解决员工与组织之间工作冲突的沟通管理个案研究

第一篇：解决员工与组织之间工作冲突的沟通管理个案研究

解决员工与组织之间工作冲突的沟通管理个案研究

摘要：企业内部存在包括员工与组织、员工与员工之间等各型各色的工作冲突，有的甚至会影响到企业的发展，为保证企业处在和谐人力资源生态环境中，对工作冲突使用沟通策略是必不可少的管理手段之一。本文以沈阳李尔汽车座椅内饰系统有限公司发生的员工与组织工作冲突为研究个案，说明该企业如何运用沟通管理解决这一工作冲突个案的，以及解决企业此类冲突能给人力资源管理者有何种启示。

企业内部员工存在个体认知差异，对同一性质工作问题的处理有着不同的方式，可能会导致工作矛盾和冲突，有的情形会使企业与员工或员工与员工之间处于互不信任状态甚至优秀人才流失。那么，除使用企业规章制度规范员工工作行为外，如何有效利用沟通管理这一弹性策略，以关心和留住人才作为企业特有的人才思维管理方式，避免优秀人才资源的流失,亦应是企业进行人力资源管理时关注的焦点。

一、个案背景

沈阳李尔汽车座椅内饰系统有限公司，主要经营制造、加工、组装、销售车辆用座椅、内饰件、组合仪表板及相关零部件。付强是这家企业某项目组研发人员。付强于上世纪90年代末入这家企业工作，是一名优秀的科技人员，以他主导开发的几个产品，技术含量高并深受市场追捧，其工作能力和专业技术水平在李尔绝对是一流，企业高

层也对他刮目相看。付强工作上可谓春风得意。

付强作为主要研发人员在工作上的付出有目共睹，但在2006年9月一项课题技术攻关中，其他组内科技人员一般向其他成员公开阶段性技术研究成果，但是付强要不拒绝公开，要不将愿意公开的部分技术图纸等资料全部画上自己的名字。付强的这种行为引起了其他项目组成员的严重不满，甚至差一点与其他成员发生肢体冲突。所在部门的领导多次找付强谈话并对其行为进行了批评，但付强仍我行我素，最后部门领导只能通过降薪措施迫使其公开技术资料，其他成员也拒绝与其再合作。

如果部门不能恢复原工资福利待遇，付强打算辞职，觉得离开这个企业或许有更好的个人发展前景。付强多次找部门领导要求补全其工资福利待遇，部门领导非常反感，要求付强尽快离开这个部门另觅高就。付强与部门的冲突持续加深。

2007年4月3日，付强申请辞职，部门领导签字并要求他立即办理工作移交。但当付强找到企业主管领导签字时，主管领导出于爱惜人才把付强的辞职手续挡下了，让企业人力资源管理部门着手解决这个问题。

二 个案成因

2007年4月10日，人力资源部根据指示首先直接与付强进行交流，从个人思想、工作状态、福利待遇、晋升渠道等诸多方面进行全方位了解其态度；其次从付强所在项目组和部门的同事入手，了解大家对付强人品、素质以及能力的客观评价。结合上述内外因素，人力

资源部得出了付强与部门产生工作冲突的几点主要原因。

（一）工作个性特征使然。付强具有较强的“自我”个性特征，他认为组内个别人员研发工作拖拖拉拉，耽误了整个项目的进程，因此他就故意选择不公开阶段性技术研究成果；其次，由于付强负责这个项目研发的核心部分，他想成为这个项目的主导人员并能在申报成果鉴定中排名靠前，因此选择在技术图纸上画上自己的名字。

（二）心理期望与压力并存。付强一直认为自己的专业技术能力在研发工作中表现突出，而且多个产品的研发也是他在起到主导作用，但是这么多年的工作努力个人在专业技术晋升、薪酬待遇等方面却没有获得对等。特别与同期在该市某医院参加工作现已取得教授级专业技术资格的妻子相比，付强两次申报所在集团公司研究员的评审，但每次都在本企业初评中败北，他在家庭中压力非常大，其工作成就感严重受挫。由于存在家庭压力，付强在工作上产生了不满情绪，有意与其他同事产生工作摩擦，希望能引起高层注意。

（三）缺乏工作沟通。同事对付强的评价还是正向的：忠诚、正直和业务能力强，但也反映了一个事实：部门领导与项目组缺乏工作沟通，大多以命令的方式指挥项目组完成研发任务，很少听取项目组成员的意见。部门领导的这种工作做法，该项目组成员也反映心理对项目研发工作较抵触，甚至利用某些工作或问题故意和领导“杠上”。

三 个案解决策略

2007年5月4日，人力资源部向主管领导上报工作冲突成因书面材料，在了解该部门其他成员知悉基本情况后，主要与工作冲突的引起方付强进行双向沟通，希望达成此次工作冲突各方的“双赢”目的。

（一）循循渐进，情感疏导。首先，人力资源部管理人员与付强进行情感互动——谈各自家庭情况、工作得失，真情实感，倾诉衷肠，拉近了与付强的情感距离，消除了付强与工作人员交流的戒备心理。其次，与付强分析了所在城市就业状况和薪酬待遇，因困囿于四线城市，在这个地方很难有其它企业能与现工作的单位在薪酬待遇等方面更适合的，况且家中又有老人和孩子需要照顾，辞职带外地工作后他需要面临两地奔波的实际问题。其次，工作人员以同是一般员工的语气“拉家常”般间接指出付强在这次工作冲突中行为不妥之处、不恰当诉求，付强亦承认个人的工作行为确实给项目组甚至部门带来了负面影响。

（二）因势利导，信心强化。付强与组织产生工作冲突和工作情绪化很大一部分源于个人工作和家庭压力，同时与该部门其他员工交流时也发现，企业现行的一些规章制度已不合时宜了。2007年5月15日，根据企业主管领导的授意，人力资源部部长从企业发展愿景、员工期望值实现大小等回应了付强个人诉求，认为付强如果继续在本企业工作可能会在个人价值实现上获得较大成就，且企业近期拟出台旨在保障优秀科技人员脱颖而出的综合激励制度的打算。付强深受感动，认为人力资源部部长能亲自与他这样的一般员工一对一沟通，并将企业未来的一些发展计划告诉他，本身就是对他的鼓舞和工作肯定，并表示在以后的工作中会认真反思自己的工作行为，最后付强向人力

资源部部长保证会理性对待个人去留问题。

（三）合理妥协，一笑“泯仇”。做好与付强的管理沟通后，人力资源部部长立即向企业主管领导进行汇报，并就付强与部门工作冲突一事达成了共识：首先，一是调整付强的工作部门，换一个新环境化解双方矛盾；二是部门应补齐付强降薪后的工资福利待遇；三是督促各部门一把手以后注意领导方式，该放权的放权，给技术人员创造一个自由科研环境。2007年5月20日，人力资源部长、部门领导、付强三方坐到了一起，冲突双方各自陈述了以下主张：部门领导认为裂痕已经出现，如果付强留在这个部门其他员工的情绪可能会受到影响；付强认为应补齐降薪时至现在的原工资待遇差额。人力资源部长将企业最终的共识告知双方时，由于照顾了各自的主张，部门领导同意补齐工资待遇差额，付强也接受组织安排愿意到其他部门工作，不再执意辞职。

极具戏剧性的是，2007年5月30日，付强主动到原部门当面向原领导和项目组同事表达了歉意，而原部门领导也邀请付强在新部门工作时间之余能对原项目的研发给予技术支持。

四 个案启示

李尔公司此次工作冲突个案问题解决仅是该企业实施管理沟通的一个缩影，也是近几年该企业运用管理技巧处理员工与组织之间工作冲突较为成功的一例，达到了既释放矛盾又实现组织和员工双赢的管理目的，同时对其他人力资源管理者处理企业类似工作冲突有启示意义。

（一）沟通管理应以情感交流为基本纽带。人是具有丰富情感的高级动物，并以各种情感交流方式构成一定的社会关系，而作为社会关系重要组成部分的企业，均有各种情感需求的员工组成。因此在按照企业规章制度处理工作冲突的同时，亦应注重情感交流这一沟通方式来化解冲突和矛盾，因为情感交流可能会使冲突双方始终保持着信任关系而不轻易因企业规章制度的固化使员工与组织的关系很快破局。本案处理中，人力资源部门从情感入手探寻成因，在获得付强信任的前提下得知他的潜在诉求，为工作冲突最终解决固定了正方向。结局圆满和优秀科技人才没有流失，说明该企业人力资源部基于情感交流为基本纽带的沟通管理富有成效。

（二）合理妥协应是沟通管理的理念。面对企业不同员工的合法利益和正当需求，如何维护员工与组织之间、员工与员工之间的利益平衡，应将合理妥协这一理念纳入沟通管理以及其技巧运用中。合理妥协应符合企业规章制度规定和不背离企业坚守的基本管理原则。付强和部门工作冲突个案中，企业主管领导与人力资源部长达成的三点共识，既没使工作冲突升级又没违反企业规章制度和背离企业基本原则；付强接受协商结果，既维护了个人经济利益又在工作调配中获得一席之地，最终使工作冲突的双方利益主体不但保全了和谐门面而且又重新有了技术合作之意，证明该企业人力资源部运用的合理妥协这一沟通管理技巧做的不是工作加法而是乘法。

第二篇：管理沟通与冲突-导学

第八章 管理沟通与冲突

【学习目标】

通过本章学习，学生应达到以下要求：

一、识记

1.管理沟通概念及原则。

2.管理沟通的类型。

3.冲突的概念及分类。

二、理解

1.管理沟通的目标及作用。

2.管理沟通的过程及影响沟通的因素。

3.阐述冲突的基本过程。

三、运用：

1.管理沟通的技巧。

2.护理管理冲突的类型及各种类型冲突的处理要点。

【重点难点学习指导】

（一）学习重点

沟通的原则与技巧；要求学生结合教材第六章领导，第七章激励，第八章沟通与冲突及案例8-

1、8-

2、8-3等内容学习掌握。

要达到有效沟通的目的，必须遵循以下沟通原则：提供明确的信息，信息沟通所用的语言和传递方式能被接收者所理解；以维护组织完整性为前提；及时的传递和沟通；客观的看待非正式沟通作用；重视交谈与倾听技巧。在管理过程中，护理管理者具备一定的沟通技巧，可获得下属的支持，顺利地开展工作，达到预期的管理目标，而且对提高护理质量和护理服务品质也能起到促进作用。为求达到高效率的沟通效果，护理管理者必须不断的学习和提高沟通技巧。

（二）学习难点

1.如何实现有效沟通。

2.如何防范和处理冲突。

第三篇：班主任如何解决科任教师与学生之间的冲突

班主任如何除理任课教师与学生之间的冲突

作为班主任几时年的工作经历，常看到有学生与任课教师在上课当中产生冲突，师生之间出现对立情绪时，作为班主任应该如何解决、调解这一矛盾很重要，很棘手，作为班主任你要面对各方面的压力：学生、家长、任课教师、学校领导，班主任假设只站在教师的立场上，不仅不利于问题解决，可能会使师生矛盾不断激化；反过来，班主任如果替学生讲话，也会失去任课教师对自己工作的大力支持。教师会怎样看班主任，所以班主任处理起来也很难，可是，在困难也得解决。

一个教学班级有几位任课老师，每位老师的年龄、性格、教学手段、处理问题的方法肯定存在差异，一个班几十名学生更是性格各异，气质不同，所以任课老师与学生发生冲突在所难免，我认为这属于正常现象。当发生这样的事情时，作为一名班主任首先要向老师了解当时的情况，这是必要的，因为你当时不在现场的，不知道问题产生的根源，不知从何下手，了解情况也是对任老师必要的尊重。再次要向学生了解当时的情况，这也是必须的，因为你需要去劝导他，得知道学生心中的心结在何处。还要向周围同学了解当时的情况，听听学生的看法和分析，总结出谁对谁非，找到问题所在就好对症下药。

首先是要稳住双方的思想情绪，控制冲突不能升级，再分别做双方工作，像本案例中班主任做的那样。双方情绪激动分别劝

说，都能认识到各自的予盾冲突点，班主任好周旋，也是让双方都能冷静下来，时间也能慢慢淡化情绪。然后，深入了解情况，冲突的起因往往都是小事，但是冲突背后的原因却通常较复杂，师生双方可能都有一定问题。和学生交谈的时机应该是等他冷静之后；稳定学生情绪的方法很多，班主任通常可以用心平气和的语气先聊点别的，甚至是拉家常等等。让学生知道你是一位和蔼可亲的班主任，是能把问题除理好的可敬佩的教师。只要学生愿意开口和你说，问题就可能解决了。

班主任在学生面前首先要从保护教师的尊严考虑，但也要站在学生的立场上观察问题，了解学生的实际情况，找出问题焦点，不要给学生感觉到班主任和任课教师联合起来整自己，而是除理双方的问题；在任课教师面前，既要让同事知道自己的原则、立场，也要让教师理解学生的苦衷。对于无理取闹，恶意伤害教师的学生，必须严肃处理，杀一儆百，杜绝以后再次出现类似的情况，而对于因教师处理问题不当造成的冲突，也要委婉指出教师缺点，该和同学道歉的就应该放下面子，主动道歉。一般而言，老师主动向学生道歉，不但不会影响教师的威信和形象，反而会在学生心里留下很好的印象，有利于问题的解决；反过来，学生向老师道歉时，应事先和教师沟通，不要再说过头的话，针对不同个性的学生，批评的程度应适当把握，防止学生刚稳定的情绪再次出现激化。

任课老师更全面的了解学生，就必须让他们多接触，班里组

织的各种活动，如班会、联欢会等，各种比赛，班主任应主动邀请任课老师参加，任课老师的参与和付出，能增进师生的友谊，能设身处地的为对方着想，小的问题就能迎刃而解，因为师生没有根本的利益所在，所以没有大事，大的事都是小的事激化，这样不仅提高了任课老师对班级管理的参与意识，更能够增进任课老师与学生的感情，融洽师生关系。闭免了师生之间的冲突。

第四篇：团队沟通与冲突管理学习总结

团队沟通与冲突管理学习总结

有幸参加公司安排的团队沟通与冲突管理学习。在着几天的学习过程中，讲师通过各种案例，向我们讲解了什么是团队沟通和管理，如何打造高绩效团队等问题。通过本次学习，自己激活了思维，开阔了视野，体会到团队建设的重要性，领悟到管理者、领导者在团队中扮演的角色的定位和作用，增强了工作的使命感。经过学习，对照自己的实际工作，现简单谈谈个人的一些心得感受。

一、关于学习的认识

每个人都要不断的学习，实现自我增值，才能超越自我。通过本次学习，认识到：现在的企业竞争，归根结底是人才的竞争，也就是知识、信息、技术的竞争。因此，每个人都应该通过不断的学习来增加知识，提高自己的学习能力，观察能力，分析辨别能力，决策执行能力。只有这样，才能实现自我的超越，胜任本职工作，从而更好的为企业服务。否则，在社会不断进步的情况下，自己的固步自封就等于倒退，最终只会被企业和社会淘汰。

二、关于管理的认识

（一）管理者要善于激发员工的工作积极性，鼓励员工超越自我

管理者在团队里的角色相当重要，充当教练的角色，起着镜子的作用，让被教练者看清自我、发现自我、完善自我；起着指南针的作用，为被教练者指明努力的方向和方法，而不是要替代被教练者的工作；起着催化剂的作用，激活被教练者的思维，提升他的创意、表现和绩效；起着一扇窗的作用，拓宽被教练者的视野，让他们看的更宽、更高、更深、更远。管理者表现的好坏会直接影响到团队每一个员工，继而影响到整个团队的绩效表现。因此，作为团队的教练和领导者，必须做出表率作用，激发团队成员的斗志和工作热情，提升整个团队的绩效。

（二）管理者必须学会授权

管理者的作用是要思考问题，是要接受心得信息，是要指导下属员工工作，而不是要取代团队中的成员，不是要代替他们的工作。员工感觉清闲是一件很可怕的事情。而领导者凡事亲力亲为，不但身心疲惫，工作还会事倍功半，并且可能造成团队凝聚力的弱化。学会用人，适当授权下属参与管理，鼓励下属主动工作，能唤起他们的主人翁意识，从而令他们更理解管理、服从管理、优化管理。越接近问题的人，越有办法解决问题。解决的问题本身就是一个集思广益的过程。适当的授权使员工获得满足感，能提高员工的自信，激发员工的潜能，从而增强他们在工作中对存在问题的敏感度，并主动探寻解决办法。

（三）要采用人性化管理

管理者要有亲和力，对下属不能过于严厉。过于刚性的管理要求会挫伤员工的积极性，过于严格的管理会束缚了员工的手脚。把握人心，平等对待员工，对他们给予信任和支持非常重要。人性更多的时候需要的是关怀，鼓励会比批评好。适当的时候，还需要挑起责任，给下属减压。管理者还应该保持良好的心境，利用情绪感染下属。情绪是一种生产力，成就也与心态有关。管理者要善于利用愉快的情绪为感召，营造和谐、轻松的工作环境，让下属在工作中找到乐趣。

三、关于如何打造高效团队的认识

（一）要重视学习与沟通方式。高效团队的领导人应该学会让每一个团队成员与其他成员进行有效沟通，说出自己心中的真实想法，并提倡成员注意倾听伙伴们的意见，在经常的沟通中，减少他们之间的不信任和摩擦。

（二）适当授权。用人不疑，疑人不用。通过灵活的授权，显示了领导对团队成员的信任，也给团队成员学习与成长的空间。这种信任可以奠定团队信任的基础，也是团队精神在领导与团队之间的体现。应该鼓励每一位团队成员积极参与管理。企业是大家的，团队也是大家的，只有每一位成员都有“主人翁意识”才能把团队经营得更好。

（三）注重合作精神的建立。精诚合作要求团队里的每一位成员都必须明白自己的角色和责任并与其他成员“心往一处想，劲往一处使”，注重整体搭配、协调一致。如果成员之间彼此不信任、不支持，那么团队就无法士气高昂并有战斗力，也就更谈不上“高效”。

（四）实行人性化管理。员工的态度和团队的活力决定着企业的命运，因此只有让员工改变工作态度，整个团队才会有活力。其实，对任何人来说，每天都在做一项重复的工作，总有一天会对这份工作感到厌烦的。因此，作为团队的领导，要做的第一件事就是，让员工喜欢上这份工作，并对所从事的工作充满热情。组建团队就是为了高产出，但只有团队成员积极参与、共同解决问题，才能保持较高的生产效率。要在团队内部推动形成一种关怀、爱护的氛围，使每一名员工都有一种被关注、受信任的温暖感觉，努力培养员工对工作的热情、对新知识的学习、对同事的关怀的感情，激发员工最大程度的潜力。

通过这次学习《团队沟通与冲突管理》课程，我深刻体会到要想成为成功的、高绩效的团队不光是团队的事，而是团队里每一个人的事，如果我们每一个人都能积极参与团队的每一件事，每一个人都能不用过多的安排去主动做事情，如果我们毫无保留的把自己的经验共享，当别人工作完不成或者出现错误时我们能够主动帮助他解决，像自己的工作一样共同完成，而不是袖手旁观看笑话。实际上在我们的工作中不管那一个同事事情没完成，工作出了差错，我们每一个人都是有责任的，所以大家要主动多沟通，不仅仅是个人与个人之间、部门与部门之间、员工与领导之间都是必须的。只有大家心往一块想，劲往一处使的时候，我们才会为了目标共同奋斗、共同承诺，才能营造一个和谐团队。

第五篇：领导与员工之间的沟通技巧

领导与员工之间的沟通技巧

企业中因管理者与员工之间缺乏有效沟通，往往导致下级管理者和员工牢骚满腹，士气低落，互相之间产生误解和摩擦的现象。那么，企业管理者究竟应该如何有效地与下级及员工进行沟通呢？掌握好说、听、问三个技巧。

说。就是管理者要将企业的各项规章制度、员工的工作职责、企业的发展规划等告诉员工，让员工明白自身的工作在企业整体工作中的重要性，以及哪些是应该做的，哪些是不应该做的。要学会欣赏员工的工作，不管是满意还是不满意，都应该明白地告诉他，让员工感觉到上级领导对他的关注，对他的期望，但要注意不能过分的挑剔和罗嗦。另外，除了组织原则所规定的内容不便向员工揭示以外，其他任何会影响员工变动、收入或将来的事情，都应该让员工知道。这不仅是管理者的道德责任，也是管理者关心员工以及让员工知道他在管理者心目中的地位的有效方式之一。

听。即使管理者认为员工所讲的内容无关紧要或者是错误的，也应该耐心地倾听。虽然你对他所说的并不一定赞同，但也要善于及时捕捉出其中的合理成分，表露出点头或应声之类的动作，表示你的注意和兴趣。这是赢得员工尊敬以及提高员工工作热情、充分发挥员工最大工作潜能的有效的沟通技巧。

问。可以经常询问员工对工作有什么创意或建议，征询他对

企业现行的管理有什么看法，这是管理者鼓舞员工发挥他们的主动性、创造性的一条重要的沟通技巧。因为，不论是下级还是员工都希望上级器重自己，而不是把自己当作一般的人来对待。当上级向他征询意见和看法时，就等于肯定了他在企业中的价值，他就有被重视的感觉，在工作中就会干劲十足。在平时，管理者要放下架子，要多询问和关心员工的工作情况和他们的生活状况，这会使员工倍感亲切，从而减少或填平上下级之间的感情沟隙，从而鼓舞他们的士气和增加他们的向心力。