评析联合利华公司的绩效管理

第一篇：评析联合利华公司的绩效管理

评析联合利华公司的绩效管理

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

联合利华集团是由荷兰人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。联合利华的业务和分支机构遍布全球，例如，联合利华的个人用品业务单位在30多个国家销售洗发香波和护手霜一类的产品。由于业务和经营区域的复杂性以及每个国家的环境和消费者的需求均不相同，所以联合利华在公司内部不得不采取高度分权的管理模式。在高度分权的原则指引下，联合利华没有为其业务单位建立统一的标准。此外，处于同样的原因，联合利华也没有建立可共享的、统一的信息系统，而是使用了多种系统和程序。例如，公司仅要求各业务单位按照统一格式制定战略规划；每个月，公司将一盘关于新的全球广告计划的录相带发到所有相关国家，但仅要求每种全球性产品尽可能只采用一家广告代理商而已。在这种分权管理模式下，负责一国业务单位的总裁在决定接受还是拒绝母公司经理的建议方面拥有广泛的权力。

综合了各种资料的整合与分析，我对联合利华有了一个绩效总结：

1.个人和直属经理之间要充分的坦诚与信任

2.个人和直属经理要充分表达在绩效方面的观点

3.理解团队整体的绩效, 以及个人绩效会对团队整体成绩产生的影响

4.在日常的工作中, 直属经理应该适时的提供激励性的, 纠正性的反馈

5.建议邀请其他人员提供反馈职业计划

虽然每一个产品业务单位都有自己的特点，但是联合利华还是试图在它们之间创造有价值的协调。例如，在业务进入的每个国家，业务单位之间的协调包括产品与市场信息的共享、内部交易、最佳实践创意的交流和人才流动(特别是产品经理)。从整体上看，联合利华在四个领域对不同业务单位之间的联接施加影响：一是研究和营销等职能领域；二是生产化学产品的业务单位和其他业务单位之间的供应关系；三是发展中国家的多种业务经营；四是管理人才的开发和共享。当然，这种协调仍是在高度分权的原则下进行的。联合利华的母公司之所以能影响这些跨产品单位的联接，其依靠的是所创造的一种相互协作的企业文化、所建立的不同业务单位经理之间的复杂网络和横向关系以及对职业经理职业生涯的严格管理。

联合利华人力资源管理的重心是在产品单位之间建立横向的协调关系，以及培养一种适宜横向协调的文化氛围。联合利华的人事部负责制定公司整体的政策，比如要求经理们必须具有在一个以上国家或产品线的工作经验；所有的经理均须经过评价鉴定；组织大规模的管理培训活动，每年有来自世界各地的四百名经理聚集一堂进行交流和探讨；参与工资和薪酬的管理，使其处于一个合理的可比较的状态；负责协调职业生涯规划过程并影响所有跨产品业务单位的人员任命。

第二篇：联合利华公司介绍

联合利华公司介绍

每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。我们的品牌受到各地的消费者的信赖，我们已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。事实上，每天有1.6亿人次选用联合利华的产品。

1929年，英国Lever公司与荷兰Margarine Unie公司签订协议，组建Unilever(联合利华)公司。经过80年的发展，联合利华公司已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一，在全球100个国家和地区拥有163,000名雇员。2009财政年 度，公司全年销售额约398亿欧元。

我们的14个品类的400个品牌畅销全球170多个国家和地区，我们是全球最大的冰淇淋、茶饮料、人造奶油和调味品生产商之一，也是全球最大的洗涤、洁肤和护发产品生产商之一。

每天有1.6亿多人次在世界各地选购联合利华的产品。我们的品牌受到各地消费者的信赖，家乐、立顿,、奥妙、力士、多芬、舒耐、和路雪冰激凌等都已经成长为销售额超过10亿欧元品牌。我们的产品使您心情愉悦、神采焕发、享受更加完美的生活，让您的生活更具活力。

联合利华2009年在前沿研发领域投资近8.91亿欧元。设立于英国、荷兰、美国、印度和中国的全球六大研发中心，正在不断探索革新产品的新技术和新理念，为消费者提供更物超所值的品牌和产品。作为世界最大的广告主之一，联合利华每年的全球广告营销总支出超过50亿欧元。

我们在六大洲拥有264个生产基地。它们不断追求在安全、高效、优质与环保方面更优异的表现，执行联合利华全球的标准与管理体系。

联合利华相信成功的企业必须要以负责任的态度对社会产生积极的影响。我们与社会共同创造财富、分享财富，支持当地经济发展，为社会培养人才，并积极担负企业社会责任。2009年，联合利华在全球公益事业上共计投资8900万欧元。联合利华在中国

联合利华在中国的历史可追溯至80 年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。1986年，联合利华重返中国，始终把成为可持续发展的本土化跨国公司作为其努力的目标，并取得了 显著的进展。从1986年至今，联合利华在中国投资10亿美元，引进了多项先进的专利技术，直接雇佣了超过5,000名中国员工，间接提供了超过 20,000个就业机会，年纳税近10亿元人民币。联合利华在中国的业务主要分为两块：

家庭及个人护理用品：主要品牌包括奥妙、中华、力士、旁氏、清扬、多芬、夏士莲和舒耐。

 食品：主要品牌包括家乐、立顿、和路雪等。

经过多年的大力培植，这些品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌。

为 实现公司在中国长期发展的承诺，从2000年起，联合利华开始了在中国的新的战略布局：以上海为管理和科研中心，以安徽合肥等地为生产加工基地。联合利华 在合肥的生产基地自2002年投产，生产范围涵盖家庭及个人护理产品、以及茶叶加工。目前合肥工业园已成为联合利华全球最大的生产基地之一，现出口14个 国家，成为了真正的全球供应中心。随着中国加入世贸组织，联合利华在上海成立了全球采购中心，依托中国丰富的资源，向联合利华全球出口原料及成品。

2006 年，联合利华在长宁区临空园区的总部办公楼正式落成，作为其大中国地区总部，一批联合利华亚非区及全球的管理机构也落户上海，使得上海地区总部真正具有全 球功能。2009年，联合利华全球研发中心紧邻中国地区总部大楼正式落成。该中心占地3万平方米，投资近1亿美元，注重将中国传统科学所倡导的天然成分引 入联合利华的产品中，以使联合利华的产品更适合中国消费者。同时，利用中国丰富的中草药资源和中医药理论为全球新产品研发提供方向。成功的本地化离不开员工的本地化。本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，联合利华90%的经理级员工是在本地招募并培训的。

联 合利华相信要实现可持续发展，必须积极担负在中国的社会责任：公司在中国资助建立了20所希望小学，并与他们定期组织互动活动，每年两次组织员工带薪前往 进行一周的支教；开展“联合利华希望之星”项目，为200个边远穷困地区的优秀学生提供4年的大学学费；公司还在复旦大学设立奖学金，奖励品学兼优的学 生。2008年联合利华对四川地震灾区的捐助总额超过1000万元人民币。

2008年7月，国务院总理温家宝访问了联合利华中国总部，对联合利华在中国的发展表示肯定。

联合利华对中国有长远的承诺，我们愿与中国的消费者、客户、供应商以及我们的员工共同实现可持续的发展与成功。

联合利华中国大事记

1923 中国肥皂有限公司在上海成立。

1925 “日光”牌肥皂上市，投产第一年达到4.2吨产量。

1986 上海利华有限公司成立。它由联合利华与中方上海制皂厂、上海日化开发公司共同组成，主要生产香皂、浴露、洗发露、洗面奶、衣物柔顺剂等产品，品牌包括力士和金纺。

1989

上海旁氏有限公司成立。它由联合利华与上海日化开发公司、上海日化二厂组成，生产针对中国女性皮肤特点的皮肤护理产品，品牌包括“旁氏”、“凡士林”和“梨牌”。

 上海文德堡有限公司成立。它由联合利华与上海糖业烟酒集团公司组成，生产“花”牌人造黄油、“名师来”系列人造奶油及油脂产品。

1993

和 路雪（中国）有限公司在北京成立，它是由联合利华和群星公司共同创办的合资企业。和路雪北京工厂建成投产，这是中国最为现代化的冰淇淋工厂，其建厂速度创 联合利华记录，生产和路雪冰淇淋，品牌有：梦龙、可爱多、百乐宝等21种，并于1996年在上海附近的太仓市建成第二家工厂，在广州建成一座大型冷库。

 上海联合利华有限公司成立。它由联合利华和上海日化开发公司、上海合成洗涤剂厂合资组建，生产和销售洗涤产品。

 上海联合利华牙膏有限公司成立。开始时，它由联合利华和上海牙膏厂共同投资组建，是全国最大口腔卫生用品生产厂，生产“中华”、“美加净”、“洁诺”及“皓清”四个驰名品牌的牙膏。

 广东立顿食品有限公司成立。它由联合利华和广东茶叶进出口公司共同合资创建，生产“立顿”牌茶叶，“茗闲情”牌茶包。

1994

上海联合利华有限公司在上海闵行经济技术开发区建成工厂，生产“奥妙”牌特效洗衣粉。

 张家口联合利华洗涤剂有限公司成立。开始时，它由联合利华与张家口合成洗涤剂厂共同投资组建。

 上海制皂有限公司成立。最初，它由联合利华与上海制皂厂合资而成，是目前中国制皂业最大的合资企业，主要生产销售香皂、洗衣皂、甘油、洁净洗涤用品、油脂化工产品及其衍生物产品，著名商标品牌包括：“蜂花”、“白丽”、“美加净”、“上海”、“扇牌”和“固本”。

1995 合肥利华洗涤剂有限公司成立。它由联合利华与合肥日化总厂共同投资组建，重新推出“芳草”牌洗衣粉。它是联合利华在中国的第三个洗涤剂合资公司。1996

联合利华收购夏士莲品牌

 上海伊丽达有限公司成立。它由联合利华与上海日化开发公司合资组建，生产“夏士莲”牌护肤、护发产品。

1998 联合利华食品（中国）有限公司在上海成立，该公司由外商独资，并获得了“老蔡”中国公司的业务，生产“老蔡”牌酱油。

1999













 联合利华将张家口洗涤剂有限公司的股份转让给合作伙伴。取得广东立顿食品有限公司、合肥利华的其余控股权，并把这些业务转变为完全独立的外商企业。联 合利华股份有限公司成立。它由联合利华与上海轻工控股（集团）公司共同控股，各占77%和23%。该公司由原上海利华有限公司、上海旁氏有限公司、联合利 华（上海）牙膏有限公司和上海伊丽达有限公司组成，原四家公司成为联合利华股份有限公司的分厂，主要品牌有：夏士莲、旁氏、力士、洁诺、中华。将上海文德堡有限公司的股份转让给Goodman Fielder。联合利华食品（中国）有限公司取得北京“京华”牌茶叶的业务。和路雪（中国）有限公司获得“蔓登琳”冰淇淋。联合利华完成对原有业务的重组，成为三大业务集团，分别是：家庭及个人护理产品--“联合利华股份有限公司”，总部在上海；总部在上海的“联合利华（中国）食品有限公司”及总部在北京的冰淇淋业务，包括“和路雪（中国）有限公司”和“蔓登琳” 冰淇淋。

2000 联合利华全球第六个科学研究发展中心在上海成立。该中心主要致力于对护发护肤、洗涤类、口腔护理产品及产品包装的研究与分析工作。

2001

联合利华与百仕福在中国地区的食品业务合并，成立了联合利华百仕福(中国)食品有限公司，总部在上海，主要生产并销售家乐鸡精、调味品、速食汤料、老蔡酱油、好乐门调味酱、立顿红茶、京华茉莉花茶等食品类产品。

 随 着联合利华全球业务结构调整，联合利华在中国的业务分别归属于亚洲家庭个人护理用品业务集团、联合利华百仕福亚洲业务集团及冰淇淋和冷冻食品业务集团。其 中亚洲家庭个人护理用品业务集团与联合利华百仕福亚洲业务集团的总部设在新加坡，冰淇淋和冷冻食品业务集团的总部设在荷兰鹿特丹。

2002 随着中国加入世贸组织，联合利华在上海成立了全球采购中心，依托中国丰富的资源，向联合利华全球出口原料及成品。

2003 联合利华在合肥建立了家庭及个人护理产品生产基地。该生产基地成为联合利华全球最大的生产基地之一，不仅为联合利华中国提供高质量的产品，更有潜力发展为联合利华全球生产中心之一。

2004

联合利华决定在上海建立公司总部办公楼，作为大中国地区总部。

 全 球联合利华所有的子公司将同时起用新的公司标识，到2005年12月31日，全部联合利华推出的产品，外包装都将采用这个新标识。新的标识为一个由25个 小图案拼接成的“U”字，“U”字下面为联合利华的英语名字“UNILEVER”，在中国使用的标识还在英文字母下方增加了中文“联合利华”字样。同时提 出“21世纪新使命”——让您的生活更具活力！我们的众多品牌满足您对营养、卫生、个人护理的日常需求；让您心情愉悦、神采焕发，享受更加完美的生活。

2005

联合利华中国荣获 “2005中国最具影响跨国企业”

 联合利华的全球研发中心暨中国总部办公楼正式奠基，该项目位于长宁区虹桥临空经济园区 

2006

联合利华合肥茶叶工厂正式全面投产

 奥妙洗衣粉在中国突破10亿销量 

2007

联合利华推出全新洗发水品牌“清扬”

 位于上海虹桥临空开发区内的由联合利华自己开发建造的地区总部大楼建成并投入使用

 联合利华在上海长宁区虹桥临空经济园区的联合利华全球研发中心项目正式奠基。

习近平，时任上海市委书记，考察联合利华中国总部，对联合利华在中国的战略和梯度转移表示赞赏。

2008

联合利华推出全新止汗香体品牌“舒耐”。

 国务院总理温家宝访问了联合利华中国总部，对联合利华在中国的发展和梯度转移战略表示肯定。

2009 位于上海虹桥临空开发区内的联合利华全球研发中心大楼建成并投入使用，该大楼总造价近1亿美元。

联合利华标识

我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。联合利华标识内包含着25个小图案，象征着公司的各类业务单元，展示了公司的核心价值。

大中华区主席介绍

2009年4月，乔安路先生来到中国，成为联合利华大中华区主席

乔安路先生

苏格兰爱丁堡大学的荣誉毕业生，获得商业学士学位，并在哈佛商学院攻读了管理教育课程。

1985年作为一名管理培训生，乔安路先生加入联合利华，正式成为联合利华的一员，并很快开始担任销售经理和口腔护理品牌经理的工作。

1991年，乔安路先生前往联合利华位于美国康涅狄格州的Chesebrough Pond’s公司担任凡士林护肤产品的品牌经理，随后担任凡士林护肤产品的品牌总监。1995年，乔安路先生前往联合利华泰国，担任联合利华亚太区头发护理创新中心总监，几个月后被提升为联合利华泰国个人护理用品副总裁。

1999 年，乔安路先生回到美国，担任联合利华北美区家庭及个人护理用品市场副总裁，负责新收购的头发护理产品和止汗香体产品业务。两年后，他被任命为联合利华北 美区家庭及个人护理用品首席运营官。2004年，乔安路先生成为联合利华北美地区家庭及个人护理用品公司总裁。2006年，他又被任命为联合利华全球涂抹 酱、烹饪产品及调味料品类集团副总裁。

2009年4月，乔安路先生来到中国，成为联合利华大中华区主席。乔安路先生拥有幸福的家庭，并有3个孩子。

第三篇：联合利华的职业生涯管理

联合利华的职业生涯管理

联合利华认为，好的职业生涯管理应该是让大家拥有愉快的工作体验，并把这种体验延长。

“联合利华的职业生涯发展迅速，能带你体验未曾想象的境界。”在联合利华的中文网站上，这句话甜蜜而富有挑逗性。

对于广大求职者来说，通常会把这句话理解为，只要踏进联合利华的门槛，并且自身表现不太坏，就一定能获得升职。但在联合利华大中国区副总裁肖琳看来，员工职业生涯发展是一件员工、管理者和企业三方联动的事，三者缺一不可。即便是在联合利华，有时也会可遇而不可求。

虽然联合利华一直享誉职业生涯管理，但归纳起职业生涯管理的经验，却显得十分朴素——“职业生涯管理的核心应该是让员工拥有愉快的工作体验，并且使之形成一种文化。当缺乏了主客观条件，所谓的制度、文件和职业地图都没有意义。”HR的角色

“职业生涯管理就是为了员工晋升而进行的专项管理。”在随机调查中，很多职场人士将职业生涯管理的结果之一——晋升，作为其对职业生涯管理理解的全部。

对企业来说，这个认识所产生的最不幸的结果就是，当员工发现其在企业中无法获得晋升时，就会用跳槽来满足自己的价值取向，通过“Z”型法则在另一家公司获得更高的职位。“HR有责任去帮助员工更正这种看法，并要通过切实可行的方式。”在联合利华，人力资源部门在员工职业生涯发展中的定位是“职业咨询顾问”和“细致的资源掌握者”。“我们需要与员工沟通，他们的职业生涯能够获得发展，不仅仅表现为单一的升职。还有通过公司提供的锻炼机会和培训等获得个人能力的提升，以及工作满意度的提高，或者让员工获得工作与生活的平衡等多重指标。”肖琳说，“换句话说，好的职业生涯管理应该是一件让大家都感觉到愉快的事，我们要做得就是找到使员工感到愉快的理由，并把这种愉快的经历延长。”

但尽管如此，联合利华还是以能为众多员工提供晋升岗位著称，除了HR、直线经理和文化的功劳，还得益于其国际性事业平台的先天优势。

这牵扯到在员工职业生涯管理上的几个重要角色——员工、管理者和人力资源部门。肖琳介绍，职业生涯管理应看作是满足管理者、员工和企业3者需要的一个动态过程。首先，员工个人最终要对自己的职业发展计划负责，这就需要每个人都要清楚地了解自己所掌握的知识技能、能力、兴趣和价值观等。其次，管理者要鼓励员工对自己的职业生涯负责，在进行个人工作反馈时提供帮助，并提供员工感兴趣的有关组织工作、职业发展机会等信息。最后，人力资源部门要为员工提供其自身的发展目标、政策和计划等，还必须帮助员工做好自我评价、培训和发展。

“当个人目标与组织目标有机结合起来时，职业生涯管理的意义才能凸显出来。”肖琳以联合利华为例，解释个人目标与组织目标之间的联动效应。“我们是一家真正意义上的国际性公司，虽然目前国内有很多跨国公司，但未必给中国的员工以跨国工作的机会，而联合利华在全球所拥有的多个品类和品牌，为员工提供了丰富的跨部门、跨区域和跨国工作的职业发展平台。”

但在肖琳看来，在联合利华，对员工来说，最可贵的并不是众多的工作机会和发展舞台，而是尊重人才和使之发展的文化。

每年，联合利华内部都要召开两次大规模员工职业生涯发展会议。在这次会议上，所有管理层一起讨论和回顾员工的业绩和领导力表现、潜力、需求和发展方向。“我们把对员

工职业生涯的关注度融汇在日常管理的每个细节中。”肖琳说，“我们会时常沟通员工的表现和需求，并随时共享各个部门、大区和国外出现的新岗位，一旦机会出现，谁能胜任就已经在我们的脑子里了。”

肖琳认为，HR要对工作机会与员工做快速有效的匹配，需要更加了解员工和业务的需求。当HR掌握了足够多的资源，并具备一定的职业敏感度，员工职业生涯管理就变得不那么复杂了。

“此外，HR还要努力培养这种文化，包括如何与直线经理沟通，通过具体的辅导，让他们具备对员工进行职业生涯管理的意识和能力等。”肖琳说，“我们需要提供给他们具体的工具，但工具仅仅是工具，让这种关注员工发展的文化在公司里生根发芽才是最重要的。”增强员工的价值主张

无论如何，在员工职业生涯发展上，占据主要地位的仍然是员工。“员工是主动的，直线经理和人力资源只是提供帮助，来促成其发生。”肖琳说，“特别是人力资源部门，并不像员工所想像的组织部那样，可以去安排谁来坐什么位置。”

正如肖琳所讲的一样，在职生涯管理上员工期望值与实际情况不对称。美世所做的一项全球What's WorkingTM研究显示，无论身处何地，很少有员工认为他们所在的企业在充分发挥人的潜力方面做得很好。和全球总体趋势一样，在中国，有近1/4的员工表示他们所在的企业没有提供良好的培训机会，以帮到他们的职业选择。

通俗理解，所谓职业生涯管理，就是为了让员工在自己的职业生涯发展方面，拥有自由度和话语权，使自己的价值能够得到最大限度的发挥和体现。为此，美世提出“职业生涯共赢模式”。具体解释为，是一种通过企业、管理人士和员工之间的相互合作，共同改善职业生涯管理实践和成果的模式。而该种模式的主要益处就是，可以实现人才和岗位相互匹配、留住高绩效人才、增加员工个人对职业的自主权，以及提高平行调动和垂直提升的透明度。美世指出，随着亚洲地区的许多企业纷纷寻求增强员工的价值主张，职业生涯管理已经成为一个具有战略意义的人力资源话题。

对于注重尊重和支持员工的价值主张，联合利华已经在诸多方面获益。肖琳介绍，在联合利华全球的管理层中，有半数以上来自公司内部提升，他们保持着较高的忠诚度和稳定性。“公司的职位信息和相关政策都是向员工公开的，他们了解了公司的职业发展文化，因此他们知道该怎样通过自己的努力，并借助直线领导和人力资源部门的帮助，来使自己获得新的或者更高的职业发展机会。”

在联合利华，如果一个新人从品牌经理做起，两三年后就可以申请做其他品牌，也可以转型做销售，或者去其他国家工作一两年再回来。实现了传统职业路径、行为职业路径和横向职业路径的有机结合。

“职业生涯管理更多体现为一种文化，而不仅仅表现为制度和文件，即便人力资源部设计了再好的职业地图，如果其他方面因素不具备也是徒劳。”肖琳说，“员工本人要善于学习和上进，要有清晰的愿望和价值主张；老板要关注员工的需求；人力资源部门要营造文化氛围、提供咨询和帮助，这三点缺一不可。”

对于一些职场人士过多强调将升职作为为职业生涯发展全部，肖琳认为升职不是唯一的通道，毕竟要在公司金字塔式的组织结构中获得上升，还要取决于机会等客观因素。如果盲目追求晋升，只会让自己越来越失望。而为获得晋升频繁跳槽，也存在一定危害性。

第四篇：地产公司绩效管理

地产企业公司绩 效 管 理 制 度

1.总则

绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。

2.绩效管理核心思想

2.1 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。

2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。

2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。

2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。

3.绩效管理流程

4.适用范围

本绩效管理制度适用于——

4.1 副总、财务总监、总经理助理

4.2 部门经理

4.3 员工

5.职责分工

5.1 公司决策团队：

5.1.1 明确公司远景规划及战略目标

5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见

5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督

5.2 中层经理团队：

5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念

5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划

5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议

5.2.4 在过程中关注指标的达成5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导

5.3 员工：

5.3.1 按照绩效要求完成本职工作

5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议

5.4 人力资源部：

5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解

5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议

5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案

5.4.4 进行分数整合，上传下达

6.对高层的考核

6.1 公司高层范围——总经理助理以上人员

6.2 考核责任者——高层的考核由总经理负责

6.3 考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2

号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》

交人力资源部。

6.4 考核内容——高层考核依据为计划的分解，具体见《高层绩效记分卡》。

6.5 考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影

响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。

6.6 周边绩效——公司高层每末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展

规划的参考。

7.对部门经理的考核

7.1 部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考

核。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程

项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和

进行考核；其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时

期（）内保持稳定，月度和进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组

7.2 考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行

7.3 考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初3号完成计划沟通，并于下月

初3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初3号将双方确认完毕的《部

门经理月度绩效记分卡》交人力资源部

7.4 考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。

部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》

7.5 考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影

响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理

7.6 周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规

划的参考

8.对员工的考核

8.1 考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行

8.2 考核时间——月度进行考核，每月初4号完成计划沟通，并于下月初4号完成绩效反馈

沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初4号将双方确认完毕的《员工绩效记分卡》交人

力资源部

8.3 考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价，详见具体考

核表格；对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核，详见《员工绩效记分卡》；关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述

8.4 考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效；

额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即本

职工作综合评分达到“C”。

9.附加奖励

建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见《附加奖励绩效记

分卡》

10.绩效管理结果及应用

10.1 对于员工关键事件的评分

10.1.1 针对每个职责——常态的绩效分数为100分

每项绩优关键事件加分20分每项不良关键事件减分20分

说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键事件，也可能同时出现绩优

和不良事件，关键要看工作标准的制定。

10.1.2 针对额外工作—— 额外工作为加分项，完成工作加20分，未完成减20分

额外工作的权重设定为50%

说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一定时间

精力（10%以上时间精力）的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴：

（1）在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。公司是一个运行的整体，各项工作之

间必定会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。

（2）本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但不属于

额外工作。

考核结果等级

以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分五个等级。

详见《考核结果等级说明表》。如果考核指标中，有得分为“60分”，则最终考核分数等级

不得超过“C”。

考核结果等级说明表

最终考核分数 等级

„„ A

135－145

125－134 B

115－124

105－114 C

95－104

85－94 D

75－84

65－74 E

60－64

10.2绩效工资发放

10.3.1 鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险以及工作

量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整，以达到真正的激励作用

10.3.2 公司在预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。

10.3.3 系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分沟通。

10.3.4 支持部门的系数在内均衡确定。

10.3.5 在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算为：

max（系数1，系数2）+ min（系数1，系数2）* 0.5

10.3 考核结果应用

10.4.1 部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为“D”，则做调岗或下岗处理

10.4.2 员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。（销售部员工除外）

10.4.3 下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。

10.4 考核结果的其它应用

10.5.1 薪点调整（针对个体）

考核等级

A B C D E

薪点调整

＋10% 0 0 －10% －20%

10.5.2 薪点值调整（针对公司全体）——

公司没有完成当年目标，薪点值降低2%

公司完成最低经营目标，薪点值保持不变

公司完成理想经营目标，薪点值增加2%

11.附则：

11.1 本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。

11.2本规程的解释说明权属人力资源部。

11.3 本规程的实施时间为2002年月日。

第五篇：公司绩效管理方案

公司绩效管理方案

第一章 总则

第一条 目的

为了建立、健全公司的绩效管理系统，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高职能部门满意度，促进各职能部门内部的团队合作精神，理顺各职能部门之间的关系，协调各职能部门之间的运作，提升团队业绩，使公司得到持续性发展，特制定本规程。

第二条 基本目标

公司绩效管理规程的基本目标是：

（1）通过绩效管理系统的实施促进公司整体目标实现，提高整体运作能力与竞争力。（2）通过绩效管理工作的开展，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气，降低企业内耗，理顺部门关系，达成团队业绩。

（3）通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。

（4）在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。

第三条 基本原则

公司实施绩效管理的基本原则是： 公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争。公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法。公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。

第四条 评估者与被评估者 个人绩效评估

管理者与被管理者均有评估权和被评估权，即均为评估者与被评估者。部门绩效评估

各部门均享有对其它部门的评估权，各部门都有接受评估的义务。

第二章 个人绩效管理

第五条 个人绩效评估适用范围

本管理规程的适用范围是入职的正式员工。

试用期的员工不参加本考核，而只适用试用期考核制度。

第六条 绩效评估方式

自我评估、直接上级评估、直属下级评估三个部分。

评估对象 评估方式 员工 自我评估+直接上级主管评估

经理级员工 自我评估+直属下级评估+直接上级评估

高管 自我评估+直属下级评估+直接上级评估

人力资源部负责全公司绩效评估工作的组织、实施、调整和监控以及制度的解释和处理有关评估投诉。

第七条 评估内容 评估内容分为二个部分：（1）自我鉴定评估

员工本人对自己进行一个全方位的评估自省，要求作到客观真实。（2）考核测评

考核测评: 各部门针对各岗位职能、工作任务及计划的特点制定相应的考核内容及评估细则和权重比例，提交人力资源部备案。

第八条 评估的时间和频率

除业务人员外，个人绩效评估每季度进行一次，经营业务人员为半年评估一次。

第九条 计分方式及评分标准

级别 计分方式(一)计分方式(二)员工 自我评估得分×20%+直接上级主管评估得分×80% 经理级

自我评估得分×20%+直接上级主管评估得分×80% 自我评估得分×20%+直属下级评估得分×10%+直接上级评估得分×50%+部门满意度评估得分×10%+部门专项考核得分×10% 高管 自我评估得分×20%+直属下级评估得分×10%+直接上级评估得分×30%+部门满意度评估得分×20%+部门专项考核得分×20%。备注 直属下级评估只分参考，不计入得分

评分标准采取等级制，具体标准如下： 等级 分值 总体表现 A级 90分以上

包括90分 出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到接受业务 支持部门的高度评价。B

级 80分-90分

包括80分 优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，得到接受服务部门的满意。

C级 60分-80分

包括60分 可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有接受业务支持部门的不满意。

D级 30分-60分 包括30分

需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现；偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有接受业务支持部门的投诉。E级 30分以下 不良，工作绩效显着低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。

第十条 个人绩效考核

考核即为每年12月中旬的第四季度考考核。

1、当内曾受奖励或惩戒者，其考绩应按＜奖惩制度＞中的规定增减之分数。

2、凡有下列情形之一者，其考绩不得列为优秀。

曾受任何一种惩戒。

迟到或早退共达10次以上者。（5分钟以外30分钟以内算迟到）一年内请事假超过15日者。旷职达一日以上者。

3、有下列情形之一者，其考绩不得列入良好 在当内曾受记过处分一次以上者。迟到或早退20次以上者。旷工二日以上者。

第三章 部门绩效管理

第十一条 适用范围

本项评估主要针对业务支持部门，不包括业务经营部门，例如人力资源部、财务部、行政后勤部的工作性质决定了其为其它部门及公司提供服务的特点，且工作性质决定其非经营性，作为公司经营的支持部门，其工作质量主要体现在支持合作服务上。因此应接受其它部门的监督及评估。

第十二条 评估方式 部门间的相互评估。

人力资源部负责全公司绩效评估工作的组织、实施、协调以及制度的解释和处理有关评估投诉。

第十三条 评估内容 评估内容分为二个部分：（1）满意度评估

满意度评估内容包括服务与协作的满意度。满意度评估由各接受业务支持的部门依据所接受服务内容所具备的评估条件及评估标准进行定性测评。（2）专项评估

专项评估内容包括工作效率、工作质量等方面的定性测评或定量评估。考核依据基准主要包括：岗位描述、工作目标与任务计划等。

专项评估由公司根据各部门所具备的主要职能，制定评估条件及评估标准（部门专项评估表），各部门可在此基础上继续细化，并提供反馈意见，人力资源部综合各方面意见进行补充、修改、完善。

第十四条 评估的时间和频率

部门绩效评估每季度一次，每年3月、6月、9月、次年1月份的中旬进行。

第十五条 计分方式

部门评估计分方式为：部门满意度评估得分×40%+部门专项评估得分×60%。

第十六条 部门绩效评估的等级说明 部门绩效评估按照以下等级标准进行： 等级 分值 总体表现 A级 90分以上

包括90分 非常满意，提供的服务始终超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，能够设身处地为接受服务的部门着想，积极主动沟通，态度热情，给接受服务部门的工作带来极大的方便。B级 80分-90分

包括80分 比较满意，提供的服务经常超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，能够了解接受服务的部门的要求，态度比较热情，给接受服务部门的工作带来方便。C级 70 分-80分

包括70分 可接受，提供的服务维持或偶尔超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，不影响接受服务部门的正常工作。D级 60分-70分

包括60分 不够满意，提供的服务基本维持或偶尔未达到接受服务部门的常规要求，通常具有下列表现：偶尔有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，或有时服务态度不好，有时影响接受服务部门的正常工作。

E级 60分以下 非常不满意，提供的服务显着低于接受服务部门的常规工作标准要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，服务态度不好，严重影响接受服务部门的正常工作。

第十七条 部门绩效评估的实施 人力资源部是部门绩效评估工作的组织者和协调者。

每季度初，人力资源部向各部门发放《部门间满意度评估表》和《部门专项评估表》。各部门的主管组织本部门员工认真填写接受其服务的内容、时间，对该项服务的满意程度。在重要事实记录中主要填写被评估部门在提供该项服务时的一些主要表现，与评估部门的需求差异等。

每季度末，各部门向人力资源部交回填好的《部门间满意度评估表》和《部门专项评估表》，评估部门根据本季度中对被评估部门所提供服务的记录，对被评估部门的总体满意程度做出评价，同时给出被评估部门工作改进的建议。

人力资源部对各个部门的评估结果和工作改进建议进行整理，得到每个部门总体的相关部门满意度程度和专项工作的情况，并将评估结果和工作改进意见反馈给被评估部门。

第四章 绩效评估的项目构成

第十八条 绩效评估管理的项目构成：（见下表）

绩效评估项目名称

评估人 评估对象适用范围 适用范围使用的评估表格 个人绩效评估 对自我评估 所有员工 员工个人考核测评表（自评）自我鉴定表

对直接上级评估

所有员工 部属评估表

对下属评估 所有干部 员工个人考核测评表（评下级）部门绩效评 非业务所有部门 非业务所有部门 专项评估表 部门间满意度评估表

第五章 各项评估所占权重

第十九条 各项绩效评估分数所占的权重

对于从事不同性质工作的员工来说，各项绩效评估分数在总分中所占的权重有所不同。具体如下表所示: 只采用个人绩效考评方式： 被评估对象

各项评估分数所占权重 合计

自我评估 上级评估 下属评估

高管人员 20% 80% 0% 100%

经理人员 20% 80% 0% 100%

员工 20% 80% / 100%

采用个人绩效考评+部门绩效考评方式： 被评估对象

各项评估分数所占权重 合计

自我评估 上级评估 下属评估

部门间满意度评估 部门专项评估

高管人员 20% 50% 10% 10% 10% 100%

经理人员 20% 50% 10% 10% 10% 100%

员工 20% 80% / / / 100%

第七章 申诉

第二十条 申诉

各类评估结束后，被评估者有权了解自己的评估结果，评估者有向被评估者反馈和解释的职责。被评估者如对评估结果存在异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，被评估者有权向人力资源部提出申诉。申诉时需提交绩效评估申诉报告及相关说明材料。人力资源部需在7个工作日内，对申诉做出答复。

如申述成立，必须改正申述者的绩效评估结果，同时被评估者的评估结果将因此受到影响。

第八章 评估者训练

第二十一条 评估者的训练

强化评估者训练，提高评估者评估意识和考核能力（观察能力、指导能力、评价能力），确定评估者应遵守的评估规则。

（1）评估者训练，须使评估者在相互学习，取长补短的基础上，执行统一的考核标准。包括充分理解全公司的绩效评估程序、评估方法与考核要素，以及如何避免与纠正考核失误等。（2）评估者训练，须使评估者充分体会被评估者的立场，把握被评估者的有关情况，以及如何更加公正合理地进行绩效评估等。

（3）评估者训练，须在绩效管理实施过程中不断提升绩效管理理论水平，对绩效管理工作提出改进建议和意见。

第九章 参与者责任

第二十二条 参与者责任（1）人力资源部：

绩效评估实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评估的员工和管理者明确绩效评估的目标和意义，掌握绩效评估的标准和方法；准备绩效评估所用的各种表格；负责组织、协调绩效评估工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效评估的总结报告，就存在的问题和改进建议向公司管理层报告。（2）经理及高管人员

负责指导下属进行自我评估，并客观公正地对下属的绩效进行评估；与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划；针对部门绩效评估结果及他方提出的建议共同协商改进。并对绩效评估中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。（3）所有员工

认真进行自我评估，并与直属上级进行开放的交流沟通；主动制定个人发展规划；认真进行相关的评估工作。

第十章 建立有效沟通系统

第二十三条 沟通的目的

旨在为各级主管定期对其下属进行绩效管理时进行有效的双向沟通。各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。同时，员工也有权利监督主管的工作，并享有在工作、管理中得到其主管的培养、训练与支持的权利，应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。

绩效管理应形成真正的沟通，而不仅仅只打个分，然后要求下属认可接受，这样就无法把公司的理念贯彻下去，也不能使下属在工作中得到有效的培养与提高。合理的绩效管理不仅给工作做出总结、评估，更重要的是要发现存在的问题及改进的措施。要通过坦率的沟通使员工找到工作的不足之处及改进的办法，端正工作态度，同时通过各种措施使其工作能力与绩效大幅提高，并加强团队合作精神。第二十四条 沟通要求

（1）主管在与下属进行沟通时，要与所有下属都单独沟通，员工也可以提出与主管进行沟通。（2）沟通不同于一般的谈话，主管及员工均应在沟通之前按其内容要求做好相应准备。（3）沟通要形成沟通记录并根据情况形成个人发展计划。为了改善员工工作状况，原则上要求对于绩效评估为D等（包括D等）以下的人员必须填写沟通记录表。该表由主管填写，一式三份，主管与员工各持一份，并将另一份与绩效评估结果共同上报人力资源部。

（4）个人发展计划指结合员工岗位需要及个人发展意向，双方经沟通达成的促使员工自身素质、技能提高的发展计划，可以包括参加培训、特别指导、指派特别项目、岗位轮换等。

第二十五条 沟通内容建议

通过内容应由三部分组成，即工作目标和任务、工作评估、改进措施。（可根据实际情况有所增删）

（1）确认工作目标和任务（使本部门或团队思想、行动保持一致）；（2）主管和下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现；（3）主管阐述部门中、短期目标及做法。

（4）员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来。（5）共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标及为达到此目标应采取的措施。（6）员工向主管提出工作建议或意见。（7）对员工工作做出评估。

（8）回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度（责任心、敬业精神、团队精神等）、工作绩效、企业文化建设等，什么做得好，什么尚需改进。

（9）讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、工作方法等。

（10）讨论对员工工作的要求或期望。

（11）讨论员工可以从主管那里得到的支持和指导。（12）改进措施（应有相应的个人发展计划）。

（13）双方讨论前一阶段个人发展计划落实情况（如工作能力、经验的提高）。（14）在分析工作优缺点及存在问题的基础上提出改进措施或解决方案。（15）制定短期和长期个人发展计划（或需求）。

第十一章 结果的应用

第二十六条 评估结果的应用

评估结果的应用是指将依据对被评估者的评估结果,实施相应的人力资源管理措施,将绩效管理与其它人力资源管理制度联系起来。绩效评估结果主要运用于以下几个方面：（1）作为绩效改进与制定培训计划的主要依据。（2）作为绩效奖惩的直接依据。

（3）记入员工发展档案，为制定员工职业生涯发展规划提供依据。（4）作为协调改善部门间运作关系的工具。

第二十七条 绩效改进计划

各级评估者和被评估者应及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施。评估者有责任为被评估者实施绩效改进计划提供指导、协助以及必要的培训，并予以跟踪检查。

三级协调整改措施：

（1）一级协调整改措施为：根据部门间不满意的事项，由人力资源部组织部门主管进行面对面的协商，对问题存在的原因进行分析，寻找解决问题的途径，力争达成共识。

（2）二级协调整改措施为：在一级协调整改措施不足以解决部门间不满意的事项时，由人力资源部将所存在的问题上报行政总裁，寻求有效的解决途径，力争达成共识。

（3）三级协调整改措施为：在二级协调整改措施不足以解决部门间不满意的事项时，由人力资源部将所存在的问题上报董事长，由董事长在高阶管理层会议上对存在的问题进行决策。

第二十八条 奖惩办法

根据当年的<薪酬方案>中制定的绩效考核奖金兑现规定操作。

第二十九条 员工发展档案

各级管理者应将员工历次评估结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。

人力资源部有责任依据公司目前的员工状况，制定有针对性的培训计划，安排组织各部门员工参加培训。

第十二章 附则

第三十条 本制度只对绩效考核作原则的、宏观的制度性规定，季度考核、所有表格及表格的具体内容由根据当年当季度的工作目标编写，报总裁及相关高层管理人员核准后使用。第三十一条本文件解释、修改权在人力资源部。第三十二条 本文自 年 月 日起施行。