基于人与组织匹配的高速公路员工职业生涯管理

第一篇：基于人与组织匹配的高速公路员工职业生涯管理

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基于人与组织匹配的高速公路员工职业生涯管理

中国经济社会的快速发展引发组织环境剧变，知识经济引发对人才的激烈争夺。经过近30年跨越式发展，2010年底全国高速公路达7.41万公里，居世界第二位，国道主干线已全部建成，高速公路进入网络化发展的关键阶段，高速公路组织为应对发展规律的客观需要，经常性的发生内部变革和频繁的人员流动，人力资源管理面临严峻挑战，组织层面的员工职业生涯管理形同摆设。本文寻求运用人与组织匹配理论成果，发掘其对高速公路组织开展员工职业生涯管理的指导意义，提出构建系统高效的职业生涯管理体系的原则和主要策略，以使高速公路组织充满活力，实现组织和员工协同发展，达成人与组织双赢的结果。

一、高速公路员工职业生涯管理面临的挑战和问题

1.缺乏符合时代要求的一整套价值观、目标、使命和战略作指引。高速公路本质上是公共产品，是具有自然垄断性的网络型基础产业，由于其对国民经济巨大的拉动作用和跨越性发展的需要，政府从政策和技术上做到收费和排他，使它具备了公益性和商品性双重属性，政府对高速公路组织的管制和行业相关法律法规随着社会形势发展而不断地探索和逐步地完善。随着投融资体制的多元化，全国高速公路组织形成以公司型的国有公路集团和事业型的高速公路管理局为主

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导、非国有公司和上市公司为补充的多元化格局。现实中，事业型的高速公路组织缺乏有效的激励机制，在成本控制方面缺少动力；公司型的高速公路组织则追求高回报，往往忽略社会效益。相对于庞大的投资总量，政府公共资金投入高速公路的占比少，加上核定收费年限和标准不尽合理等原因，加重了民众通行费负担。在高速公路组织尚未将社会效益和经济效益统筹起来，未能及时建立起能够满足公共服务功能和市场交换双重要求的价值观、目标、使命、经营发展战略和组织文化体系时，员工行为自然无法与政府建设和谐社会、提高民生的政策保持高度一致，民众怨言将高速公路组织置于风口浪尖上。

2.人才的门类多、需求大、争夺激烈、流失严重。高速公路组织以省级建管养一体型单位最为典型，数量最多，它涵盖高速公路的规划、设计、筹资、建设、施工到营运、通行费征收、路政、养护、管理各个环节，往往设有多条高速公路项目公司及建设、收费、养护、通信监控、“三产”等下级公司或机构，涉及工程技术、经济、会计、统计、法律、企业管理、计算机、自动化技术、通讯工程、电气工程、园林绿化等职业门类，包含管理、专业技术和工勤技能等类别的众多岗位。高速公路的飞速发展使人才需求量呈快速增长态势，人才缺口大，能独当一面的技术和管理的高级人才尤其紧缺，而全行业人才培养、补给的速度远远匹配不上增长的需要。随着行业对外资和对非国有公司开放，非国有公司用优厚的薪酬待遇等措施吸引人才，加剧了人才争夺战的激烈程度，国有和事业型高速公路组织的人力资源流失

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严重，流失的大部份是人力资本含量高的管理技术人员和熟练岗位操作人员。

3.技术进步、管理变革、社会需求和服务内涵提升，亟需员工能力素质匹配。随着高速公路建设面的扩大，遇到的技术问题也越来越多，政府对工程质量要求也不断提升，工程建设中的科技含量也越来越高。高速公路从一条发展到多条，逐渐形成网络，计算机网络和通讯技术渗透到收费、养护、日常管理、财务管理等方面，业务流程发生了深刻变化。联网收费模式、电子不停车收费技术、智能化监控系统等相继投入运营，管理体制与机构设置亟需适应这一特点变化。原来一路一项目公司和直线职能制为主、横向协调为辅的金字塔型集团结构，机构重叠，职能交叉，队伍庞大，效率低下，缺乏活力和竞争机制，难以适应现实需要，亟需向扁平式网络结构变革，组织再造势必引发人员流动加剧。随着人们维权意识日渐觉醒，对高速公路机构的服务提出越来越高要求，提供高速、安全、通畅、舒适、整洁、优美的行车环境和优质、文明、价廉的出行服务成为组织目标。以上几方面均亟需员工提高能力和素质予以匹配。

4.员工需求得不到有效满足。高速公路组织目前在职业生涯管理上缺乏有针对性的满足策略。不同层次、类别和年龄阶段的人员有不同的需要，知识型的专业技术骨干，有强烈的意识来控制自己的职业生涯，喜欢在工作中自我引导和自我管理，渴望展现自我才智，实现

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自身价值，所以参与多少项目建设，取得多少项技术突破往往成为追求目标，用事业留人成为关键。生产人员和收费员往往期望增加收入、工作稳定、内部公平、希望能晋升成为管理人员。年青的注重培训机会，中年的较顾及家庭，期望更多的人文关怀。高速公路线长、点多、面广的特点，也亟需组织妥善解决员工在远离城市和家庭的施工或管理工作所带来的生活和家庭矛盾。

5.职业生涯管理体系缺乏其他人力资源管理的有效支撑。职业生涯管理与组织战略和人力资源需求预测缺乏有效联结；在招聘与甑选方面，只重视能力匹配，不注重价值观、个性与组织文化匹配，甚至受到人情、关系干扰；在员工培训方面，不注意职业规划，缺乏将个人发展目标与组织战略目标统一起来；薪酬方面只重视与职级联系，未与能力挂钩，没能发挥引导员工提高能力作用。目前虽然有些单位已提供了职位说明书，但在员工职业路径规划、内部缺职信息公开、员工沟通方面还做得很少。绩效考评与竞争机制不完善，评估考核只是例行公事，晋升缺乏公平竞争，出现能力与岗位相互匹配存在较大差距现象。由于企业文化建设滞后，职业通道单一，不重视为员工创造提升能力价值机会，在协助员工辨别各工种在职业生涯发展当中的风险与机会方面投入太少，职业生涯管理成为可有可无的摆设。另外，受项目收费期限的制约，以及管理技术和手段的不断提高，将有相当一部分运营人员，被动或主动从这个行业退出，需尽早在组织和员工之间建立良好稳定的心理契约，促进人与组织匹配，增强归属感和积

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极性，以提高工作绩效。

二、人与组织匹配理论及对组织开展员工职业生涯管理的指导意义

1.人与组织匹配理论。人与组织匹配理论近年来受到学术界和实践界关注，因为他们相信人与组织匹配能够为组织解决吸引、选拔、留住高素质人才诸多难题，并使员工能够灵活面对竞争、具有较高的组织承诺。很多研究者把人与组织匹配宽泛地定义为人与组织之间的相容性，反映了主观的人与客观的组织这两个实体特征之间的一致性、互补性以及融合性的程度。Kristof提出了人与组织匹配整合模型，对一致匹配和互补匹配、需要-供给观点和需求-能力观点进行了整合。他认为，（1）人与组织在某些基本特征上拥有相似特征时；（2）人与组织至少有一方能够提供另一方所需资源时；（3）这两者都存在时，人与组织的匹配在某种程度上就存在了。

2.指导意义。组织职业生涯管理是指由组织实施的、旨在开发员工的潜力、留住员工、使员工能自我实现的一系列管理方法，是组织根据自身发展对职业的需要，帮助和促进在组织内正从事某类职业活动的员工的职业发展的行为过程，其实质是将员工视为可开发、可增值而非固定不变的资本，通过协助员工在职业目标上取得成功从而实现组织绩效，谋求组织的可持续发展，这与人与组织匹配理论研究的精心收集

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目的相契合。所以人与组织匹配理论有理由成为组织职业生涯管理的主要指导理论，而该理论有关一致性匹配、要求-能力和需求-供给匹配等给组织带来的员工的工作投入、组织公民行为、组织承诺、工作绩效等显著成效的实证成果，自然成为组织构建系统高效职业生涯管理体系的指导意见。

三、构建职业生涯管理体系的原则

组织的竞争归根结底还是人才的竞争。组织开展职业生涯管理是人本主义管理思想的真正体现，是实施战略人力资源管理的重要举措，是人力资源管理的新高度。高速公路构建组织职业生涯管理体系，应遵循以下原则：

1.以人为本，在组织和员工之间形成动态匹配的心理契约。把人放到整个职业生涯管理体系的中心地位，重视人、关心人、尊重人、承认人的发展需求。按照马斯洛的需要层次理论，组织即在确立价值观、目标、文化和规范的基础上，要努力使成员的低层次物质需要逐步提高，又要使他们的自我实现等精神方面的高级需要的满足度逐步提高，这样才能形成心理契约的动态匹配，形成利益的共同体，使组织和员工之间的相互期望不断得到合理满足。

2.促进人与组织匹配，组织和个人双赢为目标。组织要以组织和

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个人的双赢为追求目标，要通过促进和优化人与组织的匹配，提高员工职业生涯管理的有效性，从而做到人尽其才，发挥出员工潜能，提升员工效率，提高员工满意度，降低员工离职率，实现员工和组织需要的双重满足。

3.重视成本和效益分析，对不同类型、类别、年龄、层次的员工群体要采用不同的匹配策略。不同人力资源类型之间存在差异，对职业生涯也有不同的反映，而且组织的资源总是有限的，所以只有重视成本和效益分析，在合理配置人的基础上，对不同的人合理地配置各种资源和措施，才能高效、经济地实现组织目标。

4.职业生涯管理要促进组织整体素质上升。按照洛克定律，组织制订的目标只有既是未来指向的，又是富有挑战性的时候，才是最有效的，而组织要保持长久的竞争优势，就不能固步自封，必须有远大目标指引。这就需要组织根据自身的发展战略，不断地提高木桶壁的高度，不断对员工的素质短板进行修补，形成员工整体素质不断上升态势，确保组织长盛不衰。当员工通过学习学历层次提高、成就动机增强，员工知识、能力等个体特征已大大超过组织分配的岗位要求，个人强烈的成就需要组织不能予以满足，这时就需要组织进行工作扩大化和丰富化以满足员工的成就需要，要么对该员工的岗位进行调整，使员工在组织内流动，要么组织实现变革，实施偏平化管理等有利于员工潜能发挥的组织架构。对于较成熟的组织，人与组织的一致匹配

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5.职业生涯管理要注重系统性。人与组织匹配体现了整体性和优化控制的原理，职业生涯管理是系统工程，其体系的各个组成部分必须按照统一的条件和前提联系起来，比如要与组织的价值观、目标、使命、战略紧密联系起来；要与招聘、社会化、培训、转岗、薪酬分配、绩效考核、激励、组织文化建设等人力资源开发活动密切联系；要与具体的生产、经营、财务等工作结合起来；要将外部条件与内部条件有机结合起来，创造出组织和员工的更大发展空间。

四、人与组织匹配在构建职业生涯管理体系中的应用策略

已经有很多研究指出，在个体和组织表现出较高程度的一致和相似时，个体所表现出的工作绩效会得到提升，工作压力减小，工作满意度较高，离职率较低。王震、王萍通过实证研究得出人与组织匹配对员工的工作投入、组织公民行为和组织承诺均有显著影响，其中一致性匹配对员工在工作和组织方面的态度和行为都有显著影响，要求-能力和需求-供给匹配对员工的工作相关表现有较强的预测力。赵慧娟、龙立荣通过研究证明需求匹配对工作满意度的预测效应最大。常

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亚平等人的研究认为个人-企业文化的匹配在很大程度上影响着工作绩效。高速公路组织如何将这些研究成果运用到构建职业生涯体系中，本人归纳为四项主要策略：

1.建立符合时代要求的一整套组织文化和价值观以指导职业生涯匹配工作,并把招聘与甄选作为组织职业生涯管理的起点。在新员工的招聘甄选中，不但考察其是否拥有工作岗位所要求的能力,还应该从组织文化和个体价值观是否一致、组织期望与个体目标是否一致两个角度考虑，以保证新员工与组织的匹配。

2.建立内部人力资源市场，形成内部人才流动的动态需求匹配机制。一是要对整个组织系统内各职业门类的不同岗位,进行全面梳理,确认工作规范与职位说明，并界定工作所需的技能、知识和其它特殊资格条件，确定一系列的岗位序列。二是要依据高速公路组织的职业类别特征,设计多阶梯并行的职业通道体系，形成管理、技术、技能、经营、项目等五类职业路径。三是要提供内部流动预期及信息公开，对职缺进行公告，提供公平的竞争和晋升机会。四是要为员工提供职业生涯管理手册、提供各种测评工具,利用职业锚等经典理论，对员工的性格特点、智力水平、能力倾向、职业兴趣和领导风格等进行评估和咨询,为员工职业发展过程中的困惑提供辅导。五是建立员工职业生涯管理信息系统,指导员工开展匹配组织需要的自身职业生涯管理，形成动态匹配的心理契约。

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3.建立整体提升员工工作能力、素质和绩效的能力匹配机制。一是为新员工适应组织和工作而开展的入职培训。二是制定员工培训发展方案，针对组织需要，提供各种内外部专项培训。三是为培训创造有利的条件和配套鼓励政策。四是建立导师制度，发挥老专家的余热，搞好传、帮、带。五是结合组织战略，实施接班人计划和项目攻关团队，深度开发人才潜能。六是建立内外交流机制，提供多种交流机会。七是按组织目的制订好绩效考核制度，重视为员工提供工作绩效反馈，指导员工改善工作绩效，绩效情况录入职业生涯管理信息系统,与职业发展和晋升联结起来。

4.重视人文关怀，实施有针对性的满足策略。对不同岗位系列和不同职业发展路径采取的职业生涯管理框架总体上应一致，但不同类别应有针对性的满足策略。比如，对异地施工和外派人员提供异地补助、生活服务、探亲假等薪酬福利政策。对收费员等较枯燥岗位，加强工作丰富化与工作扩大化设计。对选择项目路径人员，提供不同的项目挑战，满足其心理成就感。

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第二篇：高速公路论文：基于人与组织匹配的高速公路员工职业生涯管理

高速公路论文：基于人与组织匹配的高速公路员工职业生涯

管理

摘要:在环境剧变和激烈竞争的压力下，高速公路组织面临经常性的内部变革和频繁的人员流动，人力资源管理面临严峻挑战，组织层面的员工职业生涯管理形同摆设。本文以人与组织匹配理论指导，提出组织构建系统高效的职业生涯管理体系的原则和主要策略，以实现组织和员工协同发展，达成双赢结果。

关键词：高速公路 人与组织匹配 职业生涯管理 中国经济社会的快速发展引发组织环境剧变，知识经济引发对人才的激烈争夺。经过近30年跨越式发展，2010年底全国高速公路达7.41万公里，居世界第二位，国道主干线已全部建成，高速公路进入网络化发展的关键阶段，高速公路组织为应对发展规律的客观需要，经常性的发生内部变革和频繁的人员流动，人力资源管理面临严峻挑战，组织层面的员工职业生涯管理形同摆设。本文寻求运用人与组织匹配理论成果，发掘其对高速公路组织开展员工职业生涯管理的指导意义，提出构建系统高效的职业生涯管理体系的原则和主要策略，以使高速公路组织充满活力，实现组织和员工协同发展，达成人与组织双赢的结果。

一、高速公路员工职业生涯管理面临的挑战和问题 1.缺乏符合时代要求的一整套价值观、目标、使命和战略作指引。高速公路本质上是公共产品，是具有自然垄断性的网络型基础产业，由于其对国民经济巨大的拉动作用和跨越性发展的需要，政府从政策和技术上做到收费和排他，使它具备了公益性和商品性双重属性，政府对高速公路组织的管制和行业相关法律法规随着社会形势发展而不断地探索和逐步地完善。随着投融资体制的多元化，全国高速公路组织形成以公司型的国有公路集团和事业型的高速公路管理局为主导、非国有公司和上市公司为补充的多元化格局。现实中，事业型的高速公路组织缺乏有效的激励机制，在成本控制方面缺少动力；公司型的高速公路组织则追求高回报，往往忽略社会效益。相对于庞大的投资总量，政府公共资金投入高速公路的占比少，加上核定收费年限和标准不尽合理等原因，加重了民众通行费负担。在高速公路组织尚未将社会效益和经济效益统筹起来，未能及时建立起能够满足公共服务功能和市场交换双重要求的价值观、目标、使命、经营发展战略和组织文化体系时，员工行为自然无法与政府建设和谐社会、提高民生的政策保持高度一致，民众怨言将高速公路组织置于风口浪尖上。

2.人才的门类多、需求大、争夺激烈、流失严重。高速公路组织以省级建管养一体型单位最为典型，数量最多，它涵盖高速公路的规划、设计、筹资、建设、施工到营运、通行费征收、路政、养护、管理各个环节，往往设有多条高速公路项目公司及建设、收费、养护、通信监控、“三产”等下级公司或机构，涉及工程技术、经济、会计、统计、法律、企业管理、计算机、自动化技术、通讯工程、电气工程、园林绿化等职业门类，包含管理、专业技术和工勤技能等类别的众多岗位。高速公路的飞速发展使人才需求量呈快速增长态势，人才缺口大，能独当一面的技术和管理的高级人才尤其紧缺，而全行业人才培养、补给的速度远远匹配不上增长的需要。随着行业对外资和对非国有公司开放，非国有公司用优厚的薪酬待遇等措施吸引人才，加剧了人才争夺战的激烈程度，国有和事业型高速公路组织的人力资源流失严重，流失的大部份是人力资本含量高的管理技术人员和熟练岗位操作人员。

3.技术进步、管理变革、社会需求和服务内涵提升，亟需员工能力素质匹配。随着高速公路建设面的扩大，遇到的技术问题也越来越多，政府对工程质量要求也不断提升，工程建设中的科技含量也越来越高。高速公路从一条发展到多条，逐渐形成网络，计算机网络和通讯技术渗透到收费、养护、日常管理、财务管理等方面，业务流程发生了深刻变化。联网收费模式、电子不停车收费技术、智能化监控系统等相继投入运营，管理体制与机构设置亟需适应这一特点变化。原来一路一项目公司和直线职能制为主、横向协调为辅的金字塔型集团结构，机构重叠，职能交叉，队伍庞大，效率低下，缺乏活力和竞争机制，难以适应现实需要，亟需向扁平式网络结构变革，组织再造势必引发人员流动加剧。随着人们维权意识日渐觉醒，对高速公路机构的服务提出越来越高要求，提供高速、安全、通畅、舒适、整洁、优美的行车环境和优质、文明、价廉的出行服务成为组织目标。以上几方面均亟需员工提高能力和素质予以匹配。

4.员工需求得不到有效满足。高速公路组织目前在职业生涯管理上缺乏有针对性的满足策略。不同层次、类别和年龄阶段的人员有不同的需要，知识型的专业技术骨干，有强烈的意识来控制自己的职业生涯，喜欢在工作中自我引导和自我管理，渴望展现自我才智，实现自身价值，所以参与多少项目建设，取得多少项技术突破往往成为追求目标，用事业留人成为关键。生产人员和收费员往往期望增加收入、工作稳定、内部公平、希望能晋升成为管理人员。年青的注重培训机会，中年的较顾及家庭，期望更多的人文关怀。高速公路线长、点多、面广的特点，也亟需组织妥善解决员工在远离城市和家庭的施工或管理工作所带来的生活和家庭矛盾。

5.职业生涯管理体系缺乏其他人力资源管理的有效支撑。职业生涯管理与组织战略和人力资源需求预测缺乏有效联结；在招聘与甑选方面，只重视能力匹配，不注重价值观、个性与组织文化匹配，甚至受到人情、关系干扰；在员工培训方面，不注意职业规划，缺乏将个人发展目标与组织战略目标统一起来；薪酬方面只重视与职级联系，未与能力挂钩，没能发挥引导员工提高能力作用。目前虽然有些单位已提供了职位说明书，但在员工职业路径规划、内部缺职信息公开、员工沟通方面还做得很少。绩效考评与竞争机制不完善，评估考核只是例行公事，晋升缺乏公平竞争，出现能力与岗位相互匹配存在较大差距现象。由于企业文化建设滞后，职业通道单一，不重视为员工创造提升能力价值机会，在协助员工辨别各工种在职业生涯发展当中的风险与机会方面投入太少，职业生涯管理成为可有可无的摆设。另外，受项目收费期限的制约，以及管理技术和手段的不断提高，将有相当一部分运营人员，被动或主动从这个行业退出，需尽早在组织和员工之间建立良好稳定的心理契约，促进人与组织匹配，增强归属感和积极性，以提高工作绩效。

二、人与组织匹配理论及对组织开展员工职业生涯管理的指导意义

1.人与组织匹配理论。人与组织匹配理论近年来受到学术界和实践界关注，因为他们相信人与组织匹配能够为组织解决吸引、选拔、留住高素质人才诸多难题，并使员工能够灵活面对竞争、具有较高的组织承诺。很多研究者把人与组织匹配宽泛地定义为人与组织之间的相容性，反映了主观的人与客观的组织这两个实体特征之间的一致性、互补性以及融合性的程度。kristof提出了人与组织匹配整合模型，对一致匹配和互补匹配、需要-供给观点和需求-能力观点进行了整合。他认为，（1）人与组织在某些基本特征上拥有相似特征时；（2）人与组织至少有一方能够提供另一方所需资源时；（3）这两者都存在时，人与组织的匹配在某种程度上就存在了。

2.指导意义。组织职业生涯管理是指由组织实施的、旨在开发员工的潜力、留住员工、使员工能自我实现的一系列管理方法，是组织根据自身发展对职业的需要，帮助和促进在组织内正从事某类职业活动的员工的职业发展的行为过程，其实质是将员工视为可开发、可增值而非固定不变的资本，通过协助员工在职业目标上取得成功从而实现组织绩效，谋求组织的可持续发展，这与人与组织匹配理论研究的目的相契合。所以人与组织匹配理论有理由成为组织职业生涯管理的主要指导理论，而该理论有关一致性匹配、要求-能力和需求-供给匹配等给组织带来的员工的工作投入、组织公民行为、组织承诺、工作绩效等显著成效的实证成果，自然成为组织构建系统高效职业生涯管理体系的指导意见。

三、构建职业生涯管理体系的原则

组织的竞争归根结底还是人才的竞争。组织开展职业生涯管理是人本主义管理思想的真正体现，是实施战略人力资源管理的重要举措，是人力资源管理的新高度。高速公路构建组织职业生涯管理体系，应遵循以下原则：

1.以人为本，在组织和员工之间形成动态匹配的心理契约。把人放到整个职业生涯管理体系的中心地位，重视人、关心人、尊重人、承认人的发展需求。按照马斯洛的需要层次理论，组织即在确立价值观、目标、文化和规范的基础上，要努力使成员的低层次物质需要逐步提高，又要使他们的自我实现等精神方面的高级需要的满足度逐步提高，这样才能形成心理契约的动态匹配，形成利益的共同体，使组织和员工之间的相互期望不断得到合理满足。

2.促进人与组织匹配，组织和个人双赢为目标。组织要以组织和个人的双赢为追求目标，要通过促进和优化人与组织的匹配，提高员工职业生涯管理的有效性，从而做到人尽其才，发挥出员工潜能，提升员工效率，提高员工满意度，降低员工离职率，实现员工和组织需要的双重满足。

3.重视成本和效益分析，对不同类型、类别、年龄、层次的员工群体要采用不同的匹配策略。不同人力资源类型之间存在差异，对职业生涯也有不同的反映，而且组织的资源总是有限的，所以只有重视成本和效益分析，在合理配置人的基础上，对不同的人合理地配置各种资源和措施，才能高效、经济地实现组织目标。4.职业生涯管理要促进组织整体素质上升。按照洛克定律，组织制订的目标只有既是未来指向的，又是富有挑战性的时候，才是最有效的，而组织要保持长久的竞争优势，就不能固步自封，必须有远大目标指引。这就需要组织根据自身的发展战略，不断地提高木桶壁的高度，不断对员工的素质短板进行修补，形成员工整体素质不断上升态势，确保组织长盛不衰。当员工通过学习学历层次提高、成就动机增强，员工知识、能力等个体特征已大大超过组织分配的岗位要求，个人强烈的成就需要组织不能予以满足，这时就需要组织进行工作扩大化和丰富化以满足员工的成就需要，要么对该员工的岗位进行调整，使员工在组织内流动，要么组织实现变革，实施偏平化管理等有利于员工潜能发挥的组织架构。对于较成熟的组织，人与组织的一致匹配的水平比较高，这时还要注重加强创新意识和创新技能的培训与开发，完善培训体系和建立鼓励创新的职业生涯管理模式，使善于创新的人才有畅通的晋升通道。这些措施均使人与组织实现动态匹配，而且这种匹配是互相促进，整体上升的。

5.职业生涯管理要注重系统性。人与组织匹配体现了整体性和优化控制的原理，职业生涯管理是系统工程，其体系的各个组成部分必须按照统一的条件和前提联系起来，比如要与组织的价值观、目标、使命、战略紧密联系起来；要与招聘、社会化、培训、转岗、薪酬分配、绩效考核、激励、组织文化建设等人力资源开发活动密切联系；要与具体的生产、经营、财务等工作结合起来；要将外部条件与内部条件有机结合起来，创造出组织和员工的更大发展空间。

四、人与组织匹配在构建职业生涯管理体系中的应用策略

已经有很多研究指出，在个体和组织表现出较高程度的一致和相似时，个体所表现出的工作绩效会得到提升，工作压力减小，工作满意度较高，离职率较低。王震、王萍通过实证研究得出人与组织匹配对员工的工作投入、组织公民行为和组织承诺均有显著影响，其中一致性匹配对员工在工作和组织方面的态度和行为都有显著影响，要求-能力和需求-供给匹配对员工的工作相关表现有较强的预测力。赵慧娟、龙立荣通过研究证明需求匹配对工作满意度的预测效应最大。常亚平等人的研究认为个人-企业文化的匹配在很大程度上影响着工作绩效。高速公路组织如何将这些研究成果运用到构建职业生涯体系中，本人归纳为四项主要策略：

1.建立符合时代要求的一整套组织文化和价值观以指导职业生涯匹配工作,并把招聘与甄选作为组织职业生涯管理的起点。在新员工的招聘甄选中，不但考察其是否拥有工作岗位所要求的能力,还应该从组织文化和个体价值观是否一致、组织期望与个体目标是否一致两个角度考虑，以保证新员工与组织的匹配。2.建立内部人力资源市场，形成内部人才流动的动态需求匹配机制。一是要对整个组织系统内各职业门类的不同岗位,进行全面梳理,确认工作规范与职位说明，并界定工作所需的技能、知识和其它特殊资格条件，确定一系列的岗位序列。二是要依据高速公路组织的职业类别特征,设计多阶梯并行的职业通道体系，形成管理、技术、技能、经营、项目等五类职业路径。三是要提供内部流动预期及信息公开，对职缺进行公告，提供公平的竞争和晋升机会。四是要为员工提供职业生涯管理手册、提供各种测评工具,利用职业锚等经典理论，对员工的性格特点、智力水平、能力倾向、职业兴趣和领导风格等进行评估和咨询,为员工职业发展过程中的困惑提供辅导。五是建立员工职业生涯管理信息系统,指导员工开展匹配组织需要的自身职业生涯管理，形成动态匹配的心理契约。

3.建立整体提升员工工作能力、素质和绩效的能力匹配机制。一是为新员工适应组织和工作而开展的入职培训。二是制定员工培训发展方案，针对组织需要，提供各种内外部专项培训。三是为培训创造有利的条件和配套鼓励政策。四是建立导师制度，发挥老专家的余热，搞好传、帮、带。五是结合组织战略，实施接班人计划和项目攻关团队，深度开发人才潜能。六是建立内外交流机制，提供多种交流机会。七是按组织目的制订好绩效考核制度，重视为员工提供工作绩效反馈，指导员工改善工作绩效，绩效情况录入职业生涯管理信息系统,与职业发展和晋升联结起来。

4.重视人文关怀，实施有针对性的满足策略。对不同岗位系列和不同职业发展路径采取的职业生涯管理框架总体上应一致，但不同类别应有针对性的满足策略。比如，对异地施工和外派人员提供异地补助、生活服务、探亲假等薪酬福利政策。对收费员等较枯燥岗位，加强工作丰富化与工作扩大化设计。对选择项目路径人员，提供不同的项目挑战，满足其心理成就感。

参考文献：

[1](美)kristof a l.person-organization fit: an integrative review of its conceptualization, measurement,and implications [j].personnel psychology,1996,(49)[2]王震,王萍.人-组织匹配:三维模型的验证及其与个体结果变量的关系[j].科技与管理,2009,(11)[3]赵慧娟,龙立荣.个人-组织匹配与工作满意度-价值观匹配、需求匹配与能力匹配的比较研究.工业工程与管理[j],2009(04)[4]常亚平,郑宇,朱东红,闫俊.企业员工文化匹配、组织承诺和工作绩效的关系研究[j].管理学报，2010,(7)

第三篇：组织职业生涯管理

第九章组织职业生涯管理 组织层面的职业生涯管理主要是从组织上、制度上及职业生涯管理体系上对组织内的个人职业生涯规划提供相应的保障确定组织未来的人员需要

◆ 安排职业阶梯

◆ 评估每个员工的潜能与培训需要

◆ 在严密检查的基础上，为组织建立一个职业规划体系

一、职业生涯发展各阶段组织的任务：

（一）招聘时期的职业生涯管理

提供较为现实的企业与未来工作的展望，将组织的基本理念和文化观念传达给应聘者。全面了解候选人，了解他们的能力倾向、个性特征、身体素质、受教育经历和工作经历。

（二）进入组织初期的职业生涯管理

1、了解员工的职业兴趣、职业技能，然后把他们放到最适合的职业轨道上去。

3、挑选和培训新员工的主管。

4、提供挑战性的起步工作。

5、协助员工作出自己的职业规划。

（三）中、后期的职业生涯管理

帮助员工认识接受退休事实，帮助每一个即将退休的员工指定具体的退休计划，尽可能地把退休生活安排得丰富多彩。

员工职业生涯管理流程的“八个步骤”

一个规范的员工职业生涯流程主要包括确定目的和计划、组建员工职业生涯管理小组、开展职业生涯管理学习和宣讲、组织员工面谈和员工自我认知、勾勒职业生涯规划路线图、构建职业生涯发展通道、实施人才培养和晋升、及时监控、反馈和评估这八个阶段，而且每一个阶段都是环环相扣，缺一不可。

确定目的和计划

确定目的是员工职业生涯管理的第一步，因为只有明确了该项工作的目的，整个后续工作的开展才能有据可依。而具体到如何确定目的上，企业需要做好两方面工作，第一清晰并分解企业的发展战略，从战略中提取企业未来的人力资源管理需求；第二，评估企业现有的人力资源管理状况，明了企业现有的实际情况。在做好了这两方面工作之后，企业就可以以此为依据为员工职业生涯管理确定一个合理的目的，如开展员工职业生涯管理是为了满足企业未来五年的人力资源管理需求或进行员工职业生涯管理是为了构建一种“以人为本”的企业文化等，需要重点说明是确定员工职业生涯管理的目的一定要明确与切合企业的实际情况，毕竟只有明确并切合实际情况的目的，才具有指导性和可实现

1性。

当然，在确定了员工职业生涯管理的目的之后，我们还需要制定此项工作的计划，计划是承载整个目的实现的宏观“导线”.一般来讲，制定计划主要是对员工职业生涯管理的整个流程从任务上、时间上、方法上、宏观层面和微观层面上进行总体规划，如在哪一具体时间段开展什么工作以及谁来做，做的具体效果要达到什么水平和层次等细节性问题。但与此同时，在制定具体的实施计划需要注意的是要力求切实可行和细化，切忌高谈阔论，华而不实。因为只有真正细化的、切实可行的实施计划才能有效指导实施过程的每一环节，而采用隐晦或过于宏观的字眼描述的计划不仅会影响执行力，甚至会误导整个员工职业生涯管理工作的实施。

组建员工职业生涯管理小组

员工职业生涯管理工作是一项跨部门、跨领域的工作，因此，在执行的过程中，我们就需要组建一个跨部门、跨领域的团队来负责员工职业生涯管理工作的有序推进，从而使其在人员和组织上得到根本保障。而至于如何构建员工职业生涯管理小组，笔者认为应坚持“一个中心，两个基本点”原则。首先，企业的人力资源部负责人应当在这个小组中发挥主导和协调的作用，从功能性上来讲，亦即是这个小组的“中心”，这是由人力资源部部门职能的定位和所属专业领域所决定。其次，各部门负责人应该发挥协调作用，亦即构成一个“基本点”，因为员工职业生涯管理工作涉及到企业的各个部门和各个领域，该项工作能否切实地得到执行还赖于各个部门、各个领域人员的配合，所以从这个角度分析，各部门负责人应该是这个小组中的重要成员。其三，员工代表要充当及时反馈信息的角色。企业的职业生涯管理制度、企业所运用的技术和方法是否符合员工的需求、员工的心理状况是怎样的、他们对职业生涯管理的认知达到了哪个层次等，这些信息都需要来来自一线的员工及时地向企业反映，因此就这个层面的意义来讲，员工代表也应是这个小组的一个重要“基本点”.职业生涯管理小组成员及其分工：

人力资源部负责人：主导、整体筹划和协调。

各部门负责人：员工职业生涯管理工作的具体执行、配合人力资源部的协调工作、开展部门内部员工评估和面谈等。

员工代表：向人力资源部负责人提供建议和意见，及时反馈员工一线信息。来源：考试大的美女编辑们开展职业生涯管理学习和宣讲

开展职业生涯管理学习和宣讲主要是指向公司成员灌输员工职业生涯管理的理念、管理技术和方法，使他们对员工职业生涯管理有一个正确的认知。对于开展职业生涯管理学习和宣讲，我们需要分两层次来进行，第一层次是对员工职业生涯管理小组成员展开培训，因为他们是公司整个员工职业生涯管理的主导者和执行者，他们对职业生涯管理的认知程度、对相关技术和方法的掌握程度直接决定了整项工作的最终效果，所以对这一层次人员，我们应该重点展开培训。第二层次就是广大员工群体。员工职业生涯管理工作能否得到有效推进，这在很大程度上取决于员工对职业生涯管理的认识以及他们的配合程度，因此在宣讲的过程中，我们需要集中重点地向他们说明开展职业生涯管理的目的、告知可以获取的益处、他们应当怎样配合此项工作，以便于获取他们的有效配合。

组织员工面谈和员工自我认知

成立了员工职业生涯管理小组和进行了相关的宣讲和学习后，我们就需要组织员工面谈和员工自我认知。员工面谈主要是由员工的上司根据过去一个阶段的绩效与员工展开沟通，明确该员工在过去所取得成就、其所具备的能力，同时也要指出他的不足和改善的方法，而员工自我认知则是对员工面谈的重要补充，因为有些潜藏的能力和信息，只有员工自身才知道，于是这时候就需要员工开展自我认知，全面评估自身的过去、现在和未来，自身具备什么样的兴趣和爱好，自己对未来的职业有哪些规划等。与此同时，员工自我认知后应当主动与上司展开沟通，告知自我评估的真实信息，从而使企业能够综合这两方面信息设计一条与员工的职业倾向和企业的发展战略相吻合的职业生涯规划路线。来源：

勾勒职业生涯规划路线图

一旦获取了员工的相关信息，企业就要开展职业生涯规划路线图工作。具体说来，勾勒职业生涯规划路线图主要分为这三步：第一步，研究和整合面谈评估信息与员工自我认知的信息，找准员工的职业倾向。第二步，企业根据员工的职业倾向设计一条职业发展的路线，如为有技术倾向的员工设计一条技术发展的路线，明确他什么时候轮岗，达到怎样的能力后实现晋升，将来的目标职位是什么等。第三步，企业与员工进行协商，确定职业生涯规划路线图。路线图所服务的根本之一就是员工，所以在制定职业生涯规划路线图时，企业务必要与员工进行协商确定。还有一点需要补充的是企业在制定员工职业生涯路线图时，一定要审视企业现有的资源和将来可以提供的资源，保障职业生涯规划路线图的可实现性和可操作性。

构建员工职业生涯发展通道

员工职业发展目标的实现还有赖于具有顺畅的职业生涯发展通道，所以企业一定要对构建员工职业生涯发展通道的工作引起重视，确保员工职业生涯管理目标的实现。而就当前业界的普遍情况来讲，员工职业生涯发展通道主要分为三大类型，一类是纵向职业发展通道，亦即职位上的晋升，这一类通道多用于管理人员职业的发展上，如从主管到经理再上升到总监就是一条典型地纵向型职业发展通道；第二类是横向职业发展通道。这就是传统意义上的轮岗和非行政级别的职业发展，这一类职业发展通道多用于技术性人员职业发展上。横向职业发展通道主要包括丰富工作内容和岗位轮换这两种方式，其对于在组织结构日趋扁平化的趋势下，如何丰富员工的工作内容，实现员工的职业成长具有重要的借鉴意义。第三是双阶梯职业发展通道。其是指设计多条平等的晋升通道，满足各种类型员工的职业发展需求。双阶梯职业发展通道的一个重要标志就是职级上升，但行政级别并不变更。总的说来，对于这三类发展通道，企业必须依据不同的人员进行差异化的设计，但有一个前提是企业必须能够提供这些发展通道的职位。考试大－全国最大教育类网站(www.xiexiebang.com)

实施人才培养和晋升

完成了职业生涯规划路线和职业发展通道的构建工作后，企业就需要实施人才培养和晋升。按照通常情况来讲，企业实施人才培养和晋升主要是基于两个目的：第一，企业为员工设定的职业发展路线对员工的能力提出了新的要求，这就促使企业必须开展相关的培训项目来满足这种需求。第二，在员工职业生涯管理的过程中，企业需要对相关人员展开倾斜和维护，从而在整个流程的执行中导入激励因素，实现职业生涯规划路线图由“静”向“动”的转变。另外，实施人才培养和晋升也是实现员工职业成长和职业生涯管理目标的重要保障因素。所以，综合这几点分析，我们不难看出企业在实施员工职业生涯管理目标的过程中，务必要重视人才培养和晋升工作，从制度上和流程上保障该项工作得到切实的执行。www.xiexiebang.com考试就到考试大

及时监控、反馈和评估

一个完整的员工职业生涯管理流程无疑离不开及时的监督、反馈和评估。因此，在完成了上述几步之后，企业就需要对其管理效果展开评估，一方面审视中间存在的问题并及时予以更正，从而确保职业生涯管理目标的实现，另一方面则是总结和积累经验，为下一轮的职业生涯管理工作的开展提供科学的依据。而至于如何开展监督、反馈和评估，我们认为应该锁定在两个关键点上，一个是员工群体，通过实施了职业生涯管理工作之后，员工在哪些行为上发生了改变？员工的满意度是否增加？员工流失率是否发生变化？员工对职业生涯管理工作的切实感受是怎样的？这些都是管理效果评估的重要指标；另一个关键点就是企业，企业的人才竞争力是否增强？企业原有的人力资源管理现状是否发生改变？企业在此项工作中的成本支出和收益的关系是怎样的？只有及时地监督、反馈和评估，我们的职业生涯管理工作才能在不断推进的过程中朝着原定的目标前进。

第四篇：员工职业生涯管理

第一节：基本理论

一．员工职业生涯管理的概念

1．职业的定义：

职业是从业人员参与社会分工，利用专门的知识和技能，为社会创造物质财和财富，获得合理报酬作为物质生活来源并满足精神需求而从事的社会性工作。

2．职业生涯的定义：

职业生涯是作为个体的人一生的工作历程，它以时间为主线，以工作内容为载体，具有动态性和发展性。

3.员工职业生涯管理的概念

职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。职业生涯管理应看作是竭力满足管理者、员工、企业三者需要的一个动态过程。在现代企业中，个人最终要对自己的职业发展计划负责，这就需要每个人都清楚地了解自己所掌握的知识、技能、能力、兴趣、价值观等。而且，还必须对职业选择有较深了解，以便制定目标、完善职业计划；管理者则必须鼓励员工对自己的职业生涯负责，在进行个人工作反馈时提供帮助，并提供员工感兴趣的有关组织工作、职业发展机会等信息；企业则必须提供自身的发展目标、政策、计划等，还必须帮助员工作好自我评价、培训、发展等。当个人目标与组织目标有机结合起来时，职业生涯管理就会意义重大。因此，职业生涯管理就是从企业出发的职业生涯规划和职业生涯发展。

二．员工职业生涯管理的意义

（一）员工职业生涯管理的意义

1．职业生涯管理是企业资源合理配置的首要问题

人力资源是一种可以不断开发并不断增值的增量资源，因为通过人力资源的开发能不断更新人的知识、技能，提高人的创造力，从而使无生命的“物”的资源充分尽其所用，特别是随着知识经济时代的到来，知识已成为社会的主体，而掌握和创造这些知识的就是“人”，因此企业更应注重人的智慧、技艺、能力的提高与全面发展。因此，加强职业生涯管理，使人尽其才、才尽其用，是企业资源合理配置的首要问题。如果离开人的合理配置，企业资源的合理配置就是一句空话。

2．职业生涯管理能充分调动人的内在的积极性，更好地实现企业组织目标职业生涯管理的目的就是帮助员工提高在各个需要层次的满足度，使人的需要满足度从金字塔形向梯形过渡最终接近矩形，即使员工的低层次物质需要逐步提高，又使他们的自我实现等精神方面的高级需要的满足度逐步提高。因此，职业生涯管理不仅符合人生发展的需要，而且也立足人的高级需要，即立足于友爱、尊重、自我实现的需要，真正了解员工在个人发展上想要什么，协调其制定规划，帮助其实现职业生涯目标。这样就必然会激起员工强烈的企业服务的精神力量，进而形成企业发展的巨大推动力，更好地实现企业组织目标。

3．职业生涯管理是企业长盛不衰的组织保证

任何成功的企业，其成功的根本原因是拥有高质量的企业家和高质量的员工。人的才能和潜力能得到充分发挥，人力资源不会虚耗、浪费，企业的生存成长就有了取之不尽，用之不竭的源泉。发达国家的主要资本不是有形的工厂、设备，而是他们所积累的经验、知识和训练有素的人力资源。通过职业生涯等管理努力提供员工施展才能舞台，充分体现员工的自我价值，是留住人才、凝聚人才的根本保证，也是企业长盛不衰的组织保证。

（二）个人参与职业生涯管理的意义

对员工个人而言，参与职业管理的重要性体现在三个方面：

1．对于增强对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力十分重要职业计划和职业管理既能使员工了解自身长处和短处，养成对环境和工作目标进行分析的习惯，又可以使员工合理计划、分配时间和精力完成任务、提高技能。这都有利于强化环境把握和困难控制能力。

2．利于个人过好职业生活，处理好职业生活和生活其他部分的关系良好的职业计划和职业管理可以帮助个人从更高的角度看待工作中的各种问题和选择，将各分离的事件结合联系，服务于职业目标，使职业生活更加充实和富有成效。它更能考虑职业生活同个人追求、家庭目标等其它生活目标的平衡，避免顾此失彼，两面为难的困境。

3．可以实现自我价值的不断提升和超越

工作的最初目的可能仅仅是找一份养家糊口的差事，进而追求的可能是财富、地位和名望。职业计划和职业管理对职业目标的多次提炼可以使工作目的超

越财富和地位之上，追求更高层次自我价值实现的成功。

三．员工职业生涯管理的理论研究视角

职业生涯管理主要包括两种：

一是组织职业生涯管理(organizational career management)，是指由组织实施的、旨在开发员工的潜力、留住员工、使员工能自我实现的一系列管理方法。二是自我职业生涯管理(individual career management)，是指社会行动者在职业生命周期(从进入劳动力市场到退出劳动力市场)的全程中,由职业发展计划、职业策略、职业进入、职业变动和职业位置的一系列变量构成。

（1）组织对个人的职业生涯管理 1-对员工进行分析与定位

 2-帮助员工确立职业生涯目标  3-帮助员工制定职业生涯略  4-职业生涯规划的评估与修正

职业生涯的阶梯管理

 职业生涯发展的单阶梯模式  职业生涯发展的双阶梯模式  职业生涯发展的多阶梯模式

继任规划

 组织为了保障其内部重要岗位有一批优秀人才能够继任而采取的相应的人力资源开

发培训、晋升与管理等方面的制度与措施。

退休计划：组织面队处于职业生涯后期的雇员采取的重要的组织职业生涯规划措施    

树立正确观念，坦然面队退休。开展退休咨询，着手退休行动。做好退休雇员的职业工作衔接。

采取多种措施，做好雇员退休后的生活安排。（2）个人的职业生涯管理 职业生涯设计步骤： 自我认知 职业认知  确立职业目标  职业生涯策略  职业生涯评估

早期职业生涯管理

 在这一阶段,每一个人将认真地探索各种可能的职业选择。他们试图将自己的职业选

择与他们对职业的了解以及通过学校教育、休闲活动和个人工作等途径中所获得的个人兴趣和能力匹配起来。处于这一阶段的人,还必须根据来自各种职业选择的可靠信息来作出相应的决策。

职业生涯早期的问题职业生涯早期的对策

职业生涯中期管理

 这一年龄段是大多数人工作生命周期中的核心部分。人们通常愿意(尤其是在专业领

域)早早地就将自己锁定在某一已经选定的职业上,然而,在大多数情况下,这一阶段的人们仍然在不断地尝试与自己最初的职业选择所不同的各种能力和理想。通常情况下,在这一阶段的人们第一次不得不面对一个艰难的抉择,即判定自己到底需要什么,什么目标是可以达到的以及为了达到这一目标自己需要做出多大的牺牲和努力

职业生涯的中期危机：职业生涯中期的对策：

 在这一阶段,人的健康状况和工作能力都在逐步衰退,职业生涯接近尾声。许多人都不

得不面临这样一种前景:接受权力和责任减少的现实,学会接受一种新角色,学会成为年轻人的良师益友。再接下去,就是几乎每个人都不可避免地要面对的退休,这时,人们所面临选择就是如何去打发原来用在工作上的时间。

 职业生涯后期管理对策

学会接受和发展新的角色。

学会接受权力、责任和中心地位的下降。学会如何应对“空巢”问题。

回顾自己的职业生涯，着手退休准备。四

.职业生涯管理的基本原则

不论企业进行职业生涯开发与管理，还是个人制定职业生涯规划，都应遵循六大基本原则。

1、利益结合原则

 即个人发展、企业发展和社会发展相结合的原则。从人的全面发展的宗旨来看，利

益结合是方法，主要用来更好地处理个人与企业、社会间的关系，寻找个人发展与企业发展的结合点。

2、机会平等原则

1）对企业而言，机会平等原则是指企业在提供发展信息、提供教育培训机会、提供任职机会时皆公开其条件标准，保持高度的透明度。机会平等原则是人格价值人人平等的体现，是维护员工整体积极性的保证。2）对个人而言，要用能力抓住机会、创造机会。

3、共同制定共同实施的原则

指职业生涯规划的制定和实施应由企业该项工作的组织者和企业员工共同参与完成。

 如果没有共同制定共同实施的原则，个人最终有可能是该企业发展战略的受害者

——该战略误导了其职业生涯；同时没有共同制定共同实施原则，也不能保证切实贯彻利益结合的原则。

 因为每个人都希望做自己精神的主人。因此职业生涯规划一定是共同制定共同实施，企业可以提供帮助，但是绝对不能替员工做规划，更不能替员工完成规划。

4、时间坐标原则

 规划中的每一个目标都要有两个时间坐标，一个时间坐标是开始的时间，即什么时

候开始为实现这个目标行动，另一个坐标是预期的实现时间。没有行动就永远达不到预期的目标，因此第一个时间坐标比第二个时间坐标更重要。

5、发展创新原则

 人的自我实现就是潜能充分发挥的过程，这一过程需要不断有创造性成果予以证明。

发展创新原则是指在职业生涯发展的过程中提倡用新的方法处理常规问题，并解决新的问题。

 职业生涯开发与管理战略绝不仅是制定一套规章程序，让工作人员循规蹈矩、按部

就班，而是要发现和发挥个人的潜能。成功不仅仅是个人职务的提升，更重要的是工作内容的转换或增加、责任范围扩大、创造性增强等内在质量的提升。创造性从确定职业生涯目标时就应得到体现，要敢于制定没有经验的新的奋斗目标。

6、全面评价原则

 全面评价原则是指对职业生涯进行全过程评价和全方位评价。

 人的发展是分阶段的，人的发展任务也是分阶段完成的。因此要注意对阶段目标成功与否的评价，使人在职业生涯发展的过程中不断有自我实现感。全面评价原则也促进我们在职业生涯、个人事物、家庭生活三方面共同发展, 从而促进企业发展、社会进步。

第五篇：浅谈员工职业生涯管理

内容摘要：员工职业生涯是员工个人职业的发展和变化历程，包括员工职业生活的内容、职业生活的方式和职业发展的阶段。在企业组织的发展过程中，企业组织可以通过多种方式与途径实施员工的职业生涯发展，且只有双方共同合作才能完成职业生涯管理。随着决定职业生涯的主客观条件的变化，组织成员的职业生涯规划和发展也会发生相应的变化，因此职业生涯管理的侧重点也应有所不同，才能适应情况的变化。

关键词：员工职业生涯；职业生涯管理制度；职业生涯规划

职业生涯管理强调组织要给予员工适当的训练、协助和机会，使员工能够配合组织发展目标和经营理念，制定切实的可行的个人职业生涯发展目标，并努力实现。为了充分、合理、有效地利用公司内部人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发掘公司的人才；规划员工的职业生涯发展，使员工个体发展与公司整体发展保持一致。

一、职业生涯管理

职业生涯管理是实现员工和企业双赢的重要的人力资源管理工具：从员工层面上讲，是员工借助职业生涯规划，准确认识自我，确定职业目标并采取行动实现目标的过程；从企业层面上讲，企业借助职业生涯管理帮助员工确定个人在本企业的职业发展目标，并为员工提供相应培训机会，使企业发展目标与员工职业发展目标结合起来，建立起企业与员工间的双赢关系，实现企业更快更好的发展。

二、职业生涯管理的特征

职业管理是组织为其员工设计的职业发展、援助计划，有别于员工个人制定的职业计划。职业计划是以个体的价值实现和增值为目的，个人价值的实现和增值并不局限特定组织内部。职业管理则是从组织角度出发，将员工视为可开发增值而非固定不变的资本。通过员工职业目标的努力，谋求组织的持续发展。职业管理带有一定的引导性和功利性。它帮助员工完成自我定位，克服完成工作目标中遇到的困难挫折，鼓励员工将职业目标同组织发展目标紧密相联，尽可能多地给予他们机会。通常由人力资源部门负责，所以具有较强的专业性、系统性。与之相比，职业计划没有那么正规和系统。一方面全体员工的职业技能的提高带动组织整体人力资源水平的提升；另一方面在职业管理中心的有意引导可使同组织目标方向一致的员工个人脱颖而出，为培养组织高层经营、管理或技术人员提供人才储备。

凡是组织对员工职业活动的帮助，均可列入职业管理之中。其中既包括针对员工个人的，如各类培训、咨询、讲座以及为员工自发的扩充技能，提高学历的学习给予便利等等；同时也包括对组织的诸多人事政策和措施，如规范职业评议制度，建立和执行有效的内部升迁制度等等。职业管理自招聘新员工进入组织开始，直至员工流向其他组织或退休而离开组织的全过程中一直存在。职业管理同时涉及职业活动的各个方面。

三、职业生涯管理的影响因素

外部环境包括政治法律、经济、社会文化、技术等宏观环境和行业环境两类：①宏观环境。宏观环境对职业生涯管理活动的影响主要通过影响组织的活动来实现，如经济发展状况决定市场规模和投资领域，社会文化影响员工价值观、信仰、成功的判断标准以及对组织的心理契约等。②行业环境。波特的五力模型认为，行业环境包括供应商、顾客、潜在进入者、竞争者、替代品，它们决定行业的竞争激烈程度和最终获利能力，对员工的成长机会、成长空间和发展方向产生影响。

组织内部因素产生的影响：①战略。不同的战略使员工获得的职业能力提升机会和发展空间不一样，如在选择产品开发战略的组织中，开发人员能力提高较快；而在选择市场开发的组织中，营销人员成长的机会更大一些。②组织结构。在扁平式结构中，员工职业能力提高较快，但晋升空间不大；瘦长型结构中，员工职业能力提高相对较慢，却有较大的晋升空间。③组织规模。规模大小与结构复杂性正相关，规模越大，结构越复杂，员工晋升空间就越大；反之，规模越小，结构越简单，晋升空间也越少。④组织文化。组织文化是组织成员的共同价值观体系，对员工的价值观、职业目标、职业道路选择以及心理契约产生影响。⑤组织资源。资源差异指组织在人、财、物、技术等的拥有数量、质量及利用能力方面的差异，资源的数量决定组织的规模，而资源质量、稀缺性、可复制性和对资源的利用整合能力决定组织的竞争能力。

员工个体特征包括：①心理过程特征。表现为能力、兴趣、气质、性格、需要、动机等，每种心理过程特征都有其相应的作用，使不同心理特征的员工对成功的时间、范围、方式、以及被承认的社会地位等有不同的理解。②职业生涯发展阶段。每个人的职业生命周期都要经历许多阶段，不同发展阶段员工的特征、知识水平不同，对组织的期望和心理契约也不一样，表现出了不同的职业发展需求。

四、职业生涯规划

职业生涯规划是指个人和组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。

职业生涯规划既包括个人对自己进行的个体生涯规划，也包括企业对员工进行的职业规划管理体系。职业生涯规划不仅可以使个人在职业起步阶段成功就业，在职业发展阶段走出困惑，到达成功彼岸；对于企业来说，良好的职业生涯管理体系还可以充分发挥员工的潜能，给优秀员工一个明确而具体的职业发展引导，从人力资本增值的角度达成企业价值最大化。借助教育测量学、现代心理学、组织行为学、管理学、职业规划与职业发展

理论等相关科学经典理论，结合中国特色的企业管理实践和个人性格特征，形成了比较成熟、完善的职业生涯规划体系。

（一）职业生涯机会的评估

职业生涯机会的评估，主要是评估周边各种环境因素对自己职业生涯发展的影响。在制定个人的职业生涯规划时，要充分了解所处环境的特点、掌握职业环境的发展变化情况、明确自己在这个环境中的地位以及环境对自己提出的要求和创造的条件等等。只有对环境因素充分了解和把握，才能做到在复杂的环境中避害趋利，使你的职业生涯规划具有实际意义。

（二）确定职业发展目标

在准确地对自己和环境做出了评估之后，我们可以确定适合自己、有实现可能的职业发展目标。在确定职业发展的目标时要注意自己性格、兴趣、特长与选定职业的比配，更重要的是考察自己所处的内外环境与职业目标是否相适应，不能妄自菲薄，也不能好高骛远。合理、可行的职业生涯目标的确立决定了职业发展中的行为和结果，是制定职业生涯规划的关键。

（三）选择职业生涯发展路线

在职业目标确定后，向哪一路线发展，是走技术路线，还是管理路线，是走技术+管理即技术管理路线，还是先走技术路线、再走管理路线等，此时要做出选择。由于发展路线不同，对职业发展的要求也不同。因此，在职业生涯规划中，必须对发展路线做出抉择，以便及时调整自己的学习、工作以及各种行动措施沿着预定的方向前进。

（四）制定职业生涯行动计划与措施

在确定了职业生涯的终极目标并选定职业发展的路线后，行动便成了关键的环节。这里所指的行动，是指落实目标的具体措施，主要包括工作、培训、教育、轮岗等方面的措施。对应自己行动计划可将职业目标进行分解，即分解为短期目标、中期目标和长期目标，其中短期目标可分为日目标、周目标、月目标、年目标，中期目标一般为三至五年；长期目标为五至十年。分解后的目标有利于跟踪检查，同时可以根据环境变化制定和调整短期行动计划，并针对具体计划目标采取有效措施。职业生涯中的措施主要指为达成既定目标，在提高工作效率、学习知识、掌握技能、开发潜能等方面选用的方法。行动计划要对应相应的措施，要层层分解、具体落实，细致的计划与措施便于进行定时检查和及时调整。

结束语本文通过对员工职业生涯管理的了解，能够基本的明白它的重要之处，它在整个人力资源管理系统当中有着不可缺少的地位。不管是员工，还是企业，都应该重视，积极参与进去，这才能发挥人力资源的强大的力量。

参考文献[1]古剑.银行员工职业生涯管理，上海财经大学出版社，2010[2]郭蓉．职业生涯规划，国家行政出版社，2009[3]肯·坦纳．团队建设与员工管理，机械工业出版社，2011