对三星电子竞争力、经营战略和员工培训之间的关系分析

第一篇：对三星电子竞争力、经营战略和员工培训之间的关系分析

1.三星电子公司的简介

三星电子是世界上最大的电子工业公司。1938年3月它于朝鲜大邱成立，创始人是李秉喆，现任社长兼CEO是崔志成。在世界上最有名的100个商标的列表中，三星电子是唯一的一个韩国商标，是韩国民族工业的象征。

三星电子(Samsung Electronics)作为大韩民国电子产品生产企业，是韩国规模最大的企业，同时也是三星集团子公司中规模最大且在国际市场处于领先地位的企业。该公司在全世界共65个国家拥有生产和销售法人网络，员工数多达157,000人，2009年超越惠普（HP）跃升为世界最大的IT企业，其中LCD TV、LED TV和半导体等产品的销售额均在世界上高居榜首。三星电子在电视领域创造的佳绩可谓是独一无二的，截至2009年，连续四年保持电视销售量第一的地位，2010年度若无特殊情况，将连续5年在世界上保持领先地位。此外，三星电子在智能手机领域的代表性产品-Galaxy S（i9000）在国际手机市场始终紧随iPhone之后，成为与iPhone抗衡的一匹黑马。与此同时，三星电子继智能手机之后即将推出平板计算机（Tablet PC）-Galaxy Tab，而该产品与苹果公司的iPad将展开何种激烈的较量成为业界关注的焦点。

2.选择三星电子的原因

2.1 三星电子的成就

三星集团是韩国最大的企业集团，包括26个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建立了近300个法人及办事处，员工总数19.6万人，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。集团旗下3家企业进入美国《财富》杂志2006年世界500强行列，2003年三星集团营业额约965亿美元，品牌价值高达108.5亿美元，在世界百大品牌中排名第 25位，连续两年成为成长最快的品牌。集团旗下的旗舰公司--三星电子在2003年《商业周刊》IT百强中排名第三,日益成为行业领跑者，其影响力已经超越了很多业内传统巨头。

2.2 三星电子的管理天条 2.2.1 速度经营

很多人误读了其中的真正含义，只是把它当做领先一步的另一种说法。在尹钟龙的眼里，“速度经营”不只是领先一步那么简单，而代表着一种新的游戏规则。在一次接受《Business2.0》采访时，尹钟龙表示，“在数字时代，你可以无限地扩张产品线”，但关键是如何在体积变大的同时，保持敏捷的身手。“在模拟的时代，知识和技术的积累以及勤勉才是制胜之道；而在数字时代，最重要的是创新和速度”。

2.2.2 准军事化组织

强调“速度经营”的三星，却有着等级森严、纷繁复杂的组织架构，从部长、次长、课长、常务、专务到会长、社长等，有十几个层级，这看起来会很矛盾，但是三星以独特的亚洲模式解决了这一矛盾。韩国延世大学的KeeYoungKim和韩国管理科学院的SeongjaeYu两位教授发表了一份关于韩国企业竞争力的报告，其中指出，三星的管理之道是日式和美式管理方法的结合，既有日本公司人员划

一、忠诚度高和流程优化的特点，也融合了CEO战略规划能力强、决策组织化和迅速决策的美式风格。因此，尽管三星像大多数韩国企业一样仍然由财阀控制，但是其决策的流程，尤其是在面临风险时的决策速度要高于韩国国内甚至国外的大多数同行。三星电子制造一座新的半导体工厂通常只需要18个月，而一个日本企业用的时间却往往要36个月。2.3 三星电子每年五百亿韩元的人才教育

三星电子拥有韩国最大的人力库。三星电子将技术分为基础，尖端，核心，未来四种，为了配合各个阶段，而实施各种人力培训课程，每年还投入200多名的人力到海外研究所参加相关的教育课程，以利于将先进的技术应用到商业上。2.4 培育彻底的三星人

一位三星的协理表示：透过彻底的自我管理，不断的努力，以及对组织的忠诚，最后达到成功的人物故事，最符合三星的形象。三星职员能在金融风暴的大量裁员后，让维持一定的忠诚度，其新近职员必须按为期四周的集团人文教育训练功不可没。这项实行共同的住宿教育计划，在韩国内也只有三星。同时三星要求所有的组织成员，都要对三星的存在理由，有明确的认识和了解。

第一周：教导成为社会人士的基本技能，包括衬衫的适度长度，打领带的方法，喝酒的规矩等等。

第二周：针对三星的风格经营观，实施教育课程，集中于三星堆韩国经济的影响等大企业的角色，及三星所具备的竞争力根源等教育课程。第三周：志愿“服务”与“挑战”等主题的答辩讨论。第四周：整理与参与评论。

3.三星电子的竞争力

过去，三星在人们眼里还只是一个模仿别人制造廉价产品的公司。97年的亚洲金融风暴更是将三星逼到了破产的边缘。然而，在危机之后的短短几年间，三星依托发展自我技术和品牌而迅速崛起，在其“数字化战略”的指导下，在手机、LCD、笔记本电脑、随身听等电子领域让摩托罗拉、索尼等领导者黯然失色，一跃成为全球最大的内存芯片、纯平显示器、手机和彩色电视制造商之一。同时是世界最大的电子工业公司。

三星取得的进展包括：它是最大的CDMA手机厂商，全球手机销量排名第三，但销售额已经超过了排名第二的摩托罗拉。一年前，在美国还很难见到三星的高清晰电视机，但现在三星已经是美国3000元以上电视机最畅销的品牌，此荣誉以前一直属于索尼或三菱。在数码随声听市场，三星进入只有三年历史，市场排名第三。DRAM内存条芯片市场，三星排名第一。闪存盘市场，仅次于INTEL；排名第二。2002年，在多数科技公司业绩萎缩的情况下，三星盈利59亿美元，营业额338亿美元，被《商业周刊》排在2002年度IT100强首位。

4.三星电子的经营战略与员工培训的关系

（1）总成本战略—强身健体。1969年创立后的相当长的时期内，三星电子一直奉行的是基本战略就是总成本战略。它以“批量生产、提高效率、降低成本、规模扩大、出口为主”为目标，谋求价格制胜。在此战路上三星要掌握电子的核心技术，这就需要对员工进行培训。使员工掌握了世界上先进的技术水平，开发新产品。同时培养营销人员的营销能力使产品在市场上占有较高的份额。

（2）确立创新意识—内功心法。1992年，中国提出改革开放的步子要迈大一些，此番举动让三星坐立不安。中国取代韩国和东南亚作为世界工厂的趋势日益明朗，企业的成本优势必会受到影响。三星二世李健熙语出惊人：“要么创新，要么被中国的制造商打死！”之后又喊出“除了老婆孩子，一切都要创新”的口号。在这个战略阶段要对公司的员工进行全面的培训，同时要高度重视员工的创新能力，培养员工的创新意识。使员工开发出新的产品。同时挑选出核心员工，送往国外进修学习新的技术，新的管理方法，新的营销手段。在以上两种种战略之外还有差异化战略—剑走偏锋、多元化战略—刀剑合一、品牌战略—剑气先行、营销渠道战略—用大外力、本地化战略—人刀合一、TOP赞助战略—罡气逼人、科研战略—刀锋剑利，这些战略都为三星的发展产生了重要的影响。

总之，三星的经营战略离不开员工的支持，这就需要对员工的培训。公司投入资金培训员工，员工以先进的知识与技能服务公司为公司创造价值，这就使公司获得较高的收益，实现公司的经营战略。进而又有资金对员工进行高一层次的培训，同时又创造更高的经济效益。所以，公司的经营战略离不开培训，员工的培训也影响着公司的经营战略，它们是相辅相成的关系。

第二篇：三星电子员工培训体系研究

国 际 人 力 资 源 管 理 期 末 论 文

三星电子员工培训体系研究

摘要：随着中国经济的持续发展，企业之间的竞争已日益激烈，企业的长期生存和发展更重要的是他们的核心竞争力，即技术和人才。员工培训作为企业人力资源管理重要的模块之一，是企业的重要保证。三星电子作为韩国最大的电子工业公司，员工培训体系使培养了一批批作出贡献的，开创新局面的优秀员工，为企业的快速发展提供了重要保障，同时受到业界的广泛认可，成为了许多企业效仿的榜样。华为作为中国能拿的出手的国际通讯品牌，近年来，在拓宽市场的同时也面临着各种竞争性挑战，运用新的培训理论，学习同行业企业先进员工培训体系，才能充分发挥员工培训在帮助公司创造价值中的巨大作用。关键词：三星集团

培训管理

培训体系

华为公司

I

目 录

摘要.............................................................................................................1

一、引言.....................................................................................................1

（一）研究背景..................................................................................1（二）研究目的..................................................................................1

(三）研究意义...................................................................................1

（四）国内外研究现状......................................................................2（1）国外研究现状....................................................................2

（2）国内研究现状....................................................................2

（五）研究思路和主要研究方法....................................................2 二、三星电子员工培训体系概述............................................................3

（一）三星电子人力资源管理简介..................................................3（二）三星电子员工培训管理体系..................................................3

（1）从培训课程来看..................................................................（2）从培训对象来看..................................................................4

（3）三星电子培训体系特点、优点分析...................................5

三、华为培训体系特点及与三星公司进行对比研究...................................6（1）华为培训体系的主要问题..............................................................6

II

（1）华为培训体系的对策、建议..........................................................6

参考文献.....................................................................................................7

III

一、引言

（一）研究背景

高素质的人力资源已经成为企业在21世纪的战略性资源，培训作为提高员工工作能力及企业核心竞争力的有效手段，一直受到国内外企业的重视。在国外，企业特别关注员工培训，培训是员工教育发展的重要组成部分。美国的大通曼哈顿银行的8万名员工，每年用于员工教育培训的费用支出达5000万美元。著名韩国三星集团，要求新进入的员工必须进行一个月的培训，首先学习三星传统经营思想、礼节和团体意识，然后到生产现场进行观察和体验，最后再分配上岗。三星电子作为韩国三星集团的旗舰公司年出口额接近韩国出口总额的1/5，现在在全世界电机、电子业界已经进入了“全球前三甲”的行列。三星今天的成就离不开三星建设的培训体系。

在国内，越来越多的企业也逐渐意识到培训的重要性，视培训为提升企业的重要手段。联想集团公司高层把员工能力开发工作当作企业寻求发展的根本，同时成立了干部管理学院，对全体员工进行轮番培训。华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，长期以来它将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件，十分重视员工的培训。近年来，华为企业不断迎接各种竞争性挑战，要想持续健康发展，在全球化的市场竞争中获得优势，充分发挥员工培训在帮助公司创造价值中的巨大作用，学习同类型企业先进员工培训体系，结合自身特点，运用新的培训理论和方法有针对性地对华为员工培训体系进行再设计提出建议刻不容缓。

（二）研究目的

本论文研究的目的就是想通过对韩国三星电子员工培训体系的系统研究，分析其特征及主要优势，结合华为现有员工培训体系，针对员工培训系统的有效性，注重对各层次员工业务技能、沟通能力和献身精神的培养，对其员工培训体系的改进提出对策建议，强调企业文化建设扎根于华为公司日常管理事务中，引导鼓励中高层领导、一线员工及中层管理者积极参与员工培训，不断完善培训管理模式，使培训工作落到实处。

（三）研究意义

（1）在知识经济时代的今天，培训是企业获得人力资源优势的重要手段，1

对三星员工培训体系系统研究，对同行业企业员工培训体系建设起到借鉴作用，特别是正处于发展阶段的大中型企业，可提高员工工作能力、增强企业的可持续发展能力。

（2）对提高华为公司员工培训体系建设具有重要指导作用，建立一套能够应对企业生存环境变化、实现企业发展战略、全面提高员工整体素质的员工培训体系，具有重要的战略意义。

（四）国内外研究现状（1）国外研究现状

klein 和veaver(2000)研究发现，公司积极帮助员工提高自身素质，有利于他们更快地适应新环境。员工往往也会在提升中更加认同公司的价值观，对组织的承诺也比较高。

Lambert(2000)认为，员工认识到组织为他们提供的价值，会促进他们回报组织的行为。培训必须得到员工认同才会发挥更好效果。

Catherine M.Sleezer(2005)认为在培训需求分析阶段，应该由培训专业人员对培训需求进行排序，将进行培训所需的资源与实际可用的资源进行调整与匹配，从而设计出切实可行的培训方案。

英国赫特福德郡大学（University of Hertfordshire)管理学硕士黄谷（2004）认为，培训不可能解决所有问题，但有效的培训能够提升员工能力和企业业绩。任何一种培训都必须接受效果评估，否则培训将流于形式。（2）国内研究现状

国内学者对于企业员工培训的研究始于20世纪90年代中后期，主要对企业员工培训模式和方法、培训需求评价、培训效果评估及培训风险分析进行了研究。

吴宇虹（2004）和苏文平（2004）在培训体系方面进行了深入研究。吴宇虹认为，一个完整的培训体系应该包括讲师管理制度、培训课程体系、培训效果评估和培训管理体系，苏文平则以“培训逆论”现象为案例，通过分析员工培训体系中存在的问题和缺陷提出了进行有效培训的方式。

（五）研究思路和主要研究方法

研究思路：

(1)通过全面系统地研究韩国三星电子在培训管理体系的具体实践，从中得 2

到一些系统性的方法并分析其特点。

(2)对比国内华为企业培训管理体系方面的具体操作，分析各自的优缺点，探索我国同类型企业在员工培训管理方面的有效办法和建议，如，做好培训分析、制定好培训计划的内容、打造特色培训体系，尤其针对潜力较大的员工、同时要健全培训评估体系等。

主要研究方法：

通过网络搜集、文献浏览和图书馆相关期刊查阅等方法，获得在人力资源培训管理方面的相关理论，主要利用公开资料分析和相关视频采集等方式系统研究三星电子在员工培训管理方面的具体措施，从培训课程、培训对象、培训管理体系等方面进行归纳，总结其主要特征，类推国内华为企业，进行对比分析，探索一条适合中国同类型企业发展员工培训管理体系的便捷之路。二、三星电子员工培训管理体系概述

(一）三星电子的人力资源管理简介

三星的创始人李秉哲先生说：“我毕生用80%的精力去发掘和招揽人才、培养和教育人才。社会赋予‘三星人才宝库’的美誉，我感到无尚光荣和骄傲。“人才第一”的理念，已成为三星今天的核心价值观。

其人力资源管理的基本特征可以概括为以下三点：①严格遵守“唯才是举”的人才进入制度，而不唯“大学出身取人”，特别善用奇才、怪才、核心人才；②用人严格遵循“公平原则”，排除“人缘、地缘、血缘”关系；③充分信任与授权，遵循“用人不疑”的原则。

（二）三星电子员工培训管理体系

三星把别人认为“虚”的企业文化一点一滴地融入到了实际工作当中。经营理念的文字描述不是一种摆设，“为人类社会作贡献”已表现到实实在在的行为当中，能够让人感受到企业文化的存在。

三星电子公司的经营者认为：企业要担负起为社会培养人才的使命，通过企业内部教育，一是要培养员工高尚的人格以及创造能力、责任感和实践能力。二是要促使企业内部人员学习和掌握知识和技能，从而保证企业人员顺利地完成业务工作，适应高水平的经营技术革新。为了达成上述目标，三星电子公司摸索出 3

一套完备的人才培训体系，它按照教育对象的不同，把培训分为经营管理类、专业技术类，每一类又按照不同层次进行培训。

三星电子所属的各事业所或工厂都举办以本单位专业技术人员为对象的技术培训或讲座，全公司规模的专业技术人员培训主要由三星电子技术研修所、三星电子茨城工业专科学院以及三星电子京滨工业专科学院举办。培训内容也因培训对象的层次不同而不同。（1）从培训课程来看

随着经营战略的变化，三星电子的培训课程也不断丰富与完善。比如，近年由于信息产业的发展，三星电子的经营也向这方面倾斜。在人才培养方面，无论是经营管理人才培训，还是专业技术人员培训，或是生产技能培训，都增设了OA、软件等信息方面的课程。另外，由于三星电子的经营向全球化发展，所以国际教育成为三星电子公司人才培养的一个重要组成部分，尤其是最近，三星电子着手开拓中国市场，所以在人才培养中增设了中国语课程；由于知识产权问题受到关注，所以新近开设了知识产权的有关课程。（2）从培养对象来看

三星电子公司注意到韩国等亚洲经济腾飞中国家重视年轻人培养的信息，根据日本年轻人个性化、价值观念多样化的倾向，正努力下功夫培养跨世纪人才，以增强企业的国际竞争力。

三星电子的经营是重视自主性的集团企业经营，三星电子的人才培训也由各个独立的培训机构承担，既有自主，又有协作，形成了三星电子公司一整套别具特色的人才培训系统。

三星电子公司采用集团制，由四个集团组成，各集团按利润中心制进行管理，自主独立、自主发展，子公司既属于集团，又对母公司的依存度较低，保持了企业的活力。

虽然三星电子公司的人才培养工作由总公司统一部署、统一指挥，但人才培养的实施工作则根据不同的类别、不同的层次，由不同的培训机构分担。如经营管理人才培训主要由三星电子综合研修所举办，专业技术人员培训主要由三星电子技术研修所、三星电子茨城工业专科学院以及三星电子京滨工业专科学院举办，生产技能培训主要由三星电子生产技能研修所举办。这些培训机构既自主努

力，又共同合作，形成一套完善的人才培养体系，为三星电子公司确保人才、提高劳动生产率发挥了不可忽视的作用。（3）三星电子培训体系特点、优点分析

1、三星电子培训管理体系的特点

①三星电子培训管理体系最大的特点就是纵横交错，就像地球上的纬度和经度。纬度即横向，是指并列的职能部门，根据部门业务和工作需要，以及经营战略的要求，设计和提供相应的培训课程，培训内容都是针对实际业务而设计的，专业性比较强。

②独具特色的培训体系——多级培训制。三星电子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工在职培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培训。通过一系列的培训，帮助公司新员工具备较高的业务能力，提高员工知识、技能、管理能力，并储备了大量的生产、技术和管理人才。因此三星电子长年保持着公司员工的高素质，这是三星电子强大竞争力的来源之一。

2、三星电子培训体系的优点

①三星培训体系拥有着一个独一无二的纵横交错的课程体系，其好处就是可以保证不同级别、不同职能的员工都能接受相应的培训。这个课程体系的基本框架，可以把单个的、不连贯的培训课程有机地、体系化地组合在一起，为培训体系的系统化和规范化打下良好的基础。

②与传统的职能培训相比，三星电子的层级培训的课程内容都是通用的，它可以保证员工随着职位的升迁，在不同的级别上受到适合本级别要求的培训，这就好比职位发展通道上的一道道门，每迈入一个新职务的门槛都要接受相关的培训。通过这样循序渐进的培养和训练，帮助员工在新任的职位上尽快完成角色转变，更好地履行和发挥岗位所赋予的职责和作用。

③三星电子培训体系结构趋于明朗化。该优点主要表现为以下几个方面： {1}.建立起了自己的企业大学，肩负起向公司内部、客户、合作伙伴和社会提供培训和服务的职责；培训管理员的专业水平很好，具有丰富的实践经验；兼职培训管理员也具备了二级专职培训管理员的水平；培训部的职能转变为战略的促进者；培训管理工作的重心逐步转向学习型组织的建

{2} 公司内部能够自行开发的课程越来越多，有能力开发高端课程，各个专 5

业类别都包含不同层级的课程。课件的呈现形式多样，能够满足不同学员的需求。{3} 企业内部员工争当内部讲师的文化已经形成；不定期召开讲座，相互分享经验，实行优胜劣汰制。公司领导积极推动内部讲师队伍的建设，在岗培训——OJT成为员工学习与发展的主要方式之一。

{4} 在硬件方面，根据业务需要合理地设置培训中心，配置培训设备，学习管理的系统越加完善；在软件方面，从公司的战略规划、远景目标和人力资源战略出发，清晰制订并描述培训战略，并以此为基础完善培训制度和培训流程。

三、华为培训体系特点及与三星公司进行对比研究

中国手机品牌华为可谓是中国能拿的出手的国际通讯品牌，它已经进军了140多个国家，为全球三分之一的人口服务，当属我们国人的骄傲。但是对于一个成长中的企业来说，华为的培训可谓是暴露了其体系中的一大弊端。

华为的培训不同于三星企业纵横交错的培训体系，专业性较强，实用性较大，华为的培训则是显得有点跟不上三星企业的规范与专业，华为的主要问题主要表现在一下几点：

1、是培训需求分析不足，对培训调研不够深入，浮于表面，对于一个大企业来说，这一点简直就是致命伤，好的培训能够深化企业文化，强化员工专业技能，这些是毋庸置疑的。

2、是华为对培训的计划制定也缺乏系统性和连贯性，培训计划的紊乱和不连贯会导致培训内容与培训计划的重复，对人力资源成本来说是一个不可估量的损失。

3、是培训目标与员工发展规划存在脱节现象，会导致推迟或提前培训时间，与培训需求不能同步进行，这就导致员工在工作上浪费更多不必要的经历，对工作本身产生不满意感。

4、是培训评估机制不健全，会导致不能很好收集培训的反馈信息与收集培训教师与教材等方面的信息一系列的问题。

作为中国市场上的本土手机巨头，华为的培训体系可以学习借鉴三星企业的体系，一下是一些关于改进华为培训的建议或者对策：

1、是要做好培训分析，在培训上体现“以人为本”的企业文化精神，突出培训为公司绩效服务的作用，因为培训的有效与否是直接与绩效相挂钩的。三星

在培训中就无时无刻的给员工灌输这种思想，这样就会潜移默化的让员工感觉到自己的存在感与被尊重感，这样会加强员工的责任感，对企业更加认可后，工作也会更加认真。

2、是要制定好培训计划的内容，确定培训目标，提高员工培训的覆盖面，设计好培训方法，制定培训控制措施。三星作为一个专业化与科技化并存的企业，其人力资源部门是非常受重视的，因为培训的主要操控部门就是人力资源部，他们会在每年及每月初始制定完整的培训方案，精准的掌握培训的各个方面的信息，从培训目标的制定到实施及最终的总结反馈，他们都有专人进行跟踪，及时反馈信息与整改培训不足的方面。

3、是要打造特色培训课程体系，尤其是那些潜力较大的员工，三星有专门的“人才库”，他们的信条就是“人才第一”，可见人才对大企业的重要性。所以对华为企业来说，人才的流失会导致其巨大的损失，这就要求华为将培训与员工个人的职业发展规划相结合，为这批员工打造特色的培训课程体系。

三星能够屹立于手机市场销售量第一的位置，与其培训体系的专业与规范是分不开的，所以华为如果能够深入了解三星培训的特色，能够取其精华融入本企业的培训中，并且加入自己公司的特色，那么培训这本是华为的弊处也能成为其优势。

参考文献：

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Behavior[J].Academy

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[6]张正顺,《解密三星培训之道，卓越体系造就金牌员工》机械工业出版社，2008 [7]韩国三星集团官网http://www.xiexiebang.com/ [8]何守中；三星特色的培训体系研究[D]；2009年

[9]黄倩.我国国有企业人力资源管理的现状分析及对策思考.中国科技技术大学学报，2004，（4）：34 [10]陈红，加强职工培训提升企业文化，中国培训，2007，（11）：17 [11]王世英等，培训革命，北京，机械工业出版社，2008,140

第三篇：公司和员工之间付出与回报的关系

公司和员工之间付出与回报的关系

我觉得这个问题很好。说出了老板和员工的心声。谈这个问题首先要排除公司高薪挖来的能人、或是空降兵、或是带有裙带关系的亲属朋友。这就像当兵入伍，一群新兵蛋子，起初公司先提供一个平台让员工自己努力爬，这是一个很好的学习和成长的机会，为以后更好的施展才华奠定基础。

在这个环节套用电影中的一句话：“对不起，你没得选”，这就需要员工首先降低要求，咬牙渡过新兵期。

渡过新兵期，随着个人逐渐融入企业，每个人都会长大，企业对员工如何，员工自有分断，也都会明白个中道理。现在一种非常好的观念正在形成，员工有能力，感觉付出和待遇不能成正比，80、90的员工会果断抉择。而这个时期就是所谓死循环的萌芽期。

我认为，如果个人觉得公司现有体质机制不错，符合自己的发展。那么员工应该首先跳出这个死锁，员工跳出来只需要解决了态度问题就可以。

不要过分强求公司首先跳出来，因为公司的一点改变都有可能影响到一批人，所以公司只要能保证体制机制是在不断的动态完善中就可以，那怕每次公司制度的改革都会滞后于新出现的问题。

为什么要员工首先跳出这个死结。

因为我不是老板，也没有关于中国所有老板对员工如何如何的统计。但我觉得在中国，这个沉淀了千年文化的国情之下，老板给员工发工资、发奖金，给福利，对员工那么好，员工应该对他们感恩戴德才是。这样的话老板做到最好，员工也认为付出了百分百的努力，得到了百分百的回报。

我们不可能指望中国的企业都会像欧美那样发展成长青企业。企业家的胸怀、包容、理解、支持，不是员工应该考虑问题。就拿法律规定的每个人每年有探亲假、每年的带薪休假制度来说，有多少公司虽然白纸黑字写在了条例里，却有多少企业做到了？ 如果企业家不愿意或无力从这些实实在在的方面首先做出让步，起码在员工首先做出让步前，先提高一下不会增加财务成本的软环境也不失为一种策略。

我觉得这个问题谈起来会有些违心，毕竟我个人觉得企业和员工之间还是船和水的关系，具体怎么能够更好的变为鱼和水，根本上还是需要从制度上解决。

第四篇：人工成本对经营效率和效果的分析

人工成本对经营效率和效果的分析

人工成本是指企业在生产经营活动中围绕劳动者所发生的全部费用,主要由从业人员劳动报酬、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工费用构成。

加强企业人工成本管理不仅能降低成本费用，提高市场竞争力，促进企业经济效益的提高，而且对于引导企业提高企

业人工成本投入产出效率，优化企业人工成本结构，是企业建立现代企业制度和可持续发展的客观需要，对企业提升经营效率和效果具有十分重要的作用。

通过对人工成本的管理，了解企业人工成本的主要支出方向，加强成本核算，及时监控劳动力要素投入的总费用，改善成本费用的支出结构，确保以较少的投入获得较多的经济效益，从而合理有效地控制人工成本，增强企业在市场经济中的竞争能力，提高企业经营效率和效果。让企业的人工成本投入发挥最优效用，实现企业和员工的共赢，使企业在市场竞争中始终立于不败之地。

如何进行人工成本控制增强企业经营效率和效果？

第一是减员增效。实现人工成本的有效控制，最直接的途径就是减员增效，对于我们企业目前机构臃肿、人浮于事的情况下十分有效。企业冗员过多，造成很多弊病：办事效率低下，职工主动性、积极性得不到发挥，人力资源浪费。解决这些问题的突破口就是通过加强“定岗、定编”工作，进行机构精减，人员分离分流。

第二是减少无效人工支出。减少无效支出关键是进行分配制度的改革，企业要建立工效挂钩的分配制度，实现企业工资总额与经济效益挂钩，职工个人工资与生产成果挂钩，在分配上打破平均主义；要实现工资的动态管理，做到“效益增，工资增，效益减，工资减”，将企业目标与职工收入联系起来，促使每个职工共同分担企业的任务。

第三是提高劳动生产率。提高人工成本效益的根本问题是提高劳动生产率，人工成本控制是适应企业资本有机构成不断提高的趋势而提出的，资本有机构成的提高必然需要劳动生产率的提高与之相适应，企业要生产高附加值的产品，必须要有高素质的熟练劳动者。要提高劳动生产率，就决定了企业不仅不能一味降低人工成本，而且要适时地增加人工成本的投入，加强职工的培训教育，提高职工的技能和素质。通过少量的投入获取大量的效益增长。

人工成本管理是我们企业增强竞争优势、实现可持续发展的需要，加强人工成本管理促进企业经营效率和效果的提升。

第五篇：对于黄金和拆借利率和银行拆借之间的关系的分析

对于黄金和拆借利率和银行拆借之间的关系的分析

JP摩根，汇丰和德意志银行这些大型银行就是在背后操纵黄金价格的黑手。在这篇文章，我将会分析一下这些大型银行是如何操纵黄金价格，并且从中获利的。为了说明这些银行怎样从做空黄金中获利，我必须要给投资者解释一个概念就是“黄金套息交易”（Gold Carry Trade）。所谓的“黄金套息交易”的由来就是黄金放在中央银行的仓库里，没有任何利息收入，但是出借给银行，收取一定的利息还能获得一定的收入。而以JP摩根公司为首的国际银行家从中央银行手中以超低利息借来的黄金，再到黄金市场上出售，拿到手的钱转手就购买较高回报率的美国国债或者别的债券，稳吃之间的利差，这被称为“黄金套息交易”。这样一来，抛售中央银行的黄金既打压了黄金价格，又获得了一定的收益，还同时刺激了美国国债的需求，压低了长期利率，称得上是一举数得的好买卖。

介绍三个利率，第一，黄金远期利率（GOFO）(Gold Forward Offered Rates)，这个利率是由伦敦黄金协会（The London Bullion Market Association，LBMA）每日伦敦时间上午11点在其官方网站（www.xiexiebang.com.uk）公布的。据其官方解释，GOFO由其做市商成员：加拿大丰业银行、高盛公司商品部、加拿大皇家银行、摩根大通、法国兴业银行、汇丰银行和瑞银集团提供（注意一下这里有两个名字我们很熟悉，摩根大通，汇丰）。代表了掉期借出黄金换美元的利率，GOFO平均值（GOFO mean）提供了黄金掉期利率的国际标准值。它的作用是提供了黄金利率掉期交易和黄金远期利率协议的基准。GOFO期限一般有1个月、2个月、3个月、6个月和一年。期限最多一年。在黄金租赁市场时常有各国央行的身影。央行时常有外汇头寸的调剂要求，所以产生了黄金与美元互换这个品种。各国预算都为一年，所以黄金出借期限一般上限为一年；第二，LIBOR利率（London Interbank Offered Rate），指伦敦银行同业拆放利率。所谓同业拆放利率，是指银行同业之间的短期资金借贷利率。它代表的是在伦敦的第一流银行借款给伦敦的另一家第一流银行资金的利率。现在LIBOR已经作为国际金融市场中大多数浮动利率的基准利率；第三，黄金租赁利率（GOLD LEASE RATE），它由kitco网站每天公布。实际上，这是个衍生利率，公式为：Gold Lease Rate= LIBOR–GOFO。进行“黄金套息交易”大型银行以GOFO借入黄金，然后市价卖出，按照LIBOR来进行投资，然后换回黄金（假设黄金价格不变）还给央行，其利润就是Gold Lease Rate。从上述交易过程可以看出，利差变大和金价下跌对银行是有利的，而金价上涨将则对银行不利的。很多分析师认为正是因为央行通过“黄金套息交易”故意压低黄金价格，否则，现在的黄金价格很可能是数以千计。还有一点GOFO和LIBOR之间的扩大倾向于黄金价格下降，收窄往往黄金价格上升，这一点只要细心观察下图就能发现

不过，“黄金套息交易”也不是一点风险没有。银行家从中央银行借来的黄金大多是6个 月左右的短期和约，但投资的很可能是长期债券，如果中央银行到期索要黄金，或金价持续上涨，银行家的处境就危险了。为了对冲这种风险，银行家们就要同黄金 生产商进行交易。很多黄金生产商也为了锁定风险，往往会在银行家们的利诱下签订黄金远期销售合约。另外，国际银行家还可以提供低息贷款，供黄金生产商继续 勘探和开发之用，这样的诱惑往往令黄金生产商心动。于是，银行家手中就有了黄金生产商未来的产量作为偿还中央银行黄金租借的抵押。再加上，中央银行家和银 行家原本就是一家人，所以租借合约几乎可以无限延长下去。于是，银行家就有了双保险。不过这只是一种理想状态，因为如果金价持续大幅上涨，银行家的如意算 盘就不好打了，首先，金价大幅上涨的话，黄金生产商们可能待价而沽，投资者可能进行抢购，造成供应紧张；还有，金价高涨直接增加了银行家们购买黄金回补的 成本。因此，银行家们出于对自己利益的考虑，也很有意愿压低金价。对于这些银行家们最好的选择，就是跑到期货市场上做空黄金或者操纵黄金价格，于是我们就 看到了JP摩根和汇丰手中持有着绝大多数的COMEX期金空头头寸。美国和一些国家为了维护美元的主导地位或者自身的利益长期故意压低黄金价格，这样一来这些国际银行家就和这些国家的央行一拍即合，为了自己的利益甘心充当美国干预黄金市场的马前卒。以下为我的分析：这次把黄金拉到这么高位主要就是要废掉黄金作为美元的竞争对手的作用，看一下我原来贴出来的黄金和美国国债收益率的对比图就知道了。就像吹大一个泡沫然后刺破他一样。