管理沟通与冲突-导学

第一篇：管理沟通与冲突-导学

第八章 管理沟通与冲突

【学习目标】

通过本章学习，学生应达到以下要求：

一、识记

1.管理沟通概念及原则。

2.管理沟通的类型。

3.冲突的概念及分类。

二、理解

1.管理沟通的目标及作用。

2.管理沟通的过程及影响沟通的因素。

3.阐述冲突的基本过程。

三、运用：

1.管理沟通的技巧。

2.护理管理冲突的类型及各种类型冲突的处理要点。

【重点难点学习指导】

（一）学习重点

沟通的原则与技巧；要求学生结合教材第六章领导，第七章激励，第八章沟通与冲突及案例8-

1、8-

2、8-3等内容学习掌握。

要达到有效沟通的目的，必须遵循以下沟通原则：提供明确的信息，信息沟通所用的语言和传递方式能被接收者所理解；以维护组织完整性为前提；及时的传递和沟通；客观的看待非正式沟通作用；重视交谈与倾听技巧。在管理过程中，护理管理者具备一定的沟通技巧，可获得下属的支持，顺利地开展工作，达到预期的管理目标，而且对提高护理质量和护理服务品质也能起到促进作用。为求达到高效率的沟通效果，护理管理者必须不断的学习和提高沟通技巧。

（二）学习难点

1.如何实现有效沟通。

2.如何防范和处理冲突。

第二篇：团队沟通与冲突管理学习总结

团队沟通与冲突管理学习总结

有幸参加公司安排的团队沟通与冲突管理学习。在着几天的学习过程中，讲师通过各种案例，向我们讲解了什么是团队沟通和管理，如何打造高绩效团队等问题。通过本次学习，自己激活了思维，开阔了视野，体会到团队建设的重要性，领悟到管理者、领导者在团队中扮演的角色的定位和作用，增强了工作的使命感。经过学习，对照自己的实际工作，现简单谈谈个人的一些心得感受。

一、关于学习的认识

每个人都要不断的学习，实现自我增值，才能超越自我。通过本次学习，认识到：现在的企业竞争，归根结底是人才的竞争，也就是知识、信息、技术的竞争。因此，每个人都应该通过不断的学习来增加知识，提高自己的学习能力，观察能力，分析辨别能力，决策执行能力。只有这样，才能实现自我的超越，胜任本职工作，从而更好的为企业服务。否则，在社会不断进步的情况下，自己的固步自封就等于倒退，最终只会被企业和社会淘汰。

二、关于管理的认识

（一）管理者要善于激发员工的工作积极性，鼓励员工超越自我

管理者在团队里的角色相当重要，充当教练的角色，起着镜子的作用，让被教练者看清自我、发现自我、完善自我；起着指南针的作用，为被教练者指明努力的方向和方法，而不是要替代被教练者的工作；起着催化剂的作用，激活被教练者的思维，提升他的创意、表现和绩效；起着一扇窗的作用，拓宽被教练者的视野，让他们看的更宽、更高、更深、更远。管理者表现的好坏会直接影响到团队每一个员工，继而影响到整个团队的绩效表现。因此，作为团队的教练和领导者，必须做出表率作用，激发团队成员的斗志和工作热情，提升整个团队的绩效。

（二）管理者必须学会授权

管理者的作用是要思考问题，是要接受心得信息，是要指导下属员工工作，而不是要取代团队中的成员，不是要代替他们的工作。员工感觉清闲是一件很可怕的事情。而领导者凡事亲力亲为，不但身心疲惫，工作还会事倍功半，并且可能造成团队凝聚力的弱化。学会用人，适当授权下属参与管理，鼓励下属主动工作，能唤起他们的主人翁意识，从而令他们更理解管理、服从管理、优化管理。越接近问题的人，越有办法解决问题。解决的问题本身就是一个集思广益的过程。适当的授权使员工获得满足感，能提高员工的自信，激发员工的潜能，从而增强他们在工作中对存在问题的敏感度，并主动探寻解决办法。

（三）要采用人性化管理

管理者要有亲和力，对下属不能过于严厉。过于刚性的管理要求会挫伤员工的积极性，过于严格的管理会束缚了员工的手脚。把握人心，平等对待员工，对他们给予信任和支持非常重要。人性更多的时候需要的是关怀，鼓励会比批评好。适当的时候，还需要挑起责任，给下属减压。管理者还应该保持良好的心境，利用情绪感染下属。情绪是一种生产力，成就也与心态有关。管理者要善于利用愉快的情绪为感召，营造和谐、轻松的工作环境，让下属在工作中找到乐趣。

三、关于如何打造高效团队的认识

（一）要重视学习与沟通方式。高效团队的领导人应该学会让每一个团队成员与其他成员进行有效沟通，说出自己心中的真实想法，并提倡成员注意倾听伙伴们的意见，在经常的沟通中，减少他们之间的不信任和摩擦。

（二）适当授权。用人不疑，疑人不用。通过灵活的授权，显示了领导对团队成员的信任，也给团队成员学习与成长的空间。这种信任可以奠定团队信任的基础，也是团队精神在领导与团队之间的体现。应该鼓励每一位团队成员积极参与管理。企业是大家的，团队也是大家的，只有每一位成员都有“主人翁意识”才能把团队经营得更好。

（三）注重合作精神的建立。精诚合作要求团队里的每一位成员都必须明白自己的角色和责任并与其他成员“心往一处想，劲往一处使”，注重整体搭配、协调一致。如果成员之间彼此不信任、不支持，那么团队就无法士气高昂并有战斗力，也就更谈不上“高效”。

（四）实行人性化管理。员工的态度和团队的活力决定着企业的命运，因此只有让员工改变工作态度，整个团队才会有活力。其实，对任何人来说，每天都在做一项重复的工作，总有一天会对这份工作感到厌烦的。因此，作为团队的领导，要做的第一件事就是，让员工喜欢上这份工作，并对所从事的工作充满热情。组建团队就是为了高产出，但只有团队成员积极参与、共同解决问题，才能保持较高的生产效率。要在团队内部推动形成一种关怀、爱护的氛围，使每一名员工都有一种被关注、受信任的温暖感觉，努力培养员工对工作的热情、对新知识的学习、对同事的关怀的感情，激发员工最大程度的潜力。

通过这次学习《团队沟通与冲突管理》课程，我深刻体会到要想成为成功的、高绩效的团队不光是团队的事，而是团队里每一个人的事，如果我们每一个人都能积极参与团队的每一件事，每一个人都能不用过多的安排去主动做事情，如果我们毫无保留的把自己的经验共享，当别人工作完不成或者出现错误时我们能够主动帮助他解决，像自己的工作一样共同完成，而不是袖手旁观看笑话。实际上在我们的工作中不管那一个同事事情没完成，工作出了差错，我们每一个人都是有责任的，所以大家要主动多沟通，不仅仅是个人与个人之间、部门与部门之间、员工与领导之间都是必须的。只有大家心往一块想，劲往一处使的时候，我们才会为了目标共同奋斗、共同承诺，才能营造一个和谐团队。

第三篇：师生冲突与沟通问卷调查

师生冲突与沟通问卷调查（学生卷）

关于“课堂管理过程中师生冲突的现状”学生调查问卷

尊敬的同学：您好！

本问卷是关于中学师生冲突研究的内容，非常感谢您抽时间回答本问卷。您只需在您所认同的选项上打勾，注明多选的题可多项选择，未注明的请不要多选。简答题尽可能写出您的真实想法。通过本问卷所获得的信息均为保密的，统计后销毁，请您放心地如实回答。

杨苏龙

2008年9月

您的基本信息

您的性别：______ A.男 B.女 您所在的班级：A实验班____ B重点班_____ C普通班____ 您的年龄：______ A.16岁及以下 B.17岁 C.18岁

1.你喜欢哪个年龄层的教师？

A.刚毕业的(25-30岁)B.30-40岁 C.40-50岁D.有长期教学经验的（2---7题所描述的情况你如果没有，可不选）

2.老师在课堂教学中出现了错误，被你发现了，你如何做

A 毫不犹豫地当场指出来 B 心里觉得好笑，认为这个老师水平太低 C 下课后找到老师，委婉地说出自己的“发现” D 不理睬，反正我知道就行了 3.当你作业做错，教师让你重做20遍时：

A 不做 B 找同学帮忙 C用胶带将笔站在一起写 D 认为教师这样做不合理

E 决心下次作业认真做 4．当教师批评你而你不服，与教师理论后，教师让你到教室后面站着听课时，你：

A 认为教师在体罚B 认为教师没本事，只会罚站C 心里不服，但还是站了D 服从

5.你自习课使用手机，被老师发现并没收了，你认为：

A学校的规定是违法的B 教师没事找事C 自己错了D 自己不幸运 6.你在教室内吃早餐，被教师或领导发现并批评后，你认为：

A 学校的规定太不人性化B 学校的规定没道理C 自己不该违反学校规定 D 下次要记住，不能再发类似的错误

7.你与异性同学晚自习后共同回家，班主任知道后对你大讲了一气青少年该如何交友、不准早恋后，你认为：

A 老师太封建B 老师太神经质 C 老师心里不健康D 老师的预防策略是对的 8.你的老师通常用的批评方式是（可多选）

A.当众辱骂 B.单独批评 C.耐心教导 D.叫家长 E．其他 9.如果老师对您的批评无理，或在对您误解的情况下实施批评,你会 A.当场反驳 B.忍声吞气 C.找同学诉苦 D.向校长告状 E其他（10---11题所描述的情况你如果没有，可不选）

10.你或你的同学在一周内n次迟到，班主任不让进教室而发生肢体冲突时，你认为：

A自己有错 B班主任应以教育为主

C 班主任以大压小 D 班主任不该与学生发生肢体冲突

11.教师不同意你或你的同学上课时去厕所，争执后，教师严厉批评，你认为： A 教师侵犯了你的权利 B 教师应人性化管理 C 教师的做法无法接受 D 自己应该在课间上厕所 12.您或您的同学被惩罚后 A.觉得没面子，以后与老师对着干 B.受到教育 C.自尊心受到伤害，从此一蹶不振 D.无所谓

13.老师家访，讲了你很多缺点，老师走后，受到了父母的责备，你心中怎么想 A给老师提出意见，希望老师以后不要这么做B 老师就会这一招，我根本不怕 C 理解老师的用心，尽量改正自己的缺点 D 决定用恶作剧报复老师 14.一般你与教师发生的冲突表现为： A肢体冲突 B争吵 C争论

15.一般情况下，你会如何处理冲突（可多选）

A.坚持己见，不会妥协的 B与别人面对面交谈 C能静下心来，等冷静后在处理 D不知所措，任其发展 E．通过宣泄来排解内心的压抑

16、当别人没有充分认识您，没有给您足够的评价时，您会 A.以平常心来对待 B.心中不舒服 C.想办法让人们重新认识您 D.不理解别人的做法 E．通过宣泄来排解内心的压抑

17、当别人和你意见不同时，你会

A.坚持己见 B.聆听别人意见 C.无所谓 D．通过进一步交流来达成一致 E．其他

18、别人批评你时，你会

A.接受批评 B.为自己辩解 C.比较恼火 D．与对方争论19.你对待所遭受的挫折的态度是

A.积极面对 B.消极面对 C.抵抗 E视情况而定 20.您认为老师能平等对待班级里的学生吗 A．能 B．不能 C．有时会

．不知所措 E21．你喜欢怎样的老师，（多选题)A对学生一视同仁 B尊重学生人格 C有创造性，思想跟的上时代 D有幽默感 E关心同学 F衣着整洁

G不拖堂 H教学质量好，教学生动的老师

I善于承认错误的老师 J努力提高自我修养，健全人格的老师 K善于与学生交往的老师 L其他＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿（请补充）22.当您与教师发生冲突时，您认为：

A学生应该尊重教师，一切听教师的，事后再解释 B学生是上帝，教师应该充分听取学生的

C教师与学生富有同等的权利，争吵与冲突是正常现象 D 学生敢于与教师发生冲突，是社会的进步 E其他_______________________________。

23当您想做一件您认为能独立完成的事情，而家长或老师却给了您很多的建议和忠告，您的感觉（可多选）

A.家长和老师永远是对的B.自己的事情自己做，他们没有必要干涉 C.没有他们的帮助，我多数会做不好的 D.不需要他们的帮助，但部分建议和考虑 E.没想过

24.您认为我校为了与工厂的上下班同步，要求学生上课时间提前、放学时间也提前、取消午休而方法如何

A.这很好 B.这不太合理吧 C.无所谓 D.没认真考虑过 简答题

25.你认为师生间的冲突可以避免吗？

26当时生发生冲突时，你认为师生双方该如何处理？

27.师生间的冲突有无积极意义？ 再次感谢您积极配合我们的工作，谢谢您的如实回答。我们课题组的全体成员对您的大力支持表示衷心的感谢！同时与祝您阳光灿烂，在未来的学习中取得更大的成绩与进步。谢谢您！2008 7

第四篇：高效团队建设——沟通协调与冲突管理

近年来，由于冲突管理、团队绩效以及工作满意度的研究引起了相当大的关注。多个经济学家利用各种方法对冲突的定义、冲突产生的原因、过程模型、冲突管理的风格、团队效能、工作满意度等进行了较充分的分析，取得了显著的研究进展。本文试图将已有的一些研究成果进等归纳、整理。冲突的界定及冲突产生的原因

有关冲突的定义，学者的意见并不一致。组织行为的相关研究中，大体上可以归纳成三种不同的看法：冲突是一种行为，这种观点认为冲突发生在个人或团体之间。基于某种特定的目的，而造成不同形式的相互对立行为；冲突是一种知觉，这种观点认为冲突是存在于被知觉的状态之中，外显的对立行为必须为双方当事人所知觉，否则并不构成冲突；冲突是一种互动历程，这种观点认为冲突是个人、团体或组织间，因目标、认知、情绪和行为的不同，而产生矛盾和对立的互动历程关于冲突动因的分类，历来没有一个统一的说法。Robbins将组织冲突的动因分为沟通、结构和个人因素三类，wall和canister将冲突的原因分为个人因素和个人之间的因素两大类，将后者又分为认知、沟通、行为、结构、先前的交互行为五类，并探讨了问题的性质与冲突产生的关系。本文按照个体特征、沟通、结构、权力、利益五方面论述。

（一）个体特征。对产生组织冲突的个体特征的研究主要集中于个性、价值观、个人目标和角色五个方面。

（二）沟通。沟通是一种信息传递的过程，低水平的沟通往往造成协作困难，从而产生冲突。丘益中认为组织信息传递无效是由于以下几种原因：

1、传递信息者对信息缺乏真正理解，或者信息本身就是模糊的，造成接收者最初接收到模糊的或者是被曲解的信息；

2、因信息传递具功能障碍，或者信息发送者与接收者因思想、动机或认知方式不同而对信息产生误解；3．因信息传递者和接收者双方互不信任、怀疑、敌对态度而引起的信息歪曲和人为破坏．或者因诸如恐惧、紧张等其他原因造成的曲解。

4、官僚性的组织机构使得信息传递常发生信息压缩或膨胀等失真现象。因此，因沟通不畅而引起对信息的误解常常成为冲突的重要来源。

（三）组织结构。组织结构实际上建立了一种组织成员之间的互依关系。当互依关系伴随着认知差异或者目标分歧出现，或者互依关系限制了各方的行为、欲望或产出，冲突很容易产生。

（四）权力。权力斗争是一个更为普遍的冲突来源。权力实际上规定了组织成员（个人或群体在多大程度上占有稀缺资源或者让稀缺资源为自己服务，围绕资源安排所形成的心理契约、势力范围、影响力、指挥链习惯与传统等等往往成为冲突的诱因。

（五）利益。组织是需要协调的各种利益的混合体，组织中的利益包括个人利益，部门（正式组织）利益、小团体（非正式组织）利益等，主要是指经济利益，也包括诸如名誉、地位等非经济利益。冲突过程模式的研究

一般对冲突历程模式的研究，大致可分为三类：过程冲突模式，探讨一个冲突事件的过程，并追踪其与下一个冲突事件之关系；结构冲突模式，界定情境并描述此情境如何形成冲突事件及影响冲突的行为；组织冲突模式，从组织冲突来源去探讨冲突的历程。以下就Pondy、Robbins、Thomas与Gray & Starke四者对冲突历程模式的研究，分别加以说明如下。

（一）Pondy过程冲突模式。Pondy认为冲突并非一连串的独立事件，而是一组相关的事件。Pondy将冲突分为五个阶段：潜在冲突期、察觉冲突期、感受冲突期、显现冲突期、余波冲突期。

（二）Robbins过程冲突模式。Robbins依据Pondy的过程模式，发展成冲突过程的五阶段：潜在对立；认知及个人涉人；冲突意图；行为；结果。

（三）Thomas结构冲突模式。K．Thomas认为影响团体的行为来源有四：团体的行为倾向，对团体的社会压力、诱因结构、规则与程序，团体的冲突受到这四个来源的影响。他从组织结构的观点，将冲突历程分为四阶段：挫折期、概念化期、行为期、结果期。

（四）Gray & Starke动态冲突模式。Gray & Starke从组织动态的历程观点，提出动态冲突的模式。二者认为冲突包含三个重要的层面，亦即冲突的来源、实际冲突行为及冲突的结果。

从以上冲突历程的研究，学者大都同意冲突并非个别独立的事件，而是一连串的循环历程，冲突的形成有其先前的情境因素，冲突的结果对组织会造成后续的影响，冲突的行为必须善加管理，才能消弭于无形。冲突管理风格

Thomas和Schmidt在l976年对中级主管所作的研究显示，中级主管约需要花费百分之二十以上的时间在冲突管理上，可见冲突管理和其他高阶层的管理活动，如授权、规划、激励、沟通与决策等同等重要。专家学者就其理论基础，发展出不同的冲突管理模式。

（一）Blake和Mouton的冲突管理方格理论。Blake和Mouton首先考虑到冲突的情境因素，而提出双面向的冲突方格理论的学者。他们以两个基本向度区分冲突管理风格：一为关心人们，一为关心结果的产生，由这两个向度可引申出五种不同的冲突管理风格：退避、安抚、胁迫、妥协、问题解决。

（二）Thomas的冲突管理行为。Thomas将冲突加以重新定义，并予以验证，从冲突的关心别人与关心自己两面，提出冲突管理可由专断——满足自己；合作——满足别人，两面作用，形成逃避、忍让、妥协、抗争、统合五种行为取向。

（三）Putnam和Wilson的沟通冲突模式。Putnam和Wilson致力于发展冲突管理的基模，来促进组织冲突的有效管理。他们发现，组织中上司与部署间的人际冲突主要缘自沟通的过程，沟通的行为会产生冲突、反应冲突，甚至决定冲突是否能顺利解决。因此Putnam和Wilson便着手发展一套以沟通为基础的冲突管理模式，并制定组织沟通冲突问卷。OCCI的编制是根据Blake和Mouton的五种冲突管理风格为架构编制29道题，以七点量表（非常同意到非常不同意）测量同事与同事间、上司与部署间的人际冲突，经因素分析，抽出三个因素：逃避、解决导向、控制。

（四）Sexton与Bowerman的冲突管理模式。Sexton与Bowerman分别以介入的方式和介入的意愿两层面。将冲突管理分为五种类型：求成功者、中立者、免失败者、独裁主义者、平等主义者。

有效的冲突管理风格，须配合冲突的起因、类型、范围及影响，才能发挥冲突管理的最佳功能。冲突解决的风格具有强硬与柔弱等级之分，但非强制性的竞争或是柔弱式的退避，就能适当的解决冲突，惟使用时需事情境加以配合。可见冲突的管理方式具有权变的特质。冲突对组织效能具有正反两方面的影响

（一）负面影响。组织行为学者Dubrin认为冲突会产生五种负面的影响：

1、冲突造成个人自我利益的极端发展。

2、冲突使个人情绪与心理深受影响。

3、冲突造成时间与精力的浪费，妨碍目标的达成。

4、冲突造成成员间永久的不信任。

5、冲突会造成事实与真相的扭曲。

（二）正面影响。Robbins认为建设性的冲突是有价值的，也是有必要的；没有冲突的存在。则新的挑战较少，组织会变得漠不关心和停滞。Deutsch指出冲突并非全然病态与破坏性，它仍然有许多正面的功能；预防停滞；刺激好奇引起注意；可以揭发并解决问题；促进个人与社会的变迁；可以评估及测试自我；赋予个人充分表现和考验的能力；增加认同团体的机会；促进内部的团结。

冲突对于组织有正面功能是有条件的，适当的冲突可以激发团队的创造力，避免团体停滞，在中等组织冲突时组织绩效最高。但是太强或太弱的冲突会阻碍团体的效率，降低成员的满足感，降低组织绩效。冲突与团队效能

Hackman和Sundstrom等人对团队作了广义的定义。团队效能是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：一是群体生产的产量（数量、质量、速度、顾客满意感等）；二是群体对其成员的影响（结果）；三是提高团队工作能力，以便将来有效地工作。

（一）冲突对团队绩效和个人绩效的影响。任务冲突对团队绩效是有利的，而关系冲突对团队绩效是有害的。

（二）冲突对对工作任务投入的影响。冲突的产生容易导致成员间信任度和满意度的下降，信任度和满意度的下降又会直接降低团队的内部凝聚力，凝聚力的下降结果是导致团队内部环境的恶化和成员工作不如以前那样主动和努力，从而导致成员对工作任务的投入下降，并将最终影响团队任务的完成。

（三）冲突对团队过程的影响。冲突对团队过程的影响，体现为由于团队目标与组织目标的分歧、团队间的资源竞争、团队的项目设计与顾客不断产生的新需求的冲突等。要解决团队目标与组织目标的分歧，就必须与组织进行很好地沟通，尽可能实现目标的一致性，以求得组织对团队全力的外部支持；团队在顾及自己利益的同时也要顾及其他团队的利益，使组织项目全面顺利进展；团队项目与客户需求的冲突，最好的解决方法是通过与顾客的沟通，很好地了解客户的需求，并对项目设计及时进行改进和完善，尽可能使许多细节的问题在不断的互动中得到及时有效地解决。工作满意度

工作满意度可以定义为指一个人对其工作各种特征加以解释后所得到的结果，它主要涉及的是某一种工作情境因素是否影响工作满意度。目前，关于工作满意度的概念可以归纳整体型概念、原因型概念和要素型概念三类。

（一）维度。最早研究工作满意度的Hoppock认为可能影响工作满意度的要素包括疲劳、工作单调、工作条件和领导方式等，他更多的是从工作内容、工作条件等物质属性角度定义员工工作满意度的维度，随着社会环境的变化，有许多缺陷；后来Friedlander从社会环境和员工的心理动机出发。认为社会及技术环境因素、自我实现因素、被人承认的因素是工作满意度的组成维度。在我国，许多学者根据国外学者的研究进行了工作满意度维度的本土化研究。比如，俞文钊通过对128名合资企业的员工进行研究发现影响员工总体工作满意度的因素主要有7个：个人因素、领导因素、工作特性、工作条件、福利待遇、报酬工资、同事关系。邢占军通过对国有大中型企业职工的研究表明工作满意度主要由物资满意度、社会关系满意度、自身状况满意度、家庭生活满意度、社会变革满意度等五个维度构成。

（二）测量。衡量工作满意度大多采用问卷测量法进行，国外常用量表主要有以下三种：工作描述指数（JDI）、明尼苏达工作满意度调查表（MSQ）和彼得需求满意度调查表（NSQ）。在我国，卢嘉等研制出了我国的工作满意度量表，实践证明，此量表具有较好的信度、效度。它的测量结果与MSQ的相关达到显著水平，除此以外，还有一些测量方法如关键事件测量法与面谈测量法等也运用较多。

对冲突管理、团队绩效以及工作满意度的研究，到目前为止，已经有了较为丰富的理论研究成果。但对于这一领域的理论与研究，还有许多工作要做。比如：（1）冲突管理风格的构思方面。以往对于冲突管理风格的研究虽然比较丰富，但对于冲突管理风格的维度划分还缺乏统一的意见，尤其在中国背景下，在这样一个讲究人情和关系的文化背景里，冲突管理风格有何不同特征？（2）冲突管理风格与公司绩效的关系问题。现有研究大多是研究冲突对组织绩效的影响，主要分为两种观点，一种认为冲突对组织绩效具有负面影响；一种认为冲突对组织绩效有正面影响。但是，冲突管理风格与工作满意度之间的关系尚待进一步研究。（3）团队效能对冲突管理风格与员工工作满意度关系的影响问题。Lin su mei认为，角色冲突、角色模糊以及冲突的管理风格也是工作满意度的一个重要预测因素。但是现有研究并没有指出冲突管理风格是如何影响员工工作满意度的。团队效能在冲突管理风格与员工工作满意度关系之间的影响是什么，起到什么作用，有待于进一步探索。

第五篇：沟通管理论文(冲突管理)

紫阳

浅谈组织中人际冲突管理

冲突是不可避免的，在管理活动中，管理者经常遇到各种各样的冲突，冲突在组织中发生的程度，管理者对于冲突处理的成功与否，直接关系组织的管理绩效。冲突不全是坏事，它能够暴露组织潜在的问题，促进问题的公开讨论与解决，增强企业的活力，刺激良性竞争。孔子曰：君子和而不同，小人同而不和。当人际冲突出现时，怎样才能化冲突为共赢呢？下面就冲突的定义和来源、冲突的过程以及应对冲突的策略三个方面进行探讨。

每个人都会经历冲突，而人际冲突是一种广泛存在的社会现象, 学者们对冲突概念并没有明确一致的看法。琼斯(Jones, E.E.)(1976)认为冲突是一个人被驱动去作两个或更多个互不兼容的反应时所处的状态。徐凤姝(1989)给冲突下的定义是: 在社会心理学中, 将人与人之间的排斥、敌视和侵犯等称为人际冲突。拉希姆（Rahim, M.A.）(1992)认为冲突是社会实体内部或社会实体之间出现不相容、不调和或不一致的一种互动历程。俞文钊(1993)认为冲突是由于工作群体或个人, 试图满足自身需要而使一工作群体或个人受到挫折的社会心理现象。周晓虹(1996)认为冲突是人与人或群体之间为了某种目标或价值观念而相互斗争、压制、破坏甚至消灭对方的方式或过程。

综合以上观点可见, 冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作、生活方式、利益、性格、文化背景、价值取向等方面的不一致所导致的彼此抵触、争执、甚至于相互攻击等行为。

分析冲突出现和发生的原因，就是分析和认识组织中冲突产生要素之间的差异。只有明白了冲突发生的原因，才能更好地处理和解决冲突。管理实践中最容易出现的冲突是目标差异、权力争夺、相互牵制和资源稀缺。

目标差异——在组织活动特别是在企业管理活动中，不同部门、不同人员由于利益基准取向方面的差异、相同部门的人员由于价值标准的差异，都可能对组织目标产生不同的理解，形成不同的观念并且由此产生冲突。如：产生部门会因为关注生产效率和降低成本，市场部门则可能关注的是销售与对客户的响应。这些目标差异是导致市场部门和生产部门经常性产生冲突的根源。权力冲突——权力冲突一般容易在组织中的多个部门与个人之间形成。在管理实践中，组织中往往会出现多个管理者和部门为了强调对某项活动或任务的影响力而发生冲突。在组织中很多情况下权利就意味着拥有更多的信息、掌握更多的资源以及在决策过程中起到更重要的作用，获得更多的权力就同时会获得更多的利益。相互制约与牵制——在一个组织中任何个人与部门都不是独立的，总是有千丝万缕的联系，只要个人、群体、团队、部门之间相互关联，潜在的冲突就必然存在。在一个团队，只有所以成员的任务完成才表明团队的项目完成，如果个别成员出现不能完成自己的任务的情况，那么其他成员的工作任务就会受制于最慢的个别成员，就会在团队内产生冲突。资源短缺——管理活动是一个充分利用资源（人、财、物、时间、空间、信息等）使得组织活动有序运行的过程。当组织内、外部资源越来越少的时候，问题也将会越来越复杂、矛盾也会越来越集中，管理难度相对增大，冲突必然越来越多。

有关冲突的过程, 虽然许多学者提出过不同的见解和论点, 但普遍认同冲突是一种动态现象, 也是一连串的发展过程。冲突处理不当, 会影响到未来的互动关系。

紫阳

庞地(Louis R.Pondy)首先提出了冲突过程的五阶段模式:

1、潜在的冲突;

2、知觉的冲突;

3、感觉的冲突;

4、显现的冲突;

5、冲突的结果。而在此进一步的是罗宾斯(Robbins, 1996)，罗宾斯更具体指出冲突的过程主要有五个阶段:

1、潜在对立(poten-tial opposition or incompatibility);

2、认知介入(cognition personalization);

3、冲突意向(intentions);

4、冲突行为(behavior);

5、冲突结果(outcomes)。阶段一潜在对立的内容是各个冲突要素、沟通及个人变项；阶段二认知介入则是感受冲突以及知觉冲突；阶段三冲突意向就是冲突的处理阶段，通常有5个形式，分别是竞争、合作、顺应、退让和妥协；阶段四冲突行为即冲突行为已经明显化了，阶段五冲突结果，根据处理的方式，既会产生消极的影响，也会产生积极的作用。

当冲突出现的时候，要如何去处理呢？最早将冲突处理区分为五种不同的类 型，这五种冲突处理策略是: 1.强 迫(forcing);2.退避(withdrawing);3.安抚(smoothing);4.妥协(compromising);5 问题解决(problem solving)

而在众多冲突处理策略模型中, 以托马斯(Thomas,K.W., 1976)提出的五因素模型影响最为广泛。托马斯在满足自身利益和满足他人利益两个维度上, 来确定个体究竟是哪一种处理冲突策略。其中, 要满足自己利益的愿望依赖于追求个人目标的武断或不武断的程度, 想满足其他人利益的愿望取决于合作不合作的程度。在此基础上托马斯提出解决冲突的五种策略分别是: 1.回避方式(avoiding), 就是既不满足自身利益也不满足对方的利益, 试图不作处理, 置身事外;2.强迫方式(competing), 就是只考虑自身利益, 为达到目标而无视他人的利益;3.迁就方式(accommodating), 就是只考虑对方利益而牺牲自身利益, 或屈从于对方意愿;4.合作方式(collaborating), 就是尽可能满足双方利益, 即寻求双赢局面;5.折衷方式(compromising), 就是双方都有所让步。五种人际冲突处理策略则分别代表了武断性和合作型的不同组合，也可以看成以关注自身利益和关注他人利益为XY轴的二维模式发展图。

怎样才能把消极的影响降至最低，将积极的作用提升到最大呢？根据有关的研究人员研究，提出如下关于冲突处理策略的建议: 1.以合作代替竞争, 能避免双方陷于输赢的竞争情境;2.察觉非语言行为, 较能了解彼此的感受、动机和方法;3.运用幽默, 能降低冲突;4.直接沟通能避免误会;5.协商能让双方平等的解决策略;6.寻求仲裁者协助, 能使原本自己无法处理的冲突获得解决。在解决冲突过程中，需要个人尊重他人的利益。

我们认识与处理冲突的最终目的是提高组织的管理绩效。因此对于冲突的解决、处理，如果作为管理者，一定要从组织的全局共同利益出发，从有利于改善组织成员之间的关系出发，从公正、公平的心态出发，理性地去解决冲突；如果作为冲突一方，我们要多换位思考，站在别人的角度看待事情，尊重他人的利益，从中找出双赢的道路。

参考文献

管理沟通/康青主编.—第三版.—北京：中国人民大学出版社；

财经视线（报刊）

现象研究（报刊）

中国矿业大学学报.2003，第3期