如何处理企业与员工之间的关系

第一篇：如何处理企业与员工之间的关系

如何处理企业与员工之间的关系

“谋事在人，成事在天”，企业兴衰，关键在人。人，是引领企业成功的关键，是企业兴衰的核心因素。新经济时代的人力资源管理的一项重要课题就是如何正确处理好企业与员工之间的关系。

每一个企业，每一个老板都梦寐以求能够拥有一支忠诚服务企业、团结勤奋、敬业服从、高素质高水平、能与企业荣辱与共、同舟共济的员工队伍。因为企业的生存和发展是离不开员工的。员工才是企业的第一资源。任何员工都是企业内平等而且重要的一员。老板要把员工看作是企业最重要的资产，坚持以人为本的信念，确立依靠全体员工办好企业的主旨，正确处理好老板与员工之间的关系；理解、尊重、依靠员工，对于充分发挥员工的聪明才智创造更大价值、更多财富；对于加强企业人力资源建设，加强企业凝聚力，做大、做强企业，提高企业核心竞争力，推进企业走健康、高速、可持续发展之路都具有非常重要的现实意义。

民营企业老板与员工之间应该建立一种什么样的关系呢？

对于老板而言，公司的生存和发展需要员工的敬业和服从；对于员工来说，需要的是丰厚的物质报酬和精神上的成就感。企业在发展之初可能几个人就可以搞定很多重要事情，但随着企业规模的扩大和人员人数的增多，需要更多的人参与到企业管理中来，全员参与的思想贯穿于企业的整个过程，这种全员参与思想需要每个员工从思想上达成共识和认知。员工需要被企业老板承认，老板要相信员工的能力和水平。

在今天有很多企业，名为扩大企业规模，进行人才储备而广招人马，可是人才是来了，却被老板放在一边“十年难得一见”或没有足够的能力对他们进行系统的培训和锻炼，从而没有对人才有足够的重视和了解。使这些人在自己思维中摸索中前进，前进中摸索，哪里是对，哪里是错，从而本来就陌生的环境和领域变得更加模糊和生疏，以致到最后连自己的专长都丢在了脑后，郁郁不得志。这些只能说企业老板没有足够的重视这些人才，没有和这些人才建立良好的员工关系，没有使这些资源有效的融入到企业中去，从而害人害己。从表面上看员工是给老板打工的、是为老板服务的，彼此之间是雇主与雇员的雇佣关系，存在着对立性。在一些老板和员工的眼中，企业是铁打的营盘、流水的员工，员工对企业来说只是过客，老板才是企业真正的主人。但是，在更高的层面，两者又是和谐统一的、相互依存的鱼水关系。老板需要有才能的人帮助自己发展自己，员工需要老板提供足够的重视和丰厚的物质保障。公司和老板需要忠诚、有能力的员工，才能生存和发展，业务才能进行；而员工必须依赖公司的业务平台才能发挥自己的聪明才智，实现自己的价值和理想。企业的成功意味着老板的成功，也意味着员工的成功。只有老板成功了，员工才能成功，老板和员工之间是“一荣俱荣、一损俱损”。因此，老板和员工之间的关系应该是建立在这种雇佣关系之上而超越雇佣的一种相互依存、相互信任、相互忠诚的合作伙伴关系。

员工在企业发展的同时也是发展了自己的能力，学识得到了提升，能力得到了锻炼，这种“息息相关”的裙带关系是企业与员工间的真正关系，企业应建立与员工亲密的合作关系，才能吸纳更多的员工投入到企业中，而不是招了人不管不问，放置高阁，最终人会选择放弃企业，企业也会放弃员工，双方不欢而散。

在企业发展过程中，需要大批有识之士加入队伍中促进企业发展，但企业究竟如何对辛苦招来的员工进行培训和再教育以适应企业的发展规划，我想应该是企业人力资源部首先要考虑的问题，在没有考虑清楚这个问题之前，企业应慎选人才，特别是刚毕业的大学生。

怎样建立企业与员工的合作关系

究竟怎样才能真正的建立员工和企业的真诚合作关系呢！怎样才能帮助员工找到归属感和成就感，使他们能够安心于企业未来的发展而努力，写下他们的成长经历与智慧的结晶。

首先我们谈谈企业“企”字，对所有老板这字实在态亲切不过了。我们来看看“企”是不是中国文字里上下结构，是由“人”和“止”组成，上部分“人”而下部分“止”，如果把“人”加上去“止”就变为“企”，企业就变得更有活力、奋发图强艰苦奋斗精神。所以说企业没有了“人”那么企业就停止一切运行，企业就面临着倒闭关门局面。那么企业想发展与生存必然要依靠人。怎样来保持企业与员工合作关系

一、作为企业老总，要和员工建立合作伙伴友好关系，首先自己应该具有正确的世界观与价值观，具有高尚的道德精神和个人魅力，具有强烈的事业心、先进的思想理念和创新意识，具有善思知进、虚心学习、礼贤下士的谦虚态度。“女为知己者容，士为知已者死”，这样才能吸引和感染员工、凝聚有理想之士为企业尽情挥洒自己的激情、智慧、真诚与执着和无私奉献精神。

二、人才是企业发展源泉，无能在多么优秀的企业，人才不仅是指那些超越普通员工的能人与强者，而是包括企业内所有员工，古人说过“三百六十行，行行出状元”先进理念，无论是企业营销人员，还是企划人员、财务或高级管理人员等都是一个企业最重要的组成部分。因此作为企业老总，要建立“不拘一格”的用人机制，创造良好的用人环境，坚持“见贤思齐、胜者为师”的人才战略思想，知人善任。同时，建立合理的企业分配激励机制、做到公平竞争、人人平等的管理机制、同时开设创业的动力管理制度、开展有品位有特色的企业文化，通过事业、待遇、感情等各种途径留住人才为企业所用。

三、善待企业每位员工，尊重人性，提升员工的心灵。最重要的是要了解和信任员工，切忌猜疑“疑人不用、用人不疑”的良好习惯。帮助员工发展自我，给每位员工提供平等竞争的机会，给他们充分发挥和成长的平台，努力帮助员工设计好自己职业生涯的规划，帮助员工解决思想上的负担和家庭的困扰，尽可能的了解和解决员工的物质和精神要求，使员工安心和全心的投入到工作中，相比企业的发展目标，这些成本都是微不足道的。

四、作为企业老总，要采取谦虚谨慎的态度，竭力强调和贯彻沟通。良好的沟通能够让员工感受到老总对自己的尊重和信任，因而产生极大的责任感和归属感，促使员工以强烈的事业心报效企业。人才不是门面放置在门口给人家看的，要善于和员工沟通，及时了解员工的思想和专长，做到知人善用，充分发挥个人的专长技能。

五、老总要有敢于否定自我的勇气，擅倾听取长、厚人薄已，善于重视听取员工的意见和合理化建议，让员工参与企业的管理，真正下放权力给员工，充分发挥员工的潜力，群策群力。老总要学会利用员工的才华与智慧为公司创造财富，让员工拥有充分施展才华的机会和空间。

六、企业老总要有“身先士卒”的勇气。一个成功的老总，关键时刻要身先士卒，用对工作的满腔热忱感染和激励员工。没有热情的老总也就培养不出敬业的员工，更谈不上和员工建立合作伙伴关系。

优秀的企业老总是用“待人如待己”的黄金法则去对待员工的，要怀着“己所不欲、勿施于人”的思想去人性化管理企业，要知道员工才是企业真正宝贵的财富，没有了好的员工，在好的企业也会垮台。在要求员工忠诚服务公司的同时，自己有没有反省过，如何去做一个最佳的企业老总呢？有没有真正的去关心过员工，去满足员工的心理需求。人与人之间的任何交往都是双向互动的，当老总从员工身上得到越多的时候，相应地，员工也会得到更多的机会和待遇。因此，正确处理好企业与员工之间的友好关系，才能真正建立起一种超越了雇佣、相互依存、相互信任、相互忠诚的合作伙伴友好关系，“上下同欲，士可为之死、也可为之生”。它将带给企业的是为发展战略目标，带给员工的是成功和喜悦。它将有助于双方更好地走向未来、赢得明天。它将凝聚出一股冲天士气支撑企业永久发展道路。

员工关系管理

现代员工关系管理的主要目的

1． 员工的参与和投入是企业制胜的保证

员工的参与和投入是企业制胜的保证，而现代员工关系管理的主要目的就是使企业在竞争中赢取胜利。

良好的员工关系管理能够极大增强企业的竞争优势。当新员工进入企业的时候，首先要对其进行能力素质评估，然后将其放在合适的岗位上，用一个高效的管理者对其实施管理，如果这种管理进行得很成功，就会直接促成员工对工作的投入和敬业，就能引发员工的工作热情；凭着这种热情，员工会用良好的工作态度为公司争取更多的忠诚客户，忠诚顾客的不断增长会直接带来企业利润真正的增长，对上市公司而言，最终会实现市值的增加。

员工管理的有效执行能够保证一系列良好的连锁反应，啊主要的是能够培养出真正敬业的员工，在以人为本的现代社会，员工的工作态度无疑是企业在激烈的市竞争中脱颖而出的一个制胜关键。

所谓企业金字塔包含“政策策略”、“系统流程”和“人才团队”三部分内容，意指企业是由这三大内容搭建而成的。

位于塔尖的“政策策略”是搭建一家企业的基础，它是指清晰明确的企业发展战略，它可以为企业指明发展的方向；而位于塔中的“系统流程”包含了企业是否具有健全的企业组织管理体系、是否具有特别适合企业和国情的管理机制以及是否具有健全、优秀、有效的企业文化；就重要性而言，位于搭底的“人才团队”是最重要的，它指的是企业有没有系统的人才吸引和稳定的计划、吸引到人才后有没有针对部门和个体的发展计划、有没有独特的有效的激励措施可以把核心员工留下来。

员工关系管理中包含的要素

现代的、积极的员工关系管理主要包含：劳动关系管理、法律问题及投诉、员工的活动和协调、心理咨询服务、员工的冲突管理、员工的内部沟通管理、工作丰富化、晋升、员工的信息管理、员工的奖惩管理、员工的纪律管理、辞退、裁员及临时解聘、合并及收购、工作扩大化、岗位轮换。其中“劳动关系管理”就是指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容；而“心理咨询服务”是现在企业中最时髦、最流行的一种福利，这项福利的产生来源于日益强烈的竞争压力；“员工的信息管理”对那些相对比较大，如几千人的公司非常重要；另外“辞退、裁员及临时解聘、合并及由购”则是稍微消极一点的员工关系管理，是用来处理员工的。现代员工关系管理包含的内容非常丰富，需要逐一渐进地认识和学习。

员工关系管理职能在人力资源部和公司的定位 1． 员工关系职能的结构体系 总公司级——人力资源部内置专人 区域级——人力资源部内置专人 公公司级——HR 部门级——经理 2． HR的主要职能

人力资源主要具有四大职能，需要做好四件事：做公司的战略伙伴、做公司的确良变革先锋、进行专业的基础管理和做员工的主心骨。

综合观之，四个模块中最难做好的就是“做员工的主心骨”，因为作为人力资源部的员工，面对其它部门的员工时要永远说真话，不能欺骗他们；同时还要维护公司的利益，用自己的感情、用自身的亲和力去打动员，这些工作对负责人力资源的人来说要求可谓很高，工作可谓很有难度。3． 员工关系管理人员的部门主要工作描述

员工关系管理人员主要需要做好以下一些工作，这是员工关系管理人员的基本工作内容： 员工关系管理

员工组织的活动和协调

建立和推广企业文化和民主管理 加强和保证内外部沟通渠道的畅通无阻 及时接待、处理员工申诉

为员工提供有关福利、法律和心理方面的咨询服务 及时处理各种意外事件 员工激励、奖励和惩罚 员工离职面谈及手续办理 员工关系培训和热点问题调研

各项公司内部及活动后的调查、员工满意度活动的组织 员工关系诊断和企业管理审计 4． HR的素质模型

HR的高素质是员工关系管理的润滑剂，所以，HR一定要不断提升自身能力，力争使自己既成为一个合格的业务伙伴，又成为一名职能专家，还要具备为企业增值的能力。要想做到以上几点，就要既精通业务，又精通HR战略，同时精通变革和流程。

对于HR自身来说，要具有诚信、远见、开放、公正、精确、热忱、乐观等优秀的个人品质。要想成为一名优秀的HR，一定要努力实践，不断学习，按照素质模型持续优化自我能力。5． 员工关系管理经理或负责人的关键技能及训练方法

员工关系管理经理的主要技能：熟知公司文化及价值观、沟通、熟知人性特点、矛盾管理及自我管理能力、了解组织行为学理论及实践（激励理论、组织发展手段、辅导及咨询等）训练方法：培训、自学、参加HR协会、参与相关项目 6． 员工关系管理中部门经理与人力资源部的分工 部门经理的工作：

营造相互尊重、相互信任的氛围、维持健康的劳动关系 坚持贯彻劳动合同的各项条款

确保公司的员工申诉程序按劳动合同有关法规执行 跟人力资源部门一起参与劳资谈判

保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满 人力资源部门的工作： 分析导致员工不满的深层原因

对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及在法规方面易犯的错误 在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协协 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通

员工关系成败的关键是由三方构成的一个金三角，这个金三角的三方分别是总经理、人力资源部和部门经理。只有保证这个金三角的稳定，员工关系才有基本的保障。在这个金三角中，公司最高层即总经理位于最重要的位置。

明确区分部门经理和人力资源部的工作是维持这个金三角平衡的基础，一定要做到各尽其责，有效沟通，同时统一于企业的前途这个大目标中。工关系管理的相关职能

（一）——基本管理 劳动关系管理 一．劳动关系

劳动关系是指劳动者与所在单位之间在劳动过程中发生的关系。所谓关系是指企业所有者、经营者、普通职工及其工会组织之间在企业的生产经营活动中形成的各种责、权、利关系，主要包括：所有者与全体职工（包括经营管理人员）的关系；经营管理者与普通职工的关系；经营管理者与工会组织的关系；工会与职工的关系。

劳动关系主要包含主体、客体和内容三个要素；

1． 主体。主体是指劳动法律关系的参与者，包括劳动者、劳动者的组织（工会、职代会）和用人单位 2． 客体。客体是指主体的劳动权利和劳动义务共同指向的事物，如劳动时间、劳动报酬、安全卫生、劳动纪律、福利保险、教育培训、劳动环境等； 3． 内容。内容是指主体双方依法享有的权利和承担的义务； 二．我国劳动关系现状

劳动关系基本趋向：当今劳动关系的基本趋向是心理契约与法律契约共存 劳动争议的特点：

1． 劳动争议案件数高速增长

2． 国有企业的劳动争议少，合资企业、家族企业、民营企业的劳动争议非常多，且呈几何级的速度递增

3． 劳动者的申诉率高、胜诉率高

4． 沿海和南方经济发达地区劳动争议案件明显多于经济相对落后地区。

5． 在劳动争议案件处理中，依法裁决的比重逐渐加大了，相应的按关系裁决慢慢萎缩。劳动争议的产生主要有宏观和微观两方面的原因，微观原因包括企业和个人两个层次； 宏观原因：

劳动关系主体双方的具体经济利益差异性更加明显 劳动立法及劳动法规的制定滞后且不配套 人们的法制观念淡薄 我国劳动力供过于求

过去劳动关系中长期遗留问题的显性化 微观原因：

企业层次：企业内部劳动规章制度不合理，不健全或不依合理程序制定 企业法制观念淡薄、人力资源管理人员缺少在劳动争议管理的专业训练 企业改制和一些企业经营困难导致劳动争议的产生 一些企业知法犯法造成劳动争议

个人层次：贪图私利，钻企业政策空子的心理 法制观念淡薄习惯观念制约

某些民营、家族制、合资企业的问题

1． 不易建立组织统一管理。这些企业中的工人以民工为主，存在求职盲目性（原因是信息少、竞争不激烈）、组织涣散性，工作短期性的问题

2． 存在对待工人的不公待遇。这些存业往往存在加班加点、拖欠及克扣工资、忽视劳动保护（安全、卫生）、没有保险、体罚、侮辱职工人格等情况 3． 很难处理工人对待不公待遇的行动后果。解决劳动争议的基本原则

解决劳动争议要遵循调节和及时处理、合法、公正这三个主要原则。在这三个原则中，最重要的是及时处理原则，也就是热炉原则即一定要趁着炉子还热的时候赶紧解决争议，因为劳动争议是拖不得的。1． 调解和及时处理原则

2． 在查清事实的基本上，依法处理原则，即合法原则 3． 当事人在适用法律上一律平等则，即公正原则 解决劳动争议的途径和方法

解决劳动争议可以通过劳动争议调解委员会进行调解、通过劳动争议仲裁委员会进行裁决以及通过人民法院处理

中国仲裁网www.xiexiebang.com 法律问题研究及员工投诉 1． 法律问题研究和支持

公司内负责员工关系管理的人员必须通过学习进行法律问题的研究，以自身对相关法律问题的掌握为员工以及自已的实际工作提供有力的支持。对法律问题的研究和支持主要包括： 加强劳动法、工会法等法律的研究和学习

熟悉法律（如环境保护、社会保险、民事诉讼法等）组织专题研究（如何支持兄弟企业、分公司等）

员工个人问题的处理。员工的个人问题会直接影响到生产力，所以一定要帮助员工处理好个人问题，诸如离婚、家庭暴力等 员工违法问题处理

意外事故处理（交通安全、食物中毒、意外伤害）协助公安机关调查

为员工提供各项法律文件（结婚、申请职称、购房、开介绍信、公证等）2． 员工投诉程序

第一种投诉程序是从职员到直接主管到部门经理再到部门总监和公司领导；

此程序是直上直下的，从自己的直接领导一层层向上投递，这种程序往往很差，因为以这一路线投递的员工抱怨往往会因为高层领导对事实不了解而无疾而终甚至反而责难于员工。这种结果会使碰过壁的员工对公司失去信任感，从此一言不发、消极怠工、发牢骚，甚而做出跳槽、破坏机器等恶意的报复行为。

第二投诉程序则是由职员至公司人力资源部或评审团再到公司领导

第二种投诉流程走的是曲折路线，即将投诉通过第三方转发给公司高层，第三方一定是站在所有部门之外，如人力资源部的经理或者是负责员工管理的人员，最好投诉给人力资源部带领的一个小小的评审团。因为这是一个小组，这个小组是由不同部门的员工组成，无论如何，投诉给一群人要比投诉给一个人的感觉好得多，这样可能更有把握获得公平的评审结果。员工活动的组织和协调 建立健全企业工会组织 女工保护和保健 工会福利活动

开展员工文化娱乐活动 组织丰富多彩的体育活动 加强工会内部沟通

协助组织各类社会公益和公关活动 费用的提留：专项专用

员工活动的组织和协调包含员工生活的方方面面，组织和协调员工活动主要秉承一个原则——组织的任何活动都要与公司的经营目标挂钩，而且能让员工明确认知活动的真正目的。切忌为了活动而组织活动。

员工的信息管理（HRIS）

员工信息管理对企业很重要，它即是企业的“信息情报部”，又是企业的“决策参谋部”。因此，企业一定要做好信息管理工作。

所谓员工信息管理是指利用一系列的软件，例如人力资源管理软件或者自设的一个表格等等，尽量把员工的所有信息全部记录管理。

这些信息包括员工的出生年月、已婚未婚等基本信息，也含有员工技能等重要信息。这种信息管理还要注意时时根据员工的发展进行第一时间的内容更新。比如，当员工受训回来，就要马上把他新增添的技能放入信息管理表格中，信息管理正是在这个意义上体现出“信息情报部”的特点。“信息情报部”最终要服务于“决策参谋部”当企业出现职位空缺想通过内部调整、内部提升的时候，信息库的作用就显现出来了。了解员工的技能、了解员工参加培训的情况及其是否有转岗的意愿等情况，能够迅速找到内部的合适人选，这样可以节省向外招聘的猎头费、招聘费、广告费，这正是员工信息管理的真正目的 员工的内部沟通管理 1． 沟通的定义

沟通是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体之间的传递，并达成共同协议的过程。沟通强调的是一种双向性，强调的是双方共同的交流。2． 沟通网

沟通在我们的日常生活中可谓是最平常的，同时也是最重要的事情之一。就一个员工而言，经常需要沟通的对象非常多，包括行政部、人力资源部等相关的同事、以及老板、家人、朋友等等。3． 沟通的复杂性

一个人要与那么多人保持沟通，这充分说明了沟通的复杂性。正因为沟通很复杂，所以沟通也很容易出错，对企业来说，人员关系错综复杂，为了避免出错，一定要采取有效地预防性管理，这是内部沟通需要解决的一个关键问题。

沟通之所以复杂，很大程度上是由于个体的独立性，每个个体都有自己的想法，在沟通中沟通的双方在明确问题时稍微有点模糊就会造成沟通中的误解。就以“喜欢”和“在意”这两个词来说，如果你同时问几个这两个词究竟哪一个距离“爱”更近，大家的回答就不尽相同，尤其是对一些公司来说，往往出现公司管理层一厢情愿做出的决定并不能反映员工的真实想法，这就是沟通不畅的一种表现，所以，要正确认识沟通，要正视沟通的复杂性。沟通漏斗

沟通漏斗说明的也是沟通的障碍性。沟通漏斗是将沟通的过程比作一个漏斗，它是一个逐渐将主要内容遗失的过程。

假定一个人心里想的是100%，他嘴上说出的可能就是80%，别人听到的就只有60%了，而别人根据自己的文化背景真正听懂的可能只有40%了，等到别人按照自身的理解将其转化为行动之后，只有残余20%了。

员工关系内部沟通的主要目的就是想方设法使漏掉的内容减少，这需要集思广益、共同努力。高效沟通的原则和宝典 1． 高效沟通的“7C”原则 完整complete 要求在沟通中，双方务必将自己要说的内容说得完完整整 简明concise 强调沟通要简洁，越短越好，越简单越好，这样才能保证对方听得清楚 体贴considerate 言之有物concrete 强调在沟通中要有事实、有证据、沟通中最怕的是对人不对事，最重要的就是对事不对人，因为对人有时会打击他人的人格，所以要求沟通要言之有物 清晰clarity 沟通切忌含糊其词、唯唯诺诺，这样只会使沟通漏斗漏掉的内容更多，在企业沟通中这一点是最致使的。经理和员工的冲突经常是因为沟通不清晰造成的，表述得越清晰，越不容易出错。礼貌cortsey 员工和老板其实也是一种互为对方客户的关系，所以，互相服务当然要求礼貌。其实，在公司工作从某种程序上说很像在演戏，它要求每个人都要带着一定的面具，要讲礼仪、说话有技巧、有分寸，这与在家里的状态是很不相同的，这就是所谓的沟通要有礼貌。正确correct 强调沟通信息的正确性，一定要把正确的信息沟通给员工，不要千万误导，尤其是管理层在与员工沟通的时候，千万不要因为信息的错误而致使员工误解了原本的意思。2． 加强公司内部沟通交流的“葵花宝典” 及时公布公司政策、通知

积极组织各类推广企业文化的活动

及时反馈和处理员工的投诉或建议、电话、邮件 加强对公司内部网的管理 定期组织沟通会听取员工意见 切实做好员工辞职、离职时的面谈 定期计划和组织员工调查

定期组织员工与高层的见面畅谈会 适时组织公司的大会 为员工提供咨询服务 加强管理人员的培训 开展丰富多彩的员工文化、体育、娱乐活动 及时表彰优秀员工 加强与外地公公司的联系 办好内部期刊

加强与员工家属的联系

加强与外部供货商的联系和业务协作单位的联系 创造性沟通

1． 什么是创造性沟通

创意就是见人所见，却想出别人没想到的东西。所谓创造性沟通强调的是与别人沟通时，要问自己三个问题，并且根据这些回答使自己与他人的沟通富有创意，这三个问题是： 信息传送得是否清楚、正确？ 对方有何感觉？ 对方会不会感到惊喜？ 2． 内部沟通新花样

提供振奋人心的教育训练课程 参加社区活动

成立公司合唱团或乐团 发泄区

每周玩些新花样

节庆时，在大家料想不到的地方布置下 举办趣味竞赛

选一个公司或部门的吉祥物。。。员工的参与式管理

订立公司目标时邀请员工的参与 绩效考核中的管理层投诉评审 设立员工意见箱 邀请员工参加质量小组 成立员式俱乐部

邀请员工家属的参与式管理 员工的纪律管理 1.纪律处分的程序

员工关系管理的一个重要的相关职能是员工的纪律管理,当员工触犯了公司纪律时,公司的有关部门就要遵照一定的程序对其实话处罚。在实施处罚时首先需要明确设置纪律处分程序的两个要点：第一，在进行处分前一定要向员工明确什么样的情况下会补处罚； 第二，处分时要将完全不归咎于员工、不由员工控制的责任提取出来。

在明确了设置纪律处分程序的两个要点之后，就要了解纪律处分的具体程序： 设立组织目标：

组织目标就是组织在当前和未来想要实现的目标，它包括类似公司认可员工什么样的行为，什么样的表现这种当前很具体的标，也包括公司要往哪方面发展这样的长远目标。

目标是行动的先导，因此，在制定规章制度之前首先要设立符合组织实际、明确清晰的组织目标。建立规章制度：

在建立规章制度之前要让员工了解为什么要建立这样的规章制度，让员工认同这些规章制度。具体的规章制度包括员工手册、员工的行为规范，纪律处罚条例等成文的制度。向员工说明规章制度：

“向员工说明规章制度”这一步骤是纪律处罚程序中最重要的，无论是在新员工培训的时候还是在部门经理会议上，规章制度的具体内容和要求要不断的告知新老员工。只有在大家不断知情、不断被提醒的时候，公司才可以用这些制度去处罚员工。观察员工的表现：

向员工说明了规章制度以后，接下来要做的就是不断观察员工的表现，并且经常给予反馈。经理要告知员工“你这么做是不对的，那么做是对的；这么做可能违反了哪一条规定“，只有在经理不断提醒，不断反馈的情况下，如果员工依然犯错误，才可能对其实施惩罚；

这种提醒过程非常重要，中层经理的执行权益力中包含这样一条规定——你指导员工不断的反馈，如果员工依然做不到你才能惩罚他或辞退他。表现与规章制度相比较：

在实施惩罚前，还要将犯错员工的表现和成文的规章制度作对比，比较二者是否相差很多，差距表现在什么地方，这样可以为下一步骤的实施提供有力的依据。实施恰当的处分：

如果员工的行为背离规章制度很远，就要遵照规章制度对其实施恰当的处分。

处罚结束并不意味着真正的结束，这个纪律处分程序其实是一个封闭的循环，所以，处分结束后要进行再次说明、再反馈、再对比，如果还是不行，只能再处分。3． 纪律处分的方式

纪律处分的方式1——热炉原则

所谓热炉原则是指员工一旦犯错，最好能在30秒的速度之内飞速给予反馈，也就是要趁着炉火没灭，燃烧的时候，提出警告并给予惩罚，这种惩罚不能受个人情感左右，强调的就是趁热打铁。这种处分方式的最大好处就在于能令员工深刻记忆。一般来说，员工都比较繁忙，在他做错事情的时候，如果仅仅是偷偷记在小本子上，准备等到绩效考核的时候再对其实施处分，那就为时已晚，所以，热炉原则强调的是指批评的即时性，但是这种反馈也有缺点，就是处罚人当时太过着急，不过这个缺点能够有效克服。纪律处分的方式2——渐进的纪律处分

渐进的纪律处分强调的是一点一点渗透、一点比一点厉害、它的目的在于确保对员工所犯的错误施以最轻的惩罚。也就是能惩罚轻的时候，绝不采取更重的措施。纪律处分的方式3——无惩罚的纪律处分

无惩罚的纪律处分在国外比较常见，现在在国内还不是很流行。它是指当员工犯错误的时候，公司采取的策略是对其既不警告也不处罚，而是给其一段时间无薪休假，比如三天或者一个星期，让员工在家里自我反省“我还愿意遵守规章制度吗？我还愿意继续为这个公司工作吗？”如果不愿意休假结束后他就会主动辞职了，如果愿意，就要自己向公司承诺以后不再犯类似的错误。这种惩罚方式的高明之处，就在于一旦员工自己做出承诺，其实比经理盯着的效果要好得多，从而也就变相达到了惩戒的目的。4． 纪律处分的实施难题

纪律处分在实际工作中实施起来有很大的难度，许多实施者尤其是中层经理如何对员工实施处分深感困难，甚至非常害怕用纪律去处分员工。所以，往往能听到这样的话语“给你处分可不是我的提议啊！我告诉你是人事部干的，我替你说过好话”。尤其是对于那些技术人员来说，处罚员工会令他们担心浪费时间和失去友谊。于是，经常采取拖延战术来躲避惩罚员工。

实际上，以上难题可以通过对中层经理的培训来解决问题。培训的主要内容就是沟通的技巧，沟通技巧中最关键的是培训说话的技巧和听话的技巧。因为纪律处分主要涉及到的就是说和听，还要培训中层经理的非权威性影响力和说服力，设法让员工心甘情愿的领受处分。

员工的冲突管理 1． 冲突的定义

企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争议、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为冲突。

2． 冲突的类型

冲突可以分为有效冲突和有害冲突： 有效冲突：

有效冲突的形式是大家集思广益，把自己的远见表达出来，可能有中间的冲突，但是越冲突，主意越多。有效冲突使内部的分歧与对抗造成一个各部门相互支持的社会体系；这种冲突的暴露，恰如提供一个出气筒，使对抗的成员采取联合方式发泄不满。否则，压抑怒气反而酿成极端反应；有效冲突能够增加内聚。两大集团的有效冲突可以表现它们的实力，并最后达到权力平衡，以防无休止的斗争；可促使其联合，以求生存，或对付更强大的敌人，或联合垄断市场。有害冲突

有害冲突是组织中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。管理者必须消除这种冲突。

有效冲突也可转化成有害冲突。有害冲突不仅能使人力、物力分散，凝聚力降低，而且还会造成人们的紧张与敌意，减低对工作的关心度。

总而言之，看待冲突要一分为二，冲突不多，就不利于团队和组织的改善提高，不利于适应新环境；而冲突太多太大时，则会引起混乱和组织的生存危机。3． 引发部门和员工之间冲突的部分原因

能够引发部门和员工之间冲突的原因很多，正如以上所示，目标、时间、工作性质、地缘、组织分工背景的差异以及缺乏沟通、争夺资源、团体意识都能导致冲突的发生。4． 冲突的二维模型

冲突其实存在一个二维模型，也就是人们有五种冲突方式： 暴力竞争型 回避型 协作型 适应型 妥协型

5． 冲突的解决技术 职权控制法 存货缓冲法 公开矛盾 利用第三方

6． 经理作为冲突调停者的十种失败 听完陈述后，就没词了 向二者这之一表示赞同

在其他人能听到你说话时，表示你不应在工作时讨论这种东西 阻止对方宣泄，建议双方冷静下来后再谈 认为双方都有错误，指出两者各自存在的问题 引导双方攻击你 缩小问题的严重性

建议举行一个你可能不是主持人的求借方法会议 换话题

当双方争执时，表达不愉快的情绪

第二篇：企业与员工关系

市场经济发展到今天，企业与员工之间的关系正在发生着空前的大变化。企业是以盈利为目的的社会经济组织。在市场经济现阶段中，尽管有雇主、雇员之分，但企业与员工的自身价值仍然相对独立，双方正趋向于市场对等选择关系。企业是“铁打营盘”，员工是“流水的兵”。企业与员工根据各自的价值取向自主进行市场选择。企业与员工的关系应该是相互对等的。员工是组成企业的主要因素，企业是由员工组成的经济组织。员工同企业之间的关系是一种合作组织内的整体与个体关系。有着共同的利益，两者之间是一种相互依存的关系。企业的利益与员工的利益是密切相联的，两者利益的兼顾才能保证企业的生存和发展。要实现企业和员工的双赢必须积极营造条件满足双方最大限度的利益。员工应以企业为家，企业也必须为员工创造家的氛围。企业与员工一道以共同事业愿景建立起来信任心理契约必须过渡为基本稳定的供方顾客关系。在市场经济下，企业与员工不是“一锤子买卖式”的简单的商品交换关系，而是相对稳固长期存续的供需交换关系。企业需要忠诚、有能力的稳定员工（供方）队伍，才能生存和发展，业务才能进行；而员工必须依赖企业（顾客）需求的相对稳定平台才能发挥自己的聪明才智，实现自己的价值和理想。企业的可持续发展必须以企业与员工稳定的供应链作保障。由此可见，企业与员工间的关系是事业伙伴关系正在日渐凸显出来。员工与企业一荣俱荣，一损俱损。“企业就像一条货船，老板投资建了货船，员工就是船员，把船上货物运达目的地。运到目的地，都挣着钱了。船翻了，都完了。

第三篇：如何处理好企业文化与企业员工之间的关系

如何处理好企业文化和企业员工这两者的关系呢？

《管理决策》 2010-12-10

问：21世纪，随着知识经济和经济全球化的发展，企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争，企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大，成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素。但企业归根到底来说也是由各种各样不同的人——企业员工所组成的。如何处理好企业文化和企业员工这两者的关系呢？

答：在知识经济时代，企业文化在企业发展中的作用非常重大。本文首先从企业文化的定义、内涵和表现形式等方面来认识企业文化，并阐述员工在企业文化中的作用，接着分析员工关系管理的几个方面、最终目的及员工关系管理的重点、员工关系管理与企业文化建设的关系。

一、对企业文化的认识

对于企业文化的概念，不同的学者有不同的阐述，但归纳起来就是在企业长期发展过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来规范成员行为的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等），是企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识，是组织成员思维、行为的依据。

二、员工关系管理的几个方面和员工关系管理的最终目的（一）员工关系管理的三个方面

员工进入企业、成为组织的成员后，就进入员工关系管理的框架。从理论上说，企业人力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工的之间的联系，这三个方面就是工作设计、人力资源的流动和员工激励。

（1）工作设计，是指根据企业目标和业务特点，确定每个工作职位工作内容和所应承担的职责，彼此之间的工作联系、管理关系和方式，以及承担这些工作对员工的要求。工作设计明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求。

（2）员工流动，是指员工从进入企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上是员工为实现本人的职业发展计划和企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程，以及满足企业和员工本人对工作能力要求而进行的绩效评估、能力转化和提升过程。

（3）员工激励，指的是通过内外部激励手段，不断促进企业目标实现和员工个人发展之间的良性循环。内外部的激励手段，既包含报酬体系、福利体系，也包含其他满足员工心理需求的措施。

（二）员工关系管理的最终目的（1）员工关系管理的最终目的是使每一位“权力人”满意。

从影响员工关系管理的三个方面，可以得出这样的结论：员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位“权力人”满意。“权力人”应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。从

目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之妙。

（2）管理者对员工关系管理理解的误区。

但现实中，存在这样的现象：有的管理者经常讨论如何让员工努力工作，却很少认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供及生活上的关心等；有些管理者常抱怨别的部门不配合自己部门工作，相互间推诿、办事效率低，却很少逆向思考自己是如何配合别人的。作为管理者，应该成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者与倡导者，而不能只是一味抱怨，当听到消极的、负面的或者所谓员工“不满意”的议论时，应该从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决而不是任其蔓延。换句话说，员工关系管理的目的是每一个管理者必须首先明确和弄清楚的问题。惟有如此，管理者才能以正确的心态和寻找适当的方法去面对和解决员工关系管理中的种种问题。

三、企业文化——员工关系管理的最高境界

（一）员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景

企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。

所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。

（二）完善激励约束机制是员工关系管理的根本

企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业根据组织目标和其所处的竞争状况，建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。例如美国通用电气公司对员工设定了很高的任务目标，但是在业绩考核方面却不仅以是否实现了目标为标准，而且将指标与去年同期比较，若没有完成指标，会充分考虑造成指标没有完成的原因，是环境因素还是个人问题。如果是个人问题，分析该员工与以前比较是否有较大的进步，并且以正面奖赏的形式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励。不像有些企业那样员工一犯错误就对其进行惩罚，这样就有效地保护了员工的创新精神，将员工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。

（三）心理契约是员工关系管理的核心部分

心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，正如我们经常在一些企业的宣传栏中看到的那句话，“企业靠我们发展，我们靠企业生存”，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分，更能反映出一种优秀企业文化的魅力所在。

（四）职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人

在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率；另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属成才发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。

第四篇：企业与企业管理人之间的关系

企业与企业管理人之间的关系——李嘉诚的成功之路李嘉诚1950年创办长江塑胶厂，发展到今天拥有一个多元化业务的商业帝国不是偶然的。他在初初创立塑胶厂时，就全身心投入，除了做企业的管理外，还承担了设计、推销、采购等多种职能，勤奋刻苦优于常人。

但真正让他事业发展壮大的，是他深谙小型企业的发展之道：找到独特的市场定位；诚信无欺，迎难而上；知人善用；不断累积企业声誉，赢得更大的发展契机。

独特的市场定位李嘉诚开办长江塑胶厂时，主要生产塑胶玩具和塑胶日用品，与当时其他业内企业并无明显的差异。为了使企业赢得更大的发展，李嘉诚日夜思索，发现了塑胶花的商机。他于是飞赴意大利参观塑胶花工厂，并应聘进入工厂学习塑胶花的生产、制造工艺。

回到香港后，他确定塑胶花为公司业务主攻方向，召集业务骨干在一个多月内开发出适合东方人审美标准新品塑胶花，并以低廉的价格快速上市，迅速占领了香港的塑胶花市场。诚信为首，迎难而上长江塑胶厂开发的塑胶花，款式新颖，价格便宜，因此接到了大量定单；但也遭遇扩张时通常遇到的资金短缺的困难。

故事起因于某欧洲批发商希望大量订购塑胶花，准备预付订金，但希望李嘉诚提供有实力雄厚的公司或个人担保，保证产品可以按时供货。李嘉诚遍寻亲友、银行，都没有获得担保。但他没有放弃，与设计师连夜奋战，设计出了9款新样品，提供给客户选择。欧洲客户非常满意他们的产品，在获知李嘉诚没有财务担保后，依然对他说：“你的真诚和信用，就是最好的担保。”

危机变成转机，长江的产品迅速打入了欧洲市场，营业额及利润成倍增长。1958年，长江公司的营业额达一千多万港元，纯利一百多万港元。

知人善用创业时，李嘉诚需要忠心耿耿、忠实苦干的人才，他选择了两员干将——盛颂声和周千和，盛颂声负责生产，周千和主理财务。他们兢兢业业，任劳任怨，辅助李嘉诚创业。事业发展壮大后，李嘉诚提升优秀的管理人才，霍建宁就是典型。

他擅长理财和财务策划，长实全系的重大投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁策划或参与抉择，35岁时已经被委任为长实董事副总经理。

远见1958年，香港当时的房地产并不被世人看好，李嘉诚果断进入，先后在北角、柴湾兴建工业大厦，后又在1967年香港地产低潮时，购入大量廉价地盘物业，在随后的香港经济复苏中，他成为香港最大的地皮所有者。

利人利己，赢得企业发展的契机。1977年，长实参与地铁遮打站、金钟站的上盖兴建权竞投。竞投前，李嘉诚细心研究了地铁公司的情况，提出了以现金支付为主，竞投地铁车站口的上盖物业的发展权。最后，在30多家竞争中，李嘉诚的长江实业公司胜出。

获胜源于李嘉诚利人利己的策略。他执掌的长江实业公司提供现金做建筑费，满足地铁公司急需现金的需要；上盖商厦建成后，利益由地铁公司与长江实业分享，并打破对半开的惯例，地铁公司占51%，长江实业占49%。

1978年，长实开发的地铁上盖物业海富中心和环球大厦销售理想，地铁公司主席唐信公开表示：“中环、金钟地铁车站上盖地产发展，将为本公司二期、三期工程的车站上盖合作，树立了样板。”此次合作，李嘉诚获得了商业界的声誉，为日后取得银行的信任，参与其他大型项目 李嘉诚1950年创办长江塑胶厂，发展到今天拥有一个多元化业务的商业帝国不是偶然的。他在初初创立塑胶厂时，就全身心投入，除了做企业的管理外，还承担了设计、推销、采购等多种职能，勤奋刻苦优于常人。

但真正让他事业发展壮大的，是他深谙小型企业的发展之道：找到独特的市场定位；诚信无欺，迎难而上；知人善用；不断累积企业声誉，赢得更大的发展契机。

独特的市场定位李嘉诚开办长江塑胶厂时，主要生产塑胶玩具和塑胶日用品，与当时其他业内企业并无明显的差异。为了使企业赢得更大的发展，李嘉诚日夜思索，发现了塑胶花的商机。他于是飞赴意大利参观塑胶花工厂，并应聘进入工厂学习塑胶花的生产、制造工艺。

回到香港后，他确定塑胶花为公司业务主攻方向，召集业务骨干在一个多月内开发出适合东方人审美标准新品塑胶花，并以低廉的价格快速上市，迅速占领了香港的塑胶花市场。诚信为首，迎难而上长江塑胶厂开发的塑胶花，款式新颖，价格便宜，因此接到了大量定单；但也遭遇扩张时通常遇到的资金短缺的困难。

故事起因于某欧洲批发商希望大量订购塑胶花，准备预付订金，但希望李嘉诚提供有实力雄厚的公司或个人担保，保证产品可以按时供货。李嘉诚遍寻亲友、银行，都没有获得担保。但他没有放弃，与设计师连夜奋战，设计出了9款新样品，提供给客户选择。欧洲客户非常满意他们的产品，在获知李嘉诚没有财务担保后，依然对他说：“你的真诚和信用，就是最好的担保。”

危机变成转机，长江的产品迅速打入了欧洲市场，营业额及利润成倍增长。1958年，长江公司的营业额达一千多万港元，纯利一百多万港元。

知人善用创业时，李嘉诚需要忠心耿耿、忠实苦干的人才，他选择了两员干将——盛颂声和周千和，盛颂声负责生产，周千和主理财务。他们兢兢业业，任劳任怨，辅助李嘉诚创业。事业发展壮大后，李嘉诚提升优秀的管理人才，霍建宁就是典型。

他擅长理财和财务策划，长实全系的重大投资安排、股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁策划或参与抉择，35岁时已经被委任为长实董事副总经理。

远见1958年，香港当时的房地产并不被世人看好，李嘉诚果断进入，先后在北角、柴湾兴建工业大厦，后又在1967年香港地产低潮时，购入大量廉价地盘物业，在随后的香港经济复苏中，他成为香港最大的地皮所有者。

利人利己，赢得企业发展的契机。1977年，长实参与地铁遮打站、金钟站的上盖兴建权竞投。竞投前，李嘉诚细心研究了地铁公司的情况，提出了以现金支付为主，竞投地铁车站口的上盖物业的发展权。最后，在30多家竞争中，李嘉诚的长江实业公司胜出。

李嘉城对现金流高度在意，富有盛名。他经常说的一句话是：“一家公司即使有盈利，也可以破产，一家公司的现金流是正数的话，便不容易倒闭。”而在确保现金流同时，他还努力将负债率控制到一个低位：“自1956年开始，我自己及私人公司从没有负债，就算有都是„假贷‟的，例如因税务关系安排借贷，但我们有一笔可以立即变为现金的相约资产存放在银行里，所以遇到任何**也不怕”。此外，他永远采用极为保守的会计方式，如收购赫斯基能源公司之初，他便要求开采油井时，即使未动工，有开支便也报销——这种会计观念虽然会在短期内让财务报表不太好看，但能够让管理者有更强烈的意识，关注公司的脆弱环节。

第五篇：员工与企业解除劳动关系处理规定

关于员工与企业解除劳动关系善后事务处理的规定为理顺公司与解除劳动关系人员的事宜,维护公司正常生产经营秩序,真正体现员工与企业之间的互利共生、风险共存关系，根据有关法律法规和企业内部管理制度制定本规定。

一、与公司解除劳动关系的人员范围

退休、死亡、辞职、调离、除名、辞退等人员。

二、办理相关手续流程

员工与公司解除劳动关系的事由出现后15日内办理完以下手续：

1、首先由公司办公室人力资源部门办理员工解除劳动关系的法定手续，员工与公司的劳动关系解除。

2、劳动关系解除后，员工凭公司办公室人力资源部门出具的书面证明，办理如下相关手续：

（1）、向公司办公室办理户籍关系迁移手续，计划生育管理转出手续。

（2）、向公司办公室办理党、团、工会关系转出手续。

（3）、向物业公司办理居住、租住公司住房的退房手续。

（4）、清缴所欠公司的债务及个人占用、使用的归公司所有的一切实物物资。

（5）、由股权管理委员会协调财务部与其办理股权转让手续或公司回购股权手续。

（6）、以上各种手续办理完毕后，由各业务部门向公司办公室人力资源部门和财务部反馈信息，公司办公室人力资源部向其移交个人档案、个人养老手册和和其他社保手续，财务部向其支付补偿金或工资

奖金等费用。

三、违约责任

逾期不办理以上手续的，个人承担违约责任：

1、公司不予办理社会保险和档案移交手续。

2、公司不支付一切形式的个人所得。

3、个人一次性向公司交纳管理费2000元，每拖延一天，加收管理费的1%作为滞纳金。

4、以“第二条第2款中（2）－（5）项”内容，按天收取管理费20元/人、项。

四、各部门要大胆负责，认真落实，相互配合，协调一致，切实维护公司利益形象。

五、本规定自2012年1月1日起执行。

山东隆源煤矿集团有限公司

2012年1月