企业文化的定义及内涵与外延(精)

第一篇：企业文化的定义及内涵与外延(精)

企业文化的定义： 1.企业经营的价值观和方法论。企业文化是为企业经营服务的，保证企业能够持续经营、卓越经营。企业文化通过对经营方向、经营管理、企业与社会关系的原则性指导，来保证企业的员工、资源都能符合公司的要求而达到最优的经营结果。2.内涵就是企业文化中的价值观，是公司对内部人事物和外部社会环境的观点，包含企业愿景，如通用公司提出的愿景既有现实性又有挑战性的“数一数二”价值观。3.外延就是企业文化中的方法论，为贯彻企业价值观而采用的工作方法和管理工具。4.为更好的说明企业文化中的价值观和方法论，我们试分析一下海尔的企业文化予以说明。如海尔的人才观：人人是人才，赛马不相马。这是海尔对人才的价值观，是尊重员工的基础，他承认每个人的价值，并要求在工作中用业绩来体现，具体的方法如“三工转换”，员工可以选择适合自己发展的工作种类，以便发挥自己的特长，实现个人最大价值。又如“迅速反应、马上行动”，这是对反应速度的价值观，到更具体的方法如铃响三声必须接电话等具体的要求上面，“铃响三声”就是具体的方法论。又如海尔的三阶段发展理论，其实是对企业发展的阶段性总结，是对发展历程的回顾，其实是一种方法。通用为实现“数一数二”的价值观的方法就是整改、出售、兼并。价值观与方法论的关系： 1.价值观是对方法论的指导，方法论是对价值观的补充，二者具有紧密相连的关系。1 海尔客户在订货会前提出分层式冷柜产品在我们国家消费者提出的需求比较多，但是海尔从来没有设计过。令人赞叹的是海尔通过十几个小时不间断的设计、出样，赶在订货会的时候推出了该产品的样机，获得了经销商的惊叹，获得了该产品的大量订单。这种事情是没有办法进行时间规定的，因为这和公司的人员意识、技术水平、设计能力、生产能力都有很大的关联，最后取得出人意料的结果，证明海尔人对速度的理解已经深入骨髓，而且不单单是一个人而是所有的部门对速度的理解都深入骨髓，这不是个人魅力所致，而是内在企业文化产生强大推动力的外在表现，从而完成了常人不可完成的任务。这种突发的要求在日常的制度中并没有办法进行规定，而是基于“迅速反应 马上行动”“紧盯市场创美誉”满足客户需求的企业价值观导致的。2 但是在很多时候没有“迅速反应 马上行动”的具体化要求，就没有了对“迅速”、“马上”的判断，1小时是迅速，1天是迅速，10天也可以说是迅速，没有具体的标准就容易使价值观处于飘渺的空间，不能落地，不能对员工进行具体的指导和规范，就不能贯彻价值观。所以方法论又是对价值观的有益补充。3 企业的价值观必须依靠方法论来量化、来推进，如海尔对产品质量的要求，他的价值观是“优秀的产品是优秀的人干出来的”，采用的方法是“下一道工序是上一道工序的市场”、“索赔索酬跳闸”，通过这种市场观念的引入，实现对质量层层把关，绝不放过一个废品、次品流入市场，坚信在前端发现问题比在后端发现问题时解决的成本要小。4 当我们分析哪些失败的企业的时候你会发现：企业无论在价值观和方法论上都犯了错误，比如三鹿集团的三聚氰胺事件，说明三鹿集团在价值观上没有深入的贯彻质量观念、用户观念，员工、管理者放松了对产品品质的要求，不能找到合适的方法或者有方法但不执行。没有价值观在员工心目中的根植，对品质管理上就堕落为敷衍公共机构检测的把戏，送检的是优秀产品，生产的是劣质产品。2.用价值观检核企业方法论，用方法论体现企业价值观。不同行业之间有很大的区别，每个行业中的各个公司又有很大的区别，同一公司在不同发展阶段又有很大的区别。所以企业需要不断反思，曾经成功的办法是否适合新的发展环境？还有没有更好的方法来实现企业价值观？企业要避免陷入成功带来失败的怪圈，必须不断地用价值观来检核企业经营方法，很多时候从原始的核心价值观思考问题，会发现企业正在不断地重复犯错，所以郭士纳在接手IBM的CEO职位时说“我将按照原则而不是按照程序做事”，来打破IBM长期形成的牢不可破的官僚管理体系，采用压缩管理层级、削减辅助人员、充分沟通、深入现场的方法来从新体现企业的原始核心价值观。企业文化的特点： 最基本的特点就是共同认可和共同遵守，做不到以上两点的企业是没有企业文化的，更多的企业是披着A企业文化的外衣，却按B的原则做事，我称这种A企业文化为企业伪文化，能说能写但是不做，B文化是不能说不能写但是按这种方式在做，实际就是企业说不出口的潜规则。

第二篇：企业文化的外延、内涵及作用

企业文化的外延、内涵及作用

一、企业文化的外延“企业文化”是一个泊来的概念,英文是“Corporate Culture”。企业其实就是一个“人”,从其孕育、萌芽、发生、发展、成长、壮大、成熟到衰落,直至消失,经历各种各样的人和事,逐渐形成其具有个体特征的外观、性格、脾气、健康状况、自我认识与诊断和变革能力、学习能力、思想倾向、处事方式、信仰哲学、奋斗方向、努力目的等,此即其文化。企业文化的形成是一个时间积累的过程和结果,正如一个人的“文化”,是在其有生以来的复杂经历中逐渐形成,而不是在其小时候拿来一种貌似值得学习的成人的“文化”安装于其体内,并要求其照此“文化”行走。有些专家们大有誓把西方“先进的企业文化”引进来传授给中国的众多“婴儿”们之势。强调企业文化没有错,因为它的确很重要,其实我们中国的企业从没有忽视过它,今天反而被一股文化攻势弄糊涂了,我想,就是因为专家们犯了逻辑的错误,要求处于不同成长时期的企业和企业家同时安装“成人的文化”,并言之有据地引用“松下”、“惠普”、“海尔”、“联想”以证之。乍一看,讲的真好,太精彩了!把人们全都唬住了,也把人们全都困惑住了:好像我错了,错在哪呢?好像我应该做点什么,怎么做呢?成功企业的文化都是风风雨雨之中逐渐养成的,就像父母培育子女,不断地引导、纠正,不断地用先进事迹影响,不断地让其学习和经历。企业的文化就像人的个性一样,是许多有形和无形特点的总和。企业文化体现在有形“物件”中,比如开或封闭的办公室、办公场所的选择、办公设备与先进考勤制度、正式或随意的穿着、工作人员的言谈举止、资结构、业绩衡量与激励计划等,几乎每件物品都包含一些有关企业价值观的信息;也体现在无形的“状态”比如市场声誉、广告公关、适应能力、变革能力、公众象、成功与挫折中的态度、资本结构、劳资关系、领导格、工作氛围、沟通方式等,每一方面都渗透和反映了业的努力方向。上述的每一点都构成企业文化的外延。

二、企业文化的内涵《辞海》(上海辞书出版社,1999年对企业文化的涵做了这样的定义:企业文化,是企业生产经营实践中成的一种基本精神和凝聚力,以及企业全体职工共同价值观念和行为准则。也有人把企业的领导人员和职的文化素质与文化行为及企业中有益文化建设的措组织、制度等包括在内。由三个层次构成:表面层的物文化,称为企业的硬文化,包括厂容、厂貌、机器、设备、品、造型、外观、质量等;中间层的制度文化,包括领导制、人际关系、规章制度、作风纪律等;核心层的精神化,称为企业的软文化,包括各种行为规范、价值观念、业群体意识、职工素质、优良传统等,是企业文化的核也称企业精神。上述这些概念则

构成企业文化的内涵,一般情况人们所谈论的企业文化往往指的是深层形象,是抽象核的东西。三“文化”的功能与企业文化的作用企业文化是企业发展过程中逐渐积累形成的,企业文化现象在任何企业中都存在。企业同人一样,是有生命的,企业文化则是这个生命体从小到大、自始至终的血肉和灵魂。讨论价值观念、健全制度、形象建设等的作用,其实只是在简述企业文化的作用。日本文化里有着“勇往直前,前进!征服!”,作用表现在弹丸之国敢于踏遍中华侵略世界,表现在日本半个多世纪的飞速发展;毛泽东为什么成功?因为他深深了解中国人的文化,他深知中国人需要什么和愿意做什么。一言以蔽之,这就是文化的功能,是千年修炼的结果,而不是瞬间的程序安装。作用表现之一,中国的传统文化包含了这么一条:“无奸不商,为富不仁”,从语言上至少持续到80年代从人心本质上则将继续持续很长时间。另外,中国文化底蕴偏重于战略思辩、人际关系和表面道德缺乏与科学技术、创造人类财富的经济活动有力结合。这种特点作为一个重要的根本性的原因,中国从整体到集体,到企业到个人在经济领域不懂诚信也因而少有诚信。“企业文化”开始被引入到我国,很多企业还停留在“吹拉弹唱”,要使企业经营有文化味道就是买书、做标识、喊口号和不知所措的状态,可见文化的力量!我国改革开放以来,中华民族文化外延至“以经济建设为中心”,随着入世进程,民族文化又包含了中国人的诚信水平,于是,中华民族文化内容中就包括了一条新的内容:中国人的经济信用是空白,中国刚刚开始信用建设。而我们的文化里有了这么一条内容,其作用不言自明。作用表现之二,文化优劣或主流文化的认同度决定着制度的成本。当企业倡导的文化优秀且主流文化认同度较高时,企业制度成本就低;当制度文化形成以后,人们自觉从事工作,制度成本大为降低,尤其当超越制度的文化形成,制度成本会更低。交通是一面镜子,有警察督时司机能够按照交通规则办事,如果没有警察监督司机不能按照交通规则办事,说明制度对司机来讲没变成一种文化,其制度成本就高;反之,如果没有警察督时司机也能按照交通规则办事,制度已经内化在司心目中,变成一种超越制度的文化,制度成本会大幅度降。摩托罗拉公司取消“打卡考勤”制度,是因为企业化使员工发自真心地认识到作息制度的意义是什么,为“警察”的打卡机和考勤员也就成了不必要的摆设,然可以取消,至此,管理的制度成本的降低清晰可见。作用表现之三,文化从一开始就对企业各个方面生着深远的影响,企业的文化思维、经营观、价值观、市观、雇佣观、民主意识、员工的进取观、职业道德、行为向,都深刻地与文化相互影响。文化和企业的经营根就不可分,首先是凝聚力,第二是激励力,第三是约束第四是导向力,第五是纽带力,第六是辐射力。这6“力”,也可以叫6种功能:(1)影响企业的市场观念和经行为;(2)影响到顾客的购买心理、行为和习惯;(3)影响企业中的所有人对事业的态度;(4)影响到企业的组织系和人际关系、员工对相互关系的判断;(5)影响到企业资本结构、经营状况;(6)影响企业的公众形象、品牌美度。总之,企业文化使企业中的共同理想、价值观念、为准则长期深植于员工心中,及至社会公众心目中,对业成员有强大的感召力和凝聚力,使企业的人、财、物,间、信息、技术,关系、网络、媒介等资源因素更加有效组织起来,发挥出较高效能,并形成长久的生命力与核竞争力。

第三篇：微笑服务的内涵与外延

微笑服务的内涵与外延

□王启民

□王启民

为司乘人员提供上乘、高效的服务，是高速公路系统“打造优质窗口服务，树立文明品牌形象”一直奋斗的目标。广西高速公路从文明服务到“八颗牙”式高速微笑，再到近期致力打造的“微笑环”，每一次华丽的转身与蜕变都为我们提供了极具借鉴的现实意义。如何结合我们自己的工作实际，理解微笑服务的内涵与外延，如何将这一理念完美契合到队伍中，为今后的工作添加新引擎，增加新动力，是摆在我们面前的一个重要课题。“八颗牙”式高速微笑，是基于收费员服务司乘时，提出来的一种高标准服务理念，面带笑容，自然露出6-8颗牙齿，嘴角微翘，这些标志性的表情不仅是微笑服务的外在表现，其深刻的内涵，仍需挖掘。

一、以先进的理念丰富微笑服务内涵

微笑服务是提升收费员服务质量的软指标，具有很重要的现实指导意义。作为一种服务理念，它不能被简单的理解为情绪的表达，应当看做是一种无条件接受并学习的工作技能。所以，把最新、最先进的理念深入到人心并自觉落实到实际工作中去，是丰富微笑服务内涵，打造和谐高速、魅力高速的必要条件。要想八颗牙微笑服务理念在职工心中扎根，就不能停留在光喊口号、机械服务的层面上。这需要在日常队伍的锻炼中将这一文明举止自觉落实到位，形成习惯，融入个人素质与修养的氛围中，从而不断提高服务质量。微笑服务理念的贯彻，不仅能够为各站口带来良好的经济效益，更会作为无形的资产创造出非比寻常的社会效益，拉近与司乘人员的心理距离，达成情感交流的阶梯。

二、以完善的制度规范微笑服务内涵

微笑服务作为一门行业技术，制度上的完善不仅有利于应对不同的社会问题，还会规范微笑服务的内涵。制定《微笑服务标准》，就是要对面部表情、眼睛眼神、声音语态进行具体的标准要求。就面部表情而言，要口眼结合，伴随微笑自然露出6-8颗牙齿，传达一种真诚、甜美、亲切的情感。就眼睛眼神方面，目光要友善、柔和，正视司乘人员，实现眼神的集中度、光泽度以及交流度，拉近与顾客间的距离。通过这种眼神中的亲和力，传达主动、热情、周到、细致的情感；声音方面，要清新柔和、细腻圆滑、语速适中，语调平和，语气不卑不亢，只有这样才能体现高速公路微笑服务非凡魅力。同时还可以通过建立高效畅通的考核机制和激励约束机制，规范微笑服务内涵，让管理水平上台阶，引起员工的“化学反应”，避免机制掣肘引发制度失衡。

三、以真挚的行为拓展微笑服务外延

真挚的行为在微笑服务链条中发挥着重要的桥梁和基础支撑作用。微笑服务作为收费员基础素质之一，离不开贴心、真挚的行为。比如在收费现场设置茶水桶，配合加水器具，修车工具，提供药箱等行为，与提高服务质量，打造优质服务品牌，树立良好高速新形象息息相关。众所周知，高速公路收费岗亭作为社会化服务管理工作的平台，是搞好岗前练兵，抓好岗位运用的强大引擎。将文明收费、优质服务工作做好做细，是保障每一位收费员文明服务达标，每个收费岗亭规划管理创优，用实际行动向社会履诺践诺，达到100%让司乘人员满意的基础条件。

四、以科学的评估推广微笑服务外延

微笑服务只有起点，没有终点。要扩大微笑服务的外延，科学、公正、公平的评估工作是保障，也是标尺。为提升顾客满意度，通过一些衡量收费服务优劣的指标、数据、量化、考核进行系统性的、综合性的分析，再加上引入高速公路服务评价器进行科学、合理的评估，极具规范性、安全可靠性、适用性、先进性。同时颇具人性化的可扩展性，也方便实现规模的扩充和业务的延伸。从选择科学的分析评估方法，合理的评价范围和指标，到严谨的评估结果反馈入手，就可以完整闭合的将收费服务体系开拓到微笑服务最宽广的外延。所以说，科学的评估是摒弃主观、偶然转向客观、公正的主径，也是微笑服务增值增效的强力后盾。

第四篇：教学设计的内涵与外延

教学设计的内涵与外延

教学设计的内涵 主题式教学设计，是以主题为中轴，围绕教学主题而展开的，在系统论、学习理论与教学论指导下，以教学主题为枢纽，在系统内诸要素之间彼此联系、相互作用与协调运行中，驱动师生“双适应双发展”以达成教学主体心理结构的完善与自我实现的整体性设计。主题式教学设计从理论层面表现为静态维度与动态维 度两个方面:从静态维度看，一方面表征为教学系统各基 本构成要素根据各自在教学系统中的地位、作用而联结起 来的横向空间分布形态，即教学结构。换言之，就是从共时性角度，把教学看作由部分组成的整体，注重了解各部 分之间的相互关系，从系统整体出发处理问题。从动态维度看，表征为以整体教学结构为运动体在运动过程中的纵向时间序列形态，即教学程序。换言之，就是从历时性角度，将教学问题看作由许多相互关联的小阶段、步骤等组成的过程，注重把握全过程，从全过程出发关照好各阶段的衔接。横向空间分布形态与纵向时间序列形态于三维空间中交会、融合、协同与共振以形成自催化循环回路式运行轨迹，从而促成整体性教学活动的顺利展开。从横向空间分布形态(即教学结构）来看，一个教学主题包括主题内容、主题目标、主题形式、主题方法、主题评价、主题行为。(见图1)主题内容源于课程内容又高于课程内容，是教师以既定的课程内容为原型结合学生的最近发展区和教师本人的教学经验进行课程再开发的结果；主题目标也源于课程目标且高于课程目标，是反映共性的一般教学目标与特定教学对象(学生)。的学习需要相整合的结果;主题形式是学习特定主题内容达成主题目标的教学组织形式，根据每一主题教学的 需要灵活决定，它可以是班级授课式、小组合作式或个别辅导式几种教学组织形式的组合;主题方法是完成特定主题内容的学习所选取的教学方法，这也要求根据每一主题教学的需要(特别是教师的教学风格与学生的学习风格)来灵活决定，它可以是讲授法、发现法或自学法，总之，要在以讲授法和自学法为两极的教学方法序列中合理决策；主题评价是围绕主题内容的基本特点及 主题目标开发的评价体系，具体运用哪一种评价手段、评价形式或评价方法均要随当前主题的内容及目标而定;主题行为包括教师的教学行为和学生的学习行为。从纵 向时间序列形态(即教学过程)来看，一个教学主题的 完成包括七个有序环节，即课程内容主题化、主题内容 问题化、问题焦点生活境脉化、生活境脉问题化、问题 焦点互动解决化、知识运演结构化、能力迁移与知识活化，这是主题式教学设汁的内在运行机制。

第五篇：商业模式定义与内涵

商业模式定义与内涵

什么是商业模式？

很多企业，靠80年代的胆大妄为，即“胆商时期”，90年代靠的关系，即“情商时期”，获得了巨大的成功。然而21世纪是X倍速变化的时代，原来的模式已经无法实现持续成功了。

当内外部环境和客户的偏好发生变化，即商业模式需要变动的时候，他们没有及时地调整原有的商业模式，或者说没有来得及调整就遭受灭顶之灾，壮志未酬身先死。原因是当今时代与企业以前适应的那个时代相比，发生了翻天覆地的变化。当今中国企业经营环境的主要特征表现为以下两点：

1、投资经营环境全面恶化：高成本、低利润、供过于求、同质化竞争、经济一体化、消费者主权

2、产能过剩：现在的中国经济本质上是用明天的产能过剩消耗今天的产能过剩

“一个真正成功的商人，就是在这个非连续性时代，使自己的行动保持内在连续性的人。”---经营哲学家 汉迪

企业不仅要在时间维度上敢于颠覆自己过去的商业模式，大胆突破现有市场游戏规则，整合一切创新资源，进行商业模式的破坏性和颠覆性创新，同时还要在空间维度上，对成功企业的商业模式进行扬弃性的学习、借鉴和模仿。

对成功企业商业模式的扬弃，就是要复制“模式的成功”，而非复制“成功的模式”。

任何一种成功的商业模式都有时间和空间上的限制。一个成功的商业模式，从一个企业复制到另一个企业却不一定会成功；今天成功的商业模式，明天却不一定还能适用。

对成功企业商业模式的设计，必须要学会系统思考和框架性构思，而非盲人摸象，只见树木不见森林。

企业必须以客户价值最大化为出发点，以价值整合为核心，系统审视和思考企业的整个商业运营流程，寻找关键创新点并确立创新课题，构思企业整体的创新框架，设计自己的商业模式。

商业模式本质上是客户价值实现与创造的逻辑。它的内涵可以描述为：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、内部化的、或利益相关的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。

企业内部是一个小系统：产、供、销、研发；企业外部有个大系统：产业链、供应链、产业价值链、银行、政府、媒体等等。客户价值最大化、内部化或利益相关者、整合、高效率、系统、赢利、实现形式、核心竞争力、整体解决，这九个关键词也就构成了成功商业模式设计的核心环节，这九个要素缺一不可。

“客户价值最大化”是企业制定战略的出发点，是企业一切经济活动的指南和动力源泉。这里的“客户”是广义的客户概念，它有四层含义：

1）客户包括消费者、股东、合作伙伴、员工和社会，其中消费者是主导，只有消费者的价值实现了，后四者的价值才能实现；

2）根据需求不同来确定消费者进而细分市场，而不是相反；

3）不断满足客户需求和给予超值的服务；

4）客户不仅仅是指公司外的，也包括公司内所有创造价值的员工。

衡量公司内部管理是否高效率有两个最直接的指标：客户化——所有的下游都是上游的客户，让下游满足是上游工作的标准，它是建立在流程化管理基础上的；货币化——公司内的各部门和个人创造价值的度是可以考量的，内部关系不是靠行政来调节，而是靠利益来调节。价值的内涵不仅仅是创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供价值，在此基础上形成的企业竞争力与持续发展力。客户价值最大化只是相对的概念，而不是绝对的概念。“最大化”是指当下，而不是指永恒！“客户价值最大化”是主观追求目标，“持续赢利”是客观结果。