旅游企业文化建设与管理

第一篇：旅游企业文化建设与管理

旅游企业文化建设与管理

韩璐瑶 河北经贸大学 2008公共管理学院 农村区域发展1班 摘要：旅游企业是以提供旅游设施和旅游服务等为手段，向消费者提供具有一定文化和美学品位的游览、观赏产品，并提供专门的设施与服务，使旅游者达到旅行、游览、娱乐、美食、休闲等目的。而旅游企业特有的文化，则是拉动旅游企业内部管理和提高经济效益的重要杠杆。用战略的眼光看，建设具有旅游企业特色的文化，是旅游经营管理成功的关键。因为通过形成企业的特色文化，可以在广大干群中形成一种强烈的“企业精神”，形成共同的价值观和行为准则，从而把众多的员工与部门有效地组织在一起，形成人人都以主人翁的精神要求自己，勤奋、努力地工作，就能为顾客提供优质良好的服务，并创造出良好的社会效益和经济效益。

关键字：旅游企业;旅游企业文化;管理;建设;组织

企业文化是市场经济和现代文明的产物，它体现着市场经济运行的一般规律，渗透着人类文明的共同意识。因此，不同类型的企业，其文化存在着一定的共性，如无形性和有形性的统一，概括性和具体性的统一，整体性和代表性的统一，稳定性和变革性的统一，超期性和滞后性的统一，非强制性和强制性的统一等等。但是，由于企业与企业相互之间的客观环境、人员素质、生产经营过程、顾客群等基本条件上存在着明显的差异，因而各自在价值观上必然有所不同，也就形成了各不相同的企业文化。

旅游企业是以提供旅游设施和旅游服务等为手段，向消费者提供具有一定文化和美学品位的游览、观赏产品，并提供专门的设施与服务，使旅游者达到旅行、游览、娱乐、美食、休闲等目的。简单地说，旅游企业文化就是旅游企业家的态度和行为通过各层管理者不断向下传递，形成了公司整体的思维方式和行为方式，最终汇成的企业文化。而旅游企业特有的文化，则是拉动旅游企业内部管理和提高经济效益的重要杠杆。用战略的眼光看，建设具有旅游企业特色的文化，是旅游经营管理成功的关键。因为通过企业文化的建设，可以在广大干群中形成一种强烈的“企业精神”，形成共同的价值观和行为准则，从而形成人人都以主

人翁的精神要求自己，勤奋、努力地工作，就能创造出良好的社会效益和经济效益。

一、旅游企业文化建设与完善

旅游业是一个综合性产业，是以为旅游者提供服务为核心，并以此使相关企业紧密联系在一起的产业，它涉及多种行业群体，构成复杂。因此，旅游企业是涉及食、住、行、游、购、娱等多个行业，并专门为旅游者提供导游、咨询、交通、住宿等服务的经营性组织。旅游企业有与其他企业明显不同的特点，所以我们要根据旅游企业所特有的的特点建立独特的企业文化。

（一）建设独特的旅游企业文化

1、服务意识是旅游企业文化的基本特点

旅游企业与工业不同，它没有一般意义上的生产活动；与普通商业也不同，它没有具体的商品，或者说它的商品是以无形的服务为主而不是以物质产品为主；旅游企业的生产经营活动是以提供优质服务为中心的活动，因此，服务意识是旅游企业文化的基本特点。

由于旅游产品具有无形性、不能转移性、生产与消费同步性、提前购买性和不可储存性等特点，使得旅游产品的质量显得尤其重要。但是，对服务质量的解释、定义、检查和控制等具体环节的统一一致却比较困难。比如，饭店总台人员的服务质量，不仅体现在其为客人办理入住或离店手续时的服务是否按程序并及时有效，还体现在其仪表、谈吐、举止、热情与否等等，前者的标准容易量化，后者的标准则难以量化。因此，饭店服务质量的提高，既要重视服务设施设备的完好无损，更要重视员工的服务技能的培养，提高优质服务意识。这种服务意识简言之就是“顾客之上”的观念。目前在旅游界流行的一些口号，如“顾客就是上帝”、“顾客永远是对的”等等，虽然在字面逻辑性上不一定成立，但为顾客、为旅游者提供优质服务，则是旅游企业做大做强的重要因素之一。

2、文化意识是旅游企业文化的重要特点

旅游活动从本质上讲是一种文化消费，旅游者虽然也有着物质方面的需求，但以精神方面的需求为主，通过对文化的寻求等，达到精神上的满足。因此，旅游企业的有形产品（包括设施设备）以及对旅游者的服务活动，必须强化能较好地满足旅游者求新、求美、求知的文化功能的意识。旅游企业的文化意识越强，它所提供的综合服务的文化品位也就越高，就越能够在较高服务水平上满足旅游者的需求，也就会吸引越来越多的游客，从而扩大旅游企业在市场中所占的份额。

3、个性化是旅游企业文化的突出特点

这里所说的个性化是指同类旅游企业之间企业文化的差异性。因为随着社会进步、经济发展，旅游供给日益丰富，竞争也日趋激烈，旅游者的消费感性化程度也越来越高。因此，旅游企业的营销，必须适应人们为了在旅游活动中除了有

物质享受外，还希望获得更多的心理和精神上的满足，因此，旅游企业就必须适应旅游者的感性消费，树立创新意识，努力创造出适合多类别人群的多样化的感性设计，在激烈的市场竞争中，以“新、奇、特”制胜，尤其是要在同类产品共性（即标准化）的基础上，丰富和突出自己独特的旅游产品和企业的整体形象。

4、以人为本是旅游企文化的重中之重

第一，旅游企业在倡导“顾客至上”的同时，必须在企业内部提倡和贯彻“员工第一”的思想，强调管理的人性化。因为旅游企业提供的服务，大都是所谓的“面对面”服务，面对面的双方都是有思想、有情感的人，如果一线员工的切身利益得不到真正的关心与帮助，就很难要求他们做到向顾客提供优质服务。第二，要在旅游企业内部倡导员工对企业的归属感和荣誉感。实践证明，提高员工的归属感，仅靠物质刺激是远远不够的，特别是一些高素质的员工，报酬多少并不是决定他们去留的主要因素，对企业的归属感和荣誉感，才是决定这些人是否为企业长期效力的重要因素，而这就必须在管理上充分体现以人为本的原则。第三，旅游企业的劳动密集性、内部分工复杂性及服务产品的综合性等特点，决定了旅游企业应更注重人际关系的和谐和上下左右的沟通，以及企业干部职工在职务晋升、岗位转换等各环节上的公开、公平、公正等。只有充分利用各种沟通渠道和手段，增加政务的透明度，创造一个人际关系比较和谐的工作氛围，才能把众多的员工与部门有效地组织在一起，以保证广大员工工作时心情舒畅，士气高昂，为顾客提供优质良好的服务。

（二）旅游企业文化的建设原则

美国人花了一个多世纪才认识到企业文化的重要性，而热衷于撰写企业文化宣言也是最近一些年的事情，国内旅游业企业文化的建设和管理应该是一个耐心和持久的工作。现在很多旅游企业的文化建设，不是落地，而是落在了墙上，到处是口号、标语和宣传招贴等，贴上去了，讲一通，有的还要搞些活动来扩大影响，没有考核，没有评估，表面上看起来轰轰烈烈，但实际上，不过是徒费唇舌，没有任何效果。

旅游企业文化建设首先就是要抓住思想，要抓住价值观方面的东西，然后是通过行为来体现。旅游企业的文化建设并不是要抛弃掉企业原来的基础去嫁接一个优秀的文化，那是不可能的。我们在进行企业文化建设，是要提炼出企业的优秀基因，并在此基础上培育属于企业自身的适合企业自身的企业文化。我们只有真正将企业文化弄懂了，按照正确的路径进行企业文化建设，我们的企业才可能塑造出优秀的企业文化，我们的企业才可能有基业长青的希望。旅游企业文化建设应遵循的五项原则：

1、目的性

这里的目的性包括两个方面。一是企业文化自身的定位；二是企业文化建设的目标和方向。

2.开放性

旅游企业文化的建设必须要服务于企业，服务于客户，那么企业就必须与外界接触，那么企业文化建设就需要具有开放性。

3、创新性

旅游市场是不断进步的，企业也在不断发展，那么企业文化要想更好地服务于企业就必须不断发展创新。

4、参与性

参与性或者说是人性化，企业文化建设的主体是“人”，企业文化的参与者也是“人”，企业文化的建设始终围绕着“人”来展开，那么企业文化的建设就必须人性化！

5、独特性

不同的行业拥有截然不同的企业文化，企业应结合旅游行业的特征及自身的特点建立特色的企业文化。

二、旅游企业文化管理与营销

所谓“文化管理”，就是把企业管理的软要素作为企业管理的中心环节的一种现代企业管理方式。文化管理从人的心理和行为特点入手，培养企业组织的共同价值和企业员工的共同情感，形成组织自身的文化；从组织整体的存在和发展角度，去研究和吸收各种管理方法，形成统一的管理风格；通过公司文化培育、管理文化模式的推进，激发员工的积极性和主动性。具体的说，旅游企业文化管理就是要注意到：

（一）文化普同性

文化普同性对于那些从事旅游出入境接待招徕的旅游公司来说是十分重要的。它不仅能帮助旅游业者克服文化障碍，还能创造文化的协同。

（二）文化的敏锐性

文化的敏锐性可以使我们旅游营销人认识和发现旅游消费市场需求的多样性，以改变我们在国内外市场的经营战略，特别是在少数民族地区。

（三）企业奖励游

国内越来越多的企事业单位更加注重企业文化管理，注重员工工作之外的物质精神生活，企业奖励游也逐渐受到企业管理者的青睐，同时也为旅游业者提供了一个崭新的蓝海市场——奖励旅游。

（四）以人为本的管理理念

旅游企业家对内要尊重员工，关心员工，千方百计调动员工的内在积极性、创造性。旅游企业的效益虽然重要，但要靠人去创造。下个阶段旅游业竞争的焦点是创新，而创新的主体是人，因此“人才是知识经济之本”正逐渐成为共识，人才的竞争将成为未来竞争的焦点，实行以人为中心的管理将显得更加迫切和重要。

（五）量体裁衣的个性化旅游产品

旅游企业家对外要以消费者为中心，关心消费者，时时处处为消费者着想，树立起“消费者就是上帝”的价值观，设计出符合市场需求，甚至是潜在需求的旅游产品——因为，消费者是企业生存的前提，了解消费者需求、满足消费者愿望应该成为企业永远追求的目标.现在都已经有了游客学这样的学科，足见业界的重视程度。

（六）育才型领导

如果说导游的一个职责是领着“玩”，那么领导的一个职责就是领着“学”了。旅游企业的领导方式分为三类：师傅型，指挥型和育才型。前两种类型又统称为英雄型，其特点是权力和责任高度集中，任何重要决策只由一人做出；不尊重下级的创造性的智慧；只关心工作任务的完成，不关心下级的成长。育才型领导则尊重下级的创造性和智慧；既关心工作任务的完成，又关心下级积极性的发挥和思想能力的培养。显然，文化管理型企业需要育才型领导。

20世纪80年代初，美国麦肯锡咨询公司的专家阿伦·肯尼迪和哈佛大学教育研究院教授特伦斯·迪尔，由于在长期的企业管理中积累了丰富的资料，并在理论研究和实践中深感企业管理中文化的重要性，他们在合著的《西方公司文化》中提出了“文化管理”的概念。他们说：“本书的目的是为企业领导人提供有关文化管理的入门知识，”“我们希望通过这种方式向我们的读者灌输一种新的企业生活规则：文化就是力量！”。

美国著名学者沙因在《公司文化与领导》中也说：“领导者最重要的才能就是影响文化的能力。如果有必要把领导理论与文化区别开来，我们必须认识在领导理论中文化管理职能居中心地位。”他认为文化管理就是创造和影响文化的管理，这在领导工作中处于中心地位。

大多数旅游企业在起步期依靠权威管理，在成长期借助制度管理，在成熟期才考虑导入文化管理，结果只能是事倍功半。事实上旅游企业家从企业诞生之日起，就应导入文化管理，未雨绸缪，方可有备无患。

参考文献：

[1] 杨文琪：国内旅游企业管理创新研究述评

[2]周怡.旅游企业的管理创新[J].河南商业高等专科学校学报,2005.1.[3]盛大生.如何进行创新管理[M].北京:北京大学出版社,2003.[4] 卢云亭王云才等:旅游学刊，2006年第4期

[5]周朝琦.企业创新经营战略[M].北京:经济管理出版社,2001.[6]魏小安.旅游热点问题实说[M].北京:中国旅游出版社,2001.[7]黄玲.知识经济与现代旅游企业管理创新[J].商业研究,2002.9.

第二篇：浅谈企业文化建设与管理

浅谈企业文化建设与管理

当今经济是全球经济，企业在激烈市场竞争中能否生存发展，越来越取决于企业内部机制的优劣。企业文化是优化企业内部机制的关键。我国的大部分企业，企业文化正处于建设阶段或者刚刚建成。我国的国有企业、民营企业的企业文化都有各自的基因缺陷。因而在实行企业文化管理的时候，应该注意东西方企业文化的取长补短，发扬我国传统文化中重感情、重人情的一面，克服原则性不强的不足，引进西方管理标准化、透明化等等高效率的优势，但不要全盘西化，以避免水土不服。对如何具体实施企业文化管理提出了一些见解。企业文化的概念直到20世纪80年代后期才传入中国并被各界所关注。企业文化是企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。其内容大体分为：①劳动文化(主体是劳动者)；②生产文化（主体是管理人员）；③经营文化（主体是决策层）。它是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，日积月累地逐步形成。

仔细研究当今世界比较知名企业的发展就会发现，在当今社会，企业的兴衰荣辱，越来越取决于企业文化。用企业文化管理企业，是成功企业共同的特点。社会发展，从最早的“人治”，到后来的“法治”，即通过打造制度平台和制定章法来管理企业，今天已进入“文

治”的时代。“文治”是通过文化治理企业，靠文化来影响、带动、激励公司员工，为一个共同的目标去打拼。

今天的社会已经从农业经济时代、工业经济时代进入到知识经济时代。知识经济时代企业立命安身的根本依托，是知识和能力，这里的能力是综合竞争实力，是自主创新能力、核心竞争能力和可持续发展能力等多种能力的集合体，而企业文化是企业具备上述几种能力所必备的重要条件，是企业的软实力。核心竞争力的构成要素主要包括智力、技术、制度、文化等四个方面。没有企业文化来管理企业，企业的核心竞争力就是一句空话。如果不用企业文化管理企业，持续发展会成大问题，这些企业的未来必然是被挤出市场，这些企业灰飞烟灭，也就为期不远了。

用企业文化管理企业，始于企业文化建设，但较之于企业文化建设要深入，要具体，要实际得多。进行企业文化管理，不仅仅是停留于提一些口号，建一些标语牌，订几条规章，搞几台晚会，穿统一的制服，宣传自己的商标等等表面文章之上。表面文章轰轰烈烈，短期就能看到效果。而企业文化管理是要提高员工的素质，执行企业准准，维护企业信誉，以优秀的产品质量品牌和服务品牌，赢得企业的地位，树立和提升自己企业的品牌形象。这是实实在在而又必须长期不懈努力才会有成效的事情。

第三篇：企业文化建设与管理

企业文化建设与管理

作者:彭剑锋 入库时间：2003年10月21日

人与文化是企业竞争力的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力，文化管理是现代企业管理的最高境界。企业文化的建设与管理可以通过多种途径进行，笔者在近几年的咨询实践中，带领管理咨询团队，帮助企业完成了《华为基本法》、《华侨城宪章》、《迈普之道》、《新奥企业纲领》、《白沙文化发展纲要》等一系列企业文化的纲领性文件的起草。并将企业文化这些纲领性文件的起草作为一个文化建设的过程，让全体员工共同参与起草企业纲领，使企业上下对企业的使命、追求、核心价值观达成共识。为什么这些企业要通过上述方式来进行企业文化建设，回答这个问题，要先从中国企业可持续发展过程中所面临的基本问题谈起。这些基本问题是中国企业在成长过程所面临的具有共性的问题，这些共性问题从本质上讲是企业文化问题。

1.为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业

中国企业所面临的一个基本问题是持续性发展问题，即企业做不大、活不长。许多企业一夜之间成名，但很快成为“流星”企业。从某种意义上讲，这些企业都是产品成功型企业，也就是凭借企业家的胆略和敏锐抓住中国经济发展过程中的某个机遇、某个产品、某个项目、某种稀缺资源使企业迅速做大，但这种靠单一产品、单一稀缺资源、政策机遇的成功并不等于企业的成功，更谈不上企业的持续成功。企业要跨越成功的陷阱走向持续成功必须在文化的层面上解决两个基本问题：一是要寻找持续存在的理念依据，即重新思考和确立企业的使命追求、愿景和核心价值体系；二是企业家对企业的未来发展要完成战略性的系统思考。《华为基本法》等企业文化纲领的起草就是要研究和确立企业的使命和追求以及企业未来的发展战略轨迹，确立核心竞争力，为企业的可持续性发展提供文化依据。

2.为什么企业高层与中基层难以达成共识，并存在沟通障碍

企业高层与中基层难以达成共识，并存在沟通障碍是中国企业成长和发展过程中所存在的一个独特现象。创业时期，老板就是冲锋队队长、救火队队长，老板身先士卒并与下属打成一片，老板一眨眼下属就能领悟到他想干什么。但随着企业的发展，老板逐渐进入“上流社会”，并与员工的距离拉开，老板与下属正面沟通的机会少了、时间短了，这时候，员工觉得与老板的距离在逐渐拉大，老板讲的话大家越来越听不懂，员工开始感到老板在说“鸟语”，听不懂老板在说什么，也悟不清老板在想什么；而老板一回头，发现后面的人跟不上自己的思路和行动节拍，做事总和自己的思路相左，往往在干“猪事”（蠢事），因此对于高速成长的企业而言，如何实现“鸟”和“猪”之间的有效沟通是一个至关重要的问题。要实现企业高层与中基层之间的有效沟通就必须建立一个共同语言系统，即企业文化的传递系统。起草《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领实际上也是寻找一个传递系统、一个共同语言系统，使上下对企业未来可持续发展的基本问题彼此达成共识，从而形成面向未来的内聚力。

3.为什么企业在组织变革与流程再造中员工感到迷茫、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳组织变革与流程再造的本质是文化变革。

很多企业不断在进行所谓流程再造和组织变革，但变来变去唯一没变的是员工的行为方式和思维方式。使得组织变革和流程再造缺乏深层次的文化支持，导致员工在变革过程中迷茫、迟疑而不愿跟进，最终导致变革成效不佳。，是全体员工共同参与的一个过程，也是一个组织变革与文化创新的过程，更是员工自我超越的过程，因此它需要全体员工为企业纲领的起草、贯彻、执行贡献心智。

4.为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱）？为什么中国企业的制度成本高（心理契约的天然缺陷）？

中国企业在成长和发展过程中有两种基本的文化现象：一是企业的理念很时髦、很先进，在天上飘，但企业家和员工的行为在地上爬，企业文化理念与行为严重背离，造成文化虚脱症；二是员工心理契约的天然缺乏，导致企业的制度成本高、管控复杂而无效。其根源在于企业文化没有落地，仅停留在时髦的口号与词汇上。企业文化缺乏内在的推进机制与执行系统，同时因为中国企业没有经历工业文明的长期洗礼，员工职业化程度低，企业行为与员工行为缺少自律机制。心理契约的天然缺乏，导致企业内部交易成本高。《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草重在过程，重在使企业的文化生根落地，而不仅仅是追求拿出一个时髦的文本，它是要把企业文化渗透到企业的制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中去，并把制度建立在心理契约的基础之上，使员工行为从他律走向自律，使企业进入组织管理的最高境界——文化管理。

5．为什么企业分权分利就分心。

中国的企业家在企业的发展过程中通常面临一个两难境地：一是企业发展壮大以后，如果企业家事无巨细，什么都管，一定管不过来，也没有效率，也不利于调动员工的积极性，也不利于职业经理人队伍的发育与成长，这就需要分权；但现实的困境是企业一分权就分心，形成诸侯割据，与老板分庭抗礼，这就导致企业家不敢分权。造成这种现象的根源在于企业家与员工目标追求各异，企业处理内外矛盾关系缺乏公理，缺乏理性权威。《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草就是要确立企业的公理系统，就是要将企业的目标追求与员工的目标追求统一于企业的使命追求与战略，从而内生企业可持续发展的牵引与约束机制。

6．为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。

瀛海威15名中高层管理人员在集体辞职时将自己在企业中的境遇描述为“我们努力着，我们奋斗着”，但是“没有枪，没有子弹，置身于不见人迹的荒漠之中，被告知去消灭一定数量的敌人”，所以“在不甘、不忍、却又无奈的心态下”集体辞职。这是企业中高层管理人员心态的真实表露。如果优秀人才进入企业后觉得既无资源又无支持，想法没人听，工作没人认同，人际关系复杂，那么说明他还没有认同企业文化，未能将企业目标与个人目标协调一致。优秀人才只有融入企业文化，才能如鱼得水。很多企业用待遇留人，但待遇至多能留住人，是留不住“心”的，因为优厚的待遇是无法弥补由于自身价值无法实现所造成的心里缺憾的。所以企业不单要靠待遇留人，还要靠企业的发展留“心”、文化留“心”。

7．为什么企业能做多大取决于企业家的抱负与追求。

中国企业可持续发展的一个突出障碍是企业家抱负与追求的封顶，即企业做大以后，企业家还停留在“买卖人”的境界与追求上，企业家的思维空间打不开，境界提不高，还是以投机的心态去抓项目、抓产品，企业自然做不大。许多民营企业之所以成为不了产业领袖，就在于企业家本身的追求与抱负就不是产业领袖的心态，而是一种盲目自大心态，名流心态。企业要真正转型，企业家必须提升自己的境界、抱负、追求。同时还要开放权利结构，只有开放权利结构，才能真正吸纳人才，才能真正使职业经理人发挥作用，并促使职业经理阶层的形成。《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草过程就是企业家境界提升与权利智慧化的过程。

8．为什么对中国企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。

许多中国企业文化落后是由于受计划经济时代文化的影响，而非来源于传统文化。计划经济

时代的“等、靠、要、包”思想不单扭曲了企业文化，同时也污染了员工的思想和行为。例如，在民营企业中各部门向上报计划、报预算往往有种惯性思维，即尽量往高报，等待上面拦腰砍一刀，这就是在计划经济体制下养成的思维方式——不顾整体规划和实际情况，只想多占。企业各个部门只是争资源、争项目，只想着本部门如何壮大，而不是着眼于企业的整体发展，企业职能部门热衷于编制度、设置权利门槛，而不是提供服务，员工自主性差，等、靠、要、包，不思进取，所有这些都是计划经济体制下所形成的企业员工思维惯性。所以企业要跳出计划经济思想的桎梏，就要重塑企业文化。

9．为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？

企业进行文化继承与创新的头号敌人是习惯性的思维方式，是不愿意改变自己。当整个市场环境发生变化时，漠视变化，不愿意改变自己，总是觉得自己过去就是这样成功的，将来这样也能持续成功。但十倍速变化的新经济时代，成功往往导致失败，因此对于企业而言，在起草《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的过程中首先要思考三个最基本的问题：第一，企业为什么会成功？过去成功依靠的关键因素是什么？第二，在未来的发展中，企业将面临什么样的挑战与机会？在过去成功的要素中，哪些要素能帮助企业持续成功，哪些会成为企业持续成功的障碍。第三，企业未来的成功靠什么？企业的文化哪些是要继承的？哪些是要创新？当外部环境不断变化、企业发展进入新的阶段时，我们如何进行文化的继承与创新？

10．为什么优秀公司重视企业文化？

美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。

好的文化对企业经营有直接的推动作用，而不好的企业文化会对企业经营产生巨大的负面影响。现在国际上讨论的最热门的话题就是美国的安然公司，而安然失败的根本原因是败在企业文化上——“畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭”。安然公司文化之一：“只能成功”——诱人作假。文化之二：“只重结果”——人被轻视。所以说失败的企业也不是没有文化，而正是他特有的文化导致了失败。

那么究竟什么是企业文化？笔者认为，企业文化是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。文化管理是现代企业管理的最高境界。企业文化的内涵如下：

1、企业文化是形成组织效能的共同认知系统

企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。文化是共同认知下形成的一种氛围，在这样一种氛围中，即使不认同的人也不得假积极，假着假着，就变成真的，就身不由己了。把假积极变成真积极就是文化特有的功

能。

2、企业文化是大家都能认可的习惯性行为方式

“习”就是通过经验学习获得的，“惯”就是一种定式，一种长性的东西，所以这种习惯性行为方式是大家所认可的、是习以为常的，不是制度或法律。这种源自文化层面所产生出来的力量，比起传统管理那种命令、监督、惩罚所产生的力量更彻底，更有牵引力、凝聚力、约束力，更有活力和推动力。法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。例如一个人没有义务为他人谋福利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。文化给员工以希望，给工作以意义，使组织有前途，正是从这个角度上说，文化管理是企业管理的最高境界。在企业文化的传递、延续和变革过程中，往往是顺应企业文化要求者得到赞赏，而逆行者则受到惩处，因此，企业文化是组织成员思想、行为的依据，是企业成功或长寿的关键。

3、隐含在价值观背后的基本假设系统

按照美国著名社会学家埃德加·Ｈ·沙因的观点，企业文化是隐含在一系列价值观背后的基本假设。比如号召向雷锋、焦裕禄学习，为什么有些人不愿意去做雷锋、焦裕禄呢？这是因为这个号召的背后隐含一个基本的假设，就是雷锋、焦裕禄是吃亏的，所以大多数人做不到。而深圳华为公司提出“向雷锋、焦裕禄学习，但决不让雷锋、焦裕禄吃亏”，从吃亏到不吃亏，假设系统变了，于是人的思维方式变了，行为方式也变了。再比如“砍树种地”与“退耕还林”，前者的假设系统是树与粮相比，粮更重要，于是形成一种习惯性的思维与行为方式，因为粮食比树重要，所以大家都去砍树种地。而当大量砍伐造成生态失衡，人类受到大自然的惩罚的时候，“树与粮比，粮更重要”这一假设系统动摇了，从而形成新的假设系统：对人类而言，树与粮食同样重要。新的假设系统必然引起人们的思维和行为方式的变化。因此，尽管我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出奋斗目标。这就需要一系列假设系统，对我们的未来，对我们的用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出假设。

4、企业成员间达成的团队心理契约

企业文化是团队成员间达成的心理契约。企业与员工的关系靠两种契约来维系，一种是劳动契约，即根据市场交易法则规定双方的权利、责任、利益关系；另一种是心里契约。每一个企业都有自己的核心价值观，核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心里契约，即员工认同企业的共同愿景和追求，将个人目标与组织目标结合在一起，主动承担责任并进行自主管理。同时，一旦将文化融入企业的日常管理，文化又是一种理性管理手段，它是企业实现功利目标的一种理性选择，如，在战略上规定了企业做什么，不做什么；在理念上确定了企业提倡什么，反对什么；在价值观上明确了追求什么，放弃什么。

企业文化建设是一个过程，不只是起草一个纲领就完成了使命，纲领只意味企业文化建设的一个开端，企业文化建设涉及以下几个方面：

1．企业文化建设的关键要素是什么，这首先取决于企业家与企业家群体，因为企业文化的基因来源于企业家和企业家群体，那么企业的企业家团队决定企业文化建设的关键，作为高层有几项使命，一个是树立企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和创造企业的核心价值体系，《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草都经历了半年甚至一年的时间，高层不断地讨论，这本身就是一个在完成企业家有意识的引导和创造的企业文化。第二个高层要完成的使命是企业战略性系统思考——企业向何处去？在加入TWO之后，产业要向哪个方向升级，企业未来战略发展方向是什么？核心能力是什么？关键业务领域是什么？未来的商业运作模式是什么？这些问题尤其是企业的高层需要思考清楚。第三是高层要成为企业文化建设的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。讲企业文化不是由学者来讲，而是企业的高层来

讲。通过讲文化，讲战略迫使高层不断思考这些问题，高层要能给刚来的员工讲明白了，就说明高层真的弄懂了，想通了。整个企业不断的布道，这样就形成了一种氛围。《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的推出实际上就是高层要成为文化变革的催化剂，高层通过制度化的方式来改变自己，来实现放权，这是权力制度化的过程，这说明企业家的危机意识与自我转型意识。但这是一个长期的过程，企业家要不断超越，不断转型，再由高层确立并维护工作标准，身先士卒，成为典范。如果高层不认同企业文化，一定不能用，但对于中基层技术人员，允许有个过程。为什么老板选接班人很难呢？他要选能够认同企业文化并能够创新的人才。

2．企业文化建设的第二个要素是企业的核心人才和中坚人才，也就是除了高层以外的各层管理者也要承担文化建设的责任。但与老板、高层所承担的有所不同：第一要共同参与企业愿景与核心价值观的制定。第二是提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准则，行为带动。第三是将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。真正接触员工的是中基层管理者，所以企业文化的真正推动者是中基层。而且员工更多要靠舆论导向，要向氛围去带动，所以对职工要有强化的过程，通过开始的强制达到最终的自觉这样一个过程。

另外企业文化建设的程序与方法要形成这样三个程序，第一，就是企业文化体系的构建提炼，这是《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的第一种做法，就是挖掘基因、筛选梳理、精炼升华等等；第二步是文化影响的推广与传播，即如何表达企业文化，从各方面，从外在形象，到企业核心价值理念到制度文化建设。第三步是文化资源的消费利用，这时真正的树榜样，入心田，成习惯，变物质，社会化，使文化资源真正成为员工个人成长的消费品，这时才称得上企业的整个文化才落地生根了。

企业文化的实践角色

那么究竟什么是企业文化？企业文化是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。它使企业员工之间能够达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使其成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。

企业文化的内涵是：

1.企业文化是形成组织效能的共同认知系统

企业文化使每个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎样做可能违背企业的宗旨和目标。文化是共同认知下形成的一种氛围，在这样一种氛围中，即使不认同的人也会被逐渐同化。

2.企业文化是大家都能认可的习惯性行为方式

“习”就是通过经验学习获得的，“惯”就是一种定式，习惯性行为方式是大家所认可的、是习以为常的，不是制度或法律。这种源自文化层面产生的力量，比起传统管理的命令、监督、惩罚的力量更彻底，更有凝聚力、约束力和推动力，也更有活力。法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准，给员工以希望，给工作以意义，使组织有前途，正是从这个角度上说，文化管理是企业管理的最高境界。企业文化是员工思想、行为的依据，是企业成功或长寿的关键。

3.企业文化是隐含在价值观背后的基本假设系统

按照美国著名社会学家埃德加·Ｈ·沙因的观点，企业文化是隐含在一系列价值观背后的基本假设。比如号召向雷锋、焦裕禄学习，为什么有人不愿意去做雷锋、焦裕禄呢？因为其背后隐含一个基本的假设，就是雷锋、焦裕禄是吃亏的，所以大多数人做不到。深圳华为公司提出“向雷锋、焦裕禄学习，但决不让雷锋、焦裕禄吃亏”，从吃亏到不吃亏，假设系统变了，于是人的思维方式变了，行为方式也变了。新的假设系统必然引起人们思维和行为方式的变化，因此，尽管我们不知道公司的未来一定是怎样的，但可以提出奋斗目标，这就需要一系列假设系统对我们的未来、用人标准、价值、利益等做出假设。

4.企业文化是企业成员间达成的团队心理契约

企业与员工的关系靠两种契约来维系，一种是劳动契约，规定双方的权力、责任、利益关系；另一种是心理契约。企业的核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约，即员工认同企业的共同愿景和追求，将个人目标与组织目标结合在一起，主动承担责任并进行自主管理。同时，一旦将文化融入日常管理，文化又是一种理性管理手段，是企业实现功利目标的一种理性选择，如在战略上规定了企业做什么、不做什么；在理念上确定了企业提倡什么、反对什么；在价值观上明确了追求什么、放弃什么。

文化“落地”的关键要素

企业文化建设是一个过程，纲领只意味着开端。企业文化建设的关键要素是什么？这首先取决于企业家与企业家群体，企业文化的基因来源于此。企业高层有几项使命：一是树立企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和创造企业的核心价值体系。《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草都经历了半年甚至一年的时间，高层不断地讨论，这本身就是企业家有意识地引导和创造企业文化。二是高层要完成企业战略性系统思考——企业向何处去？在加入WTO之后，产业要向哪个方向升级，企业未来战略发展方向是什么？核心能力是什么？关键业务领域是什么？未来的商业运作模式是什么？这些问题要思考清楚。三是高层要成为企业文化建设的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。企业文化要由企业高层来讲，通过讲文化、讲战略迫使高层不断思考这些问题。整个企业不断地“布道”，这样就形成了一种氛围。《华为基本法》等企业文化纲领的推出实际上就是高层要成为文化变革的催化剂，通过制度化的方式来改变自己，来实现放权，这是权力制度化的过程，说明企业家的危机意识与自我转型意识。但这是一个长期的过程，企业家要不断超越、不断转型，再由高层确立并维护工作标准，身先士卒，成为典范。

企业文化建设的第二个要素是企业的核心人才和中坚人才，也就是除了高层以外的各层管理者也要承担文化建设的责任：一是共同参与企业愿景与核心价值观的制定；二是提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准则，行为带动；三是将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。真正接触员工的是中、基层管理者，所以他们是企业文化的真正推动者。员工更多要靠舆论导向、要靠氛围去带动，所以对员工要有强化的过程，通过开始时的强制达到最终的自觉。

另外，企业文化建设要形成三个程序：第一步是企业文化体系的构建提炼，即挖掘基因、筛选梳理、精炼升华等等；第二步是文化影响的推广与传播，即从外在形象到核心价值理念、制度文化建设等各方面如何表达企业文化；第三步是文化资源的消费利用，真正树榜样、入心田、成习惯、变物质、社会化，使文化资源真正成为员工个人成长的“消费品”，这时企业文化才称得上是落地生根了。

第四篇：浅谈企业文化建设与管理

庆祝中国共产党成立90周年征文

体裁：调研报告

个人资料：周江燕 燃供部主管 华能北京热电厂87737185 zhenggongbu@hbccl.com.cn

浅谈企业文化建设与管理

企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。著名经济学家于光远先生站在战略高度精辟指出，“国家富强在于经济，经济繁荣在于企业，企业兴旺在于管理，管理优劣在于文化”。企业文化是一个企业的灵魂和基石，优秀的企业文化能够凝聚士气、提升企业的核心竞争力。相反，企业文化的缺失会导致企业人心涣散、竞争力降低。正是由于企业文化在促进企业发展战略实现过程中的灵魂和支柱作用，在企业内部控制中需要单独立项加以规范。

一、企业文化的内涵是企业为解决生存和发展的问题而形成的。企业文化被组织成员认为有效并共同遵循，是企业成员共同的价值观念和行为规范。企业文化的内涵非常广泛，既包括企业内部大家共同认可的企业观念，也包括企业外在的，看得见的行为表现。一切有形的物品、设施、办公环境企业产品、品牌形象等等都是企业文化所拥有的内涵。企业文化是企业的无形资产，随着企业的创立和不断积累，每一家企业都会形成自己独特的价值理念，行为规范，产品形象，品牌形象等等，这就是特定企业独特的企业内涵。

二、企业文化的在企业经济发展中的重要作用

企业文化是企业的灵魂。从战略高度看，企业文化可以明显地将该企业与其他企业区分开来，可以提高企业员工对企业的认同感和企业士气。从经济的角度看，企业生产出的产品中的精神文化含量愈高，其经济附加值也就愈高。而从文化的角度看，随着社会主义市场经济的深入发展，文化在保持其意识形态属性的同时，其产业属性也越加明显。因此，面对文化与经济相互交融的发展趋势，发挥文化在经济发展中的支撑作用就至关重要了。

（一）企业文化对企业竞争力会产生重大影响。企业文化影响企业经济中生产要素的质量，尤其影响作为生产要素中最重要的因素--创业者和普通劳动者的素质。并且，企业文化影响企业经济活动的软环境。同时，企业文化还会影响企业经济的产业结构。特定的文化类型决定了特定的企业组织形态和产品的品质，劳动者的文化水平、道德水平、个人爱好以及鉴赏能力，都有可能摧毁或者挽救一个产业。（1）企业文化建设可以为企业提供精神支柱。一个人活在世上应该有一点精神，要有理想和追求。因为有了积极向上的精神，他才能活出精彩，活得有价值。一个企业要在市场竞争中取胜，保持可持续健康发展，同样需要具备顽强拼搏、不懈奋斗的精神。有了这种现代企业精神，才能将全体员工的心紧紧连在一起，让他们尽最大努力，充分发挥主观能动性，为企业创造最大价值。有了这种现代企业精神，才能让企业在遭遇国际金融危机等重大困难情况下不致被击倒；才能让企业抓住发展机遇，实现跨越式发展。这种现代企业精神集中体现为企业文化。从这上意义讲，建设企业文化，可以为企业提供精神支柱。

（2）企业文化建设可以提升企业的核心竞争力。企业核心竞争力是企业所具有的不可交易和不可模仿的独特的优势因素，是企业竞争中最具有长远和决定性影响的内在因素。通常认为，拥有核心竞争力的企业具有以下特征：具有良好市场前景的关键技术、真实稳健的财务状况、内外一致的企业形象、真实诚信的服务态度、团结协作的团队精神、公平公正善待员工、鼓励员工开拓创新的激励机制等。（3）企业文化建设可以为内部控制有效性提供有力保证。内部控制作为企业管理的重要抓手，表现形式往往是系列规章制度及其落实。这些规章制度连同其他管理规范，甚至包括企业的发展目标和战略规划，要真正落实到位，都必须努力建设优秀的企业文化。规章制度的生命力在于执行。没有优秀的企业文化，就不能统一领导和全体员工的思想和意志，就不能激发其潜力和热情，不能培育对企业的认同感，不能形成卓越的执行力。从这个意义上讲，为了真正发挥内部控制在强化企业管理、提升企业经营管理效率和效果、促进实现发展战略中的重要作用，应当重视和加强企业文化建设，致力打造优秀的企业文化。

（二）企业文化能够提升企业战略管理能力。

企业文化有助于明确企业总体战略、经营战略和职能战略，明确企业发展目标；有助于提高企业学习与创新能力，建设创新型企业；有助于积极推进国际化战略。目前，国家实行积极鼓励企业“走出去”的政策，为企业推进国际化战略提供了重要机遇，开放、包容性强的企业文化能够促进企业抓住机遇，参与国际竞争。

(三)企业文化对项目管理的作用不容臵疑，已成为项目健康协调发展必不可少的因素，因此我们需要正确认识企业文化在项目标准化管理中的作用：

（1）凝聚作用。企业文化是企业的粘合剂。项目员工队伍凝聚力的基础是项目的根本目标，项目的根本目标选择正确，就能够把项目的利益和绝大多数员工的利益统一起来，这就是集体与个人双赢的目标，有了共同的目标,就能够形成强大的凝聚力。

（2）导向作用。企业价值观与企业精神，为企业在市场竞争中对战略和制度的制定提供依据。项目在建设企业文化中就要结合实际,深刻领会企业精神、企业宗旨、企业使命、企业理念,使之成为项目员工的价值导向与行为导向，不断提升员工的主观能动性,为项目管理创造和谐的环境。

（3）激励作用。企业文化所形成企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将员工的积极性、主动性和创造性调动并激发出来，提高员工的自主管理能力。

（4）约束作用。优良的企业文化为企业树立了正确的方向，为项目提供“免疫”功能。项目没有优良的企业文化，员工缺乏自我约束能力，将给项目管理造成极大的困难

三、如何构建企业文化。现代企业的竞争已经不再是人、财、物的竞争，而是文化的竞争，最先进的管理思想是用文化进行管理，打造优秀的企业文化，是一个长期而复杂的系统工程，不能一蹴而就。

(一)首先，要注重塑造企业核心价值观。核心价值观是企业在经营过程中坚持不懈、努力使全体员工都必需信奉的信条，体现了企业核心团队的精神，凝聚着全体员工的思想观念，从而使大家的行为朝着一个方向去努力，反映出一个企业的行为和价值取向。塑造企业核心价值观：

（1）要着力挖掘自身文化。要注意从企业特定的外部环境和内部条件出发，把共性和个性、一般和个别有机地结合起来，总结出本企业的优良传统和经营风格，挖掘整理出本企业长期形成的宝贵的文化资源，在企业精神提炼、理念概括、实践方式上体现出鲜明的特色，形成既具有时代特征又独具魅力的企业文化。

（2）要着力博采众长。要紧紧把握先进文化的前进方向，以开放、学习、兼容、整合的态度，坚持以我为主、博采众长、融合创新、自成一家的方针，广泛借鉴国外先进企业的优秀文化成果，大胆吸取世界新文化、新思想、新观念中的先进内容，取其精华，去其糟粕，扬长避短，为我所用。

（3）要以人为本，营造和谐的企业文化人是具有文化意识的“主体人”，要强调在全部管理要素中，人是最关键的要素，坚持以人为本的管理理念，营造和谐的企业以文化。实施人性化管理，体现人本文化。以人性化管理启动员工的兴奋点，发挥员工的积极性，开发员工的创造性，帮助员工实现自我超越，使所有的员工对企业的发展充满信心。为员工成才搭建平台，要为人才成长提供均等的机会，靠政策吸引人才，靠待遇激励人才，靠实力留住人才，充分发挥人才的创造潜能，为企业注入不竭的动力。促进人的全面发展和素质提高，为人才的发现、培训、锻造、成长提供“绿色通道”。为构建和谐企业提供人才保证，把学习型组织建设作为素质教育制度常抓不懈，建立干部素质提高制度，着眼于培养复合型人才，重点提高企业管理人员的综合素质。

（二）企业文化创新是企业文化建设的特点和生命力所在，是企业价值观的内在核心，没有创新的文化就没有创新的思想和员工，也就没有技术的创新、管理的创新、服务的创新等，企业就会丧失其社会价值的依据。把创新的内核植入企业价值观，全方面融入企业文化的要素和建设企业文化的全过程，培育员工的创新精神,使之转化成为一种动力和依托，从而提高企业的核心竞争力，提高企业的经营效益。要注重对青年骨干、各类人才培养，把职工队伍中的青年骨干作为重点培养对象，提出管与教相结合的思路，“管”就是对有才能的人员管好用好，充分发挥其长处，使之得以人尽其才、人尽其用；“教”就是通过举办各种培训班，提高职工的专业技术水平，做到事业上留人、待遇上留人、感情上留人、机制上留人，使员工深刻感受到项目就是自己的家，自己的成长发展与项目的发展密不可分，充分体现了思想工作的亲和力和凝聚力。营造和谐团队，才有战斗力。

（三）将企业诚信经营提到一个新的高度。企业要想在竞争中立于不败之地，必须提高诚信意识，破除只重经济效益而轻视信誉的思想，把诚信与发展、诚信与效益结合起来。在企业中建立一支勤政廉政的领导干部队伍是加强企业诚信管理的关键，因此，我们要加强企业领导的诚信建设，使企业领导人把诚信看作是应尽的义务，努力使自己成为塑造企业诚信形象的典范。其次要加强企业员工诚信道德教育。一方面，在某种程度上说，员工的形象就代表着企业的形象；另一方面，员工的诚信与否直接影响到企业的经济利益。因此要加强全体员工信誉观念、信誉意识、信誉道德的宣传教育。

（四）加强制度建设，规范企业和员工的行为

制度建设是一个制定制度、执行制度并在实践中检验和完善制度的动态过程，从这个意义上讲，制度没有“最好”，只有“更好”。因此，要构建“规范”的企业文化，加强制度建设，不断地修订、完善制度体系的同时，确立制度的权威性，坚持以制度管人、管事。企业文化建设中的文化意识与文化自觉是通过企业制度文化的执行质量体现出来的.而企业制度文化建设的落脚点在于积极构建符合企业实际的执行力文化。这一点大家都是有共识的。执行力文化建设其实也必须是一个全面推进的建设过程。执行力文化本身应构成一个系统。在这个系统构成中，至少应从质与量的两重规定性上给予考量。从量的规定性上分析，执行力文化建设的质量高低和制度执行的长度（时间范围效应）、宽度（人群范围效应）成正比例关系；从质的规定性上分析，刚性制度执行质量的高低和制度执行的稳定程度成正比例关系，柔性制度执行质量的高低和制度执行的调适性程度成正比例关系。

（五）塑造优良作风，增强员工信任感。企业文化不是说在嘴上，写在纸上，挂在墙上的装饰品，而是需要从上到下，从管理者到员工身体力行的规范，尤其是项目的管理者一定要率先垂范，自觉践行企业理念、企业精神、企业宗旨、企业目标、企业使命，要求员工做到的，自己首先做到，要求员工不做的，自己带头不做，以干部的人格魅力来激发员工的斗志。

（六）塑造外部形象，增强荣誉感。塑造良好的外部形象，不但增强企业的社会效益，而且增强了员工的荣誉感。尤其是企业名称大标语，一定要醒目大方；其次对办公区、生活区就进行了分离设计，尤其是办公区的场地平整、会议室的布臵上规范、简洁、大方，突出企业特色；第三要加大投入，搞好对外宣传,利用各种媒体把企业的业绩和典型宣传出去,增强员工荣誉感。

（七）要强化企业文化建设中的领导责任。在建设优秀的企业文化过程中，领导是关键。要建设好企业文化，领导必须高度重视，认真规划、狠抓落实，才能取得实效。企业主要负责人应当站在促进企业长远发展的战略高度重视企业文化建设，切实履行第一责任人的职责，对企业文化建设进行系统思考，出思想、谋思路、定对策，确定本企业文化建设的目标和内容，提出正确的经营管理理念。企业文化建设的领导体制要与现代企业制度和法人治理结构相适应，要明确企业文化建设的主管部门，安排专（兼）职人员负责此项工作，形成企业文化主管部门负责组织、各职能部门分工落实、员工广泛参与的工作体系。与此同时，企业要深入调研、制定规划，认真梳理整合各项工作任务，分清轻重缓急，扎实推进。要着力将核心价值观转化为企业文化规范，通过梳理完善相关管理制度，对员工日常行为和工作行为进行细化，逐步形成企业文化规范，以理念引导员工的思维，以制度规范员工的行为，使企业全体员工增强主人翁意识，做到与企业同呼吸、共命运、同成长、共生死，真正实现“人企合一”，充分发挥核心价值观对企业发展的强大推动作用。

（八）企业文化形成指导全体员工行为后，应当保持相对稳定，防止朝令夕改。当企业内外部环境和条件发生变化时，企业的发展战略可能发生改变，企业文化也应进行相应的调整，实现文化的创新与发展。

（1）要着力构建企业文化评估体系。企业文化评估是企业文化建设与创新的重要环节。企业应当定期对企业文化建设工作以及取得的进展和实际效果进行检查和评估。在此过程中，应当把握以下原则：全面评估与重点评估相结合，定性与定量相结合，内部评价与外部评价相结合。

（2）要着力根据综合评估结果推进企业文化创新。创新是事物发展的持续动力。企业要重视企业文化评估结果的利用，既要巩固和发扬文化建设取得的成果，又要针对评估过程中发现的企业文化缺失，找准方向，寻找良策。

四、企业文化建设中存在的问题：

（一）领导干部要不断提升管理艺术与领导风格的影响力，必须坚持维护企业的核心价值观、转变观念，变“控制”为“影响”，确实增强自身影响员工思维习惯与行为准则的能力，在避免职务层级带来沟通障碍的同时，领导干部更应以一种宽容、包容的心态，以对员工人文的关怀而不是上级对下级的加压控制来积极影响员工的工作心态与对企业的态度。企业文化可以带来管理效率的提升，是以文化积极影响员工的思维方式与行为准则为基础的，这需要建立在信任的基础之上，对此，领导干部必须在这样的影响改变中积极作为。

（二）提高认识还不够，还要不断提升认识的系统性与科学性

对企业文化的认识应当系统化与科学化。任何片面认识企业文化的观点都会导致企业对文化建设的重点把握不准确，抓不住文化建设的“牛鼻子”；都会导致企业对文化建设的认识缺乏全局意识，容易让企业文化建设行为短期化，缺乏持久性，也就丧失了助力发展的原动力。企业文化必须是系统而有机组成的，这就要求在企业文化建设中必须树立全局而整体的意识，长远规划，稳步推进。系统认识企业文化，必须树立企业文化建设就是投资的观念，建构企业自身的文化哲学，从企业文化最核心的层次——核心价值观抓起，逐渐深化到行为文化、制度文化与物质文化，丰富企业文化层次与结构。企业对文化建设的认识必须科学化，企业文化建设不可能一蹴而就，也不会一劳永逸，必须坚持建设与完善相结合的原则，在建设中不断完善，在完善中坚持建设，在长远规划的同时，及时解决当前文化建设中存在的问题。认识的系统化与科学化，核心是必须完善与丰富企业自身的文化哲学，建构企业自身的文化逻辑，让企业文化理性、归真，从而让企业在文化建设中遇到困难与问题时，能客观而耐心地对待，戒除浮躁，把企业文化做实。

（三）全员参与还不够，还要不断提升员工参与的质量与效率。企业文化最终是员工的文化，只有得到员工广泛的认同与认可的企业文化，才具有持久的活力。企业文化来自于员工，离不开员工的积极参与，但“全员参与”必须是实质，而不是形式，换言之，行业内大多数企业所提倡的全员参与更多的是员工在形式上的参与，而非集结全体员工文化智慧的“全员参与”。企业必须坚持激励与约束相结合的原则，鼓励参与，集结智慧，增强员工珍视“文化话语权”意识，不断督促员工自觉行使该权利，以保证员工参与企业文化建设的质量与效率。

（四）提升员工个人素质与团队意识。企业文化建设本身是一个提升员工个人素质的过程，但企业文化建设同样离不开员工素质作为保证，提升员工素质与企业文化建设是一个相互作用的过程。一方面，企业文化没有对与错之分，而只有合适与不合适之区别，什么样的企业文化是适宜企业的，什么样的企业文化是不适宜企业的，最终的评价在于员工能否深刻认知这样的企业文化，能否正确践行这样的企业文化。员工认知与践行的能力就离不开个人素质的提升与团队意识的强化。

总之，企业文化是一种以企业环境、企业价值观、企业文化网络等为构成要素的管理理论和管理方式，它以对员工的管理为中心，通过提升员工的素质来最终实现全面提高企业经济效益的目的。企业的文化建设不在一朝一夕，不能一蹴而就，我们要把它作为一项持续的、循序渐进的、不断改进与创新的课题长期坚持发展下去。

第五篇：人本管理与企业文化建设

人本管理与企业文化建设

经管0901赵亚凡16

摘要：当今社会企业之间的竞争主要是知识、人才的竞争，创建一支高素质的人才队伍是企业成功的关键。企业着重于对人的管理，科学发展观提出的“以人为本”的理念应该作为企业文化管理的核心。

关键字：以人为本科学管理企业文化建设企业发展

⑴何为企业文化、人本管理，二者关系是什么？

19世纪末20世纪初，西方“管理学之父”泰勒创立了科学管理，将人当作机器一样看待，要求人机的最佳配合，最终是人成为机器流水线的一部分。20世纪20年代，梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，认为工人是社会人而不是经纪人。到上世纪80年代，美国学者提出了企业文化管理，即“企业既人”，认为企业中人、财、物管理应是一个有机系统，其中人处于管理的中心和主导地位。那么什么是企业文化？什么是人本管理呢？

企业文化是指企业在发展过程中，在一定的物质、制度的基础上所形成的影响企业凝聚力、创造力、适应力、持久力的精神、信念、价值观等各种文化因素的总和，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的集中，是企业员工必须共同信守，共同珍惜和奉献的。一个企业有了共同的理想和价值观，就意味着企业全体职工思想统一，企业就能朝预定方向发展，企业目标和领导层决策就能迅速转化为全体职工的行动。为实现共同的价值观和理想，企业必需坚持以人为本的管理。

人本管理指在企业管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。它是现代企业管理由过去对“物”的管理转向对“人”的管理，将“利用人”的工具理论与“为了人”的价值理论完美结合。而企业文化建设更是自始至终都体现以人为本的特征，如中国著名企业红塔集团，则以“山高人为峰”作为企业的经营理念，它反映出红塔集团“以人为本”的管理思想和“超越自我”的企业精神，可见他们无不对人的因素，对文化管理的力量有着深切感受。

综上，企业文化与人本管理有什么关系是：企业文化是人本管理的指导思想，人本管理要把握好企业文化的科学性。企业是社会发展经济的资本，社会的经济建设和人本身的血液从食物不断摄取资源得以补充道理一样。文化是延续人类生命的精神粮食，人本管理和企业文化建设之间的关系，前者是资源而后者是摄取。

⑵企业文化建设过程中如何实现人本管理

排名《中国500最具价值品牌》行业第五位、十年创造300亿元利润神话的企业，全国人大代表、硕士研究生、常德卷烟厂兼党委书记曾献兵厂长在接受《中国烟草》杂志记者的采访中曾说过这样一段话：“„„如何充分调动全体员工的创新开拓能力，如何为每一位员工提供不断自我发展的平台，这是管理者应该特别重视的问题。„„不断进取的团队精神是我们企业成功的重要因素。”

从这段话中我们不难懂得：企业文化是企业发展的灵魂，而坚持以人为本的人本主义管理，则是企业文化的精髓所在。

因此，企业在文化建设的过程中应该把握人本管理的实质，即：尊重人，依靠人，把握人，促进人的全面发展。

（一）改变观念，树立以人为本的企业理念。一个企业，衡量它的改革是否成功，管理是否科学，根本的一条是看它是否树立了以人为本的思想，是否把广大职工的积极性、创造性真正调动起来了。加强人本管理是企业的一项十分重要的管理工作，也是企业保持生机活力、增强竞争力的根本举措。企业各级领导是否具有“人才是第一资源”的观念，必将直接影响企业成就的高度和发展的长久。

（二）完善人事制度，健全人才机制。企业需加强人力资源管理，积极营造人才竞争向上的氛围和环境，建立“能者上，平者让，相形见绌者下”和“惟才是举，惟贤是用”的运行机制，打破身份界限，实行岗位竞聘，同岗同酬，按劳分配，在薪酬福利上统一，引进科学考核方式进行考核，形成公平、公开、透明的用人机制。真正做到员工为企业贡献智慧，企业为员工成就未来。企业要有“以业绩化管理选拔人、以制度化管理塑造人、以人情味管理吸引人、以目标化管理培养人”，处处体现以人为本的企业宗旨。

（三）加强组织柔性管理。柔性管理是人本管理的一种新实践，它是为了适应当今企业所处的环境而发展起来的，其本质是一种“以人为中心”的“人性化管理”，它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。柔性管理吸取了行为科学理论的精华，以此增强管理的柔性因素，注意做好有关人的各项工作，注意感情投资，重视倡导企业精神，重视民主管理，使企业产生巨大的向心力和凝聚力，充分发挥员工积极性、主动性和创造力。

（四）创新人本管理。面对机制僵化，效率低下，责权不清，监督失控等企业内部管理问题，创新是一剂良药。新时期，企业文化建设要不断吸收、容纳社会历史进程中各种新的文化要素，形成现代意识、现代知识、现代的企业文化，使企业生产经营和思想意识注入新的活力，再现蓬勃生机。

丰田公司为了调动员工参与管理，在总厂及分厂设了130多处绿色的意见箱，并备有提建议的专用纸，每月开箱1至3次。仅1980年便有859000千条建议，比1979年增长50％，建议采纳率是93％，付出的奖金达9亿日元。据统计，35年间提出的建议共有442万条。丰田有45000名从业人员，平均每人提100条建议。这些建议即使不采用，丰田的有关部门也付以500日元作为“精神奖”，给予奖励。现行最高的“合理化建议”的奖金可高达20万日元。此外，对技术上的重大革新创造，自然另有重奖。公司还设有专人负责收集、整理合理化建议，研究其可用价值，评级发奖，并尽快采用。

经过半个世纪的经营，丰田公司已成为日本汽车制造业中规模最大的生产厂家，生产量为日本之冠，已挤入世界汽车工业的先进行列，仅次于美国的通用汽车公司，居世界第二位。这就是强调人本管理，以人为本的企业文化在企业发展中所起作用的一个经典案例。

我们从海尔的成功中同样也能看到人本管理所起的关键作用。10年前，海尔已经很优秀了，但在资金、技术、管理等方面仍无法与世界竞争对手相比。10年后，海尔成功地走向世界，但海尔仍不能与松下、三菱等世界级大企业相提并论。海尔以什么优势在竞争中取胜呢？张瑞敏的答案是：“靠人的优势。”张瑞敏力主人本管理。他为海尔设计、缔造了以人为本的企业文化，一切以人为中心，把人当作主体，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，让每个员工都成为创新主体，让每个人都以百倍的热情投人海尔事业的发展，使管理的艺术和心灵的需求更加和谐、完美地统一起来。

“高质量的产品是高素质的人干出来的”。海尔广泛开展干部轮训、员工培训、竞争上岗、点数工资、计效联酬、双向选择、海豚式升迁等措施，全面提升员工素质，实施“人才战略”，这是海尔最大的成功。

⑶总结

企业需要通过“依靠人”这一全新的管理理念、以“开发人的潜能”为主要管理任务、将“尊重每个人”为企业最高的经营宗旨、以“凝聚人的合力”为组织有效运营的重要保证并将“人的全面发展”作为管理的终极目标。建立起人本管理的企业文化，必将成为企业发展的重要推动力！

参考文献：

1.以人为本的企业文化作者：张琬

2.日本企业人本管理给我们的启示与借鉴作者：经盛国际