项目管理制度的作用

管理制度是组织为保证其任务的完成和目标的实现，对例行性活动应遵循的方法、程扒 要求及标准所作的规定，是根据国家和地方法规和上级部门(单位，的规定，制订的拘部法规。施工项目管理制度是由施工企业或施工项目经理部制订的，对项目经理部及其作业组织全体职工有约束力。施工项目管理制度的作用主要有两点:一是贯彻国家和企业圬施工项目有关的法律、法规、方针、政策、标准、规程等，指导本施工项目的管理;二是规范施工项目组织及职工的行为，使之按规定的方法;程序、要求?标准进行施工和管理活动，从而保证施工项目组织按正常秩序运转，避免发生混乱，保证各项工作的质量和效率，防止出现事故和纰漏。

2.建立施工项目管理制度的原则

项目经理部组建以后，作为组织建设内容之一的管理制度应立即着手建立。建立管理制度必须遵循以下原则:

(1)制订施工项目规章制度必须贯彻国家法律政策，以及部门、企业的法规制度等文件精神，不得有抵触和矛盾，不得危害公众利益。

(2)制订施工项目管理制度必须实事求是，即符合本施工项目的需要。施工项目最需要的管理制度是有关工程技术计划、统计、经营核算、承包分配等各项业务管理所需要的，它们应是制订管理制度的主目标。施工项目管理制度与企业的管理制度不重复、不矛盾。

(3)管理制度要配套，不留有漏洞，形成完整的管理制度和业务交圈体系。

(4)各种管理制度之间不能产生矛盾，以免职工无所适从。

(5)管理制度的制定要有针对性，任何一项条款都必须具体明确，可以检查，文字表达要简洁、明确。

(6)管理制度颁布、修改、废除要有严格程序。项目经理是总决策者。凡不涉及到企业的管理制度，由项目经理签字决定，报公司备案;凡涉及公司的管理制度，应由公司经理批准才有效。

3.施工项目管理制度的种类

(1)按颁发者分类

1)由企业颁发的涉及进行施工项目管理的配套改革管理办法，如:施工项目经理责任制，经济合同管理实施办法，业务系统化管理办法，劳动工资管理实施办法等。

2)由施工项目经理部颁发的管理办法，如:施工现场管理实施办法，工程质量管理实施办法，现场安全管理办法，材料节约实施办法，技术管理规定，施工计划编制与实施办法等。

(2)按管理制度约束力的不同分类

1)责任制度。责任制度是以部门、单位、岗位为主体制订的，规定了每个人应该承担的责任，强调创造性地完成各项任务。不同的职位、岗位，因其重要程度不同而责任各不相同

2)规章制度。规章制度以各种活动、行为为主体，明确规定人们行为和活动不得逾越的规范和准则，任何人只要涉及或参与其事，都毫无例外地必须遵守。所以规章制度是组织的法规，它更强调约束精神，对谁都同样适用，决不因人的地位高低而异。执行的结果只有是与非，即遵守与违反两个简单明了的衡量标准(3)按管理制度的专业特点分类

1)施工专业类管理制度。这类制度是围绕施工项目的生产要素制订的，包括:施工管理制度，技术管理制度，质量管理制度，安全管理制度，材料管理制度，劳动管理制度，机械设备管理制度，财务管理制度等等。这是施工项目管理最主要的管理制度。

2)非施工专业类管理制度。非施工专业类制度也很多，如有关责任类制度，合同类制度，分配类制度，核算类制度等等。

4.施工项目经理部工作制度的建立

施工项目经理部的工作制度包括计划、责任、监督与奖惩、核算四项工作制度。计划制是为了使各方面都能协调一致地为施工项目总目标服务，它必须覆盖项目施工的全过程和所有方面，计划的制订必须有科学的依据，计划的执行和检查必须落实到人。责任制建立的基本要求是:一个独立的职责，必须由一个人全权负责，应做到人人有贡可负。监督与奖惩制目的是保证计划制和责任制贯彻落实，对项目任务完成进行控制和激励。它应具备的条件是有一套公平的绩效评价标准和评价方法，有健全的信息管理系统，有完整的监督和奖惩体系。核算制的目的是为落实上述四项制度提供基础，控制、考核各种制度执行的情况。核算必须落实到最小的可控制单位(即班组)上，要把按人员职责落实的核算与

按生产要素落实的核算、经济效益和经济消耗结合起来，建立完整的核算体系。

三、施工项目管理运作体系

(一)依据组织机构形式运作

施工项目工作体系的建立与组织机构的建立形式有关。不同的组织形式有不同的领导方式，有不同的项目经理部与公司的工作关系处理方式，处理业务部门之间的关系也各有特点。矩阵制组织结构下的工作关系特点是:

(1)项目经理在公司经理或工程部经理的直接领导下工作，'项目经理对公司经理(或工程部经理)负责。同时项目经理直接领导项目管理各职能部门，各承包队和作业队，故亦对项目组织全体人员负责。

(2)项目经理部各职能部门由公司(或工程部)各职能部门派遣人员组成非固定化组织，既受业务部门领导，又受项目经理领导。由于职能人员组织关系仍归公司(或工程部）各职能部门，故他们对职能部门的关系比对项目经理的关系紧密。项目经理必须有很强的领导能力，才能团结和调动职能人员，且应善于协调职能人员的工作。职能人员对项目经理负责，更对职能部门负责。(3)项目组织内各承包队(或作业队)是纯作业队伍，它们接受项目经理的领导和各职能部门的专业指导，完成作业任务。

(4)项目组织与外界环境的工作关系比公司少得多，需在企业经理授权下才直接对外联系且由项目经理负总责。项目经理部的对外关系有:政府部门、设计单位、业主单位、供应单位、市政与公用单位，以及与施工现场有关的其他单位。有的是合同关系，如与业主和供应单位的关系;有的是项目管理的协作关系，如与设计单位、市政公用单位的关系;

有的是社会协作和制约关系，如施工项目与银行、税收单位、规划部门、消防部门、环保部门、交通部门、政府部门等的关系。因此，对合同关系应严格履约;对项目协作关系要主动协调或接受协调;对社会协作和制约关系，应遵守有关规定，依法办事，重信誉，讲社会公德。

(5)项目组织与监理单位的关系很重要。总的说要接受监督。监理单位监督的主要内容是否按合同办事。因此项目经理部必须严格履行合同。还要在业主向监理单位授权的范围内，在监理法规限定的条件下，与监理单位处理好例行性关系，如接受验收检查，按章签证，提供信息，接受建议，服从协调，尊重其确认权和否决权等。

(二)依据内部工作关系及组织层次运作

项目经理部的内部工作关系还与项目经理部的内部工作关系及组织层次有关。如果项目经理部承担”建设项目"施工，下面又分单项工程层和单位工程层，则理想的工作关系应是直线职能制或矩阵制，在业务关系上，虽然可以分为许多业务部门，但归纳起来只有三类:一类是生产系统，二类是技术系统，三类是经济系统。