战略管理---宝洁vs联合利华

第一篇：战略管理---宝洁vs联合利华

联合利华VS宝洁

说起饮料行业的可口可乐与百事可乐、快餐行业的麦当劳与肯德基、胶卷行业的柯达与富士，在日用消费品行业，也存在着联合利华（Unilever）与宝洁（P&G）这样一对双子星座，这对欢喜冤家的拉锯战已持续了近四十年。但是最近几年，宝洁大有大超联合利华之势。

一、内部分析对比

联合利华的SWOT分析 1.优势（strength）分析

1.品牌经营能力较佳。2.行销专业能力较强。3.专业的研发能力。4.市场占有率在这么多年中一直领先于宝洁，与宝洁的竞争中也从未失败过。5.已经形成了成熟的操作模式和管理方法。2.劣势（weakness）分析

产品多样化，市场区分度不高。多品牌策略在具体操作中一定要通过缜密的调查，同一品牌旗下的不同品牌产品需有不同的定位，这点上在洗发水方面还是存在一定的交叉，导致自我品牌的竞争。容易造成消费者在选择上的徘徊。3.机会（opportunity）分析

①．国民所得增加，现在社会人们对于生活质量的不断提高，致使人们对于生活用品的要求也在不断的提高与变化，消费形态发生了一定的改变，现在爱美的人趋势导致中国人染烫剪头发次数有增加的趋势，且洗头发的次数平均一周达到2-3次，进而提升洗发消费市场的成长。

②.生活形态及社会价值观改变：近年来，国内消费者生活形态、价值观和审美观不断的改变，染烫剪头发的年龄层逐渐的下降当中，染烫剪头发不在专属于成年人，根据没法市场业者的统计，染发族平均每两个月就会到美发沙龙染发一次，而消费者为了在染发后仍然保持亮丽有光泽的头发，会积极寻找符合需求的产品。4．威胁（threaten）分析

①．同业品牌的竞争，近年来洗发水的竞争品牌越来越多，市场区域愈分愈细造成各种品牌的定位接近，消费者分辨不易。

②.近年来质量问题一直被国家所重视，05年联合利华被发现排污超标，08年香港被发现三聚氰胺超标，据此，联合利华积极作出反映，改善产品质量，同时也给各企业敲响了警钟，一定要严格把好质量关，做让消费者放心的企业，这样消费者才会放心购买。宝洁的SWOT分析 1.优势（strength）分析

打造了很多知名品牌，并占据很高的市场占有量，人们对品牌的信任度也是长久以来积累起来的。现今根据市场需要，发展大品牌战略——深化品牌延伸，有利于对低端消费者的吸引。2.劣势（weakness）分析

这个接近160年历史的老人，在新的经济条件下，并没有继续他的辉煌，在与欧莱雅品牌的竞争中，又涌入了中国本土大众品牌，价格相对较低，容易被老百姓所接受，例如“舒蕾”，业绩一直看好。忽视低端路线，只强调单一品牌的功能，某一功能收到冲击就无法继续，如“润妍”的退出。3.机会（opportunity）分析

在中国的无缝隙战略下找到一条品牌延伸的新路，仍可以抓住市场，降低价格，适应市场，在以建立的品牌上下功夫，针对消费者的需要，不断更新自身的产品，向更全面的销售对象发展。4．威胁（threaten）分析

中国本土的日化产品重新占据市场，价格和市场都比较看好，走无缝隙的战略，人们对品牌的认识更加理性，品牌选择更加自主，也更具个性化。宝洁的品牌在不断的冲击中，开始动摇。

二、战略选择的比较

实际上，从功能上看，联合利华和宝洁的产品基本一致，但是双方选择了不同的品牌战略。联合利华则选择单一品牌战略，而宝洁公司选择的是多品牌战略

单一品牌战略是相对于多品牌战略而言的，它是指企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形。如联合利华的夏士莲品牌和力士品牌，其产品包括香皂系列以及洗发护发系列、美肤沐浴系列。采用单一品牌战略的好处是：一是所有产品共用一个品牌，可以大大节省传播费用，对一个品牌的宣传相当于把所有产品都宣传了；二是如果品牌已经具有一定的市场地位，新产品无需过多宣传就会得到消费者的信任；三是众多产品同时摆放在货架上，可以彰显品牌形象。当然，采用单一品牌战略也有其明显不足之处，即品牌下某些产品出现负面消息时，也可能累使其他产品受到不良的影响。

多品牌战略的实施有两个特点：一是不同的品牌针对不同的目标市场。二是品牌的经营具有一定的独立性。在宝洁内部，海飞丝和飘柔、潘婷表达的是不同消费者的不同诉求。这些品牌分属于各自的主管管辖，他们之间相互竞争。实施多品牌战略可以最大限度地拥有消费市场，减少企业管理的风险。就算一个品牌失败，也不会对其他品牌产生多大的影响。

在我看来，不同的企业，应该根据自身的资源优势，选择合适的方式，选择不同的品牌的战略。选择多品牌战略的前提是这个企业必须具备相应的经济以及各方面的实力。对于大多数中国公司而言，做好一个品牌已经很不容易了，在同一时间去做多个品牌就更不容易取得成功。选择单一品牌战略可能更适合中国企业的实际情况。但是选择单一的品牌战略，一方面应注意产品之间的相互作用，另一方面也应该注意到一个品牌下不同的产品的差别不能太太，不然可能引起消费着的选择不便，还有可能淡化品牌。

三、战略实施的比较

联合利华和宝洁都遭遇过臃肿、庞杂、行动缓慢、增长乏力的困境。更让人惊奇的是，1999年联合利华和宝洁不约而同地进行了重大重组。10年之后的今天，二者的命运已然分化。宝洁已经步入了良性发展的快车道，联合利华的发展却却仍然在为而烦恼。组织结构：

联合利华创建于1929年，由英国生产肥皂的利华兄弟公司和荷兰生产黄油的Margarine公司合并而成。于是联合利华便有了一种十分奇怪的结构。它有两家母公司、两个总部、两个董事长，而且两个母公司股票分别单独上市。这种结构造成了责任不分明、决策不高效的局面。1990年代末，联合利华陷入增长乏力的困境，不得不进行重新组合，其中内容包括调整组织结构、压缩产品线和裁减人员等。改革后，联合利华的全球业务被合并为两大全球业务部。其全球组织运营结构按照地域组织的原则，地区的总裁全面负责某一地区企业的运营。但是这次重组并没有涉及到根本，首先，组织内部的用于协调的开销依然没有得到明显的降低；其次，采用地域组织的结构对于形成全球效益有一定不便。最终，联合利华看上去倒是十分庞大，但并没有表现出该有的凝聚力，却给人一种笨重的感觉。于是，在2008年联合利华又进行了第二次重组。这次重组的关键在于通过对修正结构来完成联合利华的统一。2008年之前，联合利华的侧重点是实现地区内部的统一。2008年以后，联合利华便着手设立四个新的地域性总部，其目的是通过集中管理涉及业务的地域，使联合利华在各地域共享各种资源，从而提高企业效率。但这次改革并不像想象中那样简单，统一的过程艰难无比。

1998年，宝洁按地区组织共设有100多个利润中心。经过改革后，宝洁的利润中心减少到了7个。宝洁最终设立了五个业务运作部、八个区市场发展部、一个全球业务服务部。全球业务运作部为负责为宝洁制定战略；地区市场发展部的主要职能是负责所在地区市场产品的开发。设立全球业务服务部的目的在于整合主要的业务流程，由该部统一向各全球业务运作部提供服务。宝洁的组织结构虽然比以前更加复杂，但反而更有利于其全球决策。与联合利华相比，宝洁的组织架构更有效地处理了权力分配问题，不仅有利于实现全球的效益，而且避免了早期不注重本土化的弊端。

由此可见，一个有效的组织就够对企业的长足发展起着举足轻重的作用。要想使组织结构变得有效，首先得使组织结构与战略相符。不同的组织结构反映的是不同的战略需要。当然，首先我们应该明确的是，让战略决定组织结构而非结构决定战略。同时，随着时间的推移，公司从单一产品/服务转向多产品/服务和市场时，需要不同的组织结构以适应这种变化，当实施发展战略时，尤为如此。当然，多种组织结构同时运行的价值也是不可忽视的，新的、重要的混合组织结构已被证明是21世纪公司实施战略所必须的。但是，这些“创新”公司应将“古老的”一般基本组织结构融入到它们的现代组织结构之中。其次，重组应当强调和支持关键的战略性活动。商业价值链中的某些经营活动才是商业战略成功的实施的关键。企业文化：

联合利华曾经对管理层进行了大幅度调整，用一批勇于承担风险的年轻经理取代了原来的“旧官僚”。联合利华希望通过这些措施提高公司的执行能力。但是联合利华缺乏对员工的深入再造，导致联合利华与宝洁的差距越拉越大。其实，任何组织再造如果缺乏对人的因素的关注，必然很难取得成功。宝洁则与此形成鲜明对比。

宝洁有专门的培训课程，帮助员工真正开放思想，学会协作和创新。以前，经理们受到的教育是如何削减成本、如何提高生产效率等。现在，宝洁的中层经理开始认识到，创新能有效提升他们的个人技能和领导能力。作为配套措施之一，宝洁还实行了新的报酬制度，对各级员工的创新给予认可和奖励。在人才流动方面，宝洁也明显优于联合利华。几乎每一个人都曾在母国地区以外工作过，几乎每个人都曾在发展中国家市场或新兴市场工作过，几乎每一个人都曾在不同业务部门工作过。毫无疑问，这种流动带来的是整个企业的活力。像联合利华一样，传统上宝洁也坚持内部培养内部提拔的人才制度。但是宝洁的管理者打破了这一传统，实施积极的从外部引进人才的策略，良好的促进了宝洁的创新。

我们知道，企业的员工所共享的价值观和信仰决定了组织的绩效。当应对变化时，大多数领导者会认真考虑重建组织文化。领导者能够不断的发掘能完成企业战略任务的管理人才，这已经是企业规避风险，面对复杂经济形势的有力武器，分权同时也能成为一种有效的管理工具了。现代企业需要灵活性，学习型组织要能够迅速适应变化、实现多元化间的合作，这就要求年轻的管理人员们为组织带来重要的能力。组织文化是一个组织必不可少的。不同的组织有不同的文化。组织文化可以用来统一员工的价值观和信仰，从而形成强大的凝聚力和向心力，以提高效率和工作绩效。领导者应该通过自己的努力形成属于自己组织独特的文化。

【参考文献】: [ 3]马宁.宝洁与联合利华——全球两大日化帝国的品牌行销策略［M］.北京：中国经济出版社,2006.55-70 [13]吕正光 宝洁与联合利华在中国市场营销策略比较．[N] 时代经贸 2010,5（10）[21] 管理资源吧 www.xiexiebang.com——联合利华的中国战略

第二篇：企业文化—宝洁与联合利华的竞争

探讨学习两公司在竞争和企业文化中体现出的闪光点

宝洁公司：始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2002-2003财政，公司全年销售额为434亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位，并位列最受尊敬企业第七。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。联合利华公司:

联合利华集团是全球最知名的日用消费品公司，总部设于荷兰鹿特丹（Rotterdam）及英国伦敦（London），整个事业集团共分北美、欧洲、亚太、拉丁美洲、非洲与中东等区域事业体，公司是英、荷合资企业，在100个国家设有分公司，产品行销网遍及150个国家，是全球获利最佳的公司之一，在88个国家拥有约300多个业务机构，1000多个著名品牌的产品在150多个国家销售，整个集团现有员工近30万人。联合利华于全球五百大名列第68。2000年，该公司营业额292亿英镑，联合利华荷兰公司销售收入16.74亿欧元，利润1.06亿欧元。

联合利华的产品主要包括两部分：食品（人造黄油、各种食用油及油脂、奶制品、茶、冷冻食品、冰激凌、各种饮料等）；各种洗涤用品及个人保健护肤用品等。该公司的工业用特殊化工品部门已于1997年5月份售予英国帝国化学公司。以下大家看到的是两公司的品牌标志。

美国宝洁公司（P＆G）的标志是经多次修订成现在的由星星、月神构成的圆形图案的，透着浪漫、神秘的气息。

联合利华在中国市场以前的品牌标识，那是一个温馨舒适，给人以家的感觉的蓝色的小房子，它与“有家，就有联合利华”这句温馨的标识语一起，表明了联合利华对中国消费者的美好承诺——帮助他们提高生活质量，将美好和幸福带给每一个家庭。

联合利华集团目前正在中国进行着紧张的换标志活动。联合利华总部对外宣布|：到2005年年底，联合利华推出的产品外包装都将采用新标志。中国消费者原来已经非常熟悉的那个线条稳重硬直的“U”字将从此隐退。新的标志为一个由25个小图案拼接成的“U”字。而且在中国使用的标志还在英文字母下方增加了中文“联合利华”字样。以下是两公司在中国的主要产品对比： 产品联合利华宝洁

洗发护发用品夏士莲、力士洗发水飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣洗发护发系列 清洁用品夏士莲、力士、多芬香皂舒肤佳香皂、玉兰油香皂、舒肤佳沐浴露、玉兰油沐浴乳、激爽香皂、激爽沐浴露

护肤用品、化妆品旁氏、凡士林、多芬润肤霜玉兰油护肤系列、SKII 保健用品中华、洁诺牙膏佳洁士牙膏、佳洁士牙刷 食品、饮料和路雪冰淇淋、立顿红茶品客薯片

织物、家居护理产品奥妙洗衣粉、金纺衣物柔顺剂碧浪、汰渍洗衣粉 同是世界知名的洗发水生产商，同是20世纪80年代后期进入中国市场，联合利华却落后于宝洁，各中原因让人深思。第一：联合利华下属的子公司各行其道，彼此竞争；而宝洁的各路队伍在竞争中彼此合作，行动一致。第二：宝洁堪称是一品多牌策略的光辉典范，仅就洗发水来看，它的每一品牌都具有明确的市场定位和独特市场形象，满足了人们的不同需求，从而赢得了可观的市场分额；相比之下联合利华则逊色许多。第三：力士的广告策略是全球性的策略，品牌代言人一贯是中外著名女明星，国际巨星与力士的国际品牌形象相互辉映；然而对讲求实惠的中国人而言，宝洁的做法也许更有亲和力和感召力，其广告主角大多是青春靓力的女生。

相对于联合利华，宝洁公司则更注重消费者，为深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统，开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。宝洁公司在中国的市场研究部建立了庞大的数据库，把消费者意见及时分析、反馈给生产部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。本小组认为两公司的可取之处： 宝洁：

1、宝洁公司的核心价值观是：领导才能Leadership、主人翁精神Ownership、诚实正直Integrity、积极求胜Passion For Winning和信任Trust。

特别值得一提的是，在宝洁公司“主人翁精神”的核心价值观之下，宝洁给予员工高度的信任与自由度，不仅让员工自行安排工作内容与优先顺序，也不必打卡，一切由员工自我管理，并赋予员工自主权与决策空间。因为宝洁相信员工会对公司整体最有利的方式进行规划，这种信任员工、尊重员工的信念，也是主人翁精神核心价值观能够有效落实的关键之一。

2、宝洁公司的多元化与团队精神。多元化的文化氛围，使员工能够充分发挥个人的独特性来实现公司共同的价值观和业务目标。宝洁历来重视招聘优秀人才。我们每年从各类优秀大学招聘具有强烈进取心、创造性，具备领导才能、出色分析能力，良好语言交流能力，并具有优秀合作精神的毕业生。员工进入公司后，宝洁同样重视员工的发展和培训。通过宝洁学院提供的正规培训以及工作中直接经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。

宝洁公司向员工提供世界一流水平的福利待遇。在历史上，宝洁是最早建立利润分享制度，使员工成为公司主人的先行者之一。此外，宝洁公司珍视多元化的员工队伍带给公司的不同观点和意见。我们坚信多样化能给公司带来更大的竞争优势，所以公司努力创造一种有利于集思广益的环境。

最优秀的人才加上最好的培训发展空间以及开明的工作环境，这就是宝洁成功的基础。

3、宝洁公司选择了“培养、巩固和升级”的用人策略。在宝洁公司165年的历史上一直延续使用“内部提拔”的方式，通过教育、在职培训、轮岗、工作任命等方法来从内部培养人才，而不是立足于其他公司或者部门“购买”人才。企业的风俗习惯即文化对企业持续发展至关重要，而同一企业的员工形成了共同的信念和价值观，从内部提拔人才铸造了深厚的企业文化。内部的人才，对企业更具有归属感，本人的价值观和企业的价值观一致，便于企业目标的达成。

著名人力资源咨询机构翰威特广州公司经理张倍之小姐也认为，采取内部提拔，企业人才流失率低，而同事间相对一致的行为模式也便于发挥团队精神。国外一项研究显示世界上最好的18家公司中15家采取了内部提拔的用人策略。内部提拔需要有效的培训机制，成本非常高，但却有效避免外部招聘人才所带来的“公司政治”的增多，即不同背景的小集团更多出现。要避免员工“同质化”。著名人力资源专家、原中华人力资源管理协会理事长姚燕洪先生则认为，内部提拔带来了一个后果是员工同质性高，缺乏外边的新鲜血液，影响了创意，而市场变化快需要更“奇怪”的想法。

海尔公司似乎走折中路线，其管理人才从内部提拔，而具备特长技术人才则从外部挖掘。海尔人力资源开发中心主任王颖民认为管理人才需要对企业文化更深入的认识，而外部技术人才的加盟会带来技术的创新。

采取何种策略关键是企业对不同方式所产生的后果在权衡。宝洁因无法接受不同公司文化带来的冲击，所以坚定地选择了内部提拔。而为了消减其所带来创新不足的消极影响，宝洁非常强调“外向性”，加强外部市场调研，加强跟学校研究机构配合，跟供应商、分销商配合。

4、注重人才以人为本。

5、从宝洁公司的培训游戏看企业管理哲学。

宝洁培训课程的第二个游戏——ＢｕｉｌｄＡＴｏｗｅｒ内容如下: 在15分钟内，仅用报纸和透明胶纸在地上搭一个塔，越高越好。

作者在完成任务的过程中发现了这样的难题：垒到一定高度后，发现塔根本站不住，因为中间有些“关节”比较脆弱。所以应先解决稳固程度，再解决高度。于是在每个关节处加固，但最后还是站不稳，因为毕竟只是报纸和透明胶布，塔基根本不牢固。一个绝好的解决办法：用胶纸从四个方向把塔身和地面连起来，起到平衡作用。

到这里，宝洁想要告诉员工的已经很清楚了：每张报纸何尝不是宝洁的每项业务，或者说开发的某种产品，目标是“塔尽可能高”，即公司要不断开发新的产品，寻找新的利润点，开拓新的业务，这样才能使企业不断成长和发展。而在这些产品开发和业务拓展的过程中，产品和产品的关联度，业务与业务的衔接是很重要的，体现在“报纸与报纸的粘合处”。然而解决了这个问题，却还没解决好“稳固”的难题。最后解决的办法是用胶纸“以一贯之”，从地面——塔基——塔身用胶布连起，从各个不同的方向。在公司的经营过程中，胶布何尝不是一种管理要素，而这“以一贯之”的胶布难道不像企业的哲学、企业的精神、价值观，以及企业的文化吗？只有共同的目标、共同的理念，整个企业才能稳固地不断成长，才能将企业的产品、业务统一到企业经营整体，甚至是员工们，才能发挥高效作用。

这个培训游戏是要说明这样一个重要道理：管理的重要作用，企业文化的强大的粘合力，企业的各部分需良好有效的结合。联合利华：

集中化战略（企业集中化、产品集中化、品牌集中化、厂址集中化）有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。

联合利华日前决定将其在中国的食品零售营销网络转包给第三方公司----尤尼森营销咨询(上海)有限公司。他们计划首先在北京和石家庄进行如下试点：主要由第三方公司负责零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单处理等，而自己将集中精力制定战略计划、管理主要客户及分销商。

评述：集中化战略在联合利华得到了充分体现：

一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；

二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；

三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌； 四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。这次将食品零售营销网络转包，可以说是营销环节集中化。实现营销环节集中化，把自己不特别擅长的零售营销转包出去，从而专心制定战略计划、管理主要客户及分销商，有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。向第三方转包零售营销网络是集中化战略的又一重大创新。

我国的企业不但要与著名的跨国公司竞争，更要自觉地向他们学习。联合利华的集中化战略就很值得我国的企业学习。集中化是经营智慧的突出体现。企业无论大小强弱，能力、财力和精力都是有限的，在经济全球化和竞争激烈化的形势下，为了向客户提供值加比（即价值与价格之比）较高的产品或服务，必须在各个方面善于集中，善于争取和发展相对优势，在任何时候都不要拉长战线、分散资源，不要搞无原则的多元化，更不要盲目进入非擅长的领域。

两个公司共同的可取之处： 一品多牌策略 英国的联合利华公司，推出一种新产品就使用一种新商标，号称世界上拥有商标最多的公司，拥有十多万个有效注册商标。美国的P&G公司仅洗发液就分别使用“潘婷”、“海飞丝”、“飘柔”等不同商标。这种模式既克服了“单一模式”的缺陷，又可不断创立新的名牌，起到区别商品的特点、品质或档次的作用。采用这种模式的另一个好处是有利于在企业内部建立竞争机制，各生产单位创立各自的品牌独立参与市场竞争不依靠一块牌子生存。两个公司共同的可取之处： 都采取了一品多牌策略： 英国的联合利华公司，推出一种新产品就使用一种新商标，号称世界上拥有商标最多的公司，拥有十多万个有效注册商标。美国的P&G公司仅洗发液就分别使用“潘婷”、“海飞丝”、“飘柔”等不同商标。

值得我们学习的是这种模式既克服了“单一模式”的缺陷，又可不断创立新的名牌，起到区别商品的特点、品质或档次的作用。采用这种模式的另一个好处是有利于在企业内部建立竞争机制，各生产单位创立各自的品牌独立参与市场竞争不依靠一块牌子生存。而相对于我国的很多企业的产品，都比较的单一，在市场竞争中很容易被产品的有限性所钳制，在长远的发展中易受到市场供求的影响。结束语：

在分析研究的过程中，发现我国的很多本土企业陆续被外企兼并、甚至挤出销售市场。此现状应该引起我国民族企业的高度关注和深思，并向国外的优秀企业学习先进的管理、经营模式和理念，完善和建立良好的企业文化，从而形成一批具有国际竞争力的优秀民族企业！

第三篇：联合利华的集中化战略

联合利华：

集中化战略（企业集中化、产品集中化、品牌集中化、厂址集中化）有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。

联合利华日前决定将其在中国的食品零售营销网络转包给第三方公司----尤尼森营销咨询(上海)有限公司。他们计划首先在北京和石家庄进行如下试点：主要由第三方公司负责零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单处理等，而自己将集中精力制定战略计划、管理主要客户及分销商。

评述：集中化战略在联合利华得到了充分体现：

一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；

二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；

三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；

四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。这次将食品零售营销网络转包，可以说是营销环节集中化。实现营销环节集中化，把自己不特别擅长的零售营销转包出去，从而专心制定战略计划、管理主要客户及分销商，有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。向第三方转包零售营销网络是集中化战略的又一重大创新。

第四篇：宝洁的市场战略（模版）

代表性品牌的市场策略

关于宝洁公司洗发护发类产品的战略规划

作者：佚名

文章来源：本站原创

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更新时间：2003-3-26

摘 要：宝洁公司洗发护发类产品在中国市场上有飘柔、潘婷、沙宣、海飞丝、伊卡路5个品牌，占据着中国洗发水市场最大的分额，并有着其成功的经历，但是现在也面临着前所未有的挑战。而且宝洁公司在中国市场上也有着失败的作品――润妍，其失败引起了业界的深入的思考。宝洁公司的战略规划不得不进行调整甚至重新设想。

关键词：宝洁公司 洗发 护发 战略规划

导语

宝洁公司是世界最大的日用消费品公司之一。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中排名第75位，全美排名第23位，并被评为业内最受尊敬的公司。宝洁公司全球雇员超过11万，在全球70多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品等。

宝洁公司在全球共有洗发、护发产品品牌20余个，在中国市场上已有飘柔、潘婷、沙宣、海飞丝、伊卡路5个品牌，市场占有率高达70%，是当之无愧的洗发、护发类产品的龙头老大。其中，飘柔更是以近30%的市场份额名列所有产品榜首。通过10余年的精心培育，洗发、护发类产品成为了宝洁公司在中国市场的名副其实的“金牛”。

２０世纪７０年代前，中国是没有洗发水这个概念的，人们一般用肥皂、香皂、洗头膏洗头，蜂王、美加净等国产洗发水品牌的诞生虽然在一定程度上改善了这种局面，但是由于当时的市场发展不成熟，而显得特别单调。

２０世纪８０年代，第一个外国洗发水品牌——德国威娜宝开始进入中国市场。1988年年底，宝洁公司相继推出了“海飞丝”“飘柔”“潘婷”，并以其高品质的形象、新颖的包装与国内前所未有的铺天盖地式的广告攻势，迅速抓住了消费者的心。

2001年以后，一些新品牌的加入使市场更加丰满。据不完全统计，在中国市场现有超过2000个洗发水生产商和超过3000个洗发水品牌，他们正在以各种方式拼抢这个市场。而且洗发、护发类产品的总销售额已经达到了２００多亿人民币，中国已经成为世界上洗发、护发类产品生产量和销售量最高的国家之一。洗发水市场这块“蛋糕”已经越来越大了。

市场的竞争是异常激烈的，甚至可以说是惨烈的。我们组走访了几家超市，其中经营最少的洗发水品牌也有１４个，而规模较大的超市，品牌更多达近３０种。产品的价格很悬殊，从１０元左右到５０～６０元。宝洁公司的洗发水品牌最多，飘影、亮庄、柏丽丝、好迪、拉芳、蒂花之秀等广东的后起之秀，在一些超市也占据着比较好的位置，令人眼花缭乱。可以说，面对众多竞争对手的围追堵截，身为老大哥的宝洁也难以稳坐钓鱼台。

本文在此将就宝洁公司现有的5个品牌逐一进行分析，并将在其后讨论一个曾经轰动一时，但最终失败的品牌——润妍的成败得失。最后，我们将就宝洁公司如何面对市场竞争压力、保持领先地位提出一些战略规划性的建议。

一、飘柔

飘柔可谓是宝洁公司在洗发水市场的经典作品，自1989年飘柔第一个在中国推出洗发、护发二合一洗发露以来，它在不断地更新换代过程中逐渐扩大市场，成为广受消费者欢迎的品牌。如今的飘柔已占有中国洗发水市场29.97%的份额，稳居榜首。

从飘柔现有的业务来看，其自身拥有其他洗发水品牌难以比拟的强大优势：

1、广受欢迎的产品特色。在当今和未来的洗发理念中，“柔顺亮泽”依然是倍受消费者青睐的洗发理念，而这一理念的代言者就是飘柔。

2．良好的形象和口碑。在一份洗发水的市场调研中，认为飘柔是最好的品牌的人数达到35.1%,相比之下处于第二位的海飞丝只有13.4%。这一比例足以使飘柔在长时期内维持领先产品的地位。

3.作为宝洁公司的优质产品，飘柔拥有宝洁雄厚的财政支持和投入。

4.技术后盾强大，新产品开发力量一流。飘柔十多年来不断在产品上更新换代，开发出许多领先于市场上竞争对手的新产品。

5.营销渠道广，营销理念先进。飘柔拥有强大的营销队伍，能及时对市场做出反应，不断以各种手段促进产品的销售，如1999年8月在上海隆重推出的《中国百年美发回顾展》。

其劣势方面：在宝洁的多品牌战略下，与飘柔形成内部竞争的宝洁产品就有许多个，如潘婷、海飞丝等。而且宝洁公司希望通过这种竞争扩大其整体的市场占有率，因此对飘柔的关注和投入只能达到一个有限的程度，制约了飘柔的发展。另外，飘柔是一种高档产品，其较高的价格成为许多消费者放弃购买它而选择较为便宜的国产低档洗发水。

但是随着人们收入水平的提高，对洗发水的质量的要求也逐渐提高，这将成为飘柔在未来扩大中国市场的一个有利机会。虽然如此，激烈的竞争依然是飘柔最大的威胁。至2002年，中国市场共有3000多个洗发水品牌，拥有最高市场占有率的飘柔自然会成为众矢之的。在中国社会调查所2002年的洗发水消费调查中，飘柔最大的竞争者联合利华的舒蕾洗发水相对于飘柔的市场占有率已高达0.984。而国产产品所具有的本土优势也具有强大的冲击力，如奥妮就曾异军突起夺回了相当一部分国外品牌长期占领的市场。

2002年飘柔大幅下调了产品销售价格，降价幅度高达20%，从过去的35元/400ML降至25元/400ML左右。这表明飘柔决心赢回因价格较高而失去的一部分市场。

我们建议飘柔再对市场做一次细分，调查是否还有哪些未进入的市场，是否值得进入，如何进入，竞争者的强度和预期的消费者的反应等。以次分析降价所吸引的新市场的大小，并衡量降价前后的利润得失，而不是贸然地一味降低价格，因为随着收入的增加价格问题会逐渐淡化。更重要的一点是飘柔优质的产品特色近几年在消费者心中逐渐模糊了，这可能是由于受到众多的竞争对手铺天盖地的广告宣传的影响。因此飘柔要想保持形象，就必须使自己的产品特色更加鲜明，重现“飘柔文化”，加大广告力度，改变过去一味不变的广告形式，灵活分销。

二、潘婷

潘婷系列洗发水作为一个知名的品牌，在洗发水市场占有重要的份额，作为宝洁公司的一个重要品牌，其市场优势有以下几个方面：

第一，潘婷系列洗发水经过一番努力，确立了品牌效应。它通过平面、电视广告、因特网的宣传，及更重要的其本身的效果，成为家喻户晓的洗发水品牌。品牌效应的确立，对其稳定、扩大市场占有份额有重要的意义。随之而来的经济效益是显而易见的。

第二，潘婷系列洗发水有许多不同种类的产品。产品多样化使其市场有较大的弹性空间，使消费者范围扩大。其主要系列有：丝质顺滑系列，基本护理系列，头发帖服弹性不足系列及头发受损分叉断裂发质系列。对不同发质的人提供了不同产品，提高了其市场竞争力，树立了自己的品牌特色。

第三，潘婷系列洗发水有其独特的技术优势，并充分运用这个优势开发出新产品。公司通过各种先进技术设备与其产品特色相结合，开发出了如潘婷锔油精华素之类的产品，受到消费者的广泛好评，这是成功的结合，成功地发挥了其技术优势。

潘婷目前的成功是不可质疑的，但其面临的挑战是不容忽视的：

1、市场上各种洗发水品牌不计其数，而且数量呈上升趋势。其中不乏强力竞争者，如海飞丝，亮妆等。

2、随着收入的增加，消费者对健康越来越重视，因此对各种产品的健康要求也越来越高，他们的要求若得不到满足，就很可能换用其他的商品，从而失去了大量市场。这便要求各厂家开发更有效、更健康的产品。

3、中国加入WTO后，更多国外高技术先进产品大量涌入中国市场，对各厂家尤其是产品科技量含量不高的厂家是一个极大的挑战，商场如战场，若不及时采取措施，就会被淘汰。

对潘婷品牌进行SWOT分析后，对其现有的状况，我们有以下建议；

1、潘婷可以将其产品按消费者进行分类，对各类产品的适宜者进行宣传活动，并利用潘婷品牌以前的广告效应，是这类产品更快被消费者接受。

2、潘婷还可以扩大其产品，如开发出潘婷品牌的沐浴露，洗面奶等。当然，这需要更多的投入和冒很大的风险，可用威胁矩阵进行分析。但如果成功了，其带来的经济效益是十分可观的。

三、海飞丝

“海飞丝”洗发水是P＆G产品中最早进人中国市场的，它以“头屑去无踪，秀发更出众”打开中国市场大门。这种令人耳目一新的产品一上市，就凭借着在当时国内前所未有的铺天盖地的广告宣传一下于抓住了国人的心：海飞丝洗发水，海蓝色的包装，首先让人联想到蔚蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更出众”的广告语，更进一步在消费者心目中树立起“海飞丝去头屑”的观念。人们茶余饭后甚至一见面的话题就是：“你用过海飞丝了没有?”

从P&G在中国市场站稳脚跟的那天起直至今日，海飞丝在中国洗发每年的销售量均能跻身三甲行列，其市场占有率平均保持在15％以上。但是由于其在中国市场已经过了成熟期，加上中国本土的“去屑一派”的围追堵截，其市场分额已经在逐渐地被蚕食。按照BCG矩阵的分析方法，海飞丝属于金牛类产品，只需要较少的投资来保持其市场分额，但又能够为企业提供大量的利润收入。

针对同类产品的竞争日益激烈，市场分额的下降的情况，P&G公司已在２００２年完成了海飞丝的全面升级，把简单清洁护理头发的观念提升到健康护理头发的新理念上，同时继续拓展其细分市场，将海飞丝发展到七个种类：怡神舒爽型(天然薄荷)、滋养护理型(草本精华)、丝质柔滑型(二合一)、洁净呵护型、柠檬草控油型、莹采乌黑型和去屑润发精华露。２００３年，宝洁将会对这一理念进行继续深化、强化，以此来维持甚至提高海飞丝的市场占有率。

同时鉴于中国是一个典型的农业大国，农村人口占到了全国人口总量的85%左右，农村市场潜力巨大，海飞丝积极的向农村市场进军。借助P&G Road Show（路演）项目，使农村消费者对海飞丝有了初步的认知，夯实了其在农村市场的坚实基础，市场底子已初步打好。接下来海飞丝将随着宝洁公司启动农村市场的第二部：“乡镇终端网络渗透”计划，继续其农村市场的开拓。

但是笔者认为，直接开发农村市场效率不高，因为那样的开发范围过于广阔，没有针对性人群，有很多宣传对象根本上是买不起海飞丝－－这种在他们看来奢侈的产品的。所以笔者认为，开发农村市场，可以采取面向外出打工的人群的策略。从农村到城市打工的人，生活在城市环境中，比较容易接受“去屑护发”等理念，他们和他们在农村的家庭也相对比较有经济实力。如果当他们回到农村的时候，能够把这样的理念，这样的产品带回家去，通过家人的传播相信宣传效果会更加明显。同时，为了加大对农村市场的渗透，把战线延伸至中、低端市场，以此来收复被大量中小洗发水品牌占领的失地，进一步稳定、扩大自己的市场占有率，海飞丝应该在价格方面做一些调整，适当调低部分产品的价格。在这方面海飞丝的姐妹产品飘柔已经开始行动，其降价幅度高达20％。

笔者还认为，海飞丝在防伪方面应该下多一点功夫。海飞丝的单个包装并不是密封包装，这样让买者产生一种不安全感，很难辨认真伪。相比之下，国内一些同类产品采取的是密封式单个包装，同时采用电码防伪查询，给顾客一种安全感，令顾客买得放心，用得舒心。而且P&G公司也有过类似的教训：海飞丝的姐妹产品潘婷，就是因为假货的冲击而使市场占有率急速下降的。所以海飞丝在产品防伪包装方面应该做一些改进。

四、沙宣

与飘柔、海飞丝、伊卡璐等牌子相比，沙宣更侧重的是提供美容美发服务，领导时尚。

一直以来，沙宣理念的精髓就在于不断将艺术上的成就与人们分享。沙宣当前在美国、加拿大、英国、德国等六个国家有26间美发沙龙。为了能提供最佳的服务质量，沙宣的造型师都不间断地接受密集的专业训练。2001年，沙宣正式踏上中国，开设其目前在亚洲的唯一一家美发学院，并将沙宣丰富的专业经验、闻名于世的时尚触感和优雅品味带到中国时尚界。

沙宣直接为最拔尖的消费者提供最为时尚的造型设计。13家沙宣美发学院，每年都吸引超过15000名来自世界各地的美发设计师到沙宣学院及学校进修。沙宣拥有1000多名的沙宣专业人才，为美发时尚提拱最佳的创意与服务。每年沙宣剪出50余万个沙龙造型，每年沙宣所参与的时尚演示和沙宣发型秀都吸引了超过25万名以上的观众，来感受沙宣的专业与创意。每天有4500以上人次，进入沙宣造型流行网。可以说，沙宣是宝洁公司多元化发展的一个缩影、一个典型。在一段相当的时期内，建立在多元化发展和代表前卫消费者时尚的沙宣比其它同类型品牌更具有竞争性，更能吸引广大的消费者，更能代表日用美发用品市场的发展方向。

SWOT分析： 1优势：通过早期强大的广告、促销攻势，沙宣这一品牌已经在中国打响，成为宝洁产品系列的知名品牌之一，在中国有较好的市场占有率；而最重要的是，沙宣的发展方向独特，注重创意和领导前卫消费时尚，很受前卫消费者的欢迎。沙宣洗发水系列根据国际专业发廊需求，针对东方人的发质精心研制，给人以专业形象。

2劣势：过于偏重前卫与时尚，洗发水价格较高，因而失去相当部分的中下层市场——这对于偏于中低消费的中国市场来说，并不是一件好事。洗发水配方仍不够完善，洗发效果不尽人意，网上有不少评论都提及这一点，说用沙宣洗发是越洗越干。

3机会：现今美容美发用品的需求越来越大，市场越来越广阔，沙宣如果在原有市场基础上对其配方加以改善，加上更富创意和时代感的营销策略，市场占有率将进一步扩大。

4威胁：日用消费品市场虽然日益扩大，但是这个市场的投资商也越来越多，竞争对手越来越强，沙宣若不完善自身缺点并给自身注入新鲜而强劲的活力，那麽很可能会失去市场。

用BCG矩阵来分析沙宣，似乎很难在“明星”、“金牛”和“瘦狗”三者之间作出明确的定位——沙宣早已过了“明星”阶段，但却还没有成为高手如云的宝洁公司的“金牛”；有稍许滞停迹象，但并没有沦落到“瘦狗”的境地——只能说，沙宣正在“金牛”和“瘦狗”两者之间徘徊。若它能更好地集产品和消费于一身，掌握自身优势和机会，那麽成为宝洁公司的“金牛”是必然的事。

五、伊卡路

2001年5月，宝洁以50亿美元的高价，在与日本花王的竞争中最终胜出，赢得百时美·施贵宝的洗护分离、草本健康和彩妆染发品牌伊卡璐。这一品牌已成为美国美发市场的头号品牌，进入中国后，赢得了部分年轻尤其是女性消费者的“芳心”。下面我们就分析一下伊卡璐所处的环境:

*优势(Strengths):产品质量上成，技术和研发能力强。宝洁设在北京的研发中心，墙壁上挂着一个十分显眼的条幅，“Creative and satisfying is best”(不断创新、让消费者满意是最好的)。宝洁北京研发中心的总投资额超过2750万美元，目标是非常明确的两个：增强产品的更新换代能力和市场细分能力。

*劣势(Weaknesses): 在全球彩发市场最具竞争力的欧莱雅，近两年已在中国北京、上海、深圳等生活水平较高的城市抢先进入。在宝洁的“根据地”美国，伊卡璐并不是第一大染发用品的品牌，其市场占有率为３６％。而欧莱雅集团则占据了这个市场４２％的份额。

*机会(Opportunities): 全球染发剂市场需求强劲。全球染发剂市场需求高速增长。新华网消息：统计过去5年全球染发剂市场，年均增长4－5%，速度比美发用品市场高出一倍。2000美国染发产品的零售额达14亿美元，增长6.7%。全球每年的零售额达70亿美元，预计在未来5年内，其需求量仍将以8％～10％的速度增长。目前染发剂已成为护发业中发展最为强劲的产品。事实在消费市场上，消费者越来越多地把染发视为一种时尚，而且年轻的消费者数量在不断地增加。这种增长率还会随着染发剂的品种不断丰富、染发剂技术的不断更新而呈现上升趋势。

*威胁(Threats): 据统计，2002年，国产洗发水品牌达到10个，外来品牌20个。2002年12月，宝洁的洗发水销量占整体市场份额的30%，联合利华占25%，国内品牌占到总体市场份额的20%左右。在日化产品市场，宝洁是进入中国市场最早的外国厂商，最初担任了市场培育的义务。而现在，宝洁所面对的中国本土成长起来的品牌，不少是当年与宝洁合作过的“小学生”，现在，他们站在了宝洁的对面，与“老师”一起争夺市场份额。

经过分析，我们了解到伊卡璐面临着很大的机遇和挑战。一方面全球染发剂市场需求高速增长给伊卡璐带来了商机，另一方面又要面临众多的竞争者瓜分其市场份额。要在这个日用品市场站稳脚跟，需要下一番很大的努力。首先要从品牌策略入手：染发剂品牌策略是一个概念的策略。众所周知，染发剂是一种用在人体上的化学用品，它对人体健康有一定程度的影响。因此，染发品牌在引导时尚染发概念的同时也提倡健康染发相信会得到更多染发者的追捧。其次，应该开发适合不同渠道的染发产品。染发剂从出现到风行一直都没有离开过专业美发领域，而家庭染发的兴起则要求家庭消费者能够容易购买染发剂，所以染发剂打入零售超市市场是染发剂高速发展的另一条重要渠道。总的来说，伊卡璐帮助宝洁打进了高利润率的染发剂市场。它在这个领域的发展，必然会使宝洁公司迈向一个新的台阶。

六、润妍的失败之迷

“润妍”倍黑中草药洗润发系列产品是宝洁公司在全球的第一个针对东方人发质发色设计的中草药配方洗润发产品，是宝洁旗下唯一针对中国市场原创的洗发水品牌，也是宝洁利用中国本土植物资源的唯一的系列产品。然而，笔者最近了解到，这个曾几何时被认为是宝洁全新的增长点的品牌业已停产了。那么，究竟是什么原因使这个酝酿近3年（当年宝洁进军中国也只做了2年市场调研）的全新产品在上市2年后就匆匆退场了呢？要知道，宝洁对它的期望是巨大的，其投入也是巨大的。润妍这个牌子在推广期的广告费用曾一度达到总广告费用的20%，而宝洁公司也专门请远在日本的研发机构特别设计了一种免洗型护发露。但是，为什么这些都没起作用呢？就让我们一起走进润妍的失败之迷。

首先，让我们看一下宝洁公司是在什么情况下开始研发这款产品的。润妍诞生于宝洁全球增长停滞的大背景之下。90年代末期，宝洁全球连续几年出现零增长。在中国市场，宝洁中国自1996——1997财年达到顶峰后，近几年连续出现零增长甚至负增长，一些合资的品牌“熊猫”、“浪奇”等逐渐退出宝洁舞台；牙膏“佳洁士”长期徘徊在5%左右的市场占有率，而眼睁睁的看着“高露洁”扶摇直上；洗衣粉如“汰渍”则不断被“雕牌”、“立白”等越抛越远；而洗发水更是面临着丝宝、联合利华的强大挑战。此时，宝洁急需一个新的增长点以改变中国的市场局面。因此，润妍作为宝洁当时在中国最大的投资而隆重推出，承载着宝洁极大的希望。

同时，宝洁的研发主要是受当时一些成功厂商的影响。重庆奥妮最早喊出“黑头发，中国货”及“植物一派、重庆奥妮”，并取得了理想的效果。这以后，宝洁的老对手联合利华也迅速推出了黑芝麻黑发洗发露，且利用强势广告迅速对宝洁的品牌形成新一轮的冲击。另外，其他国产品牌也不甘落后，就连河南的鹤壁天元也推出了黛丝黑发概念产品。

这些产品的成功主要归结于其准确的市场细分定位，它们紧跟全球范围内的崇尚自然、环保的理念，把自身产品定位在纯天然植物洗发水上，同时又将宝洁的产品归为化学洗发水类，如此一来，宝洁陷入了极大的被动境地。如果不好好应对，那么未来洗发水市场的主导趋势就将被别人领导，龙头老大的地位将被撼动，甚至有可能使宝洁的品牌从此一蹶不振。

于是，为了挽回失去的部分市场和开拓未来的极具潜力的广阔市场，宝洁决定开发自己的中草药和植物概念的洗发水。在1997年，宝洁开始确定新品战略，并从此开始长达3年的市场调研与概念测试。

现在，让我们来看一下宝洁公司为这款产品做的市场定位：

品牌目标消费群的定位是年轻的职业女性。特征描述：率真、年轻的便装美人和忙碌而心情平和的成熟女性。品牌传播概念是专为女性设计、表现东方女性的自然之美。

产品特色分析：

润妍洗护发系列包括洗发露和润发露，洗护分开，秀发得到真正滋润。1）含有“水润精华素”，给秀发深层滋润；2）使秀发真正黑亮；3）清新的香味让人愉悦；4）首次推出免洗润发露，可随时随地呵护秀发。

注意，尽管宝洁的初衷是生产一款中草药和植物概念的洗发水，但在其产品定位中却只字未提关于中草药和植物概念的信息。而过往成功的经验都显示消费者的主要购买动力是产品的纯天然概念，宝洁抛弃过去的有效经验而另辟蹊径的只打黑发概念一张牌，不能不说是一个败笔。从宝洁的产品定位来看，它无疑将润妍定义为高端产品，它的主打人群也是高端人群，或许它是希望高端人群能影响低端人群吧。但是，润妍的主要消费者是属于一个善变的群体，她们眼中的黑头发只是一种潮流，而不是一种长久的追求，润妍只提供一种黑发概念则未免有些单薄。这样一来，本来高端人群的数量就有限，而高端人群的品牌忠诚度又低，那销量就可想而知了。应该说，润妍实际陷入了一种“高不成，低不就”的尴尬境地。反观联合利华的黑芝麻黑发洗发露，从一开始就定位于普通大众消费者，走低价路线，迅速接管了重庆奥妮退出后的空白市场，形成了很高的品牌认知度和良好的效益。而宝洁则为它的骄傲付出了代价。其次，润妍的失利原因还在于它的广告宣传攻势。诚然，宝洁的大笔宣传投入在推广期取得了很大的成功。公司曾请专业的广告公司拍摄一组系列广告，组织消费者观看，然后根据绝大多数消费者的意见，将神秘的女性、头发芭蕾等画面进行再组合。广告片的音乐组合也颇具匠心，现代的旋律配以中国传统的乐器古筝、琵琶等，进一步呼应“润妍”产品的现代东方美的定位。应该说，其唯美、高雅的广告创意获得了业内、外人士的一致好评，还曾被誉为业界的“艺术精品”。同时，宝洁公司为了体现润妍所代表的既现代又传统的东方美气质，还选择了杭州这个既有深厚的历史文化底蕴，富含传统的韵味，又具有鲜明的现代气息的城市作为推广基地，希冀兼具两种特点的杭州女性成为润妍的天然代言人。另外，公司还通过举办书法暨平面设计比赛、“创造黑白之美”水墨画展、《中国美发百年回顾展》和赞助电影《花样年华》等活动来提高其品牌知名度。笔者认为，润妍广告失败的原因就在于其把所有卖点都集中在黑发上。乌黑的头发固然很有吸引力，但谁又会只为一瓶乌发剂而花去大量金钱。经调查，看过夏士莲黑亮去屑洗发水的消费者中有接近24%愿意去买或者尝试；而看过润妍黑发广告的消费者中，愿意尝试或购买的还不到2%。看，这就是加去屑与单一黑发的差距。补充一点，一个具艺术性的广告当然受欢迎，但如果它不能很好的突出产品特色并抓住消费者的心的话，那它就是失败的。润妍广告的失败还恰恰在于它吸引了足够多的眼球，却没有及时、有效的传递产品信息。还有，宝洁公司为润妍上市所做的大量准备，举办的大量社会活动由于没有产品的及时推广做配合而变得苍白、单薄且无意义。如果广大消费者只把这些重要的推广、铺垫活动当作普通的赞助活动，那活动的初衷就没有得以实现。毕竟，润妍是一个待字闺中的产品，产品认知度为零，普通性质的赞助只是拿钱打水漂。

第三，宝洁公司过于依仗自己的霸主地位而忽略了营销渠道的作用也导致了润妍的失利。熟悉日化消费品流通渠道的市场人士都知道，在洗发水流通领域，经销商并不愿意经销洋品牌洗发水，但又不得不经销这些洋品牌。因为洋品牌给予经销商的利润是微不足道的１％～２％，甚至是负利润。但是因为这些洋品牌又往往代表名牌产品，如果不经销这些产品，经销商就不能上档次。鉴于以上原因，经销商一般都没有积极性促销洋品牌，反而向消费者强烈推荐有类似功能的国内品牌（国内品牌给予经销商的利润一般在２０～１００％左右）。宝洁因为四大品牌的缘由，已经成为主导渠道的代表，经销商只是因为消费者指名购买的原因，不得不做宝洁的产品。但是也仅仅是在四大品牌范围内，润妍作为一个新上市的品牌，当然不具备这样的实力，于是乎思维定式造成的利益矛盾就十分明显了。

一方面，宝洁对润妍的高端产品的定位使其价格过高，经销商于是觉得没有利润空间而消极抵抗；另一方面，润妍的低品牌认知度又使经销商要承担的较大的风险而逡巡不前，致使产品没有快速的铺向市场。笔者就经历了看到广告后却长期见不到产品的情况，这不能不说是宝洁的尴尬。一向自视甚高的宝洁，当然不会向渠道低头，然而渠道也不会一位迁就宝洁的工作，润妍与消费者接触的环节在宝洁与经销商的拉锯战中被扯断了。这样，润妍——这个皇帝的女儿虽然出尽风头却被丢在了出嫁的路上，皇帝的嫁妆自然打了水漂。因此，润妍失败的第三个原因就是宝洁只注重广告拉动，而忽视渠道推动，没能让出部分空间给经销商作为推广的酬劳。如果这方面做得好的话，润妍应该还不会这么迅速的垮掉。

最后，笔者还想质疑一下润妍上市的时机和宝洁公司的耐心。润妍的产品定位是护发、润发露，但是中国极少有消费者能准确说出润发露的功能特点，所以润发露这种相对来说奢侈的消费品并不适合中国现在的国情。因此，笔者认为宝洁用一个全新的品牌去开拓一个全新的而且现时来说狭小的市场不能不说是一个极大的冒险。此外，宝洁公司对这个其曾寄予极大希望的品牌的耐心之不足也耐人寻味。众所周知，一种产品的成长期有长有短，短时期的困境并不能说明在未来就没有发展空间，而宝洁公司作为一个资金雄厚的大公司应该有足够财力来支持润妍继续运作一段时间，那么为什么在上市短短2年后就匆匆撤牌呢？宝洁总部曾在润妍上市1年后作出过把润妍推向全球的黑发人群的决定，但很快就无疾而终了。

虽然润妍现在失败了，可是笔者始终认为这是一种有生命力的产品。如果宝洁公司能解决好上述问题的话，润妍在未来中国市场的前景还是值得期待的。

七、战略规划设想

宝洁，这个雄踞洗护发市场的盟主，不可避免地引来各方挑战。从目前形势来看，从2000年起，宝洁在中国市场就一直处于各大小品牌对其的围攻之势，然而宝洁依仗自身雄厚的实力，按照自己既定的步伐稳步前进，2003年将是宝洁向中国洗护发市场纵深发展的一年。笔者为宝洁做了如下几方面的战略规划设想：

1、继续其市场细分的进程。宝洁已在2002年相继完成了对麾下品牌飘柔、海飞丝和潘婷的全面升级，把简单清洁护理头发的观念提升到健康护理头发的新理念上，2003年宝洁将会对这一理念进行继续深化，以此来巩固这三大品牌在市场上领先的地位。注意，在深化概念的同时一定要准确的细分市场，如果两者不能结合起来，那深化的概念只会使消费者不知所措。在这方面，重庆奥妮为宝洁作出了榜样，它们别出心裁地对市场进行细分，不仅把洗发水分为化学和植物两类，在1997年推出的新品“百年润发”植物洗发露中更是进行了青年、中年和老年的年龄划分。我想，这应该给宝洁以重要启示。营销界有句名言：一千个消费者就有一千个哈姆雷特。宝洁只有立足于满足不同消费者的不同需要才能巩固其霸主的地位。对于如何细分，在这里笔者具体提出3个方向：1）黑发及植物概念。传统的黑发若能辅以传统的中草药成分将无疑适应市场潮流的要求。虽然润妍这个品牌失败了，然而其经验、教训能为后来者提供不少帮助。2）护发、润发系列产品。护发、润发系列产品在欧美的使用率是60%~70%，而在日本更高达84%，但是在中国却只有可怜的6%。由此可见，随着经济水平的进一步提高，护发、润发系列产品将大有作为，宝洁公司如能占据这个空白的市场，那一定会成为新的利润增长点。3）染发类产品。现在，有越来越多的青少年热衷于染发，然而经常去美发厅去染显然不现实，这就诞生了一个新的细分市场。虽然这个市场蛋糕现在并够大，但若是宝洁公司能充分利用青少年的社会影响力，将其产品推广至紧跟潮流脉搏而又更具购买力的年轻白领阶层，那宝洁就能再获得一个金牛类产品。

2、加大对中、低端市场的渗透，把战线延伸至中、低端市场。众所周知，由于宝洁产品的价格相对较高，所以长期以来中、低端市场被大量中小洗发水品牌占领。因此，宝洁应当加大投入力度，通过开发技术含量较低的质优价廉的贴牌产品来与中小洗发水品牌竞争。鉴于中国目前的国情，中、低端市场占市场总量的相当部分，宝洁没有任何理由坐视这块肥肉被别人独占。

3、加大对二三类消费市场的渗透。我们在谈及市场时往往只注重几个大城市的指标，而忽略了更为广阔的二三类消费市场。所谓二三类消费市场，就是指一些省会城市如武汉、杭州、石家庄等和地区级城市宁波、无锡等地的市场。在这些城市中，由于经济发展水平已经很高，人民生活水平也得到了较大的提高，所以消费者愿意也有能力更好的保养、护理自己的头发。同时，注重个人形象的整体趋势也要求他们采用更高级的洗发、护发类产品。而这正是宝洁进军的良机。根据夸克市场研究报告,全国超大城市（人口在200万以上）人口总数约19868848人，占全国城市人口的9.3%，而二三级城市（人口在50万-200万之间）人口总数为54752147人，占全国城市人口的25.6%（1998年全国人口统计，国家统计局），并且随着全国城市化进程的加快，经济的快速发展，一些二三级市场的消费能力已经接近或超过大城市，二三类市场的前景显得十分广阔。笔者认为，如果宝洁能凭借其资金、品牌、销售网络的优势迅速占领局部市场，并开发出针对其消费特点的产品，再辅以相应的销售策略，那么前景将是十分看好的。

结语

宝洁公司已历经风雨百余年，它从一个籍籍无名的小企业到发展成为当今日用品业一大巨人，其间经历了不少坎坷、挫折，但它总能化险为夷，靠的是诚实、正直，互相信任，积极求胜的价值观，靠的是以一流产品和服务满足消费者的信念。今天，宝洁在中国遇到了一些困难，遭受了一些损失，但它仍是中国效益最好的企业之一。我们相信，通过建立更有效的回应消费者的策略，更贴近了解和满足消费者的需求，让品牌不断适应迅速变化着的市场，以及具有远见的战略规划，宝洁必将重现昔日的辉煌。

第五篇：宝洁的人力资源战略

宝洁的人力资源战略

一、独具慧眼 校园招聘

二、内部提升 足够的发展空间

三、培训体系 价值积淀

四、薪酬福利 留住优秀的雇员

五、问渠哪得清如许，为有源头活水来

六、在职训练是最好的训练

宝洁的人力资源战略

“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会跨掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切。”

——宝洁公司前任董事长Richard Deupree

美国Universum公司最新出笼的“最受MBA欢迎的50家企业”报告中，宝洁公司依然榜上有名。无独有偶，在最近一份“最受中国大学生欢迎的外企”的调查报告中，宝洁公司名列前茅。

不知是宝洁公司的成功导致了其在职场上大受欢迎，还是其职场上的成功导致了公司的成功？但可以肯定的是，这是一个良性的循环。我们考察中国宝洁所取得的巨大成功时，肯定不能忘记宝洁的人力资源政策。

一、独局具慧眼，校园招聘

宝洁相信，“一张白纸，好做最新最美的图画”。宝洁宁可招聘刚毕业的，没有社会经验的大学生，也不愿意招聘在其他企业有相关工作经验的人员。除了少数确实需要工作经验和社会关系网络的职位，如部分财会人员、公关人员之外，宝洁甚少公开向社会招聘，他们招聘的重点是直接从重点大学选拔优秀应届毕业生，这是宝洁的长期基本策略。

1989年6月，宝洁首次在中国校园招聘了20名大学毕业生。此后，每年宝洁公司都要在全国重点大学举办大规模的招聘会，通过严格有序的专业化招聘，来吸引大批富有才干的年轻人。十多年来，宝洁已先后在三十多所著名高校举行过校园招聘活动，并和这些中国著名高等学府建立了良好的合作关系。迄今为止，共招入超过千名大学毕业生。

宝洁在大学校园给人的感觉是“太难进了”，即使在北京大学，宝洁的招聘会也能挤得水泄不通。有限的几个名额，数十倍甚至上百倍的应聘人的竞争。宝洁对应聘者的挑选几近大浪淘金。填表、第一轮面试、解难能力测试、TOEIC英文测试、第二轮面试。。。

留下来的就是“宝洁所需要的一流人才”：他们应该是具有领导能力的人、诚实正直的人、具有专业技能的人、有能力发展自己的人、能够承担风险的人、具有专业技能的人。他们应该具有积极的创新能力、解决问题的能力、团结合作 的能力。

宝洁奖学金与讲座

为了加强与著名高校的合作，尤其是在人才培养、招聘方面的合作，宝洁已经在北京大学、清华大学、中山大学、华南理工大学、天津大学、四川联合大学、浙江大学、南开大学等著名高校设立了宝洁奖学金。宝洁和高校共同设计评选方案并实施。宝洁奖学金获得者都是品学兼优的优秀学生，尤其在主动性、持之以恒、领导能力方面尤为突出，并且具备诚实的品质。

在设立宝洁奖学金的高校，每年大约有50-60人获得此殊荣。宝洁高级经理和校方领导都会出席隆重的颁奖典礼。典礼结束后，一般会有一场讲座，讲演者是宝洁高级经理代表。除了奖学金获得者外，校园里很多学生也会踊跃参加，学生们对于讲座评价很高，他们觉得讲座使他们能更多地了解宝洁，了解国际大公司的运作和文化以及一些实用的求职应聘技巧等等。

宝洁已在高校里举办过的讲座包括：多部门合作发展业务、求职应聘技巧、宝洁技术革新带来领先市场、产品生命周期神话、致胜战略的特性，等等。

宝洁的校园招聘程序

宝洁校园招聘通常开始于11月并于次年1月末结束，主要包括招聘会、申请表领取及填写、初试、解难能力测试、英文测试和复试等步骤。宝洁会和高校毕分办共同合作组织有关校园招聘活动。通过下列典型的校园招聘程序，我们可以看出宝洁的校园招聘是严谨细致而有序的：

第一步：招聘会/申请表派发

公司高级经理会现场介绍招聘相关信息，包括职业发展机会、工资福利、部门职能、求职者所需技能素质等等，并当场回答有关疑问。招聘申请表在招聘会上派发。

第二步：填写申请表

求职者需领取一份空白的招聘申请表，填好后将原件交到宝洁公司，复印件将被视为无效。通常公司负责校园招聘的工作人员会在学校毕业分配办公室收取完成的表格。宝洁只招收国家统招统分的应届毕业生。

第三步：初试

大约需要30-45分钟，面试官是公司各部门的高级经理。

第四步：解难能力测试

这是一个书面考试，使用宝洁全球通用试题。在中国，使用中文版本的试题。考试时间为65分钟。主要是考核求职者解决疑难问题的能力。

第五步：TOEIC英文测试

这是一个书面考试，TOEIC全称是

TEST OS ENGLISH FOR INTERNATIONAL COMMUNICATION，用于测试母语不是英语的的人的英文能力。考试时间为2个小时。

第六步：复试

大约需要60分钟，面试官至少是三人，都是公司各部门的高级经理。如果面试官是外方经理，会有翻译提供。

第七步：录用通知

经过申请表审核、初试、解难能力测试、英文测试和复试后，决定录用名单。公司会发出录用通知给本人及学校。

第八步：加入公司

新员工在5月或7月从学校毕业后加入公司工作。

二、内部提升足够的发展空间

宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。要实现内部提升制，必须要有几个前提：一是公司雇佣的人员必须有发展的潜力；二是他们应该认同公司的价值观；三是公司的职业设计相当明确并且充满层次；四是公司必须建立完善的培训体系，以提升公司雇员的潜力；五是公司的提升制度必须透明化。宝洁的一条价值观是“我们实行从内部发展的组织制度、选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响。提升取决与员工的工作表现和对公司的贡献。你个人的发展快慢归根结底取决于你的能力和所取得的成绩。

作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让雇员描绘自己的未来职业发展蓝图。无论他是一个技术性人才还是一个管理型人才，他未来的发展空间都会足够大。例如，一个人力资源经理的典型的职业成长之路为：最初他将会是一个人力资源专职管理培训生；然后成为负责培训、招聘或者工资福利制度的助理经理。下一步，将作为人力资源部的某一专业领域经理负责公司政策制度的实施、招聘等工作；然后更进一步，会作为分公司的人力资源部经理全面负责所属合资公司的人力资源系统的整体管理工作，或者负责人力资源某个专业领域系统的发展和完善，如工资福利制度等；而后，他将会成为人力资源部的经理。同样，在市场部、财务部、市场研究部、信息技术部、研究开发部、产品供应部、客户生意发展部、对外关系部都会有一条清晰的职业发展之路。

内部提升的制度在宝洁得到严格的执行。包括宝洁公司大中国区的前总裁潘纳友先生也是一样从底层逐步提升的。他在1977年加入公司，从培训生做起，先后在欧洲分公司的销售部和市场部担任职务；1989年被任命为埃及宝洁公司总经理；1993年他调任宝洁公司中国总经理；1994年被任命为中国宝洁公司副总裁兼总经理；1995年，他升任中国地区副总裁，同时负责宝洁公司中国内地和香港的业务；1997年，他被任命为宝洁公司大中国区总裁至2001年。

在中国，宝洁致力于培养中国的经理管理中国的生意。宝洁公司在中国大学的招聘已经13年了，在很多部门，本地同事已经担任重要职位，取代了外方经理。随着宝洁在中国业务的拓展，公司的发展方向是管理人员本地化。所以越来越多的中方经理会在公司中担任重要职务。

三、培训体系 价值积淀

重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并经过独具特色的培训发展把他们培养成一流的管理人才。不遗余力的培训和发展员工，是宝洁未来事业成功的关键。

宝洁（中国）公司人力资源部经理张伟给出了这样一个公式：

人才=观念+方法+投入

其中，方法为培训体系，投入为资金、人才的投入。观念就是该不该培训、会不会白花钱这两个问题的答案。宝洁公司的答案是这样的：员工培训可以为企业带来较高的回报率，培训收益大约是所需投资的30倍；培训过的员工的工作效率明显较高，企业的全员培训将会带来整体效率的提高，从而加强企业的竞争 力。

宝洁是一间学无止境的公司，在这里员工能源源不断地得到公司各种完善的培训。在美国总部，宝洁建立了培训学院。在中国，也有了专门的P&G培训学院。其特点有三：

一、全员性、公司所有雇员都有机会参加各种培训。

二、全程性、内部提升制客观上要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。

三、针对性。公司根据雇员的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。

通过“P&G学院”开设的管理技能培训课程，员工能及时了解国际先进的管理技术和信息。宝洁为中国员工特设的“P&G学院”提供的系统培训包括：入职培训、评议、语言培训、管理技能和商业知识的培训，专业技术的在职培训等。

入职培训

新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。其目的是让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式。

管理技能和商业知识培训

公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高管理水平和沟通技巧，领导技能培训等，他们结合员工个人发展的需要，帮助新员工在短期内成为称职的职员。同时，公司还经常邀请P&G其他分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学，以便公司员工能够及时了解国际先进的管理技术和信息，确保公司在合理范围的管理人员参加学习并了解他们所需要的管理策略和技术。

海外培训及委任

公司根据工作需要，选派各部门工作表现优秀的年轻管理人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾和香港等地的P&G分支机构进行培训和工作，使他们具有在不同国家和工作环境下工作的经验，有更全面的发展。

语言培训及委任

英语是公司的工作语言。公司在员工的不同发展阶段，根据员工的实际情况及工作的需要，聘国际知名的英语培训机构教授英语课程。新员工还参加集中的短期英语岗前培训。

专业技术的在职培训

把发展生意和发展部属作为每一个经理人两大基本职责。从新员工加入公司加以指导和培训。公司为每一位新员工都制定其个人的培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工回顾，这一作法将在职培训与日常工作实践结合在一起，最终使他们成为本部门和本领域的专家能手。

宝洁的培训是无价的。因为很多培训在外面根本就买不到，这种量身定做的培训，最切合员工的实际。因此，无论是从中国，还是从世界范围来讲，宝洁公司的内部体系和内部提升制度，给人一个概念就是都是一间堪称典范的MBA学校。

四、薪酬福利 留住优秀的雇员

记得有位学者说过，企业不仅仅要事业留人、感情留人、更需要金钱留人、福利留人。在市场经济的大潮冲洗下，大家都已不再羞于谈钱。

宝洁的薪酬福利有吸引力吗？

有没有吸引力由谁说了算？市场才是最终的决定者。而宝洁也把决定权交给 了市场。每年，宝洁公司都会请国际知名的咨询公司作市场调查，内容包括同类行业的薪酬水平，确保群体平均收入具有竞争力，从而使宝洁的薪酬能够具有足够的竞争力。

员工具体的薪酬包括两大部分，一块是工资，实行年薪制；另一块是全方位的福利，宝洁的福利体系包括：住房福利、医疗福利、福利保险、假期、奖励福利。其中包括中国政府要求给雇员购买的福利，公司在国际上统一给雇员的福利，以及根据中国实际给予的福利。比如休假，公司同时结合中国和外国的休假，包括“5·1”、“10·1”、中秋、春节、也包括圣诞节。雇员同时享受到了中资和外资企业的福利。宝洁公司自1993年8月起开始实施员工住房贷款供楼计划，开创全国先例。

工资和福利作为保健因素，不给是会引发众怒的，给多了也不会觉得有所谓。所以为了保住和鼓励优秀雇员，公司的激励制度非常重要。

宝洁的激励包括两部分，物质上和精神上的。物资上的包括提升和提薪两种主要的措施，同时还有平时一些及时的奖励。比如某个雇员在一些工作上表现突出的时候，经理就会及时地给他一些小的物资奖励，还有一种叫做模拟股票制，就是通过给成绩突出的雇员若干认可的模拟股票，鼓励他保留若干年之后再去卖出，股票增值部分就属于雇员。

当一个人在物质上基本满足以后，来自精神上的奖励就成为需要。尊重和认可也许是最基本的精神奖励。在宝洁公司，上级会经常过问下属的工作，尊重下属的意见，及时沟通。同时，当下属的工作取得了成绩的时候，上级经理会及时致谢，通过感谢信或者表扬信的方式来奖励下属。

不希望员工因为金钱的缘故而离开宝洁，但宝洁绝不把他作为唯一机制。校园招聘、内部提升、特设培训及富竞争力的薪酬福利制度等一整套人力资源体系的有机结合、也许是中国宝洁能够持续吸收和留住人才的关键所在！

五、问渠哪得清如许，为有源头活水来

宝洁公司把员工视作宝贵的财富，但并不等于无条件留住所有员工，也不是片面追求员工流失率越低越好。宝洁深信，只有通过人才流动，才能保证公司不断地注入新血，才能保持公司的活力。

像市场部这样的部门，尤其需要通过人才流动来保持活力，市场部招聘回来的新人都从助理品牌经理做起，优秀的人才往往在几年之内就会被提升为品牌经理。但品牌经理的数量远远少于助理品牌经理，越到上层空缺越少。为了保证市场部能不断吸收优秀人才，市场部的员工往往是做了几年之后要么升职，要么走路。如果你呆在助理品牌经理的职位上多年得不到提升，说明你的能力已经到顶了，公司会“鼓励”你辞职。如果有的员工野心不大，虽不能晋升，但在助理品牌经理的职位上倒也基本称职，留在原位不上不下，不行吗？但要知道，如果公司想引进更优秀、更有潜质的员工，必须把你的位置腾出来。

其实，许多在宝洁市场部因多年未获晋升而离职的员工都可算是同行中的佼佼者。能够到宝洁这样成功的跨国大公司工作，本身就有一种“镀金”效应。从宝洁公司出来的员工，会受同行业其他公司的青睐。宝洁的一个助理品牌经理，到了其他小一点的公司，可能就是市场部经理、市场部总监。在宝洁里因没有晋升机会而辞职者其实许多都是难得的人才，只是因为宝洁人才太多了，没有你的 用武之地。辞职者到了别的公司却往往会备受重用。这不失为一个互惠的举措。

六、在职训练是最好的训练

“宝洁”对训练有一股狂热。“宝洁”的未来即系于此。

“宝洁”有一句真理：“在职训练是最好的训练。”“宝洁”将每日的经营活动视为学习与教育的源泉。上司以一种非正式及随机的方式，不断给予下属反馈。

每个部门都有自己的训练课程。例如，品评部门针对不同层级设计不同课程及研讨会，如针对品牌副经理的“基本广告原理”，针对品牌经理的“掌握制胜先机”，以及针对营销总监的“客户抱怨处理”。平均每一位品牌副经理要花10%的上班时间接受教育训练。

此外，“宝洁”的员工可以在全球的据点找到课程及研讨会的目录，他们只要向上司咨询并确认课程对未来个人发展是有必要的，即可进行登记上课。

宝洁学院的宗旨在于将公司资深经理的经验及想法传授给年轻的干部。做法则采取个人化。宝洁学院的教授阵容都是来自公司执行长及高级干部。

新人在头一年必须在宝洁学院接受为期数天的训练。初任经理的干部也必须接受训练课程，而针对其他升迁也设有各式课程，它是升迁的必经之道。每年约有4000名来自各个领域的员工，接受宝洁学院的训练课程。

全球宝洁的执行长每年都会在先人的土地上相聚。每年11月的第一周，“宝洁”都会在辛辛纳提举办一系列的会议。全球各区总经理及附属公司行政部门主管（总计275个干部），都将参与会议。会议目的是分享经验，交换成功故事，告诉大家行动的结果和关键要素，以及再一次把公司目标及策略连接起来。一位宝洁经理形容为“参加圣餐礼”

为期一周的会议在辛辛纳提市中心可利西恩举办的活动中达到最高潮。执行长将有一番政策宣示，而来自全球的资深经理也会针对国际市场做一剖析。凡在辛辛纳提的员工几乎都参与盛会，另外在全球44个据点的数千名员工也可以通过卫星观看现场转播。

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