对恒安集团和宝洁公司战略管理的比较分析（共五篇）

第一篇：对恒安集团和宝洁公司战略管理的比较分析

对恒安集团和宝洁公司战略管理的比较分析

所谓的企业战略管理就是指，企业如何在瞬息万变的市场竞争中生存和发展，并且做出全面的、长远的发展对策。战略管理就是一个企业的发展策略。只有战略定位准确企业才能抓住机遇，顺应时代潮流，加快发展速度，使自己立于不败之地。企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用该企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。战略企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用该企业的人、财、物等资源，以达到优管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。

美国战略管理学家C．Hofer和D．Schendel的对“战略”的定义是：战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。战略管理则是依据企业内外环境变化制定战略、实施战略，并根据结果评价和反馈来调整、制定新战略的过程。中国企业的发展已经进入战略制胜阶段。实施战略管理是企业在市场竞争中生存和发展的需要，企业必须有自己清晰的切实可行的发展战略；其次，实施战略管理是企业做强、做大的关键，根据市场发展需求，不断对企业业务模块、资源、组织架构等进行战略性调整，使企业资源得到合理化合理配置。

对于多元化经营的企业来说，战略选择解决两个基本的战略问题：一是企业的经营范围或战略经营领域，二是企业在某一特定经营领域的竞争优势。一般情况下，企业会制定出完成战略目标的多种战略方案，然后对每种方案进行鉴别和评价以选出适合的方案。

一个企业的成功与否取决于企业管理水平的高低，而企业管理水平的高低又取决于企业管理层能否根据自己的资源和能力，制定出适合的战略，充分利用自身的核心能力，采取有力的战略行动，取得竞争优势。企业在制定战略时，一是创建品牌。品牌塑造是占领市场的有利武器之一，创建品牌也是企业制定战略的基础。二是明确产品的定位。如果一种产品打入市场之后始终不见起色，说明

在生产这种产品之前没有一个明确的市场定位，在此情形下，就要对产品进行明确定位，根据市场发展趋势，重新打造新的产品，以满足市场的需求，增强产品的市场竞争力。此外，还应根据企业的发展和市场的需要，制定多元化战略。多元化战略是企业管理层为企业制定的多项业务组合战略，可以增大企业的市场份额，减少企业由于单一产品在市场上进行直接竞争所产生的负面影响

恒安集团是最早进入中国卫生巾市场的企业之一，是国内最大的妇女卫生巾和婴儿纸尿裤生产企业，经营领域涉及妇幼卫生用品和生活用纸，总资产40多亿元，员工一万余人，在全国14个省、市拥有30余家独立法人公司，销售和分销网络覆盖全国。恒安国际集团有限公司于1998年在香港成功上市。主导产品安乐、安尔乐卫生巾，安儿乐婴儿纸尿裤，心相印纸巾市场占有率连续多年位居全国第一。2005年，恒安集团实现销售收入30多亿元，上缴税款4亿元。

恒安集团的品牌多元化战略以“卫生巾”业务为例，恒安卫生巾有三大品牌：“安乐”、“安尔乐”和“七度空间”，三者各司其职。“安乐”品牌运作较早，品牌诉求侧重于“实惠”“经济”等，主打中低端市场，以获取市场占有率、提升企业知名度和品牌知名度；“安尔乐”品牌是恒安针对卫生巾中高端市场的强势切割，其诉求点在于“健康、安全、方便”等，中高端消费人群是其目标消费者，而“七度空间”更注重品牌时尚、个性和年轻态的诉求，目标顾客是都市年轻人群，系列化产品运作是其典型特点（如“少女系列”等）。各品牌是不同历史时期的产物，其作用、职责各有不同，相互配合，构建了相对完善的品牌运作体系。风雨中茁壮成长的恒安集团目前已成为国内最大的妇女卫生巾和婴儿纸尿裤专业生产企业，并于1998年12月在香港联合交易所成功上市。旗下“安乐”、“安尔乐”卫生巾，“安儿乐”婴儿纸尿裤，“心相印”纸巾三大系列产品市场占有率连续多年位居全国同行第一，鼎力缔造中国顶级家庭生活用品制造商的百年梦想。由此可见恒安集团的多品牌战略的成功。

创于1837年的宝洁公司，是全世界最大的日用消费品公司之一。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及

饮料等。

单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。宝洁公司名称P&G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁士”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。洗衣粉有“汰渍”、“碧浪”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。

多品牌战略符合产品发展的规律，产业发展的过程就是市场不断扩大并且不断被私分的过程。不同的产品针对不同消费者的不同需求被发展出来，然后推向市场，他们需要与原品牌形成区分，强化定位。宝洁公司正是因为认识到不同消费能力的人群能够承受不同价格，不同的人群，可能被不同的产品特性吸引，不同人群的价值观、理念和生活方式也迥异，产业存在不同细分市场事实为多品牌战略奠定了基础。

宝洁在“一品多牌”的基础上实施差异化市场定位营销策略，追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明的“特性”。

宝洁旗下的每个产品品牌都个性迥异，针对不同的细分市场进行产品设计、价格定位、广告传播及渠道建设，满足消费者差异化的市场需求。比如，在洗发水产品中，海飞丝表达“头屑去无踪，秀发更出众”，是针对去屑而定位的产品；飘柔突出“头发更飘，更柔顺”，针对于更飘更顺更洒脱的消费者感知而定位的；潘婷强调“拥有健康，当然亮泽”，针对营养健康头发而定位的；沙宣追求“专业发廊效果”，伊卡璐诉求“草本精华”等。宝洁通过准确的市场细分与定位，有效地阻击了竞争对手的进入。品牌具有鲜明个性的诉求，增强了品牌的核心价值。因此宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。

事实证明，宝洁是成功的。它在中国日化行业占据了半壁江山，其营销和品

牌战略都被写入了各种教科书。它的多元化战略从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。

现如今，中国的本土日化企业也正在不断发展，但是要达到稳步的市场份额，无疑要付出许多。中国本土企业恒安集团也是运用多元化战略的一个成功典范。恒安集团旗下拥有11个品牌，其中有中国驰名商标“安尔乐”、“心相印”等。多元化战略既能扩大公司的业务量，也能增加公司市场份额，还能打破公司的壁垒，使公司迈向新的旅程，走向辉煌。但是，它也有缺点，投资范围大，资金分散，管理成本增加，管理难度增加。在国际环境瞬息变化的信息时代，如何选择战略显得尤为重要。

参考文献：

[1]李雪、李丽丽、许一婷，浅谈如何加强企业战略管理，2013,5[2]周冠夫、李成，浅谈企业战略管理的重要性，2013,6

第二篇：宝洁公司营销战略分析

宝洁公司营销战略分析

一、宝洁公司简介

宝洁公司（Procter&Gamble)创立于1837年，是世界上规模最大、历史最悠久的日用消费品公司。宝洁公司2001年全年销售额达400亿美元，在世界500强企业中名列前茅。公司全球雇员超过10万人，在北美、拉美、欧洲、亚洲的80多个国家设有工厂及分公司，所经营的包括美容美发、妇幼保健、食品与饮料、纸品、家居护理、洗涤、医药等300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区。

1988年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业--广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的十六年历程。为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已陆续在广州、北京、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。

十六年来，宝洁公司奉行“亲近生活 美化生活”的企业宗旨，在华生产出了众多质量一流、深受消费者喜爱的产品。宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。迄今为止，宝洁在华投资总额已逾10亿美元，拥有约4000名员工。自一九九三年起，宝洁公司连续多年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业。宝洁公司旗下品牌

美容时尚

OLAY SK-II伊奈美 潘婷 飘柔 海飞丝 沙宣 伊卡璐 威娜 舒肤佳 卡玫尔健康

吉列 博朗 护舒宝 朵朵 佳洁士 欧乐-B 帮宝适

家居

汰渍 兰诺 金霸王 碧浪 品客

彩妆

ANNASUI(安娜苏)Covergirl(封面女郎)

香水

Hugoboss、Locaste、Escada(艾斯卡达)、Dunhill(登喜路)、Valention、Lanvin(朗万)、PaulSmith(保罗史密斯)

二、宝洁的目标市场营销战略

一个市场由购买者所构成，洗发水市场也是有不同的购买者构成。不同的购买者可能有不同的欲望、不同的资源、不同的购买态度或不同的购买行为，正是因为这些差异，一个公司在进入一个市场之前，就一定要先对市场进行细分，而那些所存在的差异就是市场细分化的基础，据此，将一个总体的市场细分为若干个消费者群体，每个消费群便是一个细分市场。

宝洁把自己定位于洗发水的高级市场，生产高档产品。同时发挥多品牌战略的竞争优势，极大地占有市场。宝洁公司正在使用的品牌大约有300多种。这些品牌是在宝洁公司漫长的发展过程中积累下来的创新结晶，品牌优势也是宝洁在市场定位中的又一资本。

宝洁选择了根据不同的消费需求划分出来的不同的市场，并在每个市场占有举足轻重的地位，于是将其定位于一个多功能的品牌

以洗发水市场为例，宝洁公司在进入中国的洗发水行业，首先对整个中国的洗发水市场划分为多个细分的市场。

整个中国的市场可以分为高、中、低档三个部分；同时在每个部分市场又可以根据不同的标准划分出更细的细分市场：如根据适合不同发质的和不同消费者喜好分成各种专用功能市场；如根据市场的人口密度又可以分为都市、市郊、和乡村；根据年龄可分为青年、中年和老年市场等等。

对于宝洁这样的公司，他必须考虑到每个细分出来的市场，并对他加以分析和衡量，根据自身和市场的特点去选择目标市场。在目标市场选择上，宝洁公司运用的是差异性市场营销战略。宝洁公司的品牌营销具有极强的针对性，宝洁的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异化，包括功能、包装、宣传等方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。就洗发水而言，海飞丝宣扬的是去头屑，“头屑去无踪，秀发更出众”，飘柔突出“飘逸柔顺”，潘婷则强调“营养头发，更健康更亮泽”，“沙宣”是专业美发，“伊卡露”是染发，于是宝洁构筑了一条完整的美发护法染发的产品线，最大限度的瓜分了市场。就洗衣粉而言，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。汰渍——洗涤能力强，去污彻底，满足洗衣量大的工作要求，是一种用途齐全的家用洗衣粉。“汰渍一用，污垢全无”；奇尔——具有杰出的洗涤能力和护色能力，是家庭衣物显得更干净、更明亮、更鲜艳；奥可多——含有漂白剂，是白色衣服更洁白，花色衣服更鲜艳；还有波德、象牙雪、达诗、时代，卓夫特等专注不同功能的九款洗衣粉。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。

三、宝洁的市场竞争战略

拥有夏士莲和力士两大洗发水品牌的联合利华在第一集团成为宝洁最强有力的对手。处于第二集团的丝宝集团的舒蕾通过有效的营销手段，规避宝洁的强势风头，从“农村包围城市”，成为与漂柔、海飞丝进入洗发水市场的前3名。

另外还有近几年在洗发水市场异常活跃的处于第三集团的好迪、拉芳、亮庄、蒂花之秀等所谓的广东集团，虽然实力不强，但也形成了对宝洁的围攻之势。

真正的对手——消费者

宝洁有句很经典的话：“在对手关注我之时，我在关注消费者。我们真正的对手只有一个，是消费者。”这句话的另一层意思是：其实，在宝洁的心中，宝

洁没有敌人。“宝洁在中国的挑战一方面来自竞争对手，一方面来自市场新的需求。”

面对来自于同行业竞争者以及消费者的竞争力量，宝洁所采取的总体竞争战略是集中化战略：专门为某一个或某几个特殊的细分市场服务。

作为市场领导者的宝洁公司，在行业中占有绝对优势。洗发水市场具有很大的潜力，消费者日趋成熟，需求向深层次多样化发展，宝洁正是抓住一点，面对不同的消费需要不断的开发出不同的符合消费者需要的产品，扩大市场占有总量。同时，维护市场占有率也是宝洁维护其市场领导者地位的关键举措。（1）了解顾客，宝洁公司通过连续不断的市场调查。了解自己顾客的基本情况。同时还设立免费投诉专用电话，顾客能随时直接打电话就公司的产品提出批评意见。

(2)长期展望。宝洁公司对每一个市场机会都倾心研究，从而设计出最佳产品，然后经过长期努力，使产品获得成功(3)产品革新。宝洁公司是积极的产品革新和按利益进行市场细分的热心者。它不是用大量广告投入推出相同品牌的产品，而是推出新的品牌。（4)多品牌策略。宝洁公司首创在同类产品中营销几个品牌的策略艺术。例如，该公司产生的洗衣粉一共有10个品牌，每个品牌在消费者心目中的定位都略有差异。有几种品牌在货架上“封锁”了货架的空间，同时也就增强了对经销商的影响。(5)有效的促销。宝洁公司设立了一个促销部门，协助各位品牌经理进行卓有成效的促销活动，以便达到其特定目标。该部门研究消费者的信息和贸易成交结果，并就这些信息和结果在各种不同的条件下的有效性提出专家意见。一般来说，企业的市场占有率越高，其投资收益率相应就越大。在这方面宝洁通过寻找市场空隙来扩大市场占有率巩固市场领导者地位。根据宝洁的市场调查，发达国家约80％的消费者长期使用润发露，在日本，这个数字高达85％。但在中国，专门使用润发露的消费者还不到6％。因此，这里有一个巨大的市场潜力。另一方面，在过去５年中，全球染发剂市场的增长量在4％～6％，大约两倍于洗发水的增长速度。据宝洁公司预计，在未来的5到10年内，高品质的润发产品的市场发展空间在30％到40％之间，对这么一块大蛋糕，宝洁当然不会袖手旁观。更让宝洁手舞足蹈的是，国内的厂家还没有真正注意到这一市场空地，竞争相对缓和。于是，宝洁便急不可耐地将“全球染发洗护发产品生产商”的领头地位伊卡璐揽入怀中，想通过伊卡璐著名的“洗护分开”理念拓展一些

市场的空白点。这样，先是润妍作“先锋”，其冲洗、免洗两款润发产品甫一上市，便收到不俗的反应。接着，潘婷、飘柔、海飞丝、沙宣纷纷杀将出来，意欲提前将这一“润发”市场炒热。以达到其扩大市场占有率的目的。

四、宝洁的产品市场开发战略

在中国，平均每小时就有两个新产品推上市场，同时又至少有两个产品退出市场。无论是规模过百亿的企业还是白手起家的小作坊，新产品上市永远都是企业发展的必经之路。然而，在中国企业新产品上市成功机率平均只有区区5%时，宝洁在全球范围内的新产品上市成功机率却达到了64%以上，在中国的15个品牌的100多次新产品上市过程，这一成功机率更是高达85%—90%。

宝洁认为，身处激烈竞争的日化市场，新产品上市的管理流程是众多工作流程中最重要的一项。在过去的几十年中，宝洁建立了标准化的新产品上市流程，并三次对流程进行了修改，以适应市场环境变化。

宝洁公司在新产品研发过程中采用开放式创新的“联发”效应，在2000年之前，宝洁对公司外的创意闭门拒之。但现在，公司意识到“靠企业内部出创意”的旧模式已经不管用了。于是，宝洁开始变革企业文化，推出了“联发模式”，与全球约150万名科学家联手，群策群力，迸发创意。宝洁公司新产品研发坚持了几个重要原则：

一、不把新产品当作当年销售的增长点，新产品上市通常并不作为实现目标的一种手段，而是视作为下一市场增长所做的准备工作。

二、科学地预测销售额，宝洁的上市管理流程中，分别有四次对产品上市后12个月内销售的预测，并且每一次都基于量化的市场调研数据。然后，基于四次预测，进一步对上市预算进行估计。

四、建立独立的新产品上市小组，并充分授权。在产品市场开发方面，宝洁采用的是集中多元化发展战略即同心性多元化发展，通过涉足多个相关产业领域，避免了在单一领域经营的风险。利用原有的技术特长，并以其为核心，发展与原产品结构相似而用途不同的新产品。在以洗发水为例，多款洗发水结构相同，但是各有各的不同用途。

宝洁公司营销战略分析

工商管理六班

韩艳杰：2220093750 王羚蔚：2220091255

第三篇：浅析恒安集团物流管理现状及问题分析

浅析恒安集团物流管理现状及问题分析 摘要

本文将对恒安集团在当前物流管理模式下，各组织的主要职能进行阐述，根据职能而进行业务流程现状分析，结合整个供应链系统的优化要求，提出改进的方法和建议，同时，对已经取得的先进管理方法和设施设备运用加以理论支持，提供借鉴意义。然后，结合目前物流行业经济环境对企业物流提出的新要求，注意管理理论与方法与物流管理理论与方法相结合，将人员的管理融入到物流管理各组织流程中去，实现物流管理优化的落实，引入企业物流战略管理、企业库存量策略、运输物流系统优化的概念、理论和方法，在定性分析企业物流管理的基础上，强调其数量优化分析。最后得出结论，强调恒安集团要想取得“百年恒安”的奋斗目标，必须改变现状，注重物流管理的应用性分析，注重分析新技术的发展与采纳，引入适应本供应链的企业物流管理理论与方法，加强综合性的企业物流管理分析以适应现代企业物流管理的需要，改变目前物流运作系统依靠廉价劳动力降低成本的发展瓶颈。这对于推进恒安国际目前物流管理降低成本、调高运作效率具有现实的意义，同时对于生产同类相关产品的厂家，也具有现实的借鉴意义，避免过高的投资导致经营上的困难。关键词 恒安；物流管理；分析；改进

一、恒安集团企业物流管理架构综述 经过对家族式管理模式改革，再引进美国汤姆斯集团对企业进行管理变革，目前，恒安集团公司组织架构如下：

企业物流是指企业在生产运作过称中，物品从供应、生产、销售以及废弃物的回收及再利用所发生的运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等活动。主要内涵如下：输入指企业生产活动所需生产资料的输入供应，即供应物流，这是企业物流的过程的起始阶段，是保证企业生产经营活动正常进行的前提条件，主要包括采购、供应、库存管理三个方面；企业物流系统的转换是指企业的生产物流，这是企业物流的核心部分，主要包括物流的速度、物流的质量、物流的运量，他是企业按生产流程的要求，组织和安排物资在各个生产环节之间进行的内部物流；销售物流是指企业物流的输出输出系统，承担完成企业产品的输出任务，形成对生产经营活动的反馈要素，它是生产企业、流通企业出售商品时，物品在供方和需方之间的实体流动。

恒安集团流通领域物流包括采购、运输、配送基本是通过第三方物流公司实现，在整个供应链环节上，恒安集团占据着主导地位。

二、恒安集团企业物流管理取得的成果

1集成的ERP系统建立

按照恒安集团五年发展规划确定的“建设符合恒安集团持续发展要求和与其发展能力相匹配的信息化管理系统”这一整体目标，结合企业信息化实际情况，集团与用友合作，制定了建设集成-协同-管控一体化的信息管理平台的实施策略——NC系统。在集成方面，即构建集中、集成、统一、高效的管理信息化平台；构建集团财务业务一体化的集成应用。在协同方面，即达到集团内部供应链协同；集团外部供应链协同。在管控方面，即达到信用管控；库存管控；价格管控。目前，恒安集团已经建设成了集中的管理信息平台，优化分销业务流程、实现内部交易、加强库存管理、能够统一管理模式，令每一个分销节点更加顺畅，通过对信息的共享，实现信息的统一维护，信息高度集成，交互顺畅，提高了工作效率，通过基础数据共享，方便总部及时获取最新的信息，实现集团化公司所需要的集中管理和协同管理。与此同时，每一个部门，每一位员工都有自己相应的权限查看自己需要的数据，通过

系统分析支持决策，在企业的物流管理上，信息化基本实现。

2、建立了稳定的供应链体系

恒安集团供应链是拉动式供应链，即根据经营部的销售计划和销售目标来计划制定生产所需要的原材料供应清单。这种策略的运用极大地把握了市场动态，生产出的产品基本上都满足市场需求。而且由于内部采购占据采购的主要份额，保证了原材料的稳定供应，在先进的信息系统协同处理下，保障了高效节约的采购方案实施。

三、恒安集团在企业物流管理中存在的问题

1、采购管理中采购与生产的不确定性导致原材料库存积压

在实际的计划采购中，由于车间生产的不确定性，有时会面临缺料的现象；此外，采购员对材料仓库实际储存情况、实际材料储存要求不了解，往往导致采购过剩，无法入库现象发生。因为计划部是根据单位产成品所需要的物料组合以及生产车间生产数量来规划采购计划的，而在生产过程中，会产生边角料等必要的浪费，所以，实际数量往往需要的更多，导致缺料。而生产车间的生产线，往往会即时根据经营部需而改变品种，导致原品种材料的仓库积压、同时新产品材料需求得不到满足，这是目前计划采购部所面临的主要问题。、仓储管理中“先进先出”系统数据与实际操作失真

仓储管理中一条重要的原则就是“先进先出”原则，即先行入库的产品要先行出库。恒安集团产成品保质期一般是2—3年，而经营部为了保证产品销售，在接收产品时一般要求不得超过保质期规定的三分之一，因此必须保证库存产品的及时更新。

恒安集团仓储出库时，出现了表单“先进先出”与实际货物“先进先出”原则不一致的状况，也就是说，在数据单证交接时，是按照“先进先出”要求完成，但是实际出库的成品，并不是先进先出，极大多数是同一堆垛的合格品，但是批次比较靠后的，这种状况的存在会导致库存产品更新变缓，而且在NC系统上不容易把握实际产成品批次情况，影响存货库存管理的准确性。

3、订单处理中运输路线安排不合理

三大厂区位置限制，造成车辆运行路线的重复。工业城位于中纸和五里厂区的中央位置，一般运输车辆先是进入工业城领取提货单，再根据提货单前往相应厂区进行装载，汽运司机为了减少油料损耗，往往会选择就进装载，在靠近运输目的地的厂区结束装运，所以往往造成一个厂区排队拥挤的现象。

此外，恒安集团在企业物流管理方面还存在着数据系统集装箱信息与实际不一致问题，车间生产管理流水线无秩序、无效率，现代化物流设施设备不够齐全，缺乏现代化仓储管理措施等问题。

四、恒安集团企业物流管理问题的主要影响因素

1、物流成本控制过度依赖于廉价劳动力，现代化物流设施设备运用不够广泛

恒安集团属于劳动密集型企业，企业的初期快速增长是依靠安海地区充足而廉价的劳动力资源累积而来的。在引进现代企业管理制度以后，恒安集团裁减了相当多数量员工，在销售方面，这种裁剪不但没有造成销售业绩的下滑，反而带来了大幅提升。但是目前工业城成品库的搬运装卸等作业依然是依靠大量人力来完成的，这是导致目前效率低下的主要原因之一。在生产方面，虽然引进了大量的先进生产线，但是由于生产线设备布置规划不合理，造成重复生产、重复搬运，因此，企业不得不招聘更多的员工来进行生产，造成生产、搬运成本的极大增加。

对于物流成本控制，在采取采购先进物流设施设备和增加劳动力两个方面的 选择上，恒安集团侧重第二点。就目前恒安集团物流效率整体情况而言，还是比较能适应销售的需要。但是，随着“百年恒安”发展战略的制定所带来的生产扩大化和市场需求不断增长趋势，促使恒安目前在物流作业上已经达到一个饱和的临界点。按照目前集团业绩发展趋势，库存的周转速度将无法满足销售的需求，例如，在恒安进行市场宣传或者节日促销活动时，库存在周转上就会面临很大的压力，在出库作业时，成品出库数量增加一倍多，车辆排队时间是平常的2倍；同时由于搬运组严重缺乏，有时必须从中纸或者五里调度，才能满足搬运需求。由此可见，目前恒安集团在物流作业运作上，已经达到饱和状态。根据企业物流管理要求，引进现代化设施设备，采用新型省力化装载工具，可以大幅度降低作业时间，节省劳动力成本，但是，初期的采购成本以及相关培训费用将会大大超过招聘更多员工所带来的成本增长，所以，恒安集团采取了增加劳动力数量来满足日益增长的作业需求。就集团长期发展而言，这将会严重阻碍整个企业物流管理效率的提升，也会影响到销售业绩提升，造成服务质量低下等一系列问题。

2、传统的设施设备设计布局制约企业物流管理现代化发展

设施设备的设计布局主要体现在两方面，一是三大厂区的布置，二是仓库设计。首先，目前集团主要业务管理在工业城进行，而中纸和五里新厂都纳入集团管理模式之下进行统一管理。调度根据提货单进行调度时，往往从工业城开始，在分配到两厂，这就导致在一段时间内，单一厂区业务量超额增加，给搬运、装卸作业带来严峻挑战，例如，某一订单需要从厦门转运，提货单都需要从三大厂区装运成品，汽运货车首先进入工业城，接到提货单后，一般都是先在工业城进行装载，再前往其他厂区，这就导致工业城装卸作业量的短暂大量增加，同时，由于工业城布局在中纸和五里中间，汽车在完成装载时不得不往返行驶，增加不必要的油耗，间接增加运输成本。其实，工业城仓库在建设时没有考虑到集装箱运输趋势，普遍没有设计月台，这就导致在拣货—装运作业时，增加了搬运工作业量，由于缺乏拖车等省力化工具，更加制约物流作业效率提高。

此外，成品包装非标准化、生产车间生产线布局不合理等也是制约物流作业效率低下的相关原因。

五、恒安集团企业物流管理现状合理化改进措施

建立健全现代物流管理体系：现代物流管理体系主要包括客户导向的供应链全程管理体系，高效、系统的综合运输配送网络,对物品流通全程的监控体系。在该体系的建立完善中,应把握好以下几点:(1)遵循客户导向、客户服务驱动原则。目前，恒安集团通过两次企业变革，正式建立了客户为导向的快速消费品生产策略，根据客户实际需求制定企业的生产目标、配送目标，这也是集团快速增长的保证。(2)充分考虑系统总成本最优原则。在进行企业供应链物流规划时,应追求系统总成本最优,而不能是单项成本最优,不能只考虑到某个部门、某项物流活动的效益,而应该追求供应链系统整体的总效益。恒安集团要改变依靠廉价劳动力降低物流成本做法，在短时期类，虽然能够解决大量装卸需求带来的作业量需求增长问题，但是从长期发展趋势来看，物流作业省力化是企业物流管理提高作业效率的有效手段，因此，恒安集团要平衡采购新设备成本与人员配备的关系，加大对新设备采购力度，为即将到来的“百年恒安”发展战略实施做好准备。（3）加强NC系统数据信息反馈机制，为采购、生产、配货提供信息支持。

六、结论

恒安集团目前供应链是相对节约、高效的。在其发展过程中，经过两次企业制度改革以及信息化系统建立，恒安集团建立了比较完整的企业物流管理制度，规范了作业操作流程，并且依靠先进的NC系统，打造了完整的供应链体系，为恒安集团的快速发展打下坚实基础。但是目前，恒安集团物流管理上还存在着许多现实问题，恒安集团的销售增长基本与库存增长率保持一致，销售的增长是通告过高的库存保持率来实现的，此外，管理上制度的落实，人员的培训失衡，员工素质低下，薪酬水平的不平衡，也是制约集团进一步发展的因素。恒安集团要想完成“百年恒安”的发展战略目标，必须彻底改变依靠廉价劳动力降低的策略，依托现代化企业物流管理要求，改造供应链，解决供应链体系中各个部门存在的问题。调动员工积极性，落实企业竞聘上岗机制；合理布局生产线，进行成组工艺生产改造；完善托盘化管理和货架管理操作方案；实行信息的集约化管理和产品包装标准化管理；引进现代化物流设施设备，进行省力化改革，促使恒安集团企业物流系统更加通畅、及时、高效，更具有市场竞争力。

参考文献：

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[5]袁志锋.UML企业物流外包与物流企业博弈探析[J].中国市场,2008,[6]MartinChristopher.Logistics and Supply Chain Management--Strategies for Reducing Cost and Improving Service[m].北京：工业出版社,2003.[7]王文信.仓储管理[M].福建:厦门大学出版社，2006

[8]Can UEnal，Muecella G Guener.Selection of ERP suppliers using AHP tools in the clothing industry.2009:21.[9]恒安集团百度百科

第四篇：宝洁公司战略类型

公司战略类型：

多元化战略:

单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。宝洁公司名称P&G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁士”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。洗衣粉有“汰渍”、“碧浪”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。

优点:

1、协同效应：

宝洁的产品组合具有广泛的功能。在日化领域，从洗发水，护肤品，香皂，沐浴露，牙膏，洗衣粉，到食品，饮料和纸巾等，宝洁的产品几乎可以满足消费者在日常生活的所有需求，而且，在每类用品中，宝洁提供的各个品牌的产品，也几乎涵盖了各种不同的功能。例如，在洗发护发领域：宝洁的飘柔具有使头发柔顺的功能；潘婷为头发补充维生素B5，令头发更健康亮泽；海飞丝的功能是去除头皮屑；而沙宣则为头发补充水分和营养，具有专业的美发功能。

2、分散风险：

宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。从根本上降低了投资的风险。

3、增强市场竞争力：

掠夺性价格：为了遏制价格的进一步下跌，宝洁采取了新的低价战略—“价值低价”战略。一方面，宝洁开始取消大多数过去提供给经销商的较大促销折扣；另一方面，宝洁还把产品的每日批发价目表价格削减10%~25%，将促销资金收回自己手中进行管理。新的系统使宝洁对它的产品营销具有更大的控制权，但减少了零售商和批发商低价的灵活性。宝洁试图通过价值定价重新将价格掌控在自己手中，断绝分销商和消费者对折扣低价的依赖性，增强的消费者品牌忠诚度，保护品牌的完整性。

4、有利于公司持续增长：

对于消费者具有情感需求的同一类产品，情感定位的品牌的价格敏感度比使用产品属性定位的品牌低。只要品牌的情感诉求被消费者认同，该品牌就为消费者创造了产品功能以外的更多利益。当有一项业务衰退时，还有许多新业务成长起来，可以保证较长时间的持续增长。

第五篇：宝洁公司管理结构分析

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宝洁公司管理结构分析

现代企业经营=管理+信息。一个企业有没有竞争力，很大程度看它的管理水平。现代企业管理结构包括三点：管理模式，管理工具，和管理方法。宝洁公司是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司。宝洁连续多年被评为美国10大最受尊敬企业，被《财富》杂志评为最值得长期投资的企业。宝洁每年花费30多亿美元，在全球进行品牌营销，所营销的300多个品牌的产品畅销全世界140多个国家和地区，拥有50亿消费者，美国98%的家庭使用宝洁的产品，远胜过世界上任何一家企业。宝洁成功的原因除了160多年来一直恪守产品高质量原则之外，独特的品牌管理系统也是其获得成功的重要因素之一。

宝洁采用“一种产品，多种品牌”的品牌管理模式，就是所谓的“宝洁构架”。比如洗发水，就是飘柔+潘婷+海飞丝+沙宣的结构；比如洗涤用品，就是汰渍+碧浪的结构。宝洁公司虽然是家化产业的霸主，仍然居安思危，在日常经营活动中坚持以低存货水平作为其降低供应链成本的主要手段：快速分销，快速响应；最大优化存货；趁热打铁；寻找合作伙伴；优化存货为大家。宝洁在用人方面也有独特的用人机制：选人方面，无疑是大浪淘金----宝洁员工应该具备领导能力，诚实正直，能发展自己，能承担风险，团结合作，具有专业技能和积极的创新以解决问题的人；用人方面，宝洁公司是采用内部提升制的企业，要实现内部提升制，必须具备下面的条件：员工必须有发展的潜能，认同公司的价值观，职业设计相当明确，必须建立完善的培训体系，提升制度必须透明化。在学习中成长，宝洁公司无论在美国总部还是在中国，都有专门的培训学院。公司通过为每一个员工提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。

关于管理模式，宝洁实施中国分销商运作模式，即麦克模式3.0，实施月度目标管理流程:。该流程帮助分销商的整个组织在不同层面更好的管理生意目标，包括销量，分销等。在对整个分销商的生意目标达成一致之后，将目标分解到客户经理，然后客户经理在宝洁经理和运作经理的监督下降目标分解到销售代表。每个层面都需要总结上个月的生意结果，并决定本月的行动计划。分销商整体生意回顾需要遵循回顾流程。分销商客户经理和销售代表之间的沟通遵循分销商客户经理回顾及计划流程。宝洁经理有责任推动整个目标管理流程的事实，遵循计划----执行----跟踪-------回顾----计划的流程。

关于管理方法，宝洁公司培养多个品牌，把自己分裂成好多品牌，品牌之间再互相抢市场，然后市场占有率自然会很高。关于品牌，宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。举例来说，在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的诉求都不一样。宝洁推出“邦宝适”纸尿裤时，由于质量较高，定价比其他品牌都高。宝洁原本希望高质量可以让人愿意用较高价钱购买，但结果却不是如此。宝洁知道自己必须降价来迎合消费者，于是它采用一个不一样的策略来达到降价的目标：设法提高生产效率，同时改变配销策略。一般尿片都放在药房里，“邦宝适”却减少利润，降价进入超市。由于它的销量大，超市愿意卖；又因为销量大，降低了单位生产成本，从而产生良好的循环，使“邦宝适”成为一个成功的产品。