加强制造业成本控制管理的探讨

第一篇：加强制造业成本控制管理的探讨

加强制造业成本控制管理的探讨

【摘 要】企业的成本控制是制造企业提升行业竞争力的必要保证，在市场经济条件下伴随着经济环境和经营环境的变化，从成本控制的重要性考虑，企业应从涉及成本控制的各个环节作为切入点，展开有效降低产品制造成本，强化企业成本控制的方法。本文阐述了成本控制管理对于制造型企业的重要性，成本控制是企业发展的基础，企业赚钱不赚钱，成本控制是关键因素，分析了当前制造型企业普遍存在的种种问题，提出了加强企业成本管理控制的对应对策。

【关键词】生产型企业：成本控制

制造型企业是我国经济的支撑性行业之一，在我国的国民经济中占有十分重要的的比例。随着社会主义市场经济的快速发展，产品质量的竞争，归根到底体现为产品售价和售后服务的竞争。

企业生产经营的最终目的是追求利润最大化，要追求利润最大化必须最大限度地降低成本，而降低成本的关键就是降低产品生产成本，通过成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核；进一步挖掘降低产品成本的潜力，降低成本、费用，增加企业利润，对于提高企业生产和经营管理水平都有着很重要的意义。企业成本管理要超越传统成本核算和产品成本管理的范畴，以顾客为导向，以全球化的视野，从战略角度谋求企业竞争优势等，体现了现代企业成本管理的主要是特征。

一、制造业企业成本特征

按照成本动因分析，制造业企业成本主要有固定成本、变动成本和混合成本三大类。

固定成本是指其成本总额在一定时期和一定业务量范围内不随业务量发生任何变动的那部分成本。固定成本还可以进一步划分为约束性固定成本和酌量性固定成本，其中约束性固定成本属于企业“经营能力”成本，是企业为维持一定的业务量所必须负担的最低成本，如厂房、机器设备的折旧，行政管理人员的工资、长期租赁费等。

酌量性固定成本属于企业“经营方针”成本，是企业根据经营方针确定的一定时期的成本，如产品的广告宣传费、研究开发费、职工培训费等。

变动成本则是指随着业务量成正比例变动的那部分成本，直接材料、直接人工等都属于变动成本，但从产品的单位成本来看，则恰恰相反，产品单位成本中的直接材料、直接人工将保持不变。

混合成本则是指随着业务量的变动而变动，但不成同比例变动，不能简单地归集入变动成本或固定成本。

企业的产品成本构成中，材料成本往往占到产品总成本的70%～80%，人工占6%～10%，其他成本占10%～15%，所以材料的采购成本是企业成本的主要构成部分。

根据制造业企业的成本特征对其成本实施有效控制，将有助于企业降低成本，提高企业的竞争力。

二、制造业企业成本控制现状及存在的问题

1.企业成本控制面较窄

企业成本控制的内容仅包含直接材料、直接人工，很少涉及到企业的产品开发设计、试制阶段、产成品销售以及售后服务等企业实际经营的全过程管理中，会造成成本失控，成本总体水平始终居高不下的不良局面。

2.单纯强调成本节约忽略其他环节

（1）当前多数制造企业在成本节约方面，单从企业的管理成本和员工的薪酬方面作手，这种方法在一定的时期内确实起到了明显效果，但从另一方面来讲也损害了员工工作的积极性。

（2）企业成本模式主要以产品计划价格为基础，仅包括对财务成本的核算，并以事后核算为主要依据，展开简单的成本分析，因而缺乏超前意识的事前成本预算，同时不能有效进行事中阶段的成本控制与绩效监督。

3.基层普通员工的成本意识观念不强

企业员工认为企业进行成本管理是企业管理者的责任范围，是与员工个体无关的管理行为。企业的成本管理是全员性的，是每个员工都要参与的，是在各个方面同时进行的动态过程，普通员工在思想认识上的差距也给企业在进行成本管理过程带来了困难。人最有最大的主观能动性，人为的主观动因也是影响企业成本的重要因素，如职工成本管理意识、综合素质、集体意识、工作态度、责任感等都是影响企业成本高低的主要因素。

4.采购业务控制不合理

（1）由于采购物资未按照存货ABC分类法进行管理，以及未采用进货经济批量模型去进行采购，致使企业的变动性进货费用和变动性储存成本增大；采购计划安排不合理，市场变化预测趋势不准确，造成库存短缺和积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费者；采购验收不规范、付款审核不严、容易导致采购物资，资金损失或信用受损。

（2）供应商选择不当，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。未对供应商提供的相关资料进行资信状况以及供货能力实地进行调查，容易导致规模资信不好、供货能力不强的规模较小的供应商挂靠在其他企业签订合同。在企业急需物资时造成供货不足，难以满足企业正常生产的。

（3）采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，造成企业采购成本增大。多数企业采购物资时以现金方式进行结算，未采用商业承兑汇票和银行汇票承兑汇票等支付方式，造成企业流动资金周转困难。

三、改善制造业成本控制的对策：

1.贯彻现代企业的成本管理理念

（1）强调企业管理者的商业伦理和员工责任意识

不仅有利于强化企业内部的成本意识、管理责任、而且能在企业与企业之间，企业内部成员之间构建经济社会所必需的“诚信、声誉和信任”机制，从而减少企业之间，企业内部等存在的利益冲突，降低企业运行与管理成本。

（2）产品的生命周期成本是产品在生命周期所花费的资源的总和，包括产品研发、产品设计、产品制造、产品销售、售后服务等各个环节所发生的成本费用。其中，产品研发、产品设计成本等环节所发生的成本核算属于“上游成本”，产品制造环节所发生的成本即为“中游成本”，而产品营销、售后服务等环节所发生的成本称为“下游成本”。在成本控制中，如果不考虑上游成本、下游成本，而只涉及中游成本，将有可能得出错误的决策结果。

2.强化预算的编制和执行力度

（1）科学合理的预算是企业进行成本控制的基础。企业管理层要正确认识和理解全面预算对企业成本控制的重要作用，企业应当根据发展战略和年度生意计划，综合考虑预算期内经济政策，市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。加强对预算的执行管理，明确预算指标分解方式、预算垫审批权限和要求，落实预算执行责任制，确保预算刚性，严格预算执行。

（2）注重成本核算向成本控制的转变；从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变；从产品制造成本向产品全成本管理转变；从静态成本管理向动态成本管理转变。

3.建立健全完善的成本控制考核制度

（1）先进的成本控制方法是企业成本控制的关键。我国目前制造业成本控制的方法主要有比价采购法、内部市场竞争法以及JIT生产法等，这些方法在一定时期内为企业的成本控制做出了很大的贡献，成功提高了企业的市场竞争力和综合实力。但在当前的经济发展及市场竞争条件下，还应当从供应链管理的角度来降低采购成本，还应当采取标杆学习方法，引入企业价值链分析、对标管理、作业成本法、目标成本法、平衡计分卡法等，还应当学习先进发达国家成本控制的优良方法引进到我国的制造型企业之中。

（2）成本考核制度是成本控制效果评估的依据。成本考核制度可以明确每个人的权利和责任，完善成本绩效评价体系，将成本控制与绩效考核直接挂钩，对于完成成本控制任务的人员应当给予一定的物质奖励；对于未完成成本控制任务的人员给予相应的处罚，以此来激励全体人员参与到成本控制的过程当中。

4.严格控制采购环节成本

（1）企业应当根据市场情况和采购计划，选择合理的采购方式。大宗采购应当采用招标方式，合理招投标的范围、标准、实施程序和评标规则；一般物资或劳务的采购可以采用询价或定向采购的方式并签订合同协议；小额零星物资采购则可以采用直接购买的进行采购。

（2）企业应当建立科学人供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单，并与选定的供应商签订质量保证协议，建设供应商管理信息系统，对供应商提供物资的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和综合评价，要根据评价结果对供应商进行合理选择和调整。

5.加强生产成本的控制，引入标准成本控制模式。

企业应当深入分析产品成本结构，以标准成本为基础，把实际成本和标准成本进行对比，揭示成本差异的原因和责任，采取相应措施，实现对成本的有效控制。应当抓住控制重点，制定合理的消耗定额，包括材料定额、工时定额等，定期更新和完善定额。严格把控领材环节，严格执行领料计划，加强对仓储部门发料的管理和考核，及时、准确地掌握在产品库存信息；对于固定性制造费用要严格按照预算额度进行控制。

四、结论

制造业成本控制是一个动态的全过程，只有切实不断改进控制的每个环节和技术，才能不断提升成本控制的效果。本文阐述了加强企业成本控制对于制造型企业的重要性，分析了影响制造业成本控制的因素，提出了改善制造业成本控制的对策，我们认为过去传统的成本核算管理思想，早已不能适应现代经济的快速发展，企业成本控制应当从转变成本理念作手，怎样用最小的成本来获得企业最大的效益是企业管理必须面临的一个重大问题，搞好企业的成本控制管理对于企业的盈利、发展、生存都具有着举足轻重的作用。

制造业成本管理模式全员全方位全过程的参与成本控制，可以不断加快资金周转，降低资金成本，提高应收账款周转率，减少制造过程中的非增值成本，完善细化各方面的管理，有针对性的采取切实有效的应对策略，走科学成本控制之路，完善创新，通过有效的奖惩激励政策塑造员工主动探究及科学奉献精神，才能真正令企业成本控制高效、有序，令企业在纷繁复杂的市场竞争中始终立于不败之地。

采用适当策略，增强成本管理理念，制定细化的可操作的措施，达到保证生产经营供给，降低物资采购成本，实现企业控制成本，节源开流，增收节支，实现企业价值最大化的管理目标。

参考文献：

[1]王蕊花.浅析制造企业成本控制问题.全国商情，2012（23）：40―41

[2]赵玉环.我国钢铁制造企业成本控制方法的研究.科技视界，2012（9）：183―184

[3]王涛.机械制造企业成本控制研究.企业研究，2012（20）：60―61

[4] 顾波.浅谈制造型企业中的成本控制.市场周刊，2013（5）：17―18

[5]徐娅娣.制造企业的成本控制.中国乡镇企业会计，2012（12）：133-134

第二篇：成本控制管理

工程项目成本控制管理制度提要：项目经理部应对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目经理部承担的成本责任与风险应在 “项目管理目标责任书”中明确。

工程项目成本控制管理制度

一般规定

1.1 项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。

1.2 项目经理部应对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目经理部承担的成本责任与风险应在 “项目管理目标责任书”中明确。

1.3 企业应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配置生产要素，实施动态管理的环境和条件。

1.4 项目经理部应建立以项目经理为申心的成木控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。

1.5 成本控制应按下列程序进行:

企业进行项目成木预测。

项目经理部编制成本计划。

项目经理部实施成本计划。

项目经理部进行成本核算。

项目经理部进行成本分析并编制月度及项目的成本报编制成本资料并按规定存档。

成本计 划

2.1 企业应按下列程序确定项目经理部的责任目标成本: 在施工合同签订后，由企业根据合同造价、施工图和招标文件中的工程量清单，确定正常情况下的企业管理费、财务费用和制造成本。将正常情况下的制造成本确定为项目经理的可控成本，形成项目经理的责任目标成本。

2.2 项目经理在接受企业法定代表人委托之后www.xiexiebang.com，应通过主持编制项目管理实施规划寻求降低成本的途径，组织编制施工预算，确定项目的计划目标成本。

2.3 项目经理部编制施工预算应符合下列规定: 以施工方案和管理措施为依据，按照本企业的管理水平、消耗定额、作业效率等进行工料分析，根据市场价格信息，编制施工预算。当某些环节或分部分项工程施工条件尚不明确时，可按照类似工程施工经验或招标文件所提供的计量依据计算暂估费用。

施工预算应在工程开工前编制完成。

2.4 项目经理部进行目标成本分解应符合下列要求:，按工程部位进行项目成本分解，为分部分项工程成本核算提供依据。按成本项目进行成本分解，确定项目的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接成本的构成，为施工生产要素的成本核算提供依据。

2.5 项目经理部应编制 “目标成本控制措施表”，并将备分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，并应对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。

成本控制运行

103.1 项目经理部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。

3.2 项目经理部应根据计划目标成本的控制要求，做好施工采购策划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。

3.3 项目经理部应加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。

工程项目成本控制管理制度提要：项目经理部应对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目经理部承担的成本责任与风险应在 “项目管理目标责任书”中明确。

更多精品来自 简历 项目经理部应加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。

3.5 项目经理部应加强施工合同管理和施工索赔管理，证确运用施工合同条件和有关法规，及时进行索赔。

成本核算

4.1 项目经理部应根据财务制度和会计制度的有关规定，在企业职能部门的指导下，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据。

4.2 施工过程中项目成本的核算，宜以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本的界定范围相一致。项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集 “三同步”的原则。施工产值及实际成本的归集，宜按照下列方法进行: 应按照统计人员提供的当月完成工程量的价值及有关规定，扣减各项上缴税费后，作为当期工程结算收入。人工费应按照劳动管理人员提供的用工分析和受益对象进行账务处理，计人工程成本。材料费应根据当月项目材料消耗和实际价格，计算当期消耗，计人工程成本;周转材料应实行内部调配制，按照当月使用时间、数量、单价计算，计人工程成本。

机械使用费按照项目当月使用台班和单价计人工程成本。

其他直接费应根据有关核算资料进行账务处理，计人工程成本。间接成本应根据现场发生的间接成本项目的有关资料进行账务处理，计入工程成本。

4.3 项目成本核算应采取会计核算、统计核算和业务核算相结合的方法，并应做下列比较分析: 实际成本与责任目标成本的比较分析。

实际成本与计划目标成本的比较分析。

4.4 项目经理部应在跟踪核算分析的基础上，编制月度项目成本报告，上报企业成本主管部门进行指导检查和考核。

4.5 项目经理部应在每月分部分项成本的累计偏差和相应的计划目标成本余额的基础上，预测后期成本的变化趋势和状况;根据偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任务的成本。成本分析与考核

5.1 项目经理部进行成本分析可采用下列方法: 按照量价分离的原则，用对比法分析影响成本节超的主要因素。包括:实际工程量与预算工程量的对比分析，实际消耗量与计划消耗量的对比分析，实际采用价格与计划价格的对比分析，各种费用实际发生额与计划支出额的对比分析。在确定施工项目成本各因素对计划成本影响的程度时，可采用连环替代法或差额计算法进行成本分析。

5.2 项目经理部应将成本分析的结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进，制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据。

5.3 项目成本考核应分层进行:企业对项目经理部进行成本管理考核;项目经理部对项目内部各岗位及各作业队进行成本管理考核。

5.4 项目成本考核内容应包括:计划目标成本完成情况考核，成本管理工作业绩考核。

5.5 项目成本考核应按照下列要求进行: 企业对施工项目经理部进行考核时，应以确定的责任目标成本为依据。项目经理部应以控制过程的考核为重点，控制过程的考核应与竣工考核相结合。

各级成本考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系。

项目成本考核的结果应形成文件，为奖罚责任人提供依据。

生产经理岗位职责

生产经理岗位职责

一、组织建立和完善生产指挥系统，编制生产计划，检查生产工作，确保生产任务的完成。

二、根据生产运行计划，掌握生产进度，搞好各车间的协调，组织分配劳动力，平衡调度设备材料。

三、每周一次定期召开生产会，分析生产形势，提出解决问题的办法和措施。

四、根据生产需求，编制物资求采购供应计划，并认真实施，及时联系解决生产缺口物资。

五、抓好设备管理，提出更新改造方案，定期组织维修保养，提高设备 完好率和利用率。

六、负责生产中的技术和质量保证工作，发现问题及时组织解决和处理，重大问题直接报总经理。

七、定期组织安全环保检查，落实安全环保措施，督促整改问题。生产经理岗位职责

1、在公司职能部门指导与项目经理的领导下，执行有关施工生产计划、指令、文件、并对信息进行反馈，组织编制周生产计划及材料需用计划并监督执行，负责文明施工、安全生产和施工环境的管理、控制。

2、负责土建、装饰施工管理全过程的人、机、料、法、环的总体协调，按照施工组织合理安排，保证均衡施工。

3、协助项目经理搞好特殊工种操作人员的培训，保证特殊工种人员持证上岗。

4、负责施工过程中的安全问题的处理。

5、负责对工程分承包方的管理和控制。

6、负责检查督促生产计划的完成情况。

7、负责组织召开生产会，碰头会。

8、组织人员对施工过程中的成品保护。

9、参与工伤事故的处理及分析。

10、参与不合格品的评审与处置，组织纠正和预防措施的实施。

11、组织收集顾客意见并组织对顾客意见的处理。生产经理岗位职责：

1、负责公司整体生产运作的统筹、规划、编制及生产系统的维护。

2、生产各部门的协调、考核、评估。

3、生产总计划的制订及审核、各部门生产计划的监督、指引、及落实跟进。

4、对各部门的问题点进行引导、分析、总结、评估及制订可行性报告，定期、向副总或总经理汇报。

5、对生产中各项数据（生产日报表、进度表（生产看板）、加班申请表、人员出勤记录、设备维护保养记录、设备的增减平衡记录、生产物料用料记录等）进行汇总、分析及评估；提供出准确、明晰的生产数据并进行每周、每月、每个季度的的总结与建议，定期向副总或总经理汇报。为后续的现场生产工作提供详细、准确的具有参考及考核性资料。、对各个部门的物料用量正常或异常作评估；根据每款产品它的物料清单，用量、操作工艺及产品难易程度、生产损耗等作分析且作出便于生产实际操作的改善建议并上报公司决策层领导。

7、定期、定时对PMC、外发及生产各部与业务、采购、工程、品质、行政进行各项沟通。

8、依据各部门的实际运作，建制各项提高生产效益（各项考核措施、生产环境、现场管理技能等），节约生产成本的措施（人力（人员工时、人员利用）、物料、工艺、产品品质、时间、空间、设备等）

9、定期主持召开生产会议：生产调度会议、计划与目标会议、生产环境及安全会议、总结会议等，监督各部门早会及部门日常会议并对会议决议执行情况进行监督检查。

10、依据公司实际运作情况结合生产各项要素进行综合生产分析，制订中、短期生产目标并上报副总或总经理，根据公司指示作修改后督导、跟进与落实。初期目标 ：

运用实际的管理经验及不断吸纳新管理的方式，依公司决策者的提出的目标、发展战略及公司规划、方针对中基层管理甚至员工作有计划、引导、策略性培训、督导，初步建立依公司发展为核心的生产团队。时间周期为：2—3个月。注：

此职责为公司发展过程中特定时期而制定，随着公司发展该岗位职责将不断提升及新的要求。后续工作要求：

1、各项绩效指标的建制和岗位职责的优化

2、通过考核、激励措施结合公司战略发展，平衡生产资源及持续改善活动建制高效生产团队

第三篇：制度：成本管理控制制度

成本管理控制制度

1.目的

为了加强公司成本费用的内部控制、降低成本费用、防范成本费用中的差错与舞弊，根据财政部《内部会计控制规范》等法律、法规，结合本公司成本费用支出的特点和管理需要制定本制度。

2.适用范围

适用于本公司成本费用包括采购成本、制造成本和期间费用的计划、执行、控制、核算、报告、考核等内容。

3.岗位分工与授权批准

3.1 公司建立成本费用岗位责任制，明确规定相关部门和岗位的职责与权限，确保办理成本费用业务的不兼容岗位相互分离、制约和监督。

3.2 公司成本费用业务严格规范和执行如下程序：（1）计划编制与审批。（2）支出审批与执行。（3）控制、核算与考核。

3.3 公司成本费用岗位的基本分工如下：（1）采购部负责编制、执行采购成本计划。

（2）各生产部门负责编制、执行管理、制造费用计划。（3）销售部负责编制、执行营业费用计划。（4）各管理部室负责编制、执行管理费用计划。（5）财务部负责编制、执行财务费用计划。（6）生产部负责审核、控制产品制造成本计划。

（7）预算管理部门负责审核各项成本核算费用计划、控制成本费用的发生、考核各项成本费用的完成。

（8）财务部负责成本费用的核算与报告。

（9）审计部负责定期审计检查成本费用的合规性、合理性和会计记录的正确性与及时性。

（10）公司总裁及分管副总负责有关成本费用的审批。

3.4 成本费用的发生和付款要严格按照公司授权文件的规定，各级审批人要在授权范围内行使职权，不得超越审批权限。

4.管理规定

4.1 成本费用控制的基本模式。

4.1.1 公司成本费用控制模式的基本内容是“以销售收入为起点，以目标利润为核心，通过倒挤成本的方式，将采购成本、制造成本、期间费用分解落实到有关分厂和职能部门”。

4.1.2 销售部申请生产的每一批产品，在安排生产前，首先由财务部测算、核定成本费用指标和采购物资的最高限价。

（1）期间费用=营业费用+管理费用+财务费用 营业费用=销售收入×销售费用率 管理费用=销售收入×管理费用率 财务费用=销售收入×财务费用率

（2）产品制造成本=销售收入-税金及附加-目标利润期间费用产品制造成本=直接材料+直接人工+制造费用 直接人工成本=（产品产量×计件工资率）×（1+175%）直接材料成本=Σ（直接材料成本×材料单价）

1制造费用=（直接材料成本+直接人工成本）×制造费用率 采购物资最高限价计算公式：

采购物资最高限价=直接材料成本÷直接材料消耗

4.1.3 财务部核定管理费用指标分解落实到各个部门，作为考核各个管理部门工作业绩的依据。

4.2 采购成本的控制。

4.2.1 采购成本控制包括采购计划、询价、核价、合同签订、物资入库、货款结算等活动的全过程。

4.2.2 采购计划的编制要严格执行根据仓库的《物资补库计划》编制《物资采购计划》的程序；《物资采购计划》经过预算管理办公室审核、总经理审批后生效。

4.2.3 采购部实施物资采购时需填制“物资请购单”，“物资请购单”中的价格要严格执行财务部核定的物资采购最高限价。

4.2.4 如果实际物资采购价格低于最高限价，公司将给予经办人一定比例的奖励；如实际物资采购价格高于最高限价，必须要获得财务部核价人员的确认和总经理的批准，并给予一定比例的罚款。

4.2.5 采购物资办理入库时，必须符合以下两个条件：（1）符合“物资请购单”。（2）经质检部检验合格。

4.2.6 采购物资登记入账时，必须同时符合两个条件：（1）供应商开具增值税专用发票。

（2）价格、质量、数量、规格型号完全符合“物资请购单”的要求。4.2.7 采购物资付款时，必须符合以下三个条件：（1）已经列入当期货币资金支出预算。（2）双方往来账核对无误。

（3）“付款申请单”已经财务总监签字批准。4.3 制造成本的控制。

4.3.1 制造成本控制包括成本计划、领料、入库、考核等活动的全过程。4.3.2 制造成本计划要严格执行财务部核定的目标成本，各分厂要将目标成本层层分解，逐一落实到各车间、工段和岗位。

4.3.3 生产部下达“产品生产任务指令”时，必须将“材料消耗定额清单”同时下达。

4.3.4 各部门到仓库领料时，必须按“材料消耗定额清单”填写“领料申请单”。如不符合“材料消耗定额清单”，材料会计不予开具“材料出库通知单”，保管员不予发料。

4.3.5 各分厂的直接人工工资，按照财务部核定的目标人工成本，实行按产品产量计件发放；由于生产工人操作失误导致的废品，以及超定额材料消耗，一律由责任人承担50%的损失，从计件工资中扣除。

4.3.6 各分厂的制造费用支出，按照财务部核定的额度分项目控制。其中，变动费用项目要分解到工序，固定费用项目总量控制。

4.3.7 月末，根据完工产品和生产费用计算出产品制造成本，低于或高于目标成本，给予一定比例的处罚或奖励。4.4 期间费用的控制。

4.4.1 公司按照期间费用的不同性质实行归口管理和控制。

4.4.2 营业费用的归口管理部门为销售部，营业费用支出实行按销售收入费用率进行总量控制。

4.4.3 管理费用的归口管理部门为各个职能部室，管理费用中的变动费用项目由财务部分解落实到有关部室，固定费用项目按性质归口到职能部门。

4.4.4 财务费用的归口管理部门为财务部，由财务部按照费用项目严格控制。

4.4.5 公司每月编制《期间费用支出预算》下达各有关部室。

4.4.6 发生费用支出时，由财务部门严格按预算控制，超出预算部分，一律不予列支。期间费用的支出程序如下：

（1）费用支出部门填写“费用支出审批单”。（2）按照公司规定的审批权限请有关领导审批签字。

（3）责任会计在审核无误、有预算指标的前提下，签字说明。

（4）费用支出经办人根据费用支出情况分别到仓库或出纳员处办理领料或费用报销手续。

4.4.7 财务部的会计人员在办理费用支出时，应当根据手续齐全的“费用支出审批单”，对发票、结算凭证等相关凭据的真实性、完整性、合法性以及合规性进行严格审核。

4.4.8 月末，公司根据各项期间费实际发生额进行考核奖惩，若低于预算指标，则给予有关部门一定比例的奖励；若高于预算指标，则给予一定比例的罚款。

4.5 成本费用的核算。4.5.1 财务部按照相关会计制度，结合公司生产经营特点和管理需要制定成本费用核算制度，不得随意改变成本费用的确认标准和计量方法，不得虚列、多列、不列或者少列成本费用。

4.5.2 公司制造成本核算的基本方法，由各公司按生产经营的特点在符合会计准则和前提下确认，一经确认不得随意变更。

4.5.3 期末结束后成本费用核算岗位要编制成本费用报表，监控成本费用的支出情况，对于实际发生的成本费用与成本费用预算的差异，应查明原因，并作出相应处理。

4.6 成本费用的监督检查。

4.6.1 审计部负责对公司的成本费用进行监督检查，内容有：（1）成本费用业务相关岗位及人员的设置情况。（2）成本费用业务授权批准制度的执行情况。（3）成本费用预算制度的执行情况。（4）成本费用核算制度的执行情况。（5）成本费用考核的奖惩兑现情况。

4.6.2 审计部对监督检查的结果要出具内部审计报告，发现的薄弱环节和问题，有关部门要采取措施，及时加以纠正和完善。

第四篇：客房部成本控制管理

客房部成本控制管理 —降低成本

节约开支

客房部做为酒店的主要部门紧紧围绕工作重点“管理好酒店的客房及设施、设备，组织好接待服务，加快客房周转”。根据酒店工作安排，从源头上净化酒店经营，力争做到挖潜增效有突破。客房部主要抓了一是人力资本的控制；二是客房用品的控制。

一、人力资本的控制

1、楼层清洁班服务员，首先是核定服务员工作量。每日工作量是以做房12间为标准同时兼顾楼层台班服务工作（我们酒店的楼层台班和清洁班是两岗合为一岗）。房量高时每个服务员每天做房12间、或者是12间以上、或者是员工停休；房量低时每天做房定额是做10间房加上5间房的一项基础卫生、或者是做8间房加上2间OK房（按星评标准）、或者是做三个楼层中每间房的一项特项算当天做房定额、或者是安排补休，对每个员工的工作量每月以丰补欠。

2、公卫员工的工作量是把酒店的所有卫生区域进行分片找块按工作量来分配服务员，因岗设人，责任到岗，并逐步细化每天的工作量。早班主要是各区域卫生清洁和保洁工作，中班主要是保洁和部分特项，夜班主要是特项、地面的保洁和维护保养。

二、客用品的控制。首先确定客用品的配备标准，客用品标准是实施客用品消耗定额的重要措施，是对客用品的储备定额管理。它在于使客房用品的储备数量即能满足客房接待服务需要，又不过多地占用流动资金。

1、房间的配备标准：根据客源确定低耗摆放种类（酒店南北向标间、高区的标间、小套房、商套、高套主要是接待散客和商务客人，这些房间 的物品摆放种类较齐全）。1月份4日至25日按楼层对低耗进行统计，8~13楼主要用于团队房，5.1元。13楼以上主要用于散客，飞达旅行社的客人，4.8元。

2、工作车配备标准：一般是以一个班次的耗用量为基准。

3、楼层工作间贮存标准：一般为3—6天的用品储量。

4、客房部二级库贮备标准：最长不超过一个月。

其次是认真抓好客用品的日常控制。

1、楼层领班对服务员的控制

（1）通过工作表控制服务员消耗量。楼层领班通过服务员做房报告控制每个服务员使用的消耗品，分析和比较各服务员每房的平均耗用量。

（2）检查与督导。领班通过现场指挥和督导，减少客用品的浪费和损坏。

2、建立客用品的领班负责制。各种物资用品的使用主要是在楼层进行的，因此，使用的好坏和定额标准的掌握，其关键在领班。一是由清洁班人员每人负责一个楼层，既要对各楼层的清洁负责，又要对各楼层物品保管、使用负责。二是建立楼层家产管理挡案。三是各楼层领货必须由领班签字，领班参与领货与发货。

3、客房部对客用品的控制。一是通过房务中心的仓管员，负责整个客房部的客用品领发、保管、汇总和统计工作。第一 负责统计各楼层每日、每月的客用品使用消耗量；第二 结合客房出租率及上月情况，制作每月客用品消耗分析对照表；第三 做好中心库物品的发放、领取和盘点。二是楼层主管建立相应的规范和采取措施，使客用品的消耗在满足业务经营活动需要的前提下，达到最低限度；主要是制定相关的管理制度和加强员工的思想教育工作。三是在员工中开展节能降耗活动，要求服务员每天对自己的做房进行物品回收，通过处理后再利用。使物品尽可能的重复使用，让节省下来的每一分钱都成为酒店的纯利润。比如香皂回收用做洗手 液、牙膏回收用做清洁剂、梳子回收通过消毒杀菌包装再用，已重新包装制作梳子1450把。去年1—12月份共出租房间数67183间，耗用客用品费用329983.77元，平均每间房耗用客用品费用4.91元。取财务部核准的每月按人数和房间数计算的平均值11.21为标准。去年平均每间房节约6.30元。

三、对布草的控制，由于酒店布草的洗涤是洗涤公司完成，客房部着重抓了把好洗涤质量关，严格按不同的房态打扫程序更换布草（走客房、续住房、长包房），续住房要求领班、主管多与客人交流、沟通并形成制度，以及将不严重的破损单修补再使用或者改造成枕套和被套，做到降低成本、节约开支。1—12月份布草洗涤费215059.95元，平均每间房洗涤费3.20元；每间房洗涤费标准为5.82元，每间房节约2.62元（这一项是纯收入）。客衣收入18466.92元。

四、清洁剂的管理。为了减少清洁剂的流失和浪费以及安全工作角度，清洁剂的保管和配比由公卫专人负责，再分发到楼层和公卫员工使用。

在新的一年里，客房部将从源头上降低成本、节约开支；认真贯彻落实酒店2002年工作安排，在员工中倡导勤俭节约的精神，做好废、旧物利用工作，教育员工一点一滴地节约、一元一角、一分一厘地节省。加大房务中心仓管员对客房楼层的客用品耗费总量的控制，逐步把客用品细化到各楼层责任到每个服务员，以及清洁剂用工程量来考核，清洁用品定量到每个服务员，规定使用期限，及时做好小修小补工作，尽量减少不必要的费用，把成本控制、挖潜增效落实到人，落实到岗，力争今年有突破，有效果。

2002年1月30日

第五篇：制造业采购成本全面控制方法研究

制造业采购成本全面控制方法研究

一、制造业采购成本控制的重要性

制造业材料成本占成本总额的绝大部分的比例，高的占到70%～80%，低的也接近40%～50%，可以说企业成本控制的重点和源头都是从采购成本开始的。有研究表明，某些行业采购成本降低1%，利润就会上升10%甚至更高。据相关报道,飞利浦和德力电器的财务数据显示:1%的采购成本下降,使两个公司的利润分别增加7.5%和16.5%。采购成本占总成本的比率越大,降低采购成本对利润的贡献就越大。因此在有经验的管理者看来，采购部门不仅仅是发生成本的部门，更是企业利润来源的中心，做好采购成本控制对企业意义重大。具体来说有以下几个方面：

1.采购物料成本占生产总成本的比例较大的企业，若物料或设备无法以合理的价格获得,则直接影响到企业的经营：若采购价格过高,则产品成本也高,影响到产品的销售和利润;若采购价格过低,则很可能采购的物料品质很差,影响到产品的品质,从而使产品不具备市场竞争力。

2.采购周转率高,可提高资金的周转率。合理的采购数量与适当的采购时机,既能避免生产车间停工待料,又能降低物料库存,减少资金积压与占用。

3.采购部门可在搜集市场情报时,提供新的物料以代替旧物料,以达到提高品质,降低成本之目的。采购成本控制体系的建立应从采购部门的组织结构、采购方式与流程、供应商管理以及采购部门的绩效考核几个方面全面着手，统筹规划。

二、采购部门的组织结构

采购部门一般有分散型、集中型以及混合型三种组织结构，不同的企业采购的物品种类、性质以及交期不同而选用不同的组织结构。一般来说，制造业比较适合采用集中采购的组织形式，各部门的物料需求集中到采购中心，各个采购员负责各自种类的原材料、元器件的采购，相互之间不重叠。集中型的采购组织有利于建立综合的物料体系，同时可以从供应商处获得更好的采购条件，包括价格、服务、质量等方面。

三、采购方式

就制造类企业采购来说，降低成本的方法有很多，归纳起来主要有以下六种:

1.价值分析法与价值工程法。即通常所说的VA与VE法：适用于新产品:针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。

2.询价、谈判法。谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面,也适用于某些特定需求。使用谈判的方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%～5%。

3.早期供应商参与ESI:在产品设计初期，选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，及早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。

4.杠杆采购：避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。应集中扩大采购量，从而增加议价空间的方式。

5.为便利采购而设计，DFP—自制与外购的策略：在产品的设计阶段，利用协办厂的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性。这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。

6.价格与成本分析：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。

四、企业选择采购成本策略所需考虑的因素

以上所说的几种降低采购成本的策略只是理论上的方法，就现实企业实践中,拟定采购策略的时候,应同时考虑下列几项因素。

1.所采购产品或服务的型态。所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。

2.年需求量与年采购总额。年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。

3.与供应商之间的关系。卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系,进而结为策略联盟,对成本的分享方式不同。如果与供应商的关系一般,则肯定不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系,彼此合作时,才有办法做到。

4.产品所处的生命周期阶段。采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品有导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。

五、采购流程

在以上的物质采购流程图中，几乎每个环节都直接关系到了采购成本，其中比较重要的环节有四个:首先是制订订货清单时要比对库存，在仓库已有库存的情况下重复采购势必增加资金占用，同时也增加了物料的自然耗费;其次是制订合理的物料采购目标成本,使实际成本和目标成本不会偏差过大;然后是询价比价，在综合考虑材料质量和交期的情况下，货比三家尽量选择价格低的供应商;最后是到货时的质检，把好质量这一关.就避免了因材料质量原因而造成的返修、报废、违约索赔等潜在成本的支出。

六、供应商管理

1.供应商的选择准入制。企业制定合理的采购方针策略、目标,选择理想的供应商开辟良好的物资供应渠道是保证正常生产,降低物耗和提高经济效益的重要条件。选择理想的原材料、辅助材料、机电设备配套供应商至关重要。如果选择不当不仅关系到供应商的自身的利益,也会影响到企业产品质量、周期、信誉及经济效益。所以对供应商的选择必须在产品签订合同之前,对对方进行必要的信誉调查。其主要内容:一是企业的规模,企业的性质是否与工商管理登记注册相符及营业执照经营范围一致;二是是否有相应的资质证书和生产经营许可证;三是履约能力,技术、质量的保证是否能满足产品质量与进度要求，以及售后服务技术能力。调查合格后的供应商,才能准入签订采购合同。

2.供应商等级评定与分类。采购中心对供应商的管理主要包括以下几个方面：

(1)供应商的分类评级。依据供应商资质证明，以及以往供应材料质量优劣和交期等情况划分为一级供应商和二级供应商,为以后采购决策提供依据。(2)按原材料、元器件种类分类，确保各类物料缺货时能快速的联系上相应的供应商。

3.供应商交期管理。如果供应商的交货经常延误，势必会给生产经营带来一系列的连锁影响。交期延迟造成的不良影响有以下几个方面：

(1)导致生产车间断料，影响生产进度和生产效率。(2)由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。(3)由于工作效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增加。(4)交期延误，导致客户减少或取消合同，从而采购物料的囤积和其他损失。(5)交期延误，导致采购、运输检验的成本增加。

从现实情况来看，很多企业采购部门对交期延误的影响显然认识不足，否则不会允许出现交期频繁延误的情况。在以后的采购协议和合同中，应事先严格约定好到货时间，以及供应商不能及时到货时应采取的补救和处罚条款，并将交期的执行情况作为供应商管理的一项重要内容。采购中心也应尽量避免订购前置时间不足或者紧急订货的情况。

七、采购部门的绩效考核

1.采购部门存在的主要问题。尽管目前大多企业建立了材料成本的数据库,但招标询价比价这几个环节进行的还不是很理想:招标方式运用的并不多，询价也只限于为数不多的几家供应商身上，并且在采购时经常是习惯性的围绕固定的老客户，创新有限。其次，采购中心对供应商的成本分析不到位。在采购管理中，很重要的一环是对供应商的采购成本、加工成本、运输费用，以及利润进行综合分析，以便于准确的计算物料价格，从而在采购谈判中处于有利的地位。现在供应商的报价有时候和合理的售价相差很大，常常给老客户的折扣点少则10个，多则50个。因此把握好对方的折扣底线，对节约采购成本有直接的指导意义。

2.采购部门绩效考核。为解决以上问题，最有效的办法就是对采购部门进行绩效考核。企业绩效部门可以构建一个内部的竞标机制，即将采购部门的某项采购任务同时下发到两个独立的采购人员身上，他们独立的完成招标、询价、比价等工作，得出请购方案，然后由采购部负责人对两个人的方案进行比较，最后得出最优的采购计划，并核算节约的采购成本，以节约差额的5%～10%奖励采购人员，充分调动采购人员的工作积极性。