工作分析与其他职能关系

第一篇：工作分析与其他职能关系

1． 招聘与选拔：通过工作分析与工作设计，可以让企业知道自己想招什么样的人，同时可

方便应聘者知道自己是不是符合企业要求。可避免招到不合适工作的人。

2． 员工培训与选拔：通过工作分析与工作设计，使培训与选拔更加具有针对性。

3． 职业生涯管理：可根据企业发展战略，结合员工实际状况，合理安排职业规划。将两者

结合不仅能正确识别员工能力与技能，增强员工和提高企业进行人力资源管理的准确性，可以提高员工的适应能力和竞争能力；同时可以为企业的某些工作需求做好人力储备。

4． 绩效管理：绩效目标的内容，很大程度上都来自通过分析所形成的工作说明书；借助工

作说明书来设定员工的绩效目标，可以是绩效管理工作更有针对性。

5． 薪酬管理：将薪酬范围写入工作分析以及工作设计中，可使应聘者一目了然；不同的工

作实行不同的薪酬，也要结合工作分析来实行。

6． 劳动关系管理：劳动者与企业涉及到的工作任务以及劳动条件、工作时间、年限等都写

入计划书，是劳动关系重要内容。

7． 文化建设：工作分析和工作设计与企业文化相结合，可以提高员工积极性，以及满意度，提高工作绩效。

第二篇：人力资源规划与其他职能关系

1． 人力资源规划需要在战略的指导下，符合企业长期目标

2． 工作分析和工作设计必须在人力资源规划下进行。在企业认识到企业自身需要什么样的人才后，才能更好设计出计划书

3． 在认识到自身所需人才后才能更好进行招聘与选拔，做到满足企业对人才的需求。

4． 结合规划，优化员工素质时才知道需要员工做什么方面的优化，优化哪部分人。改进员

工构成等都需要在规划下进行。

5． 同上，在对员工职业生涯管理时，需要确定企业需要什么样的人才，需要员工向哪个方

向发展。

6． 与绩效管理的关系。绩效管理对人力资源规划的影响主要表现在人力资源管理质量的预

测方面，借助于绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平做出准确地评价，不仅可以为人力资源供给质量的预测而且可以为人力资源管理需求质量的预测提供有效的信息。

7． 与薪酬管理的关系：企业在确定自己需要的人才时，可以按照不同的需要程度对员工进

行薪酬管理。对不同层次的员工，采用对其更加有激励作用的薪酬管理方式。如对高等员工可改变单纯利用金钱的薪酬模式，而改用例如社交、荣誉等方式；对低层次员工侧重金钱。

8． 劳动关系：需要在规划的指导下，保持良好关系，达到企业内部人员稳定。

9． 文化建设：建立好的文化可以稳住内部员工，同时可以吸引外部潜在员工，增强企业的内部凝聚力以及外部吸引力。对于企业规划可以减轻外部招聘难度以及和谐内部关系，达到满足企业需求。

第三篇：工作分析与薪酬设计的关系

工作分析与薪酬设计的关系

公平性和竞争形势企业薪酬管理的两个基本原则。

企业在进行薪酬设计之前必须对企业内所有的岗位进行评价，而进行岗位评价的前提就是工作分析，因此，工作分析在薪酬设计和管理中非常重要，他们与薪酬的内部公平紧密联系，企业只有基于自身组织特点，认真进行工作分析，才有可能确保人力资源方面的竞争优势。

企业的薪酬结构可以划分为基于职务的薪酬结构和基于员工的薪酬结构，其中，以职务为导向的薪酬结构设计必须以工作分析为基础内容。也就是说，工作分析与评价是薪酬管理，特别是内部薪酬结构得以合理设计和顺利实施的前提条件。对于一个完整的薪酬体系来说，有效的工作分析是其中必不可少的组成部分。

薪酬管理需要工作分析为管理者制定薪酬策略、设计薪资结构、确定薪酬水平提供与工作相关的理论基础和实践指导：首先要明确工作分工后各个员工的负责内容和相互关系；其次是基于内部公平原则设计员工的工资和福利。

通过工作分析，对岗位或职务进行详细的评价是制定薪酬管理制度的前提。在工作分析与评价基础上确定的薪酬等级反映了基于职务的组织内部公平的原则（内部公平还可以给予员工的技能或能力来实现），但最终员工薪酬方案的制定还需考虑员工的具体贡献和薪酬外部竞争力，这就需要进行绩效考评和市场薪资状况调查。

薪酬结构的设计是薪酬管理中的主体部分，组织提供公平合理、具有竞争力的薪酬结构，可以影响员工的工作态度和工作行为，从而吸引人才、激励人才、留住人才，实现组织的目标。

一般来说，企业在确定支付给员工工资时，可以从职务、技能、能力三种要素之中选择一种或几种组合使用，以体现内部公平与外部公平。因此，企业要通过工作分析与评价来确定岗位的特点及价值，根据特点及价值等要素的不同，设计出以不同要素为基础的薪酬结构，例如：职务薪酬结构、技能薪酬结构、能力薪酬结构。

薪酬是的hi员工工作所得的劳动报酬，报酬的高低有赖于岗位价值，因此，工作分析正是为员工薪酬的核定提供了参考依据，即：岗位的相对价值及重要性决定了薪酬的高低。

企业中的人力资源部门可以通过一系列的方法，了解并分析组织在发展的过程中是否存在人员空缺或人岗是否匹配等问题，依照工作分析成果、岗位规范、岗位描述和工作说明书对组织不同的工作岗位、等级进行划分，制定统一规范的岗位等级制度和岗位等级晋升体系，为薪酬设计管理的进一步推行奠定基础。

因此，工作分析是企业中与员工切身利益相关的薪酬管理最基础、也是最重要的环节，在企业健康发展中骑着举足轻重的作用。

第四篇：通过故事理解工作分析与绩效考核关系

人力次源管理之3P-----故事（通过故事理解，工作分析与绩效考核、薪酬的关

系）

南山坡住着一群兔子，在兔王的领导下，丰衣足食，其乐融融。兔王善于管理，而兔子们也很勤劳。由于来自一个群体，互相认同，工作起来大家都很卖力。兔王对这个局面非常满意。兔王的生意越做越大，不得不招聘新的兔子加入到公司里来。人员的增加，以及背景的复杂，公司的管理似乎有些杂乱无章了。外出觅食的兔子带回的食物越来越少。兔王发现，原来兔子们都只在窝边觅食，没有兔子到远方寻找食物。兔王询问为什么这样，兔子们都说以为别的兔子会到远方寻找食物。

没有良好的分工体系，容易的事（近处觅食）被重复低效地做，而困难的事（远处觅食）却无人去做。兔王于是决定明确分工体系，经过工作分析建立了各种职位并明确了相应的职责和权限。一部分兔子被分派到远方寻找食物，一部分兔子在负责寻找近处的食物。过了一段时间，被派往远方的兔子们开始抱怨，它们认为自己比那些在近处觅食的兔子有更多的跋涉之苦，拿的工资却跟近处觅食的兔子一样，这不公平。不同岗位理应有不同的报酬，于是兔王决定为岗位付酬（pay for position），远方工作的兔子因此得到了岗

位补贴。问题似乎就这样被解决了。

又过了一段时间，兔王发现远方工作的兔子虽然没有了抱怨，但是却并没有因此带回更多的食物，反而食物越来越少了。经过调查，很多远方工作兔子由于缺乏监督而常常在偷懒------偷懒的兔子不仅自己怠工，而且对其他兔子也造成了消极的影响。兔王于是派去一个兔经理，他去监督兔子们的工作-----但这似乎于理无补，因为兔经理抵不过那些兔子的笼络，它们

串谋起来欺骗兔王。

聪明的兔王很快想到另外的办法，它决定根据兔子们的工作业绩来支付报酬（pay for performance）。新办法实施的第一天，一只小兔子因为采集到最多的食物而得到了奖励。这个信息大大刺激了兔子们的工作热情。第二天，所有的兔子产量都提高了两倍以上。绩效报酬取得了很大的成功。但好景不常。过了一段时间，兔王发现兔子们带回的食物（萝卜）越来越小。仔细一调查，才发现原因是：绩效奖金是按照萝卜的数量发放的，跟萝卡的大小没关系，而采集小萝卜显然比大萝卜容易很多。于是，绩效考核体系要修正，兔王开始给小萝卜和大萝卜赋予不同的奖金系数，诱导兔子们采集大萝卜。

从此，兔子们热情工作，采集了很多优秀的大萝卜。这样，又过了一段时间，库房里已经堆放了大量的萝卜。日益堆积的产量使得兔王焦急起来，因为要是这些萝卡不及时到市场上出售，就会带来更高的储存成本和腐烂率------于是，兔王不得不开始考虑将一部分从事食物寻找的兔子从生产部门分离出来，组成销售队伍。而它面临的，又将是这支销售队

伍的工作分析、报酬设计和业绩管理……

第五篇：组训工作职能研究与探讨

组训工作职能研究与探讨

随着寿险营销快速发展，应运而生一个新的岗位——组训，从字面上理解即组织训练。以前在团队中也有人在做这项工作，不过都是兼职，从今年七月份开始，按总、省公司的整体部署，中国人寿盘锦分公司面向社会进行了招聘专职组训，经过省公司的统一培训，有23人合格上岗,市公司给每个独立职场均配备了一名专职组训,出台了科学、严谨的组训管理办法，办法中规定组训的主要任务是”掌握寿险营销专业知识，对业务员进行专业教育和训练，掌握业务员与各级主管的心态，销售与市场的动态，协助主管推动业务发展是组训的重要任务和使命.现在组训队伍出见规模，23人中平均年龄26岁，全部是大专以上学历，可以说从知识结构、年龄结构都占有很大优势，但缺少市场实战经验和专业知识的积累，从盘锦分公司组训工作运行近三个月的情况看，存在以下三个方面的问题：

一、组训成了单纯的晨会主持人。

在晨会上，有些组训只是把业绩播报作为主要内容，其他内容就像主持人报幕一样，没有自己的观点和见解，当然，这也是由于自身寿险专业知识缺乏和晨会经营时间短，经验少造成的，还有的组训在主持晨会中从表情、动作到发音、气氛调解都差得很远，不具备晨会主持人的基本素质，甚至有些组训早晨现抓内容、临时拍脑门，显得晨会内容空洞气氛低沉。

二、组训成了主管的大内勤。

在日常工作中，主管在很多时候把组训当成了内勤，组训在很多 时间里都在处理团队中的一些杂务，如工资、奖金的发放，统计业绩，内部采购等，杂事缠身，使组训不思进取，没有时间研究团队发展，没有时间了解同仁心态，没时间体验市场行情，当团队中问题成堆、压力过大时为时已晚。

三、组训成了团队中有底薪的代理人。

有些组训把重点放在了自己展业上，为了能完成考核指标，把大部分精力都投在了拜访客户、跑市场上，成了有底薪的代理人，对团队中的问题不闻不问，工作中推着走看着干，这种组训舍本求末，在团队中没有任何作用，还不如没有。

组训要想真正起到主管助手、团队教练、技术指导的作用，必须实现工作重点的转移，肩负起指导员、教练员、宣传员的三大职能：

一是加强理论辅导，做好指导员。

寿险营销是一门科学。它的理论性、知识性都很强，作为一名组训，必须是专业理论的专家，对寿险营销要有极深的研究，掌握不同时期一系列的营销理念、概论，然后给予同仁以理论指导。毛泽东同志在解放战争时期，把“支部建在连上”的办法起到了很好的指挥效果，从这个意义上讲，组训就好比是公司派到各团队中的指导员，肩负着上令下达、下情上传的使命，对寿险知识、专业理论、公司政令都要了如指掌，把自己培养成为团队乃至全公司的“万事通”，这需要组训自身不断学习提高。

二是狠抓日常训练，做好教练员。

销售是有规律的，推销流程七个步骤是寿险前辈们在百余年市场 实践中总结出来的，组训应该完全掌握熟练应用，成为营销的行家里手，在日常工作中，狠抓训练，把开门话术、拒绝处理、业务核保、保单设计等反复训练，分层培训，重点辅导，在团队同仁心中应该是一名“问不倒”、“大明白”式的人物。同时，组训要具备极强的耐力，把团队基础工作循序渐进的打牢，这是一个慢功夫，当团队中业务员的推销技能普遍过关时，团队的业绩一定会不断上升。

三是搞好晨会经营，做好宣传员。

晨会是寿险公司特有一种会议形式，起着充电器、加油站的作用，可以说晨会经营的好坏，对一个团队的业绩高低有着直接的影响，因此组训要在晨会经营上下功夫，精心设计晨会主题，细研究晨会内容，精心调解晨会效果，做到每周有计划，每天在前一天晚上就要准备好，这样才能达到晨会效果。晨会经营还在于按需所开，即组训要做好与业务员的沟通，彻底了解业务员的心态，把握团队发展的脉搏，找出问题所在，这样按照同仁所需设计，晨会才会受欢迎，吸引力才会越来越大，当晨会经营有一定的美誉之后，组训的角色就会被同仁们公认为“激励大师”。

以上是短期内我对组训工作的粗浅看法，只要组训能够立足本岗位，放眼寿险业，不断学习努力拼搏，无论在个人成长还是在团队发展中组训的前途都是充满灿烂的阳光。