描述工作分析、人力资源规划与员工招募、选拔之间的关系5篇

第一篇：描述工作分析、人力资源规划与员工招募、选拔之间的关系

人力资源管理第六章作业

一、描述工作分析、人力资源规划与员工招募、选拔之间的关系。

1、工作分析是对工作的岗位进行分析。分析该岗位的工作性质、工作强度、以及该岗位需要具备哪些能力，有利于组织在招聘时做到“为事择人、任人唯贤、专业对口、事得其人”。

2、人力资源规划一般是根据企业的业绩目标来制定。分析的结果是知道公司需要招聘多少人，什么岗位需要招聘人员，什么时间招聘到岗。

3、招聘策略从属于组织人力资源规划流动政策，组织招聘策略的制定取决于人力资源规划的进程和所需要完成特定工作的需要。

4、招聘需要确定招聘工作的有效性，选拔需要确定选拔工作的效度，而这都是依据工作分析得出的。

二、扬大主楼物管站需对外招聘物业主管一名，要求30天后到岗，录用决策权归物管站站长。你是物管站站长助理，站长委托你负责此项工作，请制订一份招聘计划书。

扬州大学招聘计划书

招聘计划书简介：

扬州大学2013年因人员流动，扬大主楼物管站缺少招聘物业主管一名，扬州大学物管站现对外进行招聘，以预期和指导工作，并通过更多不同的渠道将扬州大学的招聘信息传达到更多的求职者当中去，为扬州大学带来更多的意向求职者。在众多的选择当中，挑选出更适合扬州大学发展前景的人才。

招聘原则：

扬州大学招聘员工应面向社会，公开招聘、全面考核、择优录用、相关专业优先为原则；从学识、品德、能力、经验、体格、符合岗位要求等方面进行全面审核，确保为企业吸引到合适的人才。

岗位要求1、28岁以上，大专及以上学历，三年以上相关工作经验。

2、身体健康，亲和力强。

3、热爱工作，有较强的事业心，具有领导才能,有较强组织协调能力能与其他各部门保持密切的合作关系。

4、具备较强的写作能力，口头表达能力、沟通和协调能力。

5、有较强服务意识和危机处理意识。

主要招聘途径：

1、社会上组织的一些免费招聘会

2、扬大网站刊登的招聘信息

3、员工转介绍

4、人才市场

5、扬大门卫刊登的招聘信息

招聘时间1、12月1号发出招聘信息，并接受各应聘者的入职申请表。

2、12月15号进行首轮面试。

3、12月20号进行二次面试。

4、12月25号做出招聘决策，并通知面试成功者。

5、12月26号进行入职培训，并在12月30号正式上岗。

面试人员

首轮面试人员：扬大物管站站长、扬大物管站站长助理等。

二次面试：扬大物管站站长。

招聘地点

扬州大学主楼物业管理处

录用决策

扬州大学物管站根据面试的综合结果，将会在最后一轮面试结束当天或5天内告知应聘者结果，并告知录用者办理手续信息。

入职培训

1、新人入职必须证件齐全有效。

2、新人入职当天，扬大物管站应告知基本日常管理规定。

3、办理好入职手续后，即安排相关培训行程，由扬大物管站站长助理进行培训。

4、转正时，扬大物管站站长应严格按培训计划进行审核把关。

扬州大学物管站

2013．11.30

第二篇：人力资源规划与其他职能关系

1． 人力资源规划需要在战略的指导下，符合企业长期目标

2． 工作分析和工作设计必须在人力资源规划下进行。在企业认识到企业自身需要什么样的人才后，才能更好设计出计划书

3． 在认识到自身所需人才后才能更好进行招聘与选拔，做到满足企业对人才的需求。

4． 结合规划，优化员工素质时才知道需要员工做什么方面的优化，优化哪部分人。改进员

工构成等都需要在规划下进行。

5． 同上，在对员工职业生涯管理时，需要确定企业需要什么样的人才，需要员工向哪个方

向发展。

6． 与绩效管理的关系。绩效管理对人力资源规划的影响主要表现在人力资源管理质量的预

测方面，借助于绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平做出准确地评价，不仅可以为人力资源供给质量的预测而且可以为人力资源管理需求质量的预测提供有效的信息。

7． 与薪酬管理的关系：企业在确定自己需要的人才时，可以按照不同的需要程度对员工进

行薪酬管理。对不同层次的员工，采用对其更加有激励作用的薪酬管理方式。如对高等员工可改变单纯利用金钱的薪酬模式，而改用例如社交、荣誉等方式；对低层次员工侧重金钱。

8． 劳动关系：需要在规划的指导下，保持良好关系，达到企业内部人员稳定。

9． 文化建设：建立好的文化可以稳住内部员工，同时可以吸引外部潜在员工，增强企业的内部凝聚力以及外部吸引力。对于企业规划可以减轻外部招聘难度以及和谐内部关系，达到满足企业需求。

第三篇：《人力资源规划与招募》考前辅导2010秋

人力资源规划与招募考前辅导

一、参考题目

1、绩效考核的目的、原则、时间、形式和结果 回答： 1.考核目的

（1）作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。

（2）作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。

（3）作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。

（4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。（5）考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。2.考核原则

（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。

（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可行的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。

（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。

（5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。

（6）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。3.考核时间

（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、）、不定期考核。

（2）基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。4.考核指标体系

企业考核指标体系对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。5.考核人与考核形式

（1）直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。

（2）间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评 价。

（3）同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。（4）自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。（5）下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。（6）外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。

（7）外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。

（8）现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。

各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。6.考核办法

（1）查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。

（2）定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、的定期考核，以此为基础积累考核资料。

（3）书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。

（4）考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。

（5）重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。

（6）比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。

目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。7.考核结果的反馈

（1）考绩应与本人见面，具体方法有： 通知和说服法

主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。通知和倾听法

主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。--解决问题法

主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。

（2）为避免引起被评人反感、抑制，应注意：--不要责怪和追究被评人的责任和过错；--不要带有威胁性，教训下级；

--不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；--对事不对人；

--保持双向沟通，不能上级单方面说了算；--创造轻松、融洽的谈话氛围。（3）典型考核后的面谈技巧：--对考核优秀的下级

继续鼓励下级上进心，为其参谋规划

不必对下级许愿诱惑--对考核差的下级

帮助具体分析差距，诊断出原因

帮助制定改进措施

切忌不问青红皂白、兴师问罪--对连续绩差、未显进步的下级

开诚布公，让其意识到自己的不足

揭示其是否职位不适，需换岗位--对老资格的下级

特别地尊重，不使其自尊心受伤害

充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑

耐心并关心下级，并为他出些主意--对雄心勃勃的下级

不要泼凉水、打击其上进积极性

耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距

激励其努力，说明水到渠成的道理

2、人力资源管理的概念： 回答：

宏观：是对一个国家或地区的人力资源实施的管理。

微观：是特定组织的人力资源管理。（本书讲的是微观）

人力资源管理是对人力资源获取、整合、保持、开发、控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。

3、人力资源管理的功能 回答：

1、获取 这一过程包括工作分析、招聘录用等环节。

2、整合

3、保持 这一过程主要体现在薪酬和考核制度里。

4、开发 这一过程主要包括日常工作指导、技能知识培训等一系列活动。

5、控制与调整 这一过程主要体现在绩效管理里。

4、工作分析定义 回答：

工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。

5、工作分析方法 回答：

1、观察法这是工作分析中最简单的一种方法。

观察法主要适用于工作过程和工作结果容易观察的工作，应用观察法需要注意一个现象，即“霍桑效应”。

在运用观察法时需要注意以下几个原则：

①稳定原则；②信任原则；③隐蔽原则；④详尽原则；⑤代表原则；⑥沟通原则。

2、访谈法是工作分析中经常要用到的一种方法，运用时需要把握几个原则：

①尊重原则；②互动原则；③倾听原则。

3、问卷法 优点在于可以面面俱到

4、写实法常见的写实分析方法：工作日志法（员工每天必须抽出一部分时间用天写工作日志）和主管人员分析法。

5、参与法

所以，从获得工作分析资料的质量方面而言，这种方法比前几种方法效果好。但是这种方法往往受到很多主观和客观条件的制约，难以实施。

6、工作轮换 回答：

工作轮换，也称为交叉培训法，就是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法。

工作轮换的优点：在于通过丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工的自身竞争力。

工作轮换也存在一些不足之处：

首先，工作轮换会使培训费用上升。

其次，当员工在原先的岗位上工作效率已经很高时，如果这时将其轮换到另一个工作岗位，势必会影响到组织的现有生产力。

再次，当员工的工作环境改变以后，他就需要重新适应，调整和适应自己与周围人的关系，这需要管理人员付出很多精力来处理这些来自人际关系方面的问题。

7、人力资源规划的定义 回答：

1、从广义上，人力资源规划是“根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动”。

2、从狭义上，人力资源规划是根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需要。

8、人力资源规的划分 回答：

1、长期规划，是5-10年或更长的战略性计划，比较抽象。

2、中期规划，介于长期和短期之间，对组织人力资规划具有方向性和指导作用。

3、短期规划，是1-3年的执行计划，一般而言任务清晰、目标明确，是中长期规划的贯彻和落实。

9、人力资源需求预测的定义 回答：

人力资源需求预测是人力资源主管根据组织的战略目标、发展规划和工作任务，在综合考虑了各种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动。

10、人力资源需求的预测方法 回答：

1、德尔菲（Delphi）法，又叫做专家评估法 由美国兰德公司于20世纪50年代发明，是一种定性预测技术，此方法一般采用问卷调查方式

2、经验判断法，是一种主观预测的方法，即管理人员凭借自己的经验。此方法完全依靠管理人员的个人经验，所以预测结果的准确性不能得到保证。

3、趋势分析法（trend analysis）

4、比率分析法（ratio analysis）

5、散点分析法（scatter plot）

6、回归预测法（regression analysis）定量预测技术

7、计算机预测法 计算机预测法是组织人力资源需求预测技术中最复杂也是最精确的一种方法，但目前还没有一种被大家公认的通用软件系统被广泛应用于人力资源需求预测中。

11、人力资源的供求调节 回答：

在完成对组织人员需 求和供给的预测之后，一般会出现三种人力资源供求关系：

1、供求平衡 是人力资源主要追求和达到的目标

2、供不应求 产生人员短缺情况可：（1）内部调整（提高劳动生产率是较为可行的一种方法）（2）内部招聘

（3）外部招聘

3、供大于求 采取的政策和措施有：①重新安置②裁员③降低人工成本（暂时解雇、减少工作时间、工作分担和降低工资）

我国组织一般采用的措施为：合并和关闭某些臃肿的部门或者机构；对于那些接近退休年龄的员工，制定优惠措施，鼓励符合规定条件的员工提前退休或者内退；加强员工培训工作，提高员工整体素质；开办第三产业，为富余人员创造就业机会。

暂时解雇，减少工作时间，工作分担，降低工资等这些都是西方市场组织通常采用的办法。

12、人员招募的概念 回答：

人员招募是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业（或组织）的人力资源需求的过程。人员招募是企业人力资源管理活动的一个重要组成部分。

13、人员甄选的概念 回答：

人员甄选是指用人单位在招募工作完成之后，根据用人条件和用人标准，远用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程。

14、人员录用的过程 回答：

1）背景调查 2）体检 3）做出录用决策 4）通知应聘者 5）签订试用合同或聘用合同。

15、薪酬的组成部分包括 回答：

1、基本工资是指报酬中相对不变的那部分。

2、绩效工资是报酬中的变动部分，它是随员工工作绩效的变化而变化，是基本工资之外的增加部分，反映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差异。

3、激励工资是与员工将来业绩挂钩的部分，它在实际业绩达到间就已经确定，通过支付工资达到影响员工将来行为的作用。对于超额完成工作部分设立的悬赏。

4、福利是一种固定的劳动在本，又叫做间接薪酬。包括国家法定福利和组织自愿福利两部分。

16、薪资调查的目的 回答：

1、对类似组织中类似的职位报酬情况进行调整，然后根据市场价格直接确定工资。

2、将数据用于基准职位，并根据每个职位在组织中的相对价值确定工资水平。

3、为确定福利方案收集有关养老金、保险、休假等相关信息。

17、培训的概念 回答：

培训是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程，是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划有步骤的培养和训练。企业将培训用于实现两个新的目的。

首先，向员工传授更为广泛的技能，包括解决问题的技能、沟通的技能以及团队建设的技能等。

其次，更多的企业利用培训来增强组织的吸引力，强化员工的献身精神。

18、薪酬管理 回答：

指组织者对员工的薪酬形式、薪酬结构、新酬水平、新酬等级、新酬标准等内容进行制度或调整，主要包括新酬的目标设定、政策选择、计划制定和结构调整四个方面。

19、同工同酬原则 回答：

要求对从事相同工作员工支付同样的报酬，这是处理不同岗位之间的工资关系的基本原则。不能因年龄、性别、种族等的不同。20、人力资源管理系统 回答：

是以计算系统数据平台为核心，将人工方式下的零乱数据组织成统一的数据平台。

21、解释霍桑试验及其结论 回答：

1924年4月，美国科学家梅奥应邀到芝加哥电器公司进行研究。寻找影响工作效率的主要因素，在霍桑工厂工人中，作了较为典型的照明实验与福利实验，简称霍桑实验。霍桑试验结果表明：

⑴在影响员工工作效率、效果的众多因素中，人的因素最重要； ⑵时间、照明等工作条件和福利改善等因素，对生产效率与效果的影响只是暂时的、轻微的，而人的精神作用是永久与强大的。

22、工作分析的基本方法是什么 回答：

工作分析的基本方法有：观察分析法、工作者自我记录分析法、主管人员分析法、访谈分析法、记实分析法、问卷调查分析等。任务分析指工作分析者借助一定的手段与方法，对整个岗位的各种工作任务进行分析分解，寻找出构成整个岗位工作的种要素及其关系。基本方法有：决策法、流程图、语句描述、时间序列形式和任务清单。

23、人力资源管理系统设计的技术要求是什么 回答：

（1）跨平台运动关支持多种数据库（2）系统高度集成，结构要求模块化（3）高可靠性和安全性（4）面向个性设计

（5）智能化的动态信息处理功能（识别、优化、分析）（6）具备可扩展的业务框架

二、论文要求与格式

1、论文篇幅：

3000—4500字，论文必须包含200字左右的中、英文摘要及3-4个关键词。

2、论文格式的论文题目：

（1）文稿采用A4幅面word文档；中文标题为三号宋体，正文为小四号仿宋体；英文字体为Times New Roman，标题字号为三号，字母全部大写；如有副标题，另起一行，首字母大写，正文为小四号字体；文稿应加注页码。

（2）题目居中，署名及单位标在题目下，例如：

数字城市化进程

张三

兰州大学网络教育学院 2007级***专业

需作叙述时，可在当页下方划一条横线，在横线下加说明。标题要求准确、简练、醒目、新颖。

3、论文格式的内容提要：

写在题目下，正文前，是文章主要内容的摘录，要求短、精、完整。字数少可几十字，多不超过三百字为宜。

4、论文格式的关键词或主题词

关键词是从论文的题名、提要和正文中选取出来的，是对表述论文的中心内容有实质意义的词汇。关键词是用作计算机系统标引论文内容特征的词语，便于信息系统汇集，以供读者检索。每篇论文一般选取3-8个词汇作为关键词，另起一行，排在“提要”的左下方。

主题词是经过规范化的词，在确定主题词时，要对论文进行主题分析，依照标引和组配规则转换成主题词表中的规范词语。

5、论文格式的论文正文：

（1）引言：引言又称前言、序言和导言，用在论文的开头。引言一般要概括地写出作者意图，说明选题的目的和意义, 并指出论文写作的范围。引言要短小精悍、紧扣主题。

〈2）论文正文：正文是论文的主体，正文应包括论点、论据、论证过程和结论。主体部分包括以下内容：

a.提出问题-论点；

b.分析问题-论据和论证；

c.解决问题-论证方法与步骤；

d.结论。

（3）论文层次：统一采用 1 ******* 1.1*******(占一行或接排。当接排时，标题后要加标点)1.1.1******* 1.1.1.1*******

6、论文格式的参考文献

一篇论文的参考文献是将论文在研究和写作中可参考或引证的主要文献资料，列于论文的末尾。参考文献应另起一页，标注方式： 中文：标题--作者--出版物信息（版地、版者、版期）

英文：作者--标题--出版物信息

所列参考文献的要求是：

（1）所列参考文献应是正式出版物，以便读者考证。

（2）所列举的参考文献要标明序号、著作或文章的标题、作者、出版物信息。

7、文稿和图稿其它要求：

a.正确阐述技术内容。名词术语应符合国家有关标准、规范。如所采用的名词术语尚未编定时，可采用各业务部门和科研单位常用的名词术语，不要任意用简称、方言。b.准确使用标点符号，注意：

（1）标题、图题、表名后及公式后不用标点；（2）阿拉伯数字的起止（范围）号用“~”，如： “20~30”，“8%~10%”，“0~10oC”

c.对正文中的某些问题需加以说明时，可用脚注，即在所要加注处的右上角标注“①、②„„”，同时在本页末留出位置，划一横线与正文隔开，在横线下注明“①、②„„”。

d.外文字母写成印刷体，同时注意将正斜体、大小写分清楚。e数字的书写（统计数、各种计量及图表编号等各种顺序号）均用阿拉伯数字，世纪、年代、月、日和时刻均用阿拉伯数字，并一概用全称。

f.表格、公式、样图均要编号，每篇论文加注流水号，例如： 图

1、图2，表

1、表2，公式⑴、公式⑵。

g.照片要求清晰、层次分明，非彩印书尽量用黑白照片。墨线图要大小适当，图线要规整。照片、图稿等电子文件需备份一份随稿件一并提交。

第四篇：如何处理企业与员工之间的关系

如何处理企业与员工之间的关系

“谋事在人，成事在天”，企业兴衰，关键在人。人，是引领企业成功的关键，是企业兴衰的核心因素。新经济时代的人力资源管理的一项重要课题就是如何正确处理好企业与员工之间的关系。

每一个企业，每一个老板都梦寐以求能够拥有一支忠诚服务企业、团结勤奋、敬业服从、高素质高水平、能与企业荣辱与共、同舟共济的员工队伍。因为企业的生存和发展是离不开员工的。员工才是企业的第一资源。任何员工都是企业内平等而且重要的一员。老板要把员工看作是企业最重要的资产，坚持以人为本的信念，确立依靠全体员工办好企业的主旨，正确处理好老板与员工之间的关系；理解、尊重、依靠员工，对于充分发挥员工的聪明才智创造更大价值、更多财富；对于加强企业人力资源建设，加强企业凝聚力，做大、做强企业，提高企业核心竞争力，推进企业走健康、高速、可持续发展之路都具有非常重要的现实意义。

民营企业老板与员工之间应该建立一种什么样的关系呢？

对于老板而言，公司的生存和发展需要员工的敬业和服从；对于员工来说，需要的是丰厚的物质报酬和精神上的成就感。企业在发展之初可能几个人就可以搞定很多重要事情，但随着企业规模的扩大和人员人数的增多，需要更多的人参与到企业管理中来，全员参与的思想贯穿于企业的整个过程，这种全员参与思想需要每个员工从思想上达成共识和认知。员工需要被企业老板承认，老板要相信员工的能力和水平。

在今天有很多企业，名为扩大企业规模，进行人才储备而广招人马，可是人才是来了，却被老板放在一边“十年难得一见”或没有足够的能力对他们进行系统的培训和锻炼，从而没有对人才有足够的重视和了解。使这些人在自己思维中摸索中前进，前进中摸索，哪里是对，哪里是错，从而本来就陌生的环境和领域变得更加模糊和生疏，以致到最后连自己的专长都丢在了脑后，郁郁不得志。这些只能说企业老板没有足够的重视这些人才，没有和这些人才建立良好的员工关系，没有使这些资源有效的融入到企业中去，从而害人害己。从表面上看员工是给老板打工的、是为老板服务的，彼此之间是雇主与雇员的雇佣关系，存在着对立性。在一些老板和员工的眼中，企业是铁打的营盘、流水的员工，员工对企业来说只是过客，老板才是企业真正的主人。但是，在更高的层面，两者又是和谐统一的、相互依存的鱼水关系。老板需要有才能的人帮助自己发展自己，员工需要老板提供足够的重视和丰厚的物质保障。公司和老板需要忠诚、有能力的员工，才能生存和发展，业务才能进行；而员工必须依赖公司的业务平台才能发挥自己的聪明才智，实现自己的价值和理想。企业的成功意味着老板的成功，也意味着员工的成功。只有老板成功了，员工才能成功，老板和员工之间是“一荣俱荣、一损俱损”。因此，老板和员工之间的关系应该是建立在这种雇佣关系之上而超越雇佣的一种相互依存、相互信任、相互忠诚的合作伙伴关系。

员工在企业发展的同时也是发展了自己的能力，学识得到了提升，能力得到了锻炼，这种“息息相关”的裙带关系是企业与员工间的真正关系，企业应建立与员工亲密的合作关系，才能吸纳更多的员工投入到企业中，而不是招了人不管不问，放置高阁，最终人会选择放弃企业，企业也会放弃员工，双方不欢而散。

在企业发展过程中，需要大批有识之士加入队伍中促进企业发展，但企业究竟如何对辛苦招来的员工进行培训和再教育以适应企业的发展规划，我想应该是企业人力资源部首先要考虑的问题，在没有考虑清楚这个问题之前，企业应慎选人才，特别是刚毕业的大学生。

怎样建立企业与员工的合作关系

究竟怎样才能真正的建立员工和企业的真诚合作关系呢！怎样才能帮助员工找到归属感和成就感，使他们能够安心于企业未来的发展而努力，写下他们的成长经历与智慧的结晶。

首先我们谈谈企业“企”字，对所有老板这字实在态亲切不过了。我们来看看“企”是不是中国文字里上下结构，是由“人”和“止”组成，上部分“人”而下部分“止”，如果把“人”加上去“止”就变为“企”，企业就变得更有活力、奋发图强艰苦奋斗精神。所以说企业没有了“人”那么企业就停止一切运行，企业就面临着倒闭关门局面。那么企业想发展与生存必然要依靠人。怎样来保持企业与员工合作关系

一、作为企业老总，要和员工建立合作伙伴友好关系，首先自己应该具有正确的世界观与价值观，具有高尚的道德精神和个人魅力，具有强烈的事业心、先进的思想理念和创新意识，具有善思知进、虚心学习、礼贤下士的谦虚态度。“女为知己者容，士为知已者死”，这样才能吸引和感染员工、凝聚有理想之士为企业尽情挥洒自己的激情、智慧、真诚与执着和无私奉献精神。

二、人才是企业发展源泉，无能在多么优秀的企业，人才不仅是指那些超越普通员工的能人与强者，而是包括企业内所有员工，古人说过“三百六十行，行行出状元”先进理念，无论是企业营销人员，还是企划人员、财务或高级管理人员等都是一个企业最重要的组成部分。因此作为企业老总，要建立“不拘一格”的用人机制，创造良好的用人环境，坚持“见贤思齐、胜者为师”的人才战略思想，知人善任。同时，建立合理的企业分配激励机制、做到公平竞争、人人平等的管理机制、同时开设创业的动力管理制度、开展有品位有特色的企业文化，通过事业、待遇、感情等各种途径留住人才为企业所用。

三、善待企业每位员工，尊重人性，提升员工的心灵。最重要的是要了解和信任员工，切忌猜疑“疑人不用、用人不疑”的良好习惯。帮助员工发展自我，给每位员工提供平等竞争的机会，给他们充分发挥和成长的平台，努力帮助员工设计好自己职业生涯的规划，帮助员工解决思想上的负担和家庭的困扰，尽可能的了解和解决员工的物质和精神要求，使员工安心和全心的投入到工作中，相比企业的发展目标，这些成本都是微不足道的。

四、作为企业老总，要采取谦虚谨慎的态度，竭力强调和贯彻沟通。良好的沟通能够让员工感受到老总对自己的尊重和信任，因而产生极大的责任感和归属感，促使员工以强烈的事业心报效企业。人才不是门面放置在门口给人家看的，要善于和员工沟通，及时了解员工的思想和专长，做到知人善用，充分发挥个人的专长技能。

五、老总要有敢于否定自我的勇气，擅倾听取长、厚人薄已，善于重视听取员工的意见和合理化建议，让员工参与企业的管理，真正下放权力给员工，充分发挥员工的潜力，群策群力。老总要学会利用员工的才华与智慧为公司创造财富，让员工拥有充分施展才华的机会和空间。

六、企业老总要有“身先士卒”的勇气。一个成功的老总，关键时刻要身先士卒，用对工作的满腔热忱感染和激励员工。没有热情的老总也就培养不出敬业的员工，更谈不上和员工建立合作伙伴关系。

优秀的企业老总是用“待人如待己”的黄金法则去对待员工的，要怀着“己所不欲、勿施于人”的思想去人性化管理企业，要知道员工才是企业真正宝贵的财富，没有了好的员工，在好的企业也会垮台。在要求员工忠诚服务公司的同时，自己有没有反省过，如何去做一个最佳的企业老总呢？有没有真正的去关心过员工，去满足员工的心理需求。人与人之间的任何交往都是双向互动的，当老总从员工身上得到越多的时候，相应地，员工也会得到更多的机会和待遇。因此，正确处理好企业与员工之间的友好关系，才能真正建立起一种超越了雇佣、相互依存、相互信任、相互忠诚的合作伙伴友好关系，“上下同欲，士可为之死、也可为之生”。它将带给企业的是为发展战略目标，带给员工的是成功和喜悦。它将有助于双方更好地走向未来、赢得明天。它将凝聚出一股冲天士气支撑企业永久发展道路。

员工关系管理

现代员工关系管理的主要目的

1． 员工的参与和投入是企业制胜的保证

员工的参与和投入是企业制胜的保证，而现代员工关系管理的主要目的就是使企业在竞争中赢取胜利。

良好的员工关系管理能够极大增强企业的竞争优势。当新员工进入企业的时候，首先要对其进行能力素质评估，然后将其放在合适的岗位上，用一个高效的管理者对其实施管理，如果这种管理进行得很成功，就会直接促成员工对工作的投入和敬业，就能引发员工的工作热情；凭着这种热情，员工会用良好的工作态度为公司争取更多的忠诚客户，忠诚顾客的不断增长会直接带来企业利润真正的增长，对上市公司而言，最终会实现市值的增加。

员工管理的有效执行能够保证一系列良好的连锁反应，啊主要的是能够培养出真正敬业的员工，在以人为本的现代社会，员工的工作态度无疑是企业在激烈的市竞争中脱颖而出的一个制胜关键。

所谓企业金字塔包含“政策策略”、“系统流程”和“人才团队”三部分内容，意指企业是由这三大内容搭建而成的。

位于塔尖的“政策策略”是搭建一家企业的基础，它是指清晰明确的企业发展战略，它可以为企业指明发展的方向；而位于塔中的“系统流程”包含了企业是否具有健全的企业组织管理体系、是否具有特别适合企业和国情的管理机制以及是否具有健全、优秀、有效的企业文化；就重要性而言，位于搭底的“人才团队”是最重要的，它指的是企业有没有系统的人才吸引和稳定的计划、吸引到人才后有没有针对部门和个体的发展计划、有没有独特的有效的激励措施可以把核心员工留下来。

员工关系管理中包含的要素

现代的、积极的员工关系管理主要包含：劳动关系管理、法律问题及投诉、员工的活动和协调、心理咨询服务、员工的冲突管理、员工的内部沟通管理、工作丰富化、晋升、员工的信息管理、员工的奖惩管理、员工的纪律管理、辞退、裁员及临时解聘、合并及收购、工作扩大化、岗位轮换。其中“劳动关系管理”就是指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容；而“心理咨询服务”是现在企业中最时髦、最流行的一种福利，这项福利的产生来源于日益强烈的竞争压力；“员工的信息管理”对那些相对比较大，如几千人的公司非常重要；另外“辞退、裁员及临时解聘、合并及由购”则是稍微消极一点的员工关系管理，是用来处理员工的。现代员工关系管理包含的内容非常丰富，需要逐一渐进地认识和学习。

员工关系管理职能在人力资源部和公司的定位 1． 员工关系职能的结构体系 总公司级——人力资源部内置专人 区域级——人力资源部内置专人 公公司级——HR 部门级——经理 2． HR的主要职能

人力资源主要具有四大职能，需要做好四件事：做公司的战略伙伴、做公司的确良变革先锋、进行专业的基础管理和做员工的主心骨。

综合观之，四个模块中最难做好的就是“做员工的主心骨”，因为作为人力资源部的员工，面对其它部门的员工时要永远说真话，不能欺骗他们；同时还要维护公司的利益，用自己的感情、用自身的亲和力去打动员，这些工作对负责人力资源的人来说要求可谓很高，工作可谓很有难度。3． 员工关系管理人员的部门主要工作描述

员工关系管理人员主要需要做好以下一些工作，这是员工关系管理人员的基本工作内容： 员工关系管理

员工组织的活动和协调

建立和推广企业文化和民主管理 加强和保证内外部沟通渠道的畅通无阻 及时接待、处理员工申诉

为员工提供有关福利、法律和心理方面的咨询服务 及时处理各种意外事件 员工激励、奖励和惩罚 员工离职面谈及手续办理 员工关系培训和热点问题调研

各项公司内部及活动后的调查、员工满意度活动的组织 员工关系诊断和企业管理审计 4． HR的素质模型

HR的高素质是员工关系管理的润滑剂，所以，HR一定要不断提升自身能力，力争使自己既成为一个合格的业务伙伴，又成为一名职能专家，还要具备为企业增值的能力。要想做到以上几点，就要既精通业务，又精通HR战略，同时精通变革和流程。

对于HR自身来说，要具有诚信、远见、开放、公正、精确、热忱、乐观等优秀的个人品质。要想成为一名优秀的HR，一定要努力实践，不断学习，按照素质模型持续优化自我能力。5． 员工关系管理经理或负责人的关键技能及训练方法

员工关系管理经理的主要技能：熟知公司文化及价值观、沟通、熟知人性特点、矛盾管理及自我管理能力、了解组织行为学理论及实践（激励理论、组织发展手段、辅导及咨询等）训练方法：培训、自学、参加HR协会、参与相关项目 6． 员工关系管理中部门经理与人力资源部的分工 部门经理的工作：

营造相互尊重、相互信任的氛围、维持健康的劳动关系 坚持贯彻劳动合同的各项条款

确保公司的员工申诉程序按劳动合同有关法规执行 跟人力资源部门一起参与劳资谈判

保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满 人力资源部门的工作： 分析导致员工不满的深层原因

对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及在法规方面易犯的错误 在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协协 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通

员工关系成败的关键是由三方构成的一个金三角，这个金三角的三方分别是总经理、人力资源部和部门经理。只有保证这个金三角的稳定，员工关系才有基本的保障。在这个金三角中，公司最高层即总经理位于最重要的位置。

明确区分部门经理和人力资源部的工作是维持这个金三角平衡的基础，一定要做到各尽其责，有效沟通，同时统一于企业的前途这个大目标中。工关系管理的相关职能

（一）——基本管理 劳动关系管理 一．劳动关系

劳动关系是指劳动者与所在单位之间在劳动过程中发生的关系。所谓关系是指企业所有者、经营者、普通职工及其工会组织之间在企业的生产经营活动中形成的各种责、权、利关系，主要包括：所有者与全体职工（包括经营管理人员）的关系；经营管理者与普通职工的关系；经营管理者与工会组织的关系；工会与职工的关系。

劳动关系主要包含主体、客体和内容三个要素；

1． 主体。主体是指劳动法律关系的参与者，包括劳动者、劳动者的组织（工会、职代会）和用人单位 2． 客体。客体是指主体的劳动权利和劳动义务共同指向的事物，如劳动时间、劳动报酬、安全卫生、劳动纪律、福利保险、教育培训、劳动环境等； 3． 内容。内容是指主体双方依法享有的权利和承担的义务； 二．我国劳动关系现状

劳动关系基本趋向：当今劳动关系的基本趋向是心理契约与法律契约共存 劳动争议的特点：

1． 劳动争议案件数高速增长

2． 国有企业的劳动争议少，合资企业、家族企业、民营企业的劳动争议非常多，且呈几何级的速度递增

3． 劳动者的申诉率高、胜诉率高

4． 沿海和南方经济发达地区劳动争议案件明显多于经济相对落后地区。

5． 在劳动争议案件处理中，依法裁决的比重逐渐加大了，相应的按关系裁决慢慢萎缩。劳动争议的产生主要有宏观和微观两方面的原因，微观原因包括企业和个人两个层次； 宏观原因：

劳动关系主体双方的具体经济利益差异性更加明显 劳动立法及劳动法规的制定滞后且不配套 人们的法制观念淡薄 我国劳动力供过于求

过去劳动关系中长期遗留问题的显性化 微观原因：

企业层次：企业内部劳动规章制度不合理，不健全或不依合理程序制定 企业法制观念淡薄、人力资源管理人员缺少在劳动争议管理的专业训练 企业改制和一些企业经营困难导致劳动争议的产生 一些企业知法犯法造成劳动争议

个人层次：贪图私利，钻企业政策空子的心理 法制观念淡薄习惯观念制约

某些民营、家族制、合资企业的问题

1． 不易建立组织统一管理。这些企业中的工人以民工为主，存在求职盲目性（原因是信息少、竞争不激烈）、组织涣散性，工作短期性的问题

2． 存在对待工人的不公待遇。这些存业往往存在加班加点、拖欠及克扣工资、忽视劳动保护（安全、卫生）、没有保险、体罚、侮辱职工人格等情况 3． 很难处理工人对待不公待遇的行动后果。解决劳动争议的基本原则

解决劳动争议要遵循调节和及时处理、合法、公正这三个主要原则。在这三个原则中，最重要的是及时处理原则，也就是热炉原则即一定要趁着炉子还热的时候赶紧解决争议，因为劳动争议是拖不得的。1． 调解和及时处理原则

2． 在查清事实的基本上，依法处理原则，即合法原则 3． 当事人在适用法律上一律平等则，即公正原则 解决劳动争议的途径和方法

解决劳动争议可以通过劳动争议调解委员会进行调解、通过劳动争议仲裁委员会进行裁决以及通过人民法院处理

中国仲裁网www.xiexiebang.com 法律问题研究及员工投诉 1． 法律问题研究和支持

公司内负责员工关系管理的人员必须通过学习进行法律问题的研究，以自身对相关法律问题的掌握为员工以及自已的实际工作提供有力的支持。对法律问题的研究和支持主要包括： 加强劳动法、工会法等法律的研究和学习

熟悉法律（如环境保护、社会保险、民事诉讼法等）组织专题研究（如何支持兄弟企业、分公司等）

员工个人问题的处理。员工的个人问题会直接影响到生产力，所以一定要帮助员工处理好个人问题，诸如离婚、家庭暴力等 员工违法问题处理

意外事故处理（交通安全、食物中毒、意外伤害）协助公安机关调查

为员工提供各项法律文件（结婚、申请职称、购房、开介绍信、公证等）2． 员工投诉程序

第一种投诉程序是从职员到直接主管到部门经理再到部门总监和公司领导；

此程序是直上直下的，从自己的直接领导一层层向上投递，这种程序往往很差，因为以这一路线投递的员工抱怨往往会因为高层领导对事实不了解而无疾而终甚至反而责难于员工。这种结果会使碰过壁的员工对公司失去信任感，从此一言不发、消极怠工、发牢骚，甚而做出跳槽、破坏机器等恶意的报复行为。

第二投诉程序则是由职员至公司人力资源部或评审团再到公司领导

第二种投诉流程走的是曲折路线，即将投诉通过第三方转发给公司高层，第三方一定是站在所有部门之外，如人力资源部的经理或者是负责员工管理的人员，最好投诉给人力资源部带领的一个小小的评审团。因为这是一个小组，这个小组是由不同部门的员工组成，无论如何，投诉给一群人要比投诉给一个人的感觉好得多，这样可能更有把握获得公平的评审结果。员工活动的组织和协调 建立健全企业工会组织 女工保护和保健 工会福利活动

开展员工文化娱乐活动 组织丰富多彩的体育活动 加强工会内部沟通

协助组织各类社会公益和公关活动 费用的提留：专项专用

员工活动的组织和协调包含员工生活的方方面面，组织和协调员工活动主要秉承一个原则——组织的任何活动都要与公司的经营目标挂钩，而且能让员工明确认知活动的真正目的。切忌为了活动而组织活动。

员工的信息管理（HRIS）

员工信息管理对企业很重要，它即是企业的“信息情报部”，又是企业的“决策参谋部”。因此，企业一定要做好信息管理工作。

所谓员工信息管理是指利用一系列的软件，例如人力资源管理软件或者自设的一个表格等等，尽量把员工的所有信息全部记录管理。

这些信息包括员工的出生年月、已婚未婚等基本信息，也含有员工技能等重要信息。这种信息管理还要注意时时根据员工的发展进行第一时间的内容更新。比如，当员工受训回来，就要马上把他新增添的技能放入信息管理表格中，信息管理正是在这个意义上体现出“信息情报部”的特点。“信息情报部”最终要服务于“决策参谋部”当企业出现职位空缺想通过内部调整、内部提升的时候，信息库的作用就显现出来了。了解员工的技能、了解员工参加培训的情况及其是否有转岗的意愿等情况，能够迅速找到内部的合适人选，这样可以节省向外招聘的猎头费、招聘费、广告费，这正是员工信息管理的真正目的 员工的内部沟通管理 1． 沟通的定义

沟通是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体之间的传递，并达成共同协议的过程。沟通强调的是一种双向性，强调的是双方共同的交流。2． 沟通网

沟通在我们的日常生活中可谓是最平常的，同时也是最重要的事情之一。就一个员工而言，经常需要沟通的对象非常多，包括行政部、人力资源部等相关的同事、以及老板、家人、朋友等等。3． 沟通的复杂性

一个人要与那么多人保持沟通，这充分说明了沟通的复杂性。正因为沟通很复杂，所以沟通也很容易出错，对企业来说，人员关系错综复杂，为了避免出错，一定要采取有效地预防性管理，这是内部沟通需要解决的一个关键问题。

沟通之所以复杂，很大程度上是由于个体的独立性，每个个体都有自己的想法，在沟通中沟通的双方在明确问题时稍微有点模糊就会造成沟通中的误解。就以“喜欢”和“在意”这两个词来说，如果你同时问几个这两个词究竟哪一个距离“爱”更近，大家的回答就不尽相同，尤其是对一些公司来说，往往出现公司管理层一厢情愿做出的决定并不能反映员工的真实想法，这就是沟通不畅的一种表现，所以，要正确认识沟通，要正视沟通的复杂性。沟通漏斗

沟通漏斗说明的也是沟通的障碍性。沟通漏斗是将沟通的过程比作一个漏斗，它是一个逐渐将主要内容遗失的过程。

假定一个人心里想的是100%，他嘴上说出的可能就是80%，别人听到的就只有60%了，而别人根据自己的文化背景真正听懂的可能只有40%了，等到别人按照自身的理解将其转化为行动之后，只有残余20%了。

员工关系内部沟通的主要目的就是想方设法使漏掉的内容减少，这需要集思广益、共同努力。高效沟通的原则和宝典 1． 高效沟通的“7C”原则 完整complete 要求在沟通中，双方务必将自己要说的内容说得完完整整 简明concise 强调沟通要简洁，越短越好，越简单越好，这样才能保证对方听得清楚 体贴considerate 言之有物concrete 强调在沟通中要有事实、有证据、沟通中最怕的是对人不对事，最重要的就是对事不对人，因为对人有时会打击他人的人格，所以要求沟通要言之有物 清晰clarity 沟通切忌含糊其词、唯唯诺诺，这样只会使沟通漏斗漏掉的内容更多，在企业沟通中这一点是最致使的。经理和员工的冲突经常是因为沟通不清晰造成的，表述得越清晰，越不容易出错。礼貌cortsey 员工和老板其实也是一种互为对方客户的关系，所以，互相服务当然要求礼貌。其实，在公司工作从某种程序上说很像在演戏，它要求每个人都要带着一定的面具，要讲礼仪、说话有技巧、有分寸，这与在家里的状态是很不相同的，这就是所谓的沟通要有礼貌。正确correct 强调沟通信息的正确性，一定要把正确的信息沟通给员工，不要千万误导，尤其是管理层在与员工沟通的时候，千万不要因为信息的错误而致使员工误解了原本的意思。2． 加强公司内部沟通交流的“葵花宝典” 及时公布公司政策、通知

积极组织各类推广企业文化的活动

及时反馈和处理员工的投诉或建议、电话、邮件 加强对公司内部网的管理 定期组织沟通会听取员工意见 切实做好员工辞职、离职时的面谈 定期计划和组织员工调查

定期组织员工与高层的见面畅谈会 适时组织公司的大会 为员工提供咨询服务 加强管理人员的培训 开展丰富多彩的员工文化、体育、娱乐活动 及时表彰优秀员工 加强与外地公公司的联系 办好内部期刊

加强与员工家属的联系

加强与外部供货商的联系和业务协作单位的联系 创造性沟通

1． 什么是创造性沟通

创意就是见人所见，却想出别人没想到的东西。所谓创造性沟通强调的是与别人沟通时，要问自己三个问题，并且根据这些回答使自己与他人的沟通富有创意，这三个问题是： 信息传送得是否清楚、正确？ 对方有何感觉？ 对方会不会感到惊喜？ 2． 内部沟通新花样

提供振奋人心的教育训练课程 参加社区活动

成立公司合唱团或乐团 发泄区

每周玩些新花样

节庆时，在大家料想不到的地方布置下 举办趣味竞赛

选一个公司或部门的吉祥物。。。员工的参与式管理

订立公司目标时邀请员工的参与 绩效考核中的管理层投诉评审 设立员工意见箱 邀请员工参加质量小组 成立员式俱乐部

邀请员工家属的参与式管理 员工的纪律管理 1.纪律处分的程序

员工关系管理的一个重要的相关职能是员工的纪律管理,当员工触犯了公司纪律时,公司的有关部门就要遵照一定的程序对其实话处罚。在实施处罚时首先需要明确设置纪律处分程序的两个要点：第一，在进行处分前一定要向员工明确什么样的情况下会补处罚； 第二，处分时要将完全不归咎于员工、不由员工控制的责任提取出来。

在明确了设置纪律处分程序的两个要点之后，就要了解纪律处分的具体程序： 设立组织目标：

组织目标就是组织在当前和未来想要实现的目标，它包括类似公司认可员工什么样的行为，什么样的表现这种当前很具体的标，也包括公司要往哪方面发展这样的长远目标。

目标是行动的先导，因此，在制定规章制度之前首先要设立符合组织实际、明确清晰的组织目标。建立规章制度：

在建立规章制度之前要让员工了解为什么要建立这样的规章制度，让员工认同这些规章制度。具体的规章制度包括员工手册、员工的行为规范，纪律处罚条例等成文的制度。向员工说明规章制度：

“向员工说明规章制度”这一步骤是纪律处罚程序中最重要的，无论是在新员工培训的时候还是在部门经理会议上，规章制度的具体内容和要求要不断的告知新老员工。只有在大家不断知情、不断被提醒的时候，公司才可以用这些制度去处罚员工。观察员工的表现：

向员工说明了规章制度以后，接下来要做的就是不断观察员工的表现，并且经常给予反馈。经理要告知员工“你这么做是不对的，那么做是对的；这么做可能违反了哪一条规定“，只有在经理不断提醒，不断反馈的情况下，如果员工依然犯错误，才可能对其实施惩罚；

这种提醒过程非常重要，中层经理的执行权益力中包含这样一条规定——你指导员工不断的反馈，如果员工依然做不到你才能惩罚他或辞退他。表现与规章制度相比较：

在实施惩罚前，还要将犯错员工的表现和成文的规章制度作对比，比较二者是否相差很多，差距表现在什么地方，这样可以为下一步骤的实施提供有力的依据。实施恰当的处分：

如果员工的行为背离规章制度很远，就要遵照规章制度对其实施恰当的处分。

处罚结束并不意味着真正的结束，这个纪律处分程序其实是一个封闭的循环，所以，处分结束后要进行再次说明、再反馈、再对比，如果还是不行，只能再处分。3． 纪律处分的方式

纪律处分的方式1——热炉原则

所谓热炉原则是指员工一旦犯错，最好能在30秒的速度之内飞速给予反馈，也就是要趁着炉火没灭，燃烧的时候，提出警告并给予惩罚，这种惩罚不能受个人情感左右，强调的就是趁热打铁。这种处分方式的最大好处就在于能令员工深刻记忆。一般来说，员工都比较繁忙，在他做错事情的时候，如果仅仅是偷偷记在小本子上，准备等到绩效考核的时候再对其实施处分，那就为时已晚，所以，热炉原则强调的是指批评的即时性，但是这种反馈也有缺点，就是处罚人当时太过着急，不过这个缺点能够有效克服。纪律处分的方式2——渐进的纪律处分

渐进的纪律处分强调的是一点一点渗透、一点比一点厉害、它的目的在于确保对员工所犯的错误施以最轻的惩罚。也就是能惩罚轻的时候，绝不采取更重的措施。纪律处分的方式3——无惩罚的纪律处分

无惩罚的纪律处分在国外比较常见，现在在国内还不是很流行。它是指当员工犯错误的时候，公司采取的策略是对其既不警告也不处罚，而是给其一段时间无薪休假，比如三天或者一个星期，让员工在家里自我反省“我还愿意遵守规章制度吗？我还愿意继续为这个公司工作吗？”如果不愿意休假结束后他就会主动辞职了，如果愿意，就要自己向公司承诺以后不再犯类似的错误。这种惩罚方式的高明之处，就在于一旦员工自己做出承诺，其实比经理盯着的效果要好得多，从而也就变相达到了惩戒的目的。4． 纪律处分的实施难题

纪律处分在实际工作中实施起来有很大的难度，许多实施者尤其是中层经理如何对员工实施处分深感困难，甚至非常害怕用纪律去处分员工。所以，往往能听到这样的话语“给你处分可不是我的提议啊！我告诉你是人事部干的，我替你说过好话”。尤其是对于那些技术人员来说，处罚员工会令他们担心浪费时间和失去友谊。于是，经常采取拖延战术来躲避惩罚员工。

实际上，以上难题可以通过对中层经理的培训来解决问题。培训的主要内容就是沟通的技巧，沟通技巧中最关键的是培训说话的技巧和听话的技巧。因为纪律处分主要涉及到的就是说和听，还要培训中层经理的非权威性影响力和说服力，设法让员工心甘情愿的领受处分。

员工的冲突管理 1． 冲突的定义

企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争议、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为冲突。

2． 冲突的类型

冲突可以分为有效冲突和有害冲突： 有效冲突：

有效冲突的形式是大家集思广益，把自己的远见表达出来，可能有中间的冲突，但是越冲突，主意越多。有效冲突使内部的分歧与对抗造成一个各部门相互支持的社会体系；这种冲突的暴露，恰如提供一个出气筒，使对抗的成员采取联合方式发泄不满。否则，压抑怒气反而酿成极端反应；有效冲突能够增加内聚。两大集团的有效冲突可以表现它们的实力，并最后达到权力平衡，以防无休止的斗争；可促使其联合，以求生存，或对付更强大的敌人，或联合垄断市场。有害冲突

有害冲突是组织中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。管理者必须消除这种冲突。

有效冲突也可转化成有害冲突。有害冲突不仅能使人力、物力分散，凝聚力降低，而且还会造成人们的紧张与敌意，减低对工作的关心度。

总而言之，看待冲突要一分为二，冲突不多，就不利于团队和组织的改善提高，不利于适应新环境；而冲突太多太大时，则会引起混乱和组织的生存危机。3． 引发部门和员工之间冲突的部分原因

能够引发部门和员工之间冲突的原因很多，正如以上所示，目标、时间、工作性质、地缘、组织分工背景的差异以及缺乏沟通、争夺资源、团体意识都能导致冲突的发生。4． 冲突的二维模型

冲突其实存在一个二维模型，也就是人们有五种冲突方式： 暴力竞争型 回避型 协作型 适应型 妥协型

5． 冲突的解决技术 职权控制法 存货缓冲法 公开矛盾 利用第三方

6． 经理作为冲突调停者的十种失败 听完陈述后，就没词了 向二者这之一表示赞同

在其他人能听到你说话时，表示你不应在工作时讨论这种东西 阻止对方宣泄，建议双方冷静下来后再谈 认为双方都有错误，指出两者各自存在的问题 引导双方攻击你 缩小问题的严重性

建议举行一个你可能不是主持人的求借方法会议 换话题

当双方争执时，表达不愉快的情绪

第五篇：成本控制与创新之间关系分析技术科成本控制工作(修改版)

成套企业成本控制与技术创新关系

(分析技术成本控制工作)

浙江电力成套控股集团有限公司 胡文臣

一般而言，成本控制是指管理者面对任何必要的经济活动所采取的策略和措施，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量，通常泛指一切降低成本的努力。它包括三个方面的内容：控制分析、成本决策和反馈考核。其中控制分析贯穿成本控制始终，发挥着基础作用。它是以降本增效为目的，对财务数据、技术资料和人力资源加以融合，运用一定的技术手段进行的分析活动。而要作到成本控制，就要对产品的生产制造有深入了解，对行业前景，技术发展方向，市场动态等十分清晰，同时又要考虑质量，品牌和效率等最直接的因素，而涉及到的这些又和技术密不可分，只有技术提升了，才能在成本控制的主要部分游刃有余，而同时创新也是在原有的基础上的进步和提升，创新是技术的升级。而只有成本控制做好了，才能有更多的利润和资金投到企业发展和技术提升，产品创新上。同时社会的发展又必然导致竞争的加剧，创新是企业的核心竞争优势的体现，创新必然考虑到技术，考虑到为企业的发展而提高产品的利润，也就不可能不考虑成本，所以三者之间是密不可分的，而又有各自重点和核心的，我们要在实际的工作中把他们有机的结合的去开展我们的工作，才能达到双赢的最佳效果。

成本控制很重要，他是企业内部利润扩大化的最佳手段，也是同类企业竞争的一个重要竞争力，我们深入的了解了丰田的TPS管理，其中的核心也是成本控制，成本控制是一个长期的坚持不懈的工作。而做好成本控制工作，首先要知道成本控制是什么，控制的原则和途径等，而成本控制的核心是不停的排除浪费，了解我们到底那些地方浪费了,这样才能更好开展成本控制工作

1．成本控制

成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。构成产品成本的主要项目有直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用。成本控制的目的，在于降低项目成本，提高企业经济效益。

2、企业成本控制原则

企业的成本控制是以施工项目成本控制为中心，成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

2.1成本最低化原则

2.2全面成本控制原则

2.3动态控制原则

2.4目标管理原则

2.5责、权、利相结合的原则

3、企业成本控制途径

3.1建立完善企业成本管理体制

----强化成本管理，落实责任，深化改革

3.1.1落实成本逐级负责制，确保成本目标完成，横向到边，纵向到底。

3.1.2倒排完成分解目标。

3.1.3堵塞漏洞，杜绝浪费。

3.1.4改革挖潜，补充成本缺口。

3.2进一步完善成本管理方法，实现成本控制目标

3.2.1把成本管理贯穿于企业生产经营的全过程。

3.2.2抓成本管理必须全员参与。

3.3提高财务人员素质

4：如何通过消除浪费降低成本如何消除时间上的浪费 如何削除人员浪费 消除物料搬运中的浪费 消除不良产品的浪费

在深入学习上述基础理论的基础上,我们结合成套公司的现在的状况,生产流程,技术部门的实际情况和技术水平等,对成本控制进行了深入的讨论,对其中成本的控制要点进行了分析,找出了几个重点,现把分析结果和下一步开展的工作阐述一下。

（一）控制分析

结合上面的理论，分析当前响应成本的要素，结合其它同类公司的情况，找出以下几个本部门影响成本的几个方面。

1、工作时间上（工作效率）方面对成本的影响。

2、技术人员工作安排，工作计划和能力方面对成本的影响。

3、公司生产计划、统筹，工作流程等对成本工作的影响。

4、标准化工作对成本的影响。

5、技术人员技术能力对成本的影响。

6、设计的结构和选材等对成本的影响。

7、技术人员设计质量（差错）对成本的影响。

8、新工艺，新思路，新元件，新产品等对成本的影响。

（二）成本决策

针对上面的几个方面我们分析提出了如何改进工作，控制成本的几个观点，具体分析如下。

1、时间方面（效率），技术人员的工作时间安排还不够合理，工程衔接还有很多空隙时间，业

余时间利用还不饱满。

实施：配合其它部门，加快流程，使工程衔接顺畅连续，减少空余时间，在完成工程情况

下，将剩余时间用于设计规范的总结和制定，学习培训和技术、工艺创新，从而把效率提的更高，按1小时/（人/天）计算，每人每月可多完成1个设计图纸量在40~60张的项目，全年可多完成20~35个项目，（公司销售合同满足要求，流程顺利前提下）。

2、工作安排，工作计划能力方面。工作计划不够充分合理，同时由于手生产任务计划的变动，前期图纸的不全，元件的突然变动，交货期和顺序的缺乏合理和准确性。造成部分工作的混乱和重叠，同时技术人员本身的项目缺乏必要的工作预算，前期准备不足，没有详细的目标和时限，跟踪总结做的不详，造成了一定程度的影响了效率和设计的合理和准确度。

实施：积极和公司配合，加强项目变动的跟踪，提前作好图纸的准备工作，加强技术人员

项目设计进展的跟踪，紧抓技术人员的项目跟踪，做好项目跟踪总结表，做好详细计划的分解表，目标每个项目提前3~6小时完成，项目进展分步详细。（全年节约600~1800小时，同时为规范的制定提供了基础依据）。

3、生产计划、统筹，工作流程等方面。由于前期的预备和统筹工作没有到位，造成前期设计

和准备工作的无法开展，以及本应该的产品材料零件的准备工作不能及时到位，生产计划的不准确性和安排的不合理性，以及下发时间的拖延，频繁的变动造成了设计和准备工作

以及生产的混乱，造成材料的不确定性，项目零件的混乱，缺失，紧急项目零件的不及时

到位，以及差错率的上升，设计工作的重复工作。元件的不确定和频繁变更，变更后的流

程不到位，造成了报废和返工等都影响了成本的控制工作。

实施：配合公司的安排，提前联系，作好标准材料的准备工作，同时项目顺序的确定，可

以使材料按项目组合套用，减少板材的浪费，同时降低重复工作时间占项目时间的八分之

一，全年累计板材利用率提高1.5~3%，按销售1.6亿，柜体成本占15~20%计算是2400~3200

万，板材成本占柜体45~65%，计算是1080万~1900万，节约成本是16~50万之间。同时，工作时间节约4~8%。

4、标准化工作。标准化工作是设计的基础，标准图纸不全和规范的不全，造成了很多图纸重

复设计，重复出图，重复计算，重复校对和审核，浪费了时间，人力和办公资源，同时造

成了生产加工的不方便，同时由于图号混乱和图纸错误带来的浪费。实施：完成产品的图

纸标准化工作，工艺文件的编制和标准化，标准方案的成库工作以及开展的规范的讨论和

内部标准化工作。预期可以使标准方案的柜型设计效率提升5~10%。设计差错率降低2~5%。

5、技术人员技术能力方面。技术人员的能力不很高，柜型还不熟练，有些图纸还不熟悉，不

能做到游刃有余，也就不能掌握元件特点、性能指标以及柜体结构和材料的成本控制点。

实施：技术人员本身的学历，专业，工作经验，在厂工作时间，个人素质等不同，同时对

产品的理解深度不同，同时产品的种类结构又很多，又不是每一个人对每种都很熟悉和熟

练，加强技术人员对所有各种柜型的理解能力和设计能力，根据工程和个人的经验来提高

技术人员的综合设计能力，基本做到每种柜型都能做，同时根据工作情况分配，以达到技

术人员设计上的成本控制力的实现和提高技术能力和提高效率，质量的目的，可保证提高

材料利用率2%以上。

6、设计的结构和选材等因素。这是一个成本控制的重点，合理的结构，合适的选材是最有效的成本因素之一，虽然，大家都在开展这项工作，但是因个人能力，图纸因素，经验以及

对标准的了解和熟练应用程度不足，还是有很多地方不能得心应手。

内容：⑴元件的使用在满足原设计的功能用途时多沟通，尽量减少不必要的功能和级别，（2）合理布置元件，减少不必要的电线，电缆及铜排使用量，提高工艺性能。

（3）根据实际确定二次线规格和走线方向，减少不必要的上端子的数量。

（4）控制精确性，提高采购清单准确性，减少更改和减少二次辅助件的余量，图纸管理

修正统计工作。

（5）所有柜体除了面板和内部关键部位外，材料规格性质等考虑合理分配使用：内部非

受力隔板、支件类等考虑采用B级板或同性质规格上变动。受力较大的安装板、支

撑件可以根据实际元件的重量调整为1.5，采取多折弯或双重压边，同时考虑是否会

增加的加工成本底于材料变动减少的成本。对电器元件影响小，离电器可能产生电

弧较远的承重件，且精度要求不高的可采用B类。在满足要求的情况下除非系统容

量很大，铜排重量较大，尽量减少2.5以上钢板的使用。

（6）门板类采该用不容易形变的价格最优板，非标类动力配电箱考虑使用Q195板材，根

据实际多加一刀折弯或加成型筋来保证。

（7）根据材料使用，可根据实际用板规格和使用量定做合适规格的板材，提高板材利用

率，减少加工费用和时间及设备磨损（特别是标准的高压中置柜类等规格）

（8）设计时尽量做到结构简单，加工方便，而又满足使用和美观要求，并在此基础上，尽

量减少一些不必要辅助的安装条，隔板，支件的使用。

（9）满足基本散热和安装的基础上，尽量少开大量不必要的工艺孔，通风孔和辅助安装孔，减少加工时间和设备磨损。

（10）提高普通冲床利用率，减少采购成本和提高设备使用效率

7、技术人员设计质量（差错）方面。这是基础和重点问题，因为控制成本最主要的是不断的排除浪费，而差错是浪费最大的一块，前面无论你多么节省材料，节省多少时间都是无用

功，提高设计质量是根本。

实施：加快标准化工作和提高规范制定有利于降低差错。设计上尽量使用标准图纸和方案，零件设计也尽量贴近标准和使用标准蓝图方案。加强自我检查工作和校对工作。加强车间

沟通，作好跟踪和总结。加强学习和培训，提高柜型设计的熟练程度。同时沟通和配合，特殊元件的使用安装的深入和整理。及时发现问题和提醒，对柜体内部结构和布置的建议

和误差的整改。采购部的外购元件说明书（特别是第一次用的，或者是特殊的），尤其重要的是元件更改的及时通知和相关说明和元件资料的提供。同时作好仓库的物流管理工作。

8、新工艺，新技术，新产品等。这方面永远是一个具有深远意义的方向，正是有了更多的新设备，才提高了加工效率和精度，正是由于新技术，才使得柜体结构发生了重大的改变，柜体尺寸在一降在降，正是有了新工艺，我们产品加工才更符合加工要求和用户要求，正

是有了新产品，我们才能提供更好的使用性能，而成本却更加节省。

这是我们发展和提升的真正体现，也是提高竞争降低合同成本的一个新方向，我们要找更

多时间学习和体会，并在成熟时进行尝试和试制，集百家之长为我用。

成本控制的工作是一个长期的工作，也是一个需要认真分析，坚持不懈的工作，需要全员的参与和配合，不断按计划去执行和改进，同时在工作中去发现更多控制成本的好的方法，提高产品的竞争力。