工作分析与薪酬设计的关系

第一篇：工作分析与薪酬设计的关系

工作分析与薪酬设计的关系

公平性和竞争形势企业薪酬管理的两个基本原则。

企业在进行薪酬设计之前必须对企业内所有的岗位进行评价，而进行岗位评价的前提就是工作分析，因此，工作分析在薪酬设计和管理中非常重要，他们与薪酬的内部公平紧密联系，企业只有基于自身组织特点，认真进行工作分析，才有可能确保人力资源方面的竞争优势。

企业的薪酬结构可以划分为基于职务的薪酬结构和基于员工的薪酬结构，其中，以职务为导向的薪酬结构设计必须以工作分析为基础内容。也就是说，工作分析与评价是薪酬管理，特别是内部薪酬结构得以合理设计和顺利实施的前提条件。对于一个完整的薪酬体系来说，有效的工作分析是其中必不可少的组成部分。

薪酬管理需要工作分析为管理者制定薪酬策略、设计薪资结构、确定薪酬水平提供与工作相关的理论基础和实践指导：首先要明确工作分工后各个员工的负责内容和相互关系；其次是基于内部公平原则设计员工的工资和福利。

通过工作分析，对岗位或职务进行详细的评价是制定薪酬管理制度的前提。在工作分析与评价基础上确定的薪酬等级反映了基于职务的组织内部公平的原则（内部公平还可以给予员工的技能或能力来实现），但最终员工薪酬方案的制定还需考虑员工的具体贡献和薪酬外部竞争力，这就需要进行绩效考评和市场薪资状况调查。

薪酬结构的设计是薪酬管理中的主体部分，组织提供公平合理、具有竞争力的薪酬结构，可以影响员工的工作态度和工作行为，从而吸引人才、激励人才、留住人才，实现组织的目标。

一般来说，企业在确定支付给员工工资时，可以从职务、技能、能力三种要素之中选择一种或几种组合使用，以体现内部公平与外部公平。因此，企业要通过工作分析与评价来确定岗位的特点及价值，根据特点及价值等要素的不同，设计出以不同要素为基础的薪酬结构，例如：职务薪酬结构、技能薪酬结构、能力薪酬结构。

薪酬是的hi员工工作所得的劳动报酬，报酬的高低有赖于岗位价值，因此，工作分析正是为员工薪酬的核定提供了参考依据，即：岗位的相对价值及重要性决定了薪酬的高低。

企业中的人力资源部门可以通过一系列的方法，了解并分析组织在发展的过程中是否存在人员空缺或人岗是否匹配等问题，依照工作分析成果、岗位规范、岗位描述和工作说明书对组织不同的工作岗位、等级进行划分，制定统一规范的岗位等级制度和岗位等级晋升体系，为薪酬设计管理的进一步推行奠定基础。

因此，工作分析是企业中与员工切身利益相关的薪酬管理最基础、也是最重要的环节，在企业健康发展中骑着举足轻重的作用。

第二篇：工作分析与其他职能关系

1． 招聘与选拔：通过工作分析与工作设计，可以让企业知道自己想招什么样的人，同时可

方便应聘者知道自己是不是符合企业要求。可避免招到不合适工作的人。

2． 员工培训与选拔：通过工作分析与工作设计，使培训与选拔更加具有针对性。

3． 职业生涯管理：可根据企业发展战略，结合员工实际状况，合理安排职业规划。将两者

结合不仅能正确识别员工能力与技能，增强员工和提高企业进行人力资源管理的准确性，可以提高员工的适应能力和竞争能力；同时可以为企业的某些工作需求做好人力储备。

4． 绩效管理：绩效目标的内容，很大程度上都来自通过分析所形成的工作说明书；借助工

作说明书来设定员工的绩效目标，可以是绩效管理工作更有针对性。

5． 薪酬管理：将薪酬范围写入工作分析以及工作设计中，可使应聘者一目了然；不同的工

作实行不同的薪酬，也要结合工作分析来实行。

6． 劳动关系管理：劳动者与企业涉及到的工作任务以及劳动条件、工作时间、年限等都写

入计划书，是劳动关系重要内容。

7． 文化建设：工作分析和工作设计与企业文化相结合，可以提高员工积极性，以及满意度，提高工作绩效。

第三篇：薪酬及员工关系工作总结与计划

薪酬及员工关系工作总结与计划

第1课：如何评估2017公司薪酬福利状况？

每个企业都有自己特定的薪酬福利制度和政策。大家所在企业2017年的薪酬福利执行的状况如何？员工们有什么反映？一起来总结一下吧，请问： 1、2017你公司员工薪酬满意度如何？

A、100%满意 B、80%以上满意 C、50%以上满意 D、20以上满意 E、5%以上满意

F、0满意

2、根据你公司2017执行的薪酬福利制度和政策，你认为哪方面做得较好？哪方面做得不足？请具体分享。

C、50%以上满意

继续说说前公司的事儿，毕竟2017年的故事都在那里。2017公司员工的薪酬满意度为50%以上满意。10月底为了应付TS认证，刚好做过员工满意度调查，对于薪酬可以说是有人欢喜有人忧啊。员工们一向是不患寡而患不均的，虽说实行薪酬保密，可是很难真正做到，特别是生产一线员工，基本上薪酬是明摆着的，每个月一到发薪日，都有不少人找到人力资源部来，要么说工资好象少了，要么说怎么别人比我的多啊，要么就是考勤是不是弄错了，等等。

公司的薪酬主要是分四种：

1、高管年薪制：副总以上高管实行年薪制，50%参与考核。

2、管理层绩效：主管以上实行月度绩效考核，绩效考核基数依职位从20%－40%不等。

3、普通员工月薪：职能部门、后勤人员及一线文职员工不参与考核，实行月薪制。

4、一线计件制：生产线员工实行计件制，有一定底薪，多劳多得。

具体来说说薪酬福利制度的优缺点吧：

优点： 所谓货比三家，薪酬福利制度好不好，不是看出来的，比一比才知道。

1、公司硬件环境较好：

这里的硬件是指的公司环境、车间环境、食堂、住宿条件，水准较高。这一点上老板很舍得投入，所以员工的满意度较高。公司占地面积较大，车间造的又高又大，6S也抓的好。食堂是自办的，餐补包含三餐，宿舍设施齐全还带电梯……所以经常成为政府部门参观学习的标杆。

2、部分岗位薪酬较高：

整体薪酬大约处在市场50%分位往上一点，但部分岗位会处于75%水平，算比较高了。比如公司相当重视的研发技术岗位和高级技工。同行业内，高薪挖角也不是新闻了，所以，其实也不好说是优点……

3、休假制度较完善：

虽然仍是单休，但是制造业单休还是很普遍的，所以也不说了。其他的休假还算比较多的，除享有国家法定假日，还依法享有婚假、产假、陪产假、丧假、病假、工伤假、年休假等假日，且春节带薪休假12天以上，年休假是可以另外休的，并不象很多企业是把员工的年休集中至春节了，所以蓝才有空去了次厦门，哈哈。

4、发薪较及时：

发薪日是次月5日及20日，分二次计发。一次为基本工资，另一次为剩余工资。发薪非常及时，且从不拖欠，即使在春节前也会提前发放，这一点做的非常好。因为有些企业为了留住员工，会将节前工资拖至节后发放了。

缺点：缺点也是相对的，与同行业或者同地区、同规模的企业相对比，比较有说服力。

1、同岗不同薪：

同岗不同薪现象较严重，特别是有些岗位以前薪酬一直很低，加薪又千难万难，往往招聘来的部门新员工反而薪酬高一点，使老员工不满。加上薪资有时候是老板一句话的事，可能一下子加很高，也可能入职时就定的比同岗位高，非常无奈。

2、绩效考核流于形式：

目前绩效并未全员实行，而实行者又往往流于形式。特别是有些定性指标评分，常常会有老好人、轮流坐庄、凭人缘等现象。就算定量指标，也有很多人为因素，尚需完善的地方还很多。

3、计件底薪低怕淡季：

一线员工是计件制，旺季时都很高兴，多劳多得。可是淡季时，订单少，有时甚至不生产，仅拿一点底薪，员工们意见很大。所以8月份时索性放了高温假，却造成十几名熟练工集体离职的情形。

4、年终奖的不确定性：

虽然年终奖是按公司效益来的，可是一年有一年无的，员工们依然会很有意见。索性没有年终奖，也就罢了，尝了甜头，再给苦头吃，谁还愿意？

5、福利补贴不完善：

福利补贴较少，没有大众企业都有的全勤奖、工龄奖，节日也很少发放福利品。这一点员工们意见很大了。甚至有一次，收到一张离职申请，上面写的原因是：因为端午节没有发东西。我哭笑不得，这是一名核心技工，离职面谈了好几次，苦苦挽留不住，十分遗憾。

每个企业的薪酬福利制度都不同，都有其优点和缺点，不可能面面俱到。所以在某些地方做的好的同时，可能会另一些地方做的不好了。而且对员工来说，每个人看中的也不一样，甲之蜜糖，乙之砒霜。所以对于企业的薪酬福利制度的改善，要做好内部员工调研、外部市场调研，逐渐往更好的方向发展。

这里要顺便赞一下，三茅的奖品之一——2017薪酬调研报告非常的好，可以给2014年的薪酬制度修订提供一些依据和参考，感谢三茅网及工作人员的用心！

薪酬福利对于合理实现公司利润分享、保障员工物质生活需求和满足精神需求以及吸引留住人才，提高工作绩效起到重要的作用。

2017年公司员工对薪酬的满意度达到50%以上

一、2017年公司薪酬福利制度方面做的较好的有：

1.薪酬结构比较合理、透明。虽然集团实行工资保密制度，但是对于薪资的构成并不保密。公司员工在入职时，都被明确告知工资的组成和结构比例。同时，员工每月领到工资条时，财务部门在工资条上也明确标明基本工资、级别工资、绩效工资、技术或岗位津贴、加班工资、各类补贴、扣罚款、个税、五险一金扣款、本月实发工资数等内容，员工清楚自己的薪资构成，明明白白领工资；

2.薪资水平保持在地区同岗位中上水平。虽然是集团公司，但整体规模在本地区并不算最大，所以为吸引和留住人才，公司对员工工资这一块，基本上保持在地区同行业相同岗位中上水平，某些岗位能达到行业高薪；

3.保证工资的按时发放，没有出现拖欠延迟。按时发放工资是企业的基本责任。2017年公司也经历了银行信贷缩紧、物业销售下滑的情况，一度资金比较紧张。但没有因此出现拖欠员工工资的情况。除特殊情况外（节假日或总经理、财务总监同时出差），均在约定时间发放员工工资；

4.及时为员工购买五险，对一些特殊高风险岗位购买商业保险进行补充；

5.员工福利较好：

A）公司中层以上员工，自驾车上班，实行汽油费补贴；高层由公司提供车辆； B）员工生日、节假日组织活动，发放实物或现金； C）员工婚礼、生子有红包；生病、去世有慰问金；

D）提供员工宿舍和免费中、晚餐（中层以上只提供中午工作餐）； E）年终奖和其他奖励； F）每年一次健康体检；

G)工作满三年以上实行带薪年休假。

二、存在的问题有：

1.公司以绩效为导向，绩效考核注重经济指标，绩效工资在整个工资构成中占比较大； 2.岗位等级划分较细，最多达到10级，涉及到调岗调薪工作繁复； 3.目前仅为中高层人员和技术人员购买了住房公积金，其他人员只有五险； 4.两级人员对现有薪资不满意。两级指高管人员和基层员工。虽然公司整体薪资水平能达到中高以上，但是绩效考核经济指标重，分公司高管压力大，对薪资构成不满意；基层员工因工资基数低，工资调整反应不明显，希望调薪时，能按照工资总额进行调高；

5.加班工资的核算。体现在节假日员工加班工资核算上，按员工基本工资作为节假日加班工资发放基数，对于基本工资较低的员工，节假日加班工资相应也低，员工对此很有意见。

员工到公司工作，最先吸引他的肯定是较好的工资福利待遇；好的薪资福利待遇也是留住公司人才的关键点。怎样实现公司利润的合理分配和再分配，需要人力资源部门做好薪酬调查工作，提取多方意见，根据公司盈利水平，提出合理的薪酬分配建议。实行高薪高能的薪酬制度，也要和公司实际相结合，不能和公司实际经营状况和盈利水平相违背。

第四篇：薪酬制度与绩效管理的关系

浅谈企业薪酬制度与绩效管理的关系

摘要：在现实的经济环境中，企业绩效是诸多因素综合作用的结果，其中人力资本对企业绩效具有最直接、决定性的影响，而人力资本收益权的实现形式是薪酬。科学合理的薪酬制度能够激励人力资本所有者努力工作，提高人力资本的使用效率，从而有助于绩效的提高。因此，合理的企业薪酬制度对企业绩效的提高具有重大意义。本文即通过对绩效管理和薪酬管理的特征及其主要内容的阐述，以及目前在绩效管理和薪酬管理中容易出现的问题及个别案例的分析，揭示薪酬制度与企业绩效之间的相互作用关系，力求建立简洁、高效、公平、合理的薪酬管理和绩效管理体系，有效实现薪酬管理与绩效管理结合，探讨现代企业薪酬制度，为中国企业薪酬制度和绩效管理的完善提供意见和建议。

关键词：绩效

薪酬

管理

改进

现代经济社会中，各种企业有不同的经营绩效，那么，企业绩效差异的根源何在？对于我国绝大多数的企业员工来讲，薪酬激励无疑是最重要的激励方式之一，那么如何利用薪酬这个激励的根本要素，做好员工激励工作，达到心理上的满足和平衡，同时又能积极努力的工作来促进企业绩效的改进呢？以下就将从绩效管理和薪酬管理的特征及其主要内容的阐述，和目前在绩效管理和薪酬管理中容易出现的问题及个别案例的分析等方面，揭示薪酬制度与企业绩效之间的相互作用关系，进而讨论对中国企业有效的薪酬制度与绩效管理的改进问题。

（一）绩效管理与薪酬管理的相关内容

1、绩效管理

绩效管理是企业或组织根据一定的绩效评价考核办法，通过对企业员工绩效进行持续开放的沟通反馈，并就组织目标和目标实现达成共识，以达到改进组织绩效目的的过程。一般来讲企业绩效管理包括绩效计划、绩效监控、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效改进、绩效结果的应用等几个方面。

2、薪酬管理

薪酬管理就是指一个企业或组织根据所有员工所提供的服务，来决定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。薪酬管理有四个主要方面：薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬政策。

（二）薪酬管理中容易出现的问题

薪酬管理中容易出现问题的主要是在薪酬制度的设计上，主要是三个方面：

1、薪酬制度在公平性与激励性上的平衡。过去我国在改革开放前因为过于注重公平性，而使薪酬制度缺少激励性；改革开放后从一个极端走向了另一个极端。从党的十六大以来，开始在分配制度中注重公平与激励的结合，构建社会主义和谐社会。

2、薪酬制度与绩效考核的有效结合。很多的企业薪酬制度设计很完善，绩效考核也很完美，但是更多的时候确实不执行或者不能有效执行，致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。

3、员工对薪酬制度的不理解和抵触。

（三）绩效管理容易出现的问题

目前在绩效管理中的问题主要有两个方面：一是客观方面，绩效考核体系、考核指标设置存在的问题；二是主观方面，绩效考核过程容易出现的问题和员工对绩效考核的认知问题。

1、企业绩效管理与企业战略相脱节

各部门更多考虑的是本部门的设想、能力甚至利益，很少去关注公司的战略和整体的绩效以及公司发展对部门提出的新要求。公司审核时也只是就部门的工作讨论部门的目标。部门努力工作的结果可能对于企业整体战略目标的实现价值不大甚至没有价值。

2、绩效管理仅仅成为了人力资源部门的责任

这是最普遍的问题之一，当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核时，业务主管往往认为绩效考核工作是浪费业务部门的时间，根据自己对下属的印象进行评价，简单快捷地完成，不可能准确反应员工的实际绩效的，只能使绩效考核工作遇到员工更大的抵触。

3、绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存

很多企业都在力求指标体系的全面和完整，可谓做到了面面俱到。最后使绩效指标一再的修改，仍无法满足要求。人力资源部门应该为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品，包括考核指标，这样才可能真正适应企业绩效管理的要求。

4、过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效

很多企业在进行绩效考核时完全用财务指标进行考核，过于强调短期利益，势必会引发公司经营管理者和员工的短视，这样的企业不可能走向未来。

5、绩效考评结果仅仅服务与奖金分配

这使得员工只有根据奖金数额的变化方能模糊的判断上级对于自己工作的评价，优点和缺点无从知晓，继续发扬或改进无从谈起。绩效考核应用于物质激励，仅是一个部分，更重要的是进行经营检讨。

（四）对改进中国企业薪酬制度和绩效管理的思考

企业的高层在考核企业人工成本时，不仅看企业薪酬水平的高低，还要看员工绩效水平。绩效考核的公平性、员工对绩效和薪酬制度的认知接受以及薪酬制度的公平性和激励性决定了决定了薪酬对于员工的激励性，也决定了企业绩效改进的效率。

1、绩效考核的公平

要选择最合适的员工绩效评价人。可考虑以下人员：一是直接管理者，他们熟悉员工工作，并有更多机会观察员工工作情况。二是下级职员，他们对主管人员的实际工作情况、信息交流能力、计划组织能力都有直接的了解。三是员工自我鉴定，给员工一个参与的机会，有助于减少工作评价中的抵触情绪。四是顾客，他们能为个人和组织提供独一无二的工作情况反馈信息。

规范考核方式和行为。主要有四个方面：一是管理者和考核人员应当采取多角度的考核方式。二是从不同的侧面评价员工的业绩，从而尽量规避考核人员偏见对考评结果的影响。三是考核人员要与员工多接触，彻底全面的了解被考评者的工作情况。四是对考核者进行培训。

确定工作绩效评价的时机和频率。每当完成一个工程项目，或大型工程项目取得重要成果时，都应及时进行一次工作评价鉴定，以便为人事决策和员工发展提供更准确的信息。

2、薪酬制度的公平性、有效性与激励性

薪酬制度的公平性分为薪酬水平的公平性和薪酬结构的公平性。一是从企业方面讲，企业对公平感的追求与员工的薪酬紧密相连。二是从员工方面讲，是指员工对企业薪酬管理系统在企业内部及与企业外市场对比的公平性的感知。

有效性是指薪酬管理系统能在多大程度上帮助组织实现预定的经营目标。这种经营目标既包括财务指标也包括一些定性指标。在设计薪酬体系时要充分考虑如何与企业在初创、发展、成熟和衰退等不同发展阶段呈现出巨大差异相协调。

激励性是指制定薪酬制度时要杜绝平均主义的思想，薪酬结构的等级数量以及薪酬的变动范围、变动比率都要有一定得激励性，从而使薪酬制度的设计要能够激励员工努力工作。

3、员工对绩效和薪酬制度的认知接受

一是在对绩效目标有清晰、明确的认识的基础上，进行有效的双向沟通，最终达到员工对自身绩效与企业达成一致认知。二是通过各种形式的培训使员工理性的看待企业和社会发展，能够从整体的发展角度来看待企业绩效制度和薪酬制度的合理性。

（五）案例分析：A公司的薪酬体系改革

1、A公司的情况介绍

A集团有限公司是一家大型的综合性企业集团公司。A公司目前的薪酬体系主要由经营者年薪制、结构工资制和其他人员固定工资制组成。年薪制主要由基础工资和效益工资两部分构成，效益工资包括资产增值工资和上交国有资产经营收益奖励两部分。结构工资的主要构成为基础工资十工龄工资+岗位工资+效益工资。基础工资为每月360元。工龄工资由社会工龄工资和公司工龄工资组成。岗位工资根据岗位性质和责任不同，划分为若干等级，不同等级设置不同的工资标准。效益工资根据所在企业当年实际实现的税后净利润按照确定的比例计提。其他人员固定工资制适用对象为车队驾驶员、总台接待员、保洁员、经警和聘请的各类顾问等，每月按照标准固定发放。

2、A公司的薪酬体系分析

(1)年薪制体现了经营者风险与收益并存的原则，效益工资也与企业的实际效益挂钩，体现贡献多收益多的原则。但是还有不足：基础工资分类定级不合理，过于简单；考核指标的设置不科学；风险与收益不对称；兑现时间设置太长，激励不足；整个方案操作方式过于零乱，不够明晰。

(2)结构工资制在构成上基本合理。但所有员工不论岗位性质，其一半左右的薪酬与企业效益挂钩，显然是不合理的，也是不公平和不具有激励性的。

(3)其他人员固定工资制存在明显的缺陷。一是总体薪酬水平明显高于市场平均水平，从而增加企业的人力成本；二是岗位缺乏应有的级别差距，3、A公司薪酬体系的再设计

(1)经营者年薪制

经营者年薪制要解决的是企业经营管理者的薪酬问题，设计除了应遵循薪酬设计的基本原则外，还应强调以下一些原则：权利与义务对等的原则、风险与收益对称的原则、激励与约束并举的原则、长期与短期结合的原则。

(2)职能管理部门结构工资制

着重考虑以下几个问题：①参考市场工资水平，提高部门副经理以上的薪酬水平，并与一般员工的薪酬水平拉开差距。②根据职位资源和岗位特点，增设薪酬等级。③取消工龄工资，增设学历工资。

(3)提成工资制

宜采用薪酬结构由较低的基本工资和较高提成比例的奖金两部分组成，其中基本工资根据职位要求的能力、素质和社会供求关系等因素确定。奖金则完全根据个人创造的利润按确定比例计提。这样有利于吸引、留住和激励优秀的业务人员，促使平庸业务人员的淘汰。

（六）总结

薪酬管理作为人力资源管理体系的重要组成部分，是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源的成效，同时对企业的整体业绩产生巨大影响。通过建立有效的薪酬管理体系，增强企业竞争力，最终实现企业的核心目标。

第五篇：薪酬管理与以人为本的企业文化关系

薪酬管理与以人为本的企业文化关系

面对商海中的机遇和挑战，全球企业界已对人力资源逐渐重视。正基于此事实，人力资源是保持竞争优势中最大的和最关键的资源。而如何获得人才，留住人才，用好人才，是企业界公认的难题，其中最复杂、最困难的就是怎样做好激励和塑造企业灵魂。持续发展成功的企业，最重要的秘诀就是建立起合理有效的薪酬管理体系和以人为本的企业文化．从根本上保证人力资源的竞争优势。

薪酬管理是以人为本企业文化的诠释

1薪酬管理的实质是企业要建立以人为本的企业文化

对于薪酬管理，说法各异，但是完善的薪酬管理制度能让员工满意是一种共识。薪酬管理的对象是企业内部的员工．目的就是通过满足员工的需求来激励员工．从而调动员工的主动性和积极性。薪酬管理理论一方面说明了企业建立以人为本的企业文化的重要性和必要性．另一方面也为实旋以人为本的企业文化提供了具体管理策略。在市场经济环境下．企业作为盈利性组织．在竞争日趋激烈的环境下获取最大利润的有效途径是什么呢?传统工资理论认为工资是劳动力的报酬，现代薪酬理论强调如何留住员工．激励其发挥最大潜能，这才拥有企业未来的利润源泉。企业竞争实质上是对各种资源的竞争，各种资源中又属人力资源是核心资源。因此，谁拥有人才谁就拥有竞争优势。招聘新员工的成本比留住老员工的成本要高的多．要留住员工

首先要满足员工的需求．满足员工的需求是获取员工满意的必由之路。企业只有树立以人为本的企业文化才能真正做到将人放在管理的中心地位，关心员工需求．直到员工需求满足为止。

2薪酬管理诠释了以人为本的内涵

传统的薪酬管理理论只对直接的经济报酬．特别是货币工资感兴趣，只认为是一种生产费用。实际上薪酬作为劳动者工作的报酬．是促使员工尽最大努力并保持十足干劲的重要动力源泉．体现对员工的重视．员工需求的满足，建立以人为本的薪酬制度。该理念对员工和企业的关系进行重新认识．即企业要在市场竞争中获得优势．不断地发展壮大．必须转变传统企业与员工的关系模式。从西方企业发展历程可以看到．企业与员工的关系首先表现为一种雇佣关系，其次表现为一种管理关系．在传统模式下．企业雇佣员工．员工只有接受工作的权利而没有选择工作的权利．企业对员工的管理．员工必须在组织的各种制度管理和约束下为组织目标而工作．员工处于从属地位。现代薪酬管理理论的前提就是肯定人、注重人，既坚持将人放在管理中的地位．从员工需求出发．对员工需求进行管理。企业与员工双方关系地位发生了深刻的变化．从企业占主导地位发展到员工占主导地位。随着社会经济的发展，知识经济时代的来临．知识经济将取代过去的主要生产要素．而拥有知识的人自然成为企业发展的主导。在企业人力资源聘用中．人才选择企业．企业渴求人才的时代来临。有学者预言21世纪是人才主权时代。在管理关系中．企业目标必须与员工目标相契合，企业的各种管理制度，行为准则必须在以人为本的前

提下来制定．而非传统管理中就将员工看成管理对象。

3现代薪酬管理理论的运用是对以人为本企业文化的实施

以人为本企业文化的理念是倡导肯定人、尊重人、关心人、依靠人、发展人和服务人。企业在其经营管理活动中如何才能做到以人为本．在具体的企业行为文化中．如企业管理制度、行为准则等如何体现以人为本，即人本管理运作模式的实现问题是企业关注的焦点。现代薪酬管理理论为此提供了指导。以人为本的关键在于企业对员工各种需求的满足和激励，且企业与员工相互投资中企业应居主导地位．企业应该主动对员工需求进行投资，这自然会得到员工的回报，而传统管理中，企业期待员工做贡献后才给予相应的报酬。应用现代薪酬管理理论去建立以人为本的企业文化．在对员工与企业相互作用的全过程中．管理人员运用薪酬管理来实现人本管理。