如何处理好企业文化与企业员工之间的关系

第一篇：如何处理好企业文化与企业员工之间的关系

如何处理好企业文化和企业员工这两者的关系呢？

《管理决策》 2010-12-10

问：21世纪，随着知识经济和经济全球化的发展，企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争，企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大，成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素。但企业归根到底来说也是由各种各样不同的人——企业员工所组成的。如何处理好企业文化和企业员工这两者的关系呢？

答：在知识经济时代，企业文化在企业发展中的作用非常重大。本文首先从企业文化的定义、内涵和表现形式等方面来认识企业文化，并阐述员工在企业文化中的作用，接着分析员工关系管理的几个方面、最终目的及员工关系管理的重点、员工关系管理与企业文化建设的关系。

一、对企业文化的认识

对于企业文化的概念，不同的学者有不同的阐述，但归纳起来就是在企业长期发展过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来规范成员行为的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等），是企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识，是组织成员思维、行为的依据。

二、员工关系管理的几个方面和员工关系管理的最终目的（一）员工关系管理的三个方面

员工进入企业、成为组织的成员后，就进入员工关系管理的框架。从理论上说，企业人力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工的之间的联系，这三个方面就是工作设计、人力资源的流动和员工激励。

（1）工作设计，是指根据企业目标和业务特点，确定每个工作职位工作内容和所应承担的职责，彼此之间的工作联系、管理关系和方式，以及承担这些工作对员工的要求。工作设计明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求。

（2）员工流动，是指员工从进入企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上是员工为实现本人的职业发展计划和企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程，以及满足企业和员工本人对工作能力要求而进行的绩效评估、能力转化和提升过程。

（3）员工激励，指的是通过内外部激励手段，不断促进企业目标实现和员工个人发展之间的良性循环。内外部的激励手段，既包含报酬体系、福利体系，也包含其他满足员工心理需求的措施。

（二）员工关系管理的最终目的（1）员工关系管理的最终目的是使每一位“权力人”满意。

从影响员工关系管理的三个方面，可以得出这样的结论：员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位“权力人”满意。“权力人”应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。从

目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之妙。

（2）管理者对员工关系管理理解的误区。

但现实中，存在这样的现象：有的管理者经常讨论如何让员工努力工作，却很少认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供及生活上的关心等；有些管理者常抱怨别的部门不配合自己部门工作，相互间推诿、办事效率低，却很少逆向思考自己是如何配合别人的。作为管理者，应该成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者与倡导者，而不能只是一味抱怨，当听到消极的、负面的或者所谓员工“不满意”的议论时，应该从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决而不是任其蔓延。换句话说，员工关系管理的目的是每一个管理者必须首先明确和弄清楚的问题。惟有如此，管理者才能以正确的心态和寻找适当的方法去面对和解决员工关系管理中的种种问题。

三、企业文化——员工关系管理的最高境界

（一）员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景

企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。

所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。

（二）完善激励约束机制是员工关系管理的根本

企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业根据组织目标和其所处的竞争状况，建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。例如美国通用电气公司对员工设定了很高的任务目标，但是在业绩考核方面却不仅以是否实现了目标为标准，而且将指标与去年同期比较，若没有完成指标，会充分考虑造成指标没有完成的原因，是环境因素还是个人问题。如果是个人问题，分析该员工与以前比较是否有较大的进步，并且以正面奖赏的形式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励。不像有些企业那样员工一犯错误就对其进行惩罚，这样就有效地保护了员工的创新精神，将员工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。

（三）心理契约是员工关系管理的核心部分

心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，正如我们经常在一些企业的宣传栏中看到的那句话，“企业靠我们发展，我们靠企业生存”，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分，更能反映出一种优秀企业文化的魅力所在。

（四）职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人

在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率；另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属成才发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。

第二篇：怎样处理好企业文化与企业品牌之间的关系

怎样处理好企业文化与企业品牌之间的关系？

今天我们将主要探讨3个问题：

什么是企业文化？

怎样建设企业文化？

怎样处理好企业文化与企业品牌之间的关系？

在正式开讲之前，请大家带上以下四个问题听讲，结束演讲前，我会随机请教诸位对这些问题的解答：

1、《水浒传》中的宋江集团是怎样聚集108好汉的鼎盛人气的，造成水浒群英覆灭的悲剧原因到底是什么？

2、《三国演义》中的刘备及其子刘禅割据势力最终败亡的原因何在？

3、《红楼梦》中大观园CEO为什么是王熙凤而不是贾宝玉或林黛玉？

4、《西游记》中，倘使跟随唐僧取经的是齐天大圣、天蓬元帅、卷帘大将而不是孙悟空、猪八戒和沙僧，能取得真经吗？为什么？

企业文化是企业的理想和价值观

有关“企业文化”的定义成千上万，至今没有定论。大家普遍认同的一个提法是，企业文化是企业生存和发展过程中逐渐沉积下来，用来指导企业经营决策行为，为企业员工认同并纳入社会评价范畴的理想和价值观。

因此，企业文化至少包含这么几个方面：

1、它是一个不断更新和完善的过程，是时刻处在变化之中的；

2、企业文化需要密切联系市场，为市场服务，最终要变现为企业的产品销售力；

3、企业文化的生命力最终由员工和社会共同赋予、约束，并需要获得尽可能广泛的认同感；

4、企业文化的终极目标是形成科学的理想和价值观。

企业文化内涵处于时刻变化和发展的过程中

从计划经济向市场经济的成功过渡，从供不应求到供过于求的转变，随着社会经济的不断发展和人们生活水平的提高，人们的生活需求和心理期待越来越现实化、具体化。怎么说？好比以前在乡下，赶路只是想着穿草鞋还是打赤脚；如今通车了，情况不同了，要考虑坐车还是走路，甚至还会想着怎样合理换车办更多的事情。

不同企业的企业文化内涵不同，同一企业在不同历史时期也会有着不同的企业文化。如鄂尔多斯的目标是“温暖全世界”衣被天下，格兰仕的目标是“世界工厂”。如果将毛泽东开辟的根据地看作企业的话，我们能够清楚地看出，随着企业的不断壮大，其企

业文化也在随之改变。井冈山时期，企业的目标是“星星之火”的生存；长征延安时期，是寻求区域突破和抢占重点市场；西柏坡时期，则是“燎原”式的品牌拓展和扩张；抗战后期和解放战争，则呈现出明显的强

势品牌打压追随品牌的品牌地位巩固特征；建国后到现在，共和国已经走上了品牌国际化和不断增强美誉度的康庄大道了。

企业文化建设的几个核心要素

首先，企业文化必须是制度的文化。海尔的企业文化萌芽于“不准随地大小便”的警语和公告栏；格兰仕的企业文化建立在“先有满意的员工，才有满意的顾客和市场”上。现代企业的生存和发展，需要企业形成良好的向心力、亲和力和凝聚力，需要员工自觉扩大和维护品牌的知名度和美誉度。体现在制度上，就应该是对各项规章制度绝对忠诚遵守和不折不扣的执行。

其次，企业文化必须是具有销售力的文化。任何企业家的终极目标都是追求利润的最大化，体现在他对满足社会财富累积的贡献和对自我价值的充分肯定和张扬上。企业的任何传播、广告、营销、公益慈善活动，最终都必须扎根于企业生存和发展所必须变现的物质追求上。因此，我们的报纸、杂志、网站都必须以市场为中心，为市场服务，为消费者服务。它们的宣传和主张重点亦即它们的功能角色应该是：

1、喉舌——传达员工心声，增强员工凝聚力和战斗力；

2、桥梁——加强内部沟通、协调，构筑和谐，将员工个人发展愿景和企业发展远景有力结合；

3、课堂——提升职工技能和素质，增强企业核心竞争力；

4、窗口——对外展示企业实力和形象，激发公众注意力，引发消费者购买欲望。内刊编辑人员要努力做到“深入员工，深入产品，深入市场”，为企业发展创造良好的内、外部环境。

其三，企业文化必须是善于承担社会责任的文化。9.11事件中，可口可乐和百事可乐员工处理突发事件侧重点的细微不同最终导致了迥然不同的社会舆论指向。可口可乐员工主动上街将饮料和饮用水无偿派发给需要救助的逃亡者，百事可乐员工则先将大门紧闭防止混乱的市民冲击，向总部请示处理意见。虽然后来百事员工也走上大街参与救援，但已经丧失了快速提升品牌美誉度的最佳时机。被媒体攻讦为“缺乏公民道德行为和人道主义的企业”，差点引发全面信任危机，承受着空前巨大的压力。非典时期，格兰仕主动联系小汤山医院，捐赠了200台光波炉，结果“光波杀菌最安全、健康”的美名不胫而走，达到了“四两拨千斤”最佳的广告效果。

其四，企业文化必须是学习型和开放型的文化。产品同质化竞争加剧，市场营销手段不断更新，消费潮流和消费观念转变加速，都要求企业和产品紧贴市场、紧贴消费者，不断谋求领导者地位。顶级品牌的行业绝对话语权从何而来？它本身就是一个技术、制度、传播、历史、文化等多个层面不断积累和升华的过程。微软公司的大门墙上标语为“我们离破产只有一个星期”，格兰仕倡导“我们每天都在创新”，著名广告语“没有最好，只有更好”，合生

创展一直在追求“优质生活，完美体现”，这些都充分说明：科学的，有生命力的企业文化必须具备学习和开放的特质。

其五，企业文化必须是讲求细节至上、速度第一的执行力文化。客人进入大堂，首先关注的是前台接待人员的精神面貌、衣着举止。你一微笑，客人觉得宾至如归；你一皱眉，客人可能立马不自在；同样的，促销员、导购员是否熟悉自己的产品、能否详尽、专业地解答顾客提问，都是决定销售行为能否实现的关键因素。此外，市场信息能否及时掌握，消费潮流能否及时引导、跟进，能否及时找到消费者的消费观念和消费习惯等规律性因素，都会直接影响到我们的市场业绩、行业地位，影响到企业和产品的知名度和美誉度。“硬骨头”精神是富绅集团一贯的优良传统，要不断加以发扬光大。

最后，企业文化必须是因地制宜、因时制宜的发展型文化。国际企业追求海外投资、经营的“本土化”，中国企业追求实现“与国际接轨”。怎样实现本土化、实现“国际接轨”？企业经营者和领导决策层除了要努力为企业和团队打造学习和开放型特质外，还必须时刻注意将自己的核心价值理念和服务主张与当地、当时公众的主流价值观念、生活目标取向紧密结合，共融共进。飘柔在北方寒冷地带主推9.9元的经济实惠

型包装，恰恰说明这是一个能够沉下心来钻研和关注市场、关注消费者的伟大品牌。这样的品牌，根本无需担心它的投资风险，担心它的销售通路。因为它的经营主张和营销活动已经引起尽可能广泛的消费者共鸣，已经获得了消费者的普遍认同。

打造独特价值的企业文化，为企业品牌创造附加值

现在还有很多企业热衷于去海尔等知名品牌企业“取经”，憧憬着要去学习“海尔服务”和“海尔文化”。遗憾的是，不少场合，我们都能听到这样的叹息声：参观海尔的确感觉学到了不少东西，但往往回来用于自己企业的经营、管理，却立马显出水土不服。什么原因？我认为，这样的一股热潮恰恰说明了不少本土企业家的不自信和盲从心理。“海尔参观热”的迅速热腾和持久升温，无疑说明许多本土企业家犯了企业经营战略上的“幼稚病”。

企业文化建设与企业品牌建设“南辕北辙”的“幼稚病”

“橘淮为枳”的典故说明对地域文化差异的不尊重会导致品牌建设的不同结果；“东施效颦”的典故说明盲目效仿会导致自有品牌的个性模糊；“削足适履”的典故说明企业文化定位模糊会导致市场决策的无法配套适应；“胶柱鼓瑟”的典故说明僵化的企业文化理念无法指导市场经营的快速、健康前进；“闭门造车”的典故说明

企业文化建设必须因地制宜、因时制宜，才能真正实现对市场销售力的推动和提升……

打造独特企业文化，为企业品牌加分

怎样有效规避企业发展、壮大中的“幼稚病”风险，从而成功打造具有独特个性、独特价值，不具备复制和效仿可能的独一无二的企业文化，将企业文化这一无形资产变现为企业品牌的附加值？因为阅历和水平有限，本人实在不敢妄下判断。不过，交流的目的在于共同进步和提高，我很乐意将自己的几点肤浅的认识说出来，以期“抛砖引玉”，引发更深层次的思考和讨论：

1、学习“杨开慧”，学习“丁关根”。一次和格兰仕销售总监赵为民先生的交流中，我向赵老师请教关于企业文化建设与企业品牌建设的相关问题时，赵先生形象地总结了这个观点。综观共产党的创业过程，成功的“会议营销”实在功不可没。企业文化建设的过程首先是内部传播到位和价值理念趋同的过程，因此，需要我们发扬民主作风，深入员工工作和生活，深入员工灵魂深处，找到企业发展理念和员工自我价值实现的最佳契合点。只有尽可能多的员工普遍认同了企业的价值观和发展观，愿意付出自己的智慧和心血谋求目标实现时，企业的管理、经营等各个层面才能出现“合力”，目标实现才能更迅速、更直接、更准确。所以，要求担任企业文化建设职责的同事能够深入员工、深入产品、深入市场。其次，外部传播的到位、合理、得体，需要我们时刻“盯着”顾客和市场需求，“关注”产品与市场发展趋势的合拍与背离，“跟进”我们的服务质量和服务水平的不断提高。

2、完善绩效考核机制和激励机制。

3、努力打造“学习型”团队。

4、人才的及时引进与合理利用。

5、科学的产品定位与市场定位。

6、找准企业品牌和产品品牌的“最佳卖点”。

因时间关系，以上几点不再赘述。

“赶鸭子上架”，勉强发表了几点看法。如有不当和欠缺之处，敬请在座各位多多批评、指正！再次感谢大家的信任、支持与配合！谢谢！

第三篇：如何处理好同学之间的关系doc

如何处理好同学之间的关系? 班主任在班级管理中要发挥桥梁的纽带作用：

1、处理好学生与任课教师之间的关系，维护教师在课堂上的绝对权威；

2、协调好学生与家长之间的关系，帮助家长有效的教育学生，协调好学生与家长之间的关系，是非常有利于老师教育学生的；

3、协调好学生之间的互助友爱的关系，创建和谐班级。让学生们学会真诚关心同学，热心帮助同学，共同进步，共同发展，绝不让同学间的隔阂成为妨碍学生发展的心理负担。

下面我就如何处理好同学之间的关系，妥善解决好同学之间的矛盾谈谈自己的看法。

和谐稳定是根本，只有和谐了，稳定了，才有可能谈今后的发展、学生成绩的提升、才能提班集体的特色建设。现实生活中不可能不发生矛盾，在学生的日常交往中，往往会因为某些小事引起学生之间的摩擦或者纠纷，造成关系紧张，加之现在的孩子多为独生子女，家庭中的地位具有特殊性，受到父母过度保护，个别家长对孩子不能进行正确的引导，因此，许多孩子常常以自我为中心，缺乏责任心，常因一些小事而发生矛盾。那么矛盾发生了我们该如何解决，如何教会我们学生去化解这些矛盾，或者说，我们如何将矛盾化解于萌芽之中，尽量营造一种和谐的班级氛围，这是我们每一位班主任都要认真思考的一个话题。我们班主任的工作重点还不能单纯的去解决一些已经发生的矛盾纠纷上，这是低层次的，这属于疲于应付，我们还要有预见性，提前教会学生处理问题的方法，营造和谐的班级氛围，将问题消灭在萌芽之中。我们不妨通过开展主题班会来达到这样的目的，呈现几个同学中经常发生的矛盾纠纷案例，让全班同学一起来分析这些矛盾产生的原因，如何去化解这些矛盾、妥善解决这些纠纷让同学们一起帮忙出主意，让所有同学在集体氛围中受到教育、在讨论中提高解决问题的能力。建议班会课上要有 “武力是否是解决问题的方式”这样的话题。目前比较棘手的就是学生打群架，大家都知道，中学生容易逆反冲动，而冲动是魔鬼，如果不及时发现，有时可能会酿成严重的后果。

举一些代表性的案例我们不妨请我们的同学思考，你将怎么去处理这些矛盾纠纷？你平时和同学产生矛盾纠纷了，你通常以什么方式去解决？用“打架”方式解决与同学发生的矛盾纠纷好不好？让同学们展开讨论。我们可以看出，在解决矛盾和纠纷的过程中，如果对方是内向的人，会生闷气；如果是脾气暴躁的人，就发生口角，甚至打架。引导学生不能只从自己的角度出发，而要学会体察别人的感受。同学间都是鸡毛蒜皮的小事，冷静下来想想值得这样大动干戈、大打出手吗？。要请我们同学分析打架会导致怎样的后果？

1.指出打架的危害：打架伤友情，影响心情和学习。破坏班级的形象以及自己在老师和同学心目中的印象，在打架斗殴中，往往还会产生一些意想不到的后果，轻则皮肉伤身，甚至更为严重的后果。

2.分析当事人各自的做法，矛盾的引发点是在哪里：往往与“斤斤计较，意气用事”有关；

3.提出解决办法：双方应该都静下心来，先找出自己的错误，然后将心比心的替对方着想，主动认个错。告诉同学们真心的微笑是消除矛盾的钥匙； 坦诚的眼神，是化解矛盾的关键；而彼此间的理解，才是真正能把矛盾打败的刀枪。

4.大家还要提醒周围的同学，作为旁观者，不能视而不见，甚至瞎起哄，应该热心的去劝架。

最后请同学讨论，应怎么处理同学之间的关系呢？

1.要热情交往：人际关系是互动的，不要总是消极地等待别人来主动关心自己，而要主动与周围的同学交往沟通。开放自我是有感染性的，你对别人开放，别人也会对你开放。当对方走出故步自封、自我封闭的死圈子的时候，你不仅会对对方有更深一层地认识，更重要的是对自己也会有新的认识和体验。

2.要理解尊重：每个人都有自己的气质和性格特点，不同的成长背景和生活习惯，所以在与同学交往的过程中，如果能互相理解尊重，大家的关系就容易融洽，也会减少不必要的摩擦

3.要以诚相待：人与人的交往，最重要的就是真诚和善意，这也是做人的根本原则。口是心非，虚伪傲慢的人是难以有朋友的。

4.要宽容谅解： 俗话说：“人无完人，金无赤足。”我们周围的同学（包括自己）都还处于成长的阶段，处理问题常会有很多不妥之处，在许多问题上同学间也会有不同的见解，这就要求能够从对方的角度考虑问题，相互谅解，就不会导致敌意。

5.消除依赖感:在人际交往中还有一种不健康的心态，就是依赖感过强的人，总是希望别人象父母兄姐一样关心自己，凡事都要别人替自己拿主意，这是缺乏独立意识的表现。在这里还要说的是老师在处理学生个案矛盾时要注意以下几点：

1.教师在处理时要做到态度平和:平等对待每位学生，尊重学生人格，不讽刺挖苦，耐心倾听，谈心时动之以情，晓之以理，说服，适当的批评责备可能也是必要的，但严词训斥的方式要慎重采用，因事而异，因人而异。老师要耐心倾听双方的辩解，认真对待，会增加学生对老师的信赖。中学生虽然个子比较高，但他们的心智还不够成熟，在成人看来是鸡毛蒜皮的小事，有时在他们的心目中却看成是大事。学生倾吐时。老师如果认真听了，学生对老师的信赖，矛盾也就解决了一半。

2.批评与自我批评相结合:学生发生矛盾，双方都有责任。老师吧对方找在一起，让他们先说说自己做错的地方，再说说对方错在哪里。错了向对方道歉。当对方做自我批评时，另一方的气也就消个差不多了。借此机会，老师还可以进一步引导双方明白搞好团结的重要性。

3、让学生集体发挥爱的感召力:发生矛盾的双方，在一段时间内心中会很难受，需要其他同学用友爱来抚平创伤。如果集体能不冷落他们，用关怀温暖他们，就会重新激发他们的爱心，努力弥补失落的友谊。

4.交给学生处理矛盾的方法: 如果学生了解化解矛盾的方法，遇事就不会那么盲目，冲动。要利用班会课告知学生，同学之间有矛盾分歧属正常现象，产生矛盾时要冷静，多站在对方的角度想想，要相互谦让，宽容大度，不斤斤计较，遇事要三思而行，不能动辄就用拳脚来解决，那只能把矛盾越闹越大，要把大事化小，小事化了。确实自己解决不了的可以寻求老师和同学的帮助。

5.教给班委干部处理同学之间矛盾的方法: 学生之间几乎天天都在发生矛盾，有些是芝麻大的小事，如借笔没还，本子撕碎了等，对于这些小事老师每件亲自处理确实时间有限，但不处理又怕事情越闹越大，这时就可以教班委干部如何处理，师提出解决意见，让班委参照解决，解决后汇报结果。倘若解决有困难教师在出面。通过慢慢地训练班委也能解决一些矛盾，这样，有时学生直接找班委解决，或班委主动解决，根本不用教师操心。这样即培养了学生能力，又减轻了教师的负担。当然一开始班委解决问题时班主任要关注他解决矛盾的过程，指出他处理问题时的好的做法，并提出改进意见。等他们处理问题的方法日趋成熟了再逐渐放手。对于班级同学中发生的矛盾因为班委就在同学中间，他们最了解，处理起来也及时，但一定要养成及时汇报的习惯，一方面作为班主任要及时了解班级动态，同时也避免班委处理有失偏颇。

总之，一个班集体是由学生凝聚而成，在共同的学习生活中学生之间难免会发生矛盾，产生不团结现象。因此，作为班主任，在工作中及时观察孩子的情绪变化和行为表现，积极采取相应的措施加以解决。在日常的教学中、在班会上加强学生的思想教育，让学生自己学会体谅，学会珍惜自己与同学之间的友谊，学会与人交往与合作，学会分享与共处，让师生共同营造一个相互竞争共同提高、团结、和谐的良好的班集体。

第四篇：如何处理好教材与课件之间的关系

如何处理好教材与课件之间的关系

孔德林

教材与课件都是重要的教学工具。那么两者是什么关系呢？它们在教学中各自发挥什么作用呢？如何处理好两者的关系？下面结合教学实际谈一谈个人的看法。

一．教材与课件的地位和作用。

教材是严格按照教学大纲编写的，包含了教学应传授的全部知识点。新课标指导下编写的教材与旧教材相比，表面看省去了很多内容，但一些知识点却在增加的“活动、探究”等教学项目中体现出来。教材是国家教育部门组织专家和教育人士精心编写的，含“金”量大。所以教材仍然是教学使用的主要工具，是教师备课和学生学习必备的工具。课件源于教材但不能代替教材，课件的制作应服从和服务于教材，是辅助性教学工具，它是教材的必要补充和延伸，是帮助学生理解教材内容的直观手段。

现在制作出来的课件“千姿百态”，有的是按照教学的环节和流程编排的，有的是教材的“翻版”。一些老师觉得课件“省事”，因为省去了更多备课时间。直接从网络上下载，稍微加工，上课就可以用了。但是出现了各种弊端：课堂上学生觉得很疲惫，因为他们注意力游走于教材和课件之间。一节课下来几十张PPT让人眼花缭乱、应接不暇。一些老师讲起课来，忘记了指导学生分析和研究教材，或者不让学生看教材，教材成了摆设。结果，几十张的PPT快速打开和关掉。最后学生觉得脑子里很空，笔记上也没来得及记录，这样一节课学生能有多大的收获呢？

二．课堂如何使用教材和课件。

既然教材处于主体地位，教师应指导学生把注意力主要放在教材上。吃透教材、挖掘教材是师生的主要任务。课堂上要应该花费更多的时间指导学生阅读和理解教材，认真完成教材设计的“思考”、“活动”、“探究”等练习。有些教师走了极端，他们把备课的重点放在了课件的制作上。而且为了省事，直接从网上下载课件，鱼目混杂，内容涉及多种版本。一堂课将课件从头放到尾，完全抛开了教材，师生被课件牵着走。这样教学就失去了主动权，师生的潜力和创新力受到了约束，得不到发挥。当然，教材也有它的局限性。不同版本的教材都有各自的优缺点，这需要教师补充、修正和加工处理，课件可以帮上大忙。例如，课件可以增加一些教材缺少的图表和文字材料。通过多媒体课件，把较抽象和复杂的的知识点，转换成学生容易接受、能够接受、喜欢接受的形式，例如动画、动漫、视频等。课件可以代替一部分板书内容，特别是文字量较大的知识点归纳总结。

课件不是教材的“翻版”，不必详尽系统地照录教材内容，PPT的张数也不宜过多。课件必须在恰当的时间、合适的知识点使用。例如：教学进行到重点和难点内容时，或者需要做总结时。此外，应合理分配学生的注意力，指导学生看教材时，一定不要展示课件；展示课件时，一定不要看教材。这样可以保证学生注意力的集中。课件不仅不能取代教材，一些教学活动也不能取代。例如：理科当中的实验活动，它可以培养学生的动手能力，在观察过程中需要学生多种感官共同参与，不单单是视觉。再如数学演算的过程，主要靠老师的演算和板画做示范，这比课件更能让学生真切领会数学演算的方式方法。语文课和英语课上老师的范读和学生的郎读等活动，实践性很强，这也是课件所不能取代的。总之，一堂充满活力、有声有色的课堂应该是师生多种活动共同参与下完成的。课件的使用仅仅是其中的一个重要手段而已。

第五篇：如何处理好副职与正职之间的关系

如何处理好副职与正职之间的关系

“副”在字典上的解释就是指居第二位的，辅助的（也就是说，是区别于正或主的）。从这个意义上说，副职就是协助正职工作的，是正职的参谋和助手。那么，如何正确对待副职这个岗位？如何当好配角处理好与正职的关系呢？

从目前的现象看，有的人一走上副职管理岗位，就不如过去当班长那样肯干、吃苦、服从安排了，而是自以为是、互不买账，致使班子不团结、闹情绪，相互勾心斗角、工作置若罔闻等状况。其根本原因就是思想意识作怪，进而引申为管理知识欠缺、管理方法欠妥、管理水平无力，不知道正、副职工作的差异性在哪里？主、辅之间履行的职责有哪些不同？因此，当好副职，首先要明白自己的职责是什么？才能谈得上方法、艺术，才能当好配角、协助正职做好工作。

一、强化三个意识，摆正自身位置。

1.强化配角意识，工作互相尊重。作为一名副职只有树立当好配角的思维意识，甘当绿叶扶红花，才能增加班子的和谐与团结、理解与支持，才能有效发挥自己的作用。首先是摆正位置，认真履职。在同一目标下，正职与副职是扮演的两种不同角色，履行的不同职责，承担的不同责任。副职是正职的参谋和助手，是协助正职工作的。因此，副职领导就应树立起配合为先、执行为先、团结为先、大局为先的工作意识，确保工作做到位。其次是管好自身，维护核心。不论在任何情况下，副职都要尊重正职、理解正职工作的艰辛，深刻领会正职工作的意图，认真执行班子决议，全力维护班子团结。正职是本单位班子的领导核心，而作为副职就必须全力维护这个核心，这是做好工作的根本。坚决摒弃那种只比资历、不重能力的攀比心理，以“增强好胜”为优势、以“踩着他人而上”的错误想法和做法。其三，相互尊重，提升认同感。副职之间是同级关系，有着共同的使命和责任感、集体荣誉感和相互之间的认同感，因而相互支持和帮助是建设和谐班子、完成任务的基础。只有团结才能出成绩、出经验、出人才。

2.强化履职意识，做好三项工作。要当好副职，必须树立高度的责任感，严格履行岗位职责，这是做好工作的关键和核心。但副职在履行职责中，一是当好参谋。副职领导要协助正职干好工作，就要善于学习思考，善于与职工交心谈心，善于做好调查研究，结合完成任务的工作特点，提出有见地、有份量、有针对性的建议，确保全面工作的顺利推进，真正成为正职的“高参”。二是守位履职。在坚持原则的前提下，高标准地做好分管范围内的工作是副职领导的主要职责，也是对正职管好全面工作的最大支持。作为副职，就是要紧紧围绕安全生产、现场施工管理、工作基础业务等方面严管细抓，坚持把自己分管的工作做出成果、取得实效，并针对管理中职工的思想实际，努力从内容、形式、方法等方面得到加强和改进，做好内外的后勤保障与工作协调，为安全生产提供良好的“软件”。三是到位不越位。副职领导除完成正职交给的具体工作任务外，还应该积极配合正职抓好全面工作，围绕安全生产抓好落实，围绕难点抓重点，做到常请示、多协调，确保协助工作到位不越位、谋事不谋人、争事不争权。3.强化补台意识，顾全工作大局。作为副职要胸怀大局，一如既往地发扬吃苦耐劳、勇挑重担的传统工作本色，不要有“时位之移人”的特殊心态，这是当好副职的前提。副职领导要毫无选择地服从正职的分工和安排，对于关系到全局性的一些突击性和临时性任务要敢于冲锋在前、勇挑重担，为正职排忧解难。同时，还要树立及时补台的大局意识，当正职在工作中出现纰漏时，不能有“幸灾乐祸 的怪想，作为副职要从全局利益出发，及时拾遗补缺，自觉补台，以防止问题的蔓延和再度发生。实际上，为正职补台既是为全局补台，也是为自己补台。

二、把握尺度，正确处理好正职与副职的关系。

大家都知道，任何一个单位的领导班子、部门负责人之间都是由正职与副职来比配组成的。他们之间在人格上是平等关系，在工作上是同事关系，在职务上是从属关系，在党内是同志关系，在生活上是朋友关系。那么，如何才能处理好正职与副职之间的关系呢？

1.统揽适度而不包揽一切，发挥班子集体的力量。正职要有“谋势”智略，除事关政策性、全局性、倾向性的工作和问题外，正职必须在统揽全局中不“谋子”、不抓“卒”，做到统而不包、揽而不过，以适度的揽与放，驾驭全局。在工作中，要按照层级管理要求，把日常事务性、个别性的工作和问题，撒手放权让副职来“搭档一面”，使他们在其位、适其政、展其能、竭其力，共同抓好全面工作。这样，正职既能树立权威，又能在放权中发挥副职的作用，在副职中增强被依重、被信任的心理，才能形成协同一致工作、令行禁止的良好氛围，才能千方百计调动积极性，圆满完成工作任务。

2.果敢决断而不独断，防止“家长”作风。在工作中，正职主持决策，要当好“班长”，防止个人独断，做到既言之、则听之、再思之，择其优者而从，统一思想而决，以保证决策的民主性与科学性；要广开言路，善于倾听不同意见，保证副职“知无不言、言无不尽”的讨论问题，克服主观主义思想；要增强机遇意识和风险意识，敢于果敢拍板，避免强行决策；要通过对多方信息的分析，利弊得失的论证，现实情况的观测，达到统一思想、提升高度的认识，才有利于发挥班子同担风险、齐心协力提高决策成功率的作用。

3.升华感情而不循私情，增强工作聚合力。正职对副职要在政治上关心、思想上帮助、工作上关照、生活上关心、进步上关爱，在班子搭配上扬长避短、优势互补，在看问题上要利弊有加、重在能力，不能老是用电筒去找别人的“缺点”，即使工作偏向，也要及时拨正；哪怕工作碰壁，也要主动协调；即使工作失误，也要风雨同舟；遇到感情纠葛，也要主动关心。这样才能处理好工作与生活的关系，增强班子之间的团结力与工作聚合力。