第一篇：课程领导力论文
浅谈如何提升校长课程领导力
紫湖初中副校长 蒋朝林
作为课改的主力军，校长必须清楚于课程领导的意义，清醒于学校课程实施的现状，清晰于学校课程改革的思路。对课程的领导力应作为校长的首要能力，这不仅是时代的需要，更是学校教育的特殊功能和校长这个特殊职业的性质所决定的，不可模糊，更不可忽视和漠视。如何有效提升校长的课程领导力，我谈谈以下几方面的认识：
首先，要深刻理解课程领导力的内涵
领导力的具体表达其实是涉及各方面的课程领导者。教育行政部门、区域教育管理与研究培训部门、学校的所有教育者都从不同岗位、工作中体现出各自的教育领导力。课程工作者们要加强学习，提高实施课改的积极性、自觉性，纠正各种错误理念，充分认识这次课程改革重大意义，并且强化自己课程的领导力和执行力。在校长的诸多职责和能力要求中，对课程的领导力和对教学的领导力应该是校长的首要能力，是所有能力要求中的核心能力，它是学校管理和校长岗位的特殊性所决定的。校长队伍中也存在着对课程与课程领导力等概念认识上的偏移和模糊。有片面地将课程理解成就是教材，或就是课堂里师生的活动过程，也有模糊地将课程理解为学校里学生的一切活动的。由于认识上的片面，导致对课程领导上的不足，以致于造成课程改革的低效甚至失败。在国家提出新课程改革的背景下，校长对课程和课程领导力的理解应比以往任何时候都要有高度和广度，校长对课程理解的准确度的意义和价值比以往任何时候都要重大和深远。
对课程准确的理解首先表现在对国家课程的正确理解。国家课程的制定与国家对基础教育的培养目标有着密不可分的因果关系。第八次国家课程改革首次明确提出了我国基础教育新课程的培养目标，这在我国基础教育的历史上是具有开创意义的重大突破。将培养目标纳入课程改革的整体构架，这就赋予课程以灵魂和核心。新课程的核心和灵魂是基础教育的培养目标，它既是教育方针的具体化，又是整个新课程的出发点；是课程结构、课程内容、课程实施、课程评价等改革的基本依据，也是制定课程计划、课程标准、编写教材的内在标准。对课程准确的理解也表现在国家课程的校本实施上。对国家课程的忠实执行，既体现在对精神的领悟、思想的统一和步调的一致上，也体现在根据学校自身的教育背景、教育文化形态、教育特色和教育能力，甚至根据不同教育背景、不同教学追求、不同教学风格的教师和不同经验基础、不同智力
水平、不同发展速度的学生的实际情况对国家课程作符合实际的校本实施。国家课程的权威性、指导意义和强制要求并非排除课程应具有的因地制宜的可选择、可创造的空间。不同地域、不同学校、不同教师和不同学生对国家课程在准确领会精神的前提下的不同理解和实施，才使国家课程呈现它的丰富内涵和多元价值，呈现它的教育魅力和弹性空间。国家课程的校本实施过程，是一个再创造的过程，再创造的水平决定着学校教育教学质量的高低。对课程准确的理解还体现为对校本课程的准确理解。国家课程的校本实施与校本课程的开发与实施是两个不同的概念。校本课程是对国家课程的一种个性化补充、拓展、延伸和丰富。校本课程强调的是在具体实施国家课程的前提下，根据学校的办学理想和培养目标，通过对学校教育教学资源和本校学生的需求进行客观、科学的评估，充分利用学校的课程资源和社会课程资源而开发多样性的、可供学生选择的课程。它强调的是国家课程的指导性、学校的主体性、资源的多样性和学生的选择性。
其次，完善学校内部的管理体制，充分发挥优势资源，提升课程实施力。
要做好以下几点： 一是：“解决一个问题”。实施新课程年级，要根据新课程对教师专业的要求，每人提出一个研究课题，以课题、以项目促进新课程改革。以备课组为单位，结合本年级、本学科的实际，经过集体备课组讨论，确定教学中存在的一个具体问题，作为教学研究的重点。通过问题解决的行动研究的方式，提高教师的施教能力，提高教师执行新课程能力。二是：“实现两个提高”。提高课堂教学质量，提高教师专业化水平。三是：“狠抓三课落实”。“三课”是指集体备课、课堂和课程的落实。教研组、备课组要贯彻学校集体备课制度，组织教师在个人精心准备的基础上，开展集体讨论，形成对教材处理的整体意见，教师将集体智慧和个人风格结合起来，完成具有个人特色的教学设计、教学方案。教师要优化课堂教学环节，要准确把握学科的课程标准，树立课程意识。同时更要关注课堂的有效性，在课堂上要创设情景，注重生成，联系生活，尊重生命，实现人文关怀，克服知识本位和单向灌输，积极创设民主、平等、合作、交流的和谐的课堂学习氛围。四是：突出“四个环节”。以“学习、实践、反思、交流”四个环节为研修活动的主要流程。在研修的四个环节不断循环中，得到充实和提高，推动学校研修文化的形成，促进教师的专业发展。
其实每一所学校、每个地区都会有自己的探索，显示出课程领导的独特
方略。因此我们需要多听、多看、多做、多想；同时也要真信、真学、真懂、真用。
第三，关注课堂教学，提升课堂教学效益
1.课堂是学校教学工作的核心环节。这是因为：其一，课堂是实施教学的主渠道。从时间维度看，教学的主要环节分为课前、课中、课后三个阶段，而课堂教学是教学的要实施阶段，是教学的核心环节。其二，课堂是教师和学生成长的主阵地。从空间维度看，课堂主要由教师和学生这两个要素构成。教师在每一堂课的教学中，实践教育理念，实施教学策略，展示教育智慧；在对每一堂课的反思中，积累实践性知识，提高专业素养，促进专业发展；课堂是教师的立业之本，建功之地。课堂也是学生发展成长的主阵地，他们在这里汲取知识，学习技能，锻炼思维，培养情感、态度、价值观，获得进步与发展。因此，我们经常说：“三尺讲台维系着教师的生命价值，课堂质量关系着学生的素质水平。”其三，课堂是课程改革的主战场。从更宏观的角度看，世界范围内都在进行着课程改革，在课改实践中，我们认识到：课改的成败在课堂。文本课程要转化为真实的实施课程，落脚点在课堂；教育理念要转换成教学现场可以实际操作的策略、方法，落脚点也在课堂；课程再丰富、理念再先进，没有课堂教学的有效实施，就不能真正落到实处。因此，课堂教学是学校教育最基本的形式、最主要的渠道、最核心的环节。
2.有效的课堂教学是提高教学整体质量的关键。我们所说的课堂教学的有效性是指：课堂教学要合规律、有效果、有效益、有效率，摒弃低效、无效、负效的教学，在有限的课堂教学时空里。更好地减负增效，促进学生最大的进步和发展。有效教学既是一种教育理念，也是一种教学策略和行为。抓住了课堂教学这个教学的核心环节，抓住了有效性这个核心要素，就能促进教学质量的整体提高。二是加强校本教研，建设一支强有力的学校教研团队，是提升校长课程力的关键所在。学校教研组建设的好坏直接关系到新课程实施的成败，是校长在课程实施过程中的重中之重。首先校长要为教师参与课程改革提供民主、开放、协力、合作的氛围，共同探究课程问题，为每一位教师创设发展的机会、条件和空间。其次校长要积极倡导上下平等的合作精神，营造学术氛围，建立伙伴式的团队文化，实现知识资源的共享，促进教师专业化水平的整体提升。再次校长要健全并完善各科教研组织，制定符合本校实际的校本教研制度和切实可行的实施方案，实现研训一体化，形成以“研”促教，以教促“研”的教研氛围。最后，校长应该为教研组的活动时间、经费、制度执行情况等提供强有力的保障，并建立相关评价制度进行激励导
向。
第四、聚焦校本教科研，提升校长的课程指导力
领导和实施教科研能力是校长课程领导力的重要组成部分，是造就一个科研型、学者型校长的核心要素，也是教育家办教育的根本表征。校长应立足校本教科研实际，扎根课堂教学，积极推进课程改革，促进教育教学质量提升。
1.参与教科研活动，提高课程研发力
校长是校本教科研第一责任人，不仅要推进校本教科研的组织、内容、时间、条件的落实，而且要成为校本教科研的组织者、参与者、指导者。校长要引导全体教师树立“质量立校、科研兴校、特色强校”的意识，聚焦研究主题，参与教科研实践，关注教学实践中的问题，关注师生的困惑，关注学科差异，关注教学资源的有效转化。通过自身实践，激励活跃的学术研讨思想，营造良好的教科研氛围；激发出精彩灵动的教师个性，坚持求同存异、多元推进；激活教师的教学思想，促进其专业成长；激扬教师群体文化，夯实有效教科研的思想基础，为有效教科研提供有力保障。
2.建设教科研团队，提高课程规划力
学校的教研组是学校教科研团队的重要组成部分，教研组建设的好坏直接影响学校教学质量的优劣，因此，必须从学校教科研工作实际出发，积极完善教科研团队建设。要追求卓越的教科研愿景。促进学校发展成为一个学习共同体，实现教师在教学实践中不断认识自我、超越自我，实现工作与生活的相得益彰，相互平衡，积极努力提升教科研效益。要实施专业的强势引领。要精心挑选教研室主任（组长）。教研组长必须是校内本学科权威，具备组织策划教科研活动的能力，能集中精力聚焦课堂教学，针对实际问题开展教科研活动、增强教研组的活力，使学科教师的整体素质和教学质量得以持续发展。要建立有效合作平台。要努力建构教科研合作机制，搭建教科研学术交流平台，建设有利于共同成长的教科研共同体、教科研联盟等等。通过同伴之间的互动互助，确保教师在其中获得丰富的信息和资源，引发教育教学反思，不断更新专业知识，改进课堂教学，从而获得更宽泛、更完整意义上的成长。
3.构建教科研机制，提高课程组织力
健全并完善教科研机制，制定符合校情的校本教科研制度和切实可行的实施方案，是提高教科研质量和效益的必由之路。要健全有效的规约机制。建立系列的教科研制度，实现研训一体化，形成以“研”促教的氛围，形成教科研成果交流推广机制。要健全有效的保障机制。指导
教研组创设互助合作的平台，以课题研究为抓手，建立展示创新才干机制，建立专业引领、同伴互助、行为跟进的研究实践机制，建立信息、经验成果的推广机制，建立课程教学信息数字化资源库共享机制，建立完善教科研互助合作机制。要健全有效的促进机制。积极开展教学设计、案例评析、说课交流、教学比武、课件与网页制作、教师基本功比赛等活动,建立和完善学习、反思、合作、引领的教科研制度，提高教师的教育行动研究、叙事研究和案例研究能力，为教师进行教学研究提供更为广阔的空间。
4.打造教科研文化，提高课程影响力
学校课程的有效实施，还必须以文化建设为终极目标，构建以人为本、团结合作、主动发展、务实创新的教科研文化，通过共同的价值观、凝聚力和奉献精神来推动团队前进。文化引领。坚持研究与教学相结合，坚持研究与学习相结合，坚持研究与调查相结合，形成一种自觉、务实的教科研范式。
第五、聚焦教师专业发展，提升校长的课程指引力
校长的课程领导力最终要依靠教师去提高课程质量，高素质的教师队伍是保障课程领导力得到有效落实的关键性因素。因此，校长应立足校本，坚持“以教师发展为本”的办学理念，推进教师专业化发展。
1.关注教师专业生态，提高课程自信力
美国著名的组织行为学家保罗〃赫塞认为，领导力不是操纵，而是通过对他人的引导，使整个组织取得利益，它是领导者与被领导者双赢的过程。提升校长课程领导力需要校长与教师思想的沟通、认识的统一，甚至需要教师对校长思想的信服。校长要明晰教师在课程建设中的核心作用，深入了解教师教学风格、教学能力，按照“搭建平台锻炼队伍，研究实践培养队伍，典型示范引领队伍，健全机制发展队伍，人文关怀凝聚队伍”的要求，为不同层级的教师制订不同的培养目标。
2.发展教师专业素养，提高课程实施力
课程实施不是简单照搬，必须从校本资源实际，拓展课程目标，规范教学行为，提升学校课程特色。一是课程计划的校本化设计。二是课程标准的校本化实施。三是课程内容的校本化开发。进一步健全课程开发组织，建立课程审议、教学管理、课程评价制度，体现课程的多样化、本土化、个性化和综合化。
3.培训教师专业能力，提高课程适应力
教师专业发展追求的不仅是提升教师的教学能力、研究能力，更是促进教师自身全面、健康发展的人性化目标。因此，要关注培训需求。
强调教师从培训中获得的经验不仅促进其教学能力的提高，更应促进教师自身的发展。要优选培训内容。要聚焦研究主题，帮助全体教师树立起“问题就是课题”的意识，从常态中的教学行为、教学现象、教学细节出发，善于把教育教学中有意义的实践问题转化为富有个性特色的校本教研课题。要优化培训方式。
4.优化教师专业作风，提高课程发展力
教师不是课程的被动卷入者, 而是课程的创生者和研究者。校长要致力于鼓励教师主动参与课程决策和课程的改革实验, 积极反思, 主动进取, 以积极主动的生命状态与新课程一起成长。要增强教师个人的专业自觉，强化教师的内在需要、主体地位和主观能动性，增强实现个人发展目标的内驱力、自信心和坚持力，变“要我发展”为“我要发展”，按照既定计划积极主动地培养自己、锻炼自己，提高发展效率和能力。
陶行知先生曾经指出：“校长是一所学校的灵魂，要想评论一所学校，先要评论它的校长。”这句话道出了校长在学校发展中的重要作用。校长要成为教育家并非易事，特别是当前经济思维、市场思维、行政思维还固执地影响着我们的时候，我们学会在现实与理想的反差中寻找到出路，将理论与实践紧密结合，努力办人民满意的教育。
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（校长课程领导力征文获奖）
第二篇：领导力论文
在当今社这个高效率，快节奏，竞争激烈的社会中，领导的环境已经发生了翻天覆地的变化，在这个特殊的时代，挑战越来越多：经济的全球化，社会变革、国际交流、信息技术、个性发展和科技创新。。这些不确定的因素是我们的挑战，同时也是我们的机遇，面对这些挑战和机遇，我们更需要有卓越领导力的人能抓住机遇带领我们大家走向辉煌。
在新的时代环境的变化下，企业需要什么样的领导力？有什么领导才能的人才能真正的带领大家创造辉煌？一个人是否成功，社会有一套客观的判断标准，但成功之路没有标准可言。企业家是否成功，可以通过他的业绩及其对社会的影响来确定，但成功的方式却没有办法统一。有的人可能因为大胆而成功，有的人可能因为坚持而成功，每个人都有自己的一套成功的经验。为什么会这样呢？这是因为社会的快速发展，事物的复杂多变和时间的推移，决定了不同的环境和时间中，面对不同的问题，解决的方法一定不同。因此领导力必须要因地制宜，必须找出适合自己企业发展的，能够切实可行的为企业创造财富的一套适合自己的领导模式。这样才能达到一个事半功倍的效果，领导自己的员工创造价值。
领导力是企业能否获得竞争优势的重要因素，领导力是领导者影响被领导者及部分利益相关者的能力以及领导者与被领导者和部分利益相关者之间的相互作用。总结来说：领导力是对他人产生影响的过程，影响他人做他们可能不会做的事情。领导力的实质就是一种影响力，一种感召力，是基于自己的专业知识和个人魅力，对他人产生影响和感召，从而让他们能跟随自己的决策而不是单纯的去执行自己的决策。
作为企业的领导者，应根据实际情况，因地、因时制宜、有的放矢地运用各种领导方式。首先，企业才能不是经济增长的唯一因素，但它却是促进经济发展的重要催化剂。亚太地区更是如此。政治和社会的变革将该地区大多数国家推入了动荡的经济时代。由于竞争日趋激烈，价格竞争、技术革新和可靠供货之类的手段不再是秘密武器。为了争取竞争优势，企业更应该充分开发人力资源，因时因地而改变自己的管理和营销策略。每个企业应从实际出发，因地制宜，不能完全复制别人的成功模式。“深处种菱浅种稻，不深不浅种荷花”这句话运用到我们企业管理与营销策略中太合适不过了，因地制宜，才是企业发展中要灵活运用的。在不同的环境下，也许同样的事情需要不同的方式去管理和处理。这就要求我们要根据当时所处的环境做出相应的改变，不能一头撞在南墙不回头，以得到更好的效应。然后就是从核心团队成员的所处地理环境等个个方面来考虑，让最适合这个环境参与这份工作的人去各司其职。这样不仅能人用其能而且还能提高整个团队的办事效率。
通过对领导过程的分析，我认为卓越的领导者应具备以下的领导能力：
1、具有一定的前瞻性，富有远见，能勾勒出清晰地未来愿景，确定前进方向。
2、勾勒出来的愿景会对他人产生影响，并有利于实现他人的愿望，能吸引感召被领导者，使他们跟随自己，一起完成所勾勒出来的愿景。
3、在目标愿景等确定的情况下，能够对战略实施中的战术性，阶段性问题做出正确又快速的决策。
4、能够领导自己的队伍使他们服从自己的意志而行动，从而使他们更好的为组织
工作，充分发挥他们的价值。这些能力对于一个优秀的领导者而言都非常的重要，但是一个领导者并不是一个“完人”，各个企业所面对的企业环境也不尽相同，因此所需要的领导能力地要求也不一样，但是我认为，感召力是最本色的领导能力。顾名思义，感召力是领导者号召吸引被领导者的能力，是领导者通过不断的完善自身而形成的一种独特的魅力。他是个人的一种人格特质，是一种能鼓舞人心，预见未来的天才的气质。
拥有感召力的人对别人具有吸引力并且受到拥护，他们靠着这种吸引和感召使下属能自觉地执行自己命令，产生很多的忠实的部下，无论自己是成功，还是在为成功而奋斗，他们身边总是有那么一些人在默默地跟随着他们，同甘苦共患难。而这种影响力不是建立在传统的职位权威上，而是建立在下属对领导者的人格和信仰的一种信任的基础之上，他们坚信他一定会成功。感召力使被领导者主动地追随者领导者的脚步，自觉主动地贯彻执行着领导者的任务，不离不弃。“得民心者的天下”，因此，我觉得感召力是最本色的领导力，本篇中，我将主要的讲述一下感召力对一个领导者产生的影响及如何提高领导者的感召力。
感召力是由个人的信念，修养，知识，智慧，才能等所构成的一种内在的吸引力，领导者的感召力越强，吸引的被领导者越多，从而愿意为企业效力的人越多。卓越的领导者不仅要能吸引人为企业效力，更重要的是使这些被领导者所组成的团队有凝聚力，使他们能为了一个共同的目标而奋斗。企业要想成功，要想成为同行业中的佼佼者，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效率的运转。核心团队，是企业的天。企业和企业家最终毕其力对赌的就是这个核心团队，而且企业家本身也就是其中的一分子，是团队核心的种子和灵魂人物。而领导者的感召力就是这个灵魂的支撑和体现，领导者靠着自己的感召力吸引一批忠实的人作为自己的核心团队，使他们为企业创造财富，并且也实现他们自己的价值。企业要发展需要一个稳定、可靠的核心团队，作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导者的感召力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业核心竞争力的提升，从而给企业带来更大的经济利润。
而领导者的内在素质则起着非常重要的作用，这些内在素质的形成对增强领导者的感召力起着关键性的作用。领导者的感召力，不是单一的能力或素质，感召力是有多种因素综合作用而成的，是领导者的自我认知及其与被领导者的互动关系的升华，是领导者自我修炼的结果。一个人如果没有坚定的信念，崇高的使命感，充沛的激情，宽厚的知识面，和独特的个人形象，他就只能成为一个管理者而不是一个卓越的领导者。
感召力的内涵及构成：进取心，领导意愿，正值与诚实，自信，智慧和具备与工作相关的知识对领导者尤其重要。
一个领导者的感召力通常来自于以下的方面：一是要有远大的理想或愿景，坚定的信念，对未来的梦想等；领导者的理想代表了组织的目标，目标在领导的活动中犹如指路明灯，指引着前进的方向。一个组织有了目标才能有发展的动力，才会不断地努力向着目标迈进。一个卓越的领导者还能把被领导者的目标整合到组织的目标中，通过塑造共同愿景来吸引和激励被领导者，使被领导者在实现自己组织目标的同时也完成自己的理想，体现自身的价值，这样更能充分调动被领导者的积极性，也使他们能为组织企业创造更大的价值。
二是要有远见，能够看清楚组织的未来的发展方向和路径。有远见的企业家能为企业的未来提供清晰地观点，将他们的领导思想转化为未来的蓝图，并为如何达到目标指明方向。是他们的企业和员工得到更好的发展。一个组织在确定了组织愿景之后，要为实现这个愿景而努力，而实现这个愿景必须要有正确的战略，树立正确的前进路线，把握好发展方向。而制定战略就要求领导者必须对自身企业的优势和劣势，对未来几年的企业外部环境和内部环境都要有一个比较准确的了解和预测，并在此基础之上确立组织未来的发展方向，给企业制作一个切实可行的，符合企业自身情况的战略。只有这样企业才能沿着正确的路线，向着正确的目标前进。
三是领导者要有高尚的人格魅力和自信力。具备可靠，随和，情绪稳定、自信等特征；
四是智商高，能力卓越，经历非凡，五是充满激情，愿意和希望迎接挑战，能够带领被领导者实现高远的目标。领导者富有激情，成为一种榜样，使被领导者以领导者为目标，不断地学习，起到感召与吸引的作用。领导者也要不断地迎接挑战，使整个团队拥有不竭的动力。
这五个方面的能力特征可以进一步的概括为理想和信念、人格和自信、修养和伦理、激情和挑战、智慧和阅历，即决定领导感召力的五个要素。领导感召力是领导者吸引被领导者的能力，是领导者通过不断地完善自身而形成的一种独特的魅力。
第三篇：领导力论文
领导力论文
通过观看网上公选课视频对领导力的认识和理解有两方面： 1.何为领导力
说到领导力，不可不谈的就是领导者。成功的领导者善于总结经验，善于向榜样学习，善于阅读，并有强烈的使命感。这些共性跨越了时间、地域、甚至不同的文化，不严密的说，这些从成功的领导者身上散发出的共性即可被称为领导力。但若认为只有领导才具有领导力，那便大错特错了。至今为止，还没有明确的关于领导力的定义，以后可能也不会有，美国前国务卿基辛格（Henry Kissenger）博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”。就像中国的百家之说，每个人的领导力都各不相同，但这不同之中又互相关联，我们无法定义，甚至无法学习，只有靠不断汲取前人的经验，不断亲身实践，才能唤醒心中沉睡的意识。由此可见，领导力并非头衔、特权、职位或金钱，而是一种责任，是一种沉睡在人心中的品质，是一种尚未焕发出来的魅力。
然而，当今社会，太多人曲解了领导力的含义。正如前文所提到的，人们普遍认为，只有高高在上的领导者、老板、管理者和决策者才具有领导力。这种根深蒂固的错误思想，也不断浇灭人们心中领导力的火花。的确，管理者能正确地做事，他们按章行事、维持现状、事必躬亲、维持局面、独
善其身；拥有领导力的人就不同，他们不光专注于正确的做事，而是更懂得做正确的事，他们以身作则、展望未来、与人同行、挑战现状、激励人心。说领导力是一种活动，毫不为过。即使没有职位和下属，只要能发挥领导力，就是一个成功的领导者。领导力着重于做了什么，有领导力的人往往是自动浮现的。任何一个人都可以通过发挥自身的领导力来吸引无数追随者。领导力也是一种变革。领导的职能是带来建设性或适应性的变革，拥有领导力的人不安于现状，他们敢于创新，并且勇于开创未知的领域；他们与人共享同一愿景，并且吸引别人为此而努力。
至此，到底何为领导力呢?我认为，领导力是自我意识的显现，是发自内心的强烈的使命感的外在表现。有领导力的团队，尽管各个成员之间不尽相同，但一旦他们有了共同的愿景，他们就会肩负强烈的使命感，甚至会认为他们正在做可以改变世界的事。虽然领导力是个很模糊的概念，但我们仍可以通过书中所写的“领导力五大行为”来对领导力进行一番理解。首先，以身作则。具有领导力的人自我意识强烈，敢于打破规则；同时又有很好的自我约束能力，严于律己，并在人与人之间关于正确的标准达到共识，有领导力的人可以通过以身作则赢得尊重。有领导力的团队在行为上都能以个人为准则，并且与同一团队的其他成员之间达成某种一致。
追随者和一个共同的目标。在一个团队中，我们根据不同的目的既充当领导者又充当追随者，我们所做的一切便因为我们共同的愿景。这个共享的愿景，并非领导者把自己的愿景强加于人。我们只能够创造一个共同的愿景，我们只有互相信任，求同存异，才能拥有一个强大的愿景，才能有一个强大的领导力团队。
领导力从何而来？从我们内心中对自己、对国家、对世界的使命感而来。有领导力的人，能自以为肩负着重大的责任，他们能相信自己正在做的事能使社会发生一系列改变。使命感和责任感激发有领导力的人做正确的事，有领导力的人也相信他们做的事是被社会所需要的。这种感觉造就了无数成功之士。所以说，使命感是领导力的源头。一个有强烈使命感的人，才能拥有更突出的领导力。领导力的核心，毫无疑问是影响力。在日常生活中我们很容易发现，人们的影响力差距很大。我们不得不探讨影响影响力的因素。首先，权威。在学术上、专业知识上权威的人往往更具有影响力。其次，判断力、决策力、执行力、总结力。在复杂的情况中保持清醒，能做出正确的判断，选择正确道路；勇于决策；能将自己所选的道路完全落实，并持之以恒；在事后能总结过失，勇于承担的人也具有相当的影响力。最后，品格魅力。一个具有诚实、守信、勤奋等美好品品德的人也更有影响力。
当今社会，不只中国缺乏领导力，整个世界都缺乏领导力。所以我们应该在日常学习生活中注意对自己领导力的培养。我们还无法像那些伟人一样创造出伟大的业绩，但我们应该有意识地激发内心中沉睡的领导力。我们应从简单的自我领导开始，我们该知道做什么，怎么做。我们更应培养自己的探索精神与创新精神，自立自信，对自己保持清醒的认识，并且成为自己。激发领导力的最好方法就是实践。我们
通过校本课的学习，再辅以其他形式的课余活动，以亲身实践的方式，唤醒心中沉睡的使命感、责任感 ；同时应该努力学习并运用科学知识，大量阅读以成权威，并培养良好品格和高尚情操，已成为一个具有影响力的人。每个人的领导力都是不同的，我们只能从前人的故事中得到经验，将其与自身的特点相结合，形成属于自己的、有自己独特风格的领导力。
2.领导力背后不可或缺的力
领导力，虽然通过前面的解释我们对这个词已足够熟悉，但我想，比熟悉更多的是困惑。毕竟，领导力是什么？领导力是做什么的？从古至今，无数人倾尽一生才足以回答这两个问题。然而时代在变，他们所留下的答案在我们身上并非完全适用。那么我们也用一生来寻求这个答案吗？是的，但显然，我们不可能再从零开始。我们只能通过总结前人的经历与经验来归纳出一个框架，之后用自己的实践把这个框架填满。领导力，与个人经历和处世经验有很大关系，是自我意识的显现；领导力不可造就，需要觉醒，需要学习，需要实践；领导力发自内心，它能反映人的真正品质。那么，如果我们具有了这种能力，我们该做什么呢？挑战现状，探索未知，勇于做一切正确的事。至此我必须声明，领导力与领导所表示的意义是完全不同的。领导是一个职称，而领导力是一种大众化的力，他就潜藏在我们心中，等待我们通过
学习与实践将其唤醒，最终运用它成就一番事业。
谈到领导力，不可不谈领导力的三个要素：领导者、追随者、共同愿景。在世界这个大舞台上，究竟谁是领导者，谁是追随者，我们共同的目标又是什么？关于这三个问题，我认为，我们就是领导者，我们同时也是追随者，我们所在的每个小团队都有一只的利害关系，我们所在的大的团队也是面向唯一一个目标——进步。有人疑问：我们领导了谁？最基本的，我们可以领导自己；更广泛的，我们通过做自己想做的事，给社会带来就算很小的改变，我们也在某种意义上实现了领导世界。至于追随，我们追随的不光是有领导力的人，还有我们自己、还有“进步”这一共同的目标。我们从小长大，从无知到有知，从发现到探索，无时无刻不反映出进步的过程。也就是说，在领导力这个世界中，我们互相领导，互相追随，始终以“进步”为目标而不懈努力。在这个领导力的世界中，我们拥有的领导力是各不相同的，也就是说，合作越多，收益越大。
那么，我们如何萌发出这种能力呢？至此，若你还是无法理解领导力，那么下文的内容会让你对它更熟悉。领导力，源于我们对这个社会所肩负的责任感和使命感。我们不能满足于社会的现状，或者说现实的社会不能满足人们生活的需求。在这种情况下，责任感和使命感便开始起作用了。我们开始想做一些事来改变我们不满意的地方，此时，领导力萌
生了。透析一次成功的领导力活动，往往，光凭一己之力便想成功，那希望是极其渺茫的。想成功，我们不得不借助领导力的核心力量——影响力。我们能吸引多少追随者，基本上取决于我们有多大的影响力。前文已经探讨过我们如何才能拥有影响力。最简单、最直接的方式就是权威。如果我们能在学术上达到权威，我们无疑会更容易赢得别人的追随。此刻便可谓是万事俱备，只欠东风了。接下来，我们需要一组力来确保领导力良好的实施下去，之前也提过：判断力、决策力、执行力、总结力。想做成一件事，我们无疑会面临无数次选择：哪条路能使我们尽快达到目的；哪条路会惹麻烦；哪条路是无底深渊。情况越复杂，越需要一个人具有准确的判断，也就是判断力。光光拥有判断力还是远远不够的。如果再一次领导力活动中，我们只充当一个追随着，我们会不会将自己的判断作为决策而提出？提出了又会不会执行到底？再做下一次判断时我们会不会总结之前的经验，从而做出最正确的判断？由此可见，我们需要的不只是判断力，还有同样重要的决策力、执行力和总结力。之后，合作力出现了。作为一个团队，追求共同的目标，我们是团队合作，还是勾心斗角？成员与成员间难免有利益冲突，此刻必须让合作力出场，必须放弃个人的利益，于每个成员紧密的联系在一起，发挥团队最大的力量。接着，创造力和挑战力。一路踩着前人的脚印走，是不会有比前人更灿烂的成就的。此
刻，我们是否可以创新？能不能挑战现状，挑战权威？如果能，那么你赢了，你是个不折不扣的，具有很强领导力的人。但并非完美，因为在领导力活动中，品格魅力也十分重要。一个具有诚信、勤奋、自信、勇敢等品格魅力的人在领导力活动中也更容易出色地完成任务。以上就是在一次领导力活动中可能出现的几乎全部的力。他们并非领导力，但与领导力有脱不开的关系，不同之中又有许多相同的地方。或许只有亲身实践，才可以体会到自己别具一格的领导力。培养领导力，最有效的方法是实践。只有在实践中，我们才能渐渐清楚自己的领导力中缺少什么。但切忌把领导力与权利相混淆，领导力可以脱离权利独立存在，权利对领导力毫无帮助。
这篇文章，只是描述了一个有始有终的领导力活动中可能出现的力，我也只能暂时把领导力活动中出现的力归纳为领导力。领导力可学可悟，但每个人只能体会到自己的领导力。领导力其本身就是一个尚需探索的事物，只有我们在日常生活中，不断感悟，不断发现才能求得其真谛。
老板的领导力主要体现在思考力、决策力、信念力、概念力和人文力。
一、思考力。老板是企业的头，有思想就是领导者，无思想就是管理者。老板必须有思想，这就是思考力。企业文化诞生于一个基于企业主创人即老板的童话世界，规定企业
什么该为、什么不该为，因此而产生企业的战略，思想和思考就决定企业会朝什么方向走以及能走多远。没有思考力的老板就只知道跟风、模仿、抄袭，而有独立思考力的老板才懂得审时度势、独辟蹊径，成就霸业。
二、决策力。企业有了目标就要进行决策，以便定出一个方针来实现这个目标，这就是决策。不会决策的老板做到哪里算哪里，会决策的老板总是有思路、有方法、有步骤、有策略，即有好的决策。决策是战略投资胜利的保障，是企业经营的指导方针，可见老板的决策力是何等重要。
三、信念力。做企业，三年知进退、十年见高低，开弓没有回头箭。在经营过程中，一定会碰到很多预见不到困难和问题，需要坚持；在进行投资和融资的过程中，拼的是意志，这些就是信念。一个没有信念力的老板，是朝令夕改的，是不能坚持到底的，是左右摇晃的，是失败的。做老板不能没有魄力、霸气，在某种程度上说，魄力与霸气就是信念力。
四、概念力。老板交代工作任务，需要有清晰的指令，有抽象的、提纲揭领、纲举目张的表达能力，这就是概念能力。没有概念能力的，表达是含糊的，是不能捕捉关键要素的，是不能接受和释放关键信息的，是层次与条理不清晰的，是逻辑混乱的，结果是让内部与外部的合作者陷入痛苦与沼泽的。
五、人文力。人文力就是关系力。老板要成就事业就必须有良好的社会关系网，社会关系靠同学或战友、靠家庭背景、靠首长推荐，但一个不善于搞关系的人是不会重视这些关系来源的，只能闭门造车。现在是关系社会，是团队互动的社会，是利益共享的社会，老板就必须会发展关系。引导团队成员去实现目标
领导力的研究就是在这些关于领导的研究基础上应运而生，要弄明白什么是领导力，首先要清楚的是：什么是领导(lead)？
领导不是职务地位，也不是少数人具有的特权专利，而是一种积极互动的目的明确的动力。通俗地讲，领导就是引导团队成员去实现目标的过程，主要包括以下几个方面：
引导：涉及到领导者的领导技巧,包括授权和管理下属等。
团队成员：在团队中员工的人际关系、沟通、冲突管理以及团队建设和维持。
目标：涉及到企业的战略目标的制定和决策。
实现过程：涉及到战略实施中的执行，以目标为导向的组织变革和组织创新。
因此，作为优秀的领导者，就需要具备以上的能力，包括：引导、授权、关系管理、战略制定和执行管理、领导创新和组织变革的能力。
影响别人也接受别人影响
而领导力又是什么？有多少人试图定义领导力，就有多少领导力的相关定义。有人认为，领导者是处于组织变化和活动的核心地位，并努力实现愿景的人；也有人认为，领导力是一个人先天具有的，能够引导他人完成任务的特点和性格合成的；还有，领导力与领导者及其下属之间的权力关系有关，领导者具有权力，并运用它们影响他人；以及，领导力是一种达成目标的工具，协助团体内部成员实现其目标。定义虽然多种多样，但是都有核心概念。
领导行为是一个过程。
领导包含着相互影响。
领导在组织中发生。
与目标追求密切相关
所谓领导力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，在系统内部具有以下几个要素：领导者的
个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织目标的制定以及实现的过程。
系统是否正常取决于各要素能否协调地发展。而协调发展的关键就在于领导者和其他成员之间的互动，能否使领导行为双方互动形成统一的认识，情感和行为活动，是领导力正确发挥的必要条件。
成为领导他人的人
领导力可以分为两个层面：一是组织的领导力，即组织作为一个整体，对其他组织和个人的影响力。这个层面的领导力涉及组织的文化、战略及执行力等。二是个体领导力，对于企业来讲，就是企业各级管理者和领导者的领导力。
组织领导力的基础是个体的领导力，如何突破和提升领导力，如何由一个领导自己的人成为一个领导他人的人，再成为一个卓越的领导者，是当前面临的迫切需要解决的问题。
领导就是“给组织带来愿景，并带来实现愿景的能力。”
危机中的管理强度，意味着领导者亲身实践，用心思考;意味着走出办公室，大量获取“一线情报”;更意味着将信心灌输给组织，以度时艰。
经济危机改变了管理者的日常管理。在动荡的环境中生存，必须不断地调整运营管理并进行“断裂式”的改变。此时需要一种“管理强度”(Intensity of Management)，它意味着深深沉浸在运营和外部世界的细节中。坐在办公室里阅读报告、发号施令是远远不够的，你需要了解公司之外发生了什么，你的顾客发生了什么，企业的运营发生了什么，几乎每天都要重新审视计划与流程。与此同时，你还需要更大的图景、更长远的视野和战略层面的思考。每一位领导者都必须出现在日常沟通中，他们的新原则是—亲自实践，用心思考。重新审视“增长”
在毕生对增长心无旁骛的追求之后，管理者不得不调整思维模式。一些CEO开始告诉下属：“必须从竞争对手那里抢夺市场份额。”你必须追求那种盈利的、资金效率高的市场份额。所谓资金效率，是指不要以增加存货、延长应收账款期限等方式来增加市场份额。这一点非常重要，很显然，美国三大汽车公司忽略了这个原则。尽管它们的资源不断匮乏，还在等待政府的救助，负责人却还在奢谈重新赢得市场份额!这只能是幻想，以此为目标只能是死路一条。三大汽车公司急需做的事情应该是减少总体的市场份额，缩减生产线，削减顾客基础，试着在资金效率高和盈利的部门赢得市场份额。
为了避免突然的流动性匮乏，企业必须开始思考那些过去从未思考过的问题。例如，也许需要有意地放弃收入和市场份额的增长。我认识一位CEO，将商品涨价后，损失了8%的销售额，但新的价格立住了，保证了资金流的提升。这是一个冒险的行为，我建议在这样的环境下，你只能针对最不盈利的顾客来涨价。即便是这样，也要做好流失这些顾客的准备。
新的现实是，除了收购之外，你的企业将要比两年前规模更小。在一个需求下降、流动性风险上升的环境下，绝大多数企业除了收缩别无办法。是时候收窄你的关注范围，聚焦在商业核心上—所谓商业核心，就是你绝对不能丢弃的无价资产。
你需要选择细分市场，甚至划定你将继续服务的特定顾客、将继续生产的产品、将继续合作的供应商，然后淘汰其他。这将简化流程，减少管理层级。最终，你会有更少的顾客、更少的产品、更少的设备、更少的员工、更少的供应商，但是，你会收获一个更强壮的企业。
重视“一线情报”
在这样的时期，你更需要最新的、详细的、未经过滤的信息，这就是所谓的“一线情报”，其中最为重要的是与顾客有关的信息。例如，沃尔玛发现，超市的婴儿配方奶销售高峰与每月两次的付薪周期恰好重合，这是过去从未有过的现象，表明顾客正承受着很大的经济压力，等待发饷来支付奶粉钱。这些细节就是“一线情报”。
你必须清楚地认识到经济衰退是如何紧缩信贷、导致失业并改变客户行为的。顾客和供应商如何应对这场危机?他们的应对是成功还是失败?他们的经济状况和竞争力是否改变?你需要寻找这些问题的答案。如果你是一家电脑制造商，购买产品的人通常是企业IT部门负责人，但产品的最终用户却是这些企业的职员，如果客户公司正在裁员，你就要作好应对销量下降的准备了。
走出办公室，到“外面”去观察。如果你是一家零售商，就要通过不同渠道观察顾客消费习惯的改变。如果不能直接接触客户，至少也要走近企业中那些经常接触客户的一线员工。销售团队通常是一线情报的重要来源，哪怕你常常要在他们的“乐观情绪”上打个折扣。
“一线情报”还来自你的供应商和合作伙伴。你必须清
晰地知道他们在做什么，看到了什么，感受如何。在信用程度、要素价格以及财务健康方面，他们都是非常珍贵的信息来源。
在企业内部，你必须每日监控现金、存货和应收账款。季度报表和月度报表绝不是“一线情报”。每天都了解生产线上的存货情况，及时采取行动，不要让存货消耗你过多的现金。
获得所有这些信息之后，你还必须将它们分享、合并，从中提炼出正露端倪的关键性因素。你也许会看到，不同产品在不同国家正朝着不同的方向发展;或许还会发现，竞争对手的某一个产品比另一种产品销售得更好。看到这些趋势后可以立即采取行动，例如针对不同地区改变广告策略。最重要的是，你要看到更大的图景，这样，当最大的客户突然削减40%订单时你不会感到惊慌失措。例如，美国汽车工业的一家主要供应商早就发现，汽车制造商客户那里反馈回来的预测与自己通过 “一线情报”收集到的信息截然相反。事实证明，客户的预测彻底错了。由于有了自己的“一线情报”，这家供应商避免了过多的存货和现金占用。
必须重视沟通和对话，这样才能知道企业的利益相关者
都在干什么。同时也要让他们知道你这里发生了什么，这样企业才能快速反应。不妨将你和利益相关者设想为一场篮球比赛的同组队员，队员通常会作出即时的决定，依靠直觉将球传给自己的队友，并不计较谁来得分。篮球是关于速度、急迫性和灵活性的运动，需要高水准的协同配合。在这种情形下，任何缺乏聚焦、速度、紧迫感和灵活性的行为都会伤害企业。
建立“自信的组织”
当前是艰难选择的时刻—从选择哪些人留下，哪些人离开，到选择哪些工厂存活，哪些工厂关闭，都是如此艰难。管理强度能够使决策更顺畅。没有时间去回答每一个问题，也没有时间从每一个角度看待问题，因此必须调动“一线情报”，让它们发挥作用，同时准备好调整那些已经失去意义的早期决策。
例如，一家企业获得董事会批准，在2008年初夏开始重组公司的供应链系统，这需要在未来两年投入大量资金。然而到2008年秋天，公司的销售额在1个月内突然下降10%，董事会敦促管理层推迟供应链的重组。因为一方面公司需要节省资金，另一方面，危机使得企业未来需要的供应链形态
与重组计划产生了差异。
经济危机中的预测看似无用。然而复苏总会来临，你需要作好准备。基于这一点，你需要判断将管理精力和资金重点投放在什么地方—创新、战略性并购、获取新客户、研发新产品，还是建立新的分销渠道?此前进行的沟通工作能够帮助你作出决策。
领导者出现在一线，有助于重振士气，将他们的恐惧转变为自信，但你必须恰当地出现—要展现出可靠性，这是诚实正直、坦诚和面对现实能力的合力。这些素质对于领导者一贯重要，但在危机中更为关键。你必须将现实摆上桌面，将勇气和乐观灌输给别人。如果不将真相坦然告知，粉饰坏消息或是未能理解混乱的现实，人们将对你失去信任，更糟的是，他们将在危急中丧失紧迫感。
第四篇：领导力提升课程
领导力的提升形式
一、如何提升个体领导力
企业区分被试者的目的，在于通过区别他们之间潜力与培养价值的高低，实现因材施教。
1.领导者的个体类型
个体领导者主要分成四个类型：
淘汰型领导者
这一类型的领导者一旦被调到别的岗位，就无法胜任新的工作，因而缺乏开发的价值。
呵护型领导者
这一类型的领导者的开发价值极其有限。对于这类人，应采用短期培训的策略。
潜质型领导者
这一类型的领导其开发价值很大，只要经过简单的训练，就会立刻产生价值，达到特定的素质水平。
标杆型领导者
这一类型的领导者是最理想化的类型，企业应该投入主要精力进行持续开发。总之，企业重点关注的对象应当是潜质型领导和标杆型领导。
2.个体领导力的提升方式
个体领导力的提升方式主要有四种：
组织：集中式培训
对于素质不足的领导者，企业可以通过定期组织培训的方式实现其特定素质的提升。
自我：个人学习
管理者个人通过积极地学习知识、提升自我，也能实现个体领导力的提升。
工作：在工作中学习强化
优秀的领导者主要是通过实践而非培训锻炼出来的。
主管：辅导和督导
作为管理者的直接主管，也需要对其进行必要的辅导和督导。
3.基于情景模拟的领导者的管理能力开发
小组命名、选举环节
在小组命名选举环节，管理者六个人被分为一组，然后对小组命名，并选出负责人和带头人。通过这一环节，每个人的角色认知能力都会得以展现。
分发资料环节
在分发资料环节，每个组员都被分发到部分资料，然后依据对手中资料的深入分析，判断出自己被漏发了哪一部分。在情境模拟测试中，这个环节被称为事实发现或事实搜索的技术。通过这一环节，参与者的分析能力和逻辑推理能力会得到详细展现。
独立作业环节
在独立作业环节，参与者运用给定的资料来完成某种任务或某一方案。这一环节需要管理者基于案例分析任务，从而完成独立作业。
无领导小组讨论环节
在无领导小组讨论环节，所有人完成个人作业后，召开集体会议。
分别谈话环节
在集体会议过程中，管理专家与每部分工作的落实者和负责人分别谈话，对其进行针对性的指导和点评，帮助他们有效提升领导力素质。因此，这一环节同时起到了角色扮演的作用。
4.个体领导力提升计划
从时间角度来说，个体领导力的提升需求可以分为短期需求、中期需求和长期需求；从改变难度上说，个体领导力的提升需求可以分为比较容易改变的、不太容易改变但能改变的以及不太容易改变的需求。
依据个体领导力的不同提升需求，企业需要制定出相应的个性化领导力提升计划。总体而言，提升计划分为三个步骤：首先，让管理者达到团队群体的水平，不能掉队；其次，让其达到组织要求的水平；第三，为管理者制定未来的标准，即持续改善的水平。
总体而言，个体领导力提升计划包括：
① 让管理者达到团队群体的水平，不能掉队；
② 让其达到组织要求的水平；
③ 为管理者制定未来的标准，即持续改善的水平。
具体来说，个性化的领导力提升计划包括以下方面：
寻找不足的素质指标
以企业的人力资源部门管理者为例，其要想通过领导力测评过程，就要首先查找自己不足的素质指标。
反思导致素质不足的行为类别
假如一个人的沟通能力存在不足，其在素质剖面就反映为倾听技巧的缺乏。
确定改进目标
想要解决问题，就必须制定详细的计划和具体的改进目标。
确定改进方式
确定改进方式的办法有两种：
第一，基于领导力模型，与主管教练进行有针对性的谈话。也就是说，根据自己的测评资料和在小组讨论、角色扮演中的具体表现，与主管教练进行沟通。
第二，自我训练。这主要是指管理者在跟人沟通过程中，要刻意加强自己弱势方面的训练。
确定改进周期
根据个体领导者类型，制定出相应的改进周期。
确定改进责任
一般来说，个体领导者的改进责任主要由其本人及其直接主管负责。
进行改进效果评估
通过模拟面谈，个体领导者可以实现评估改进效果的目的。
确定评估周期和评估人
确定评估周期长短和评估人，主要是指什么时间进行评估、由谁评估的问题。
5.个体领导力提升的原则
个体领导力的提升是有规律可循的操作过程，需要注意以下原则：
针对性原则
强调要针对具体的不足素质及其素质剖面进行提升。
高效性原则
在个体领导力提升过程中，要选择高效的提升和改善方法。
计划性原则
强调提升计划要能落地、要有责任人，即明确和实现目标的方式、制定所需要的时间、确定最终进行评估的人员以及明确素质提升的责任人等。
持续性原则
强调提升计划要循序渐进、形成习惯。持续性原则强调周期性，主张通过某个特定周期来实现素质改善的目标，使提升过程循序渐进、轻重有别。
要点提示
个体领导力提升原则：
① 针对性原则；
② 高效性原则；
③ 计划性原则；
④ 持续性原则。
二、如何提升群体领导力
在提升群体领导力时，需要注意三点：第一，根据素质的具体表现，将管理团队最终的测试结果转换为提升其需求的培训计划。第二，根据培训计划，制定出相应的课程体系。第三，在进行培训计划时，培训项目的先后顺序由需求的紧迫程度决定。
1.培训课程设计与实施要点
一般来说，企业需要制定出非常严谨的领导力课程体系。在制定领导力课程体系时，一定要把课程对应到具体的胜任素质指标方面。
在设计和实施培训课程时，需要注意以下方面：
培训对象与目标
在进行培训课程设计时，一定要明确培训的对象和目标。
培训方式与师资风格
在对个体领导力进行培训时，一定要找到最有效的培训方式，如讲授法、讨论法等。值得注意的是，确定培训方式必须基于长期的对管理人员的培训经验。
培训形式的选择决定了师资的培训风格。例如，采用讲授法进行培训，就需要采取讲师授课的方式；采用讨论法，则不需要讲师的参与。
编制大纲
编制培训课程大纲时，要坚持由浅入深的原则，要依据指标的操作定义来进行编制，同时要具体到素质剖面和典型行为上。
采集案例
了解了培训的重点和目标后，就要进行相应的关键事件和具体案例的采集工作。
编写课件、设计练习、试讲、调整
对测评结果进行个性化设置。编写课件、设计练习、课程试讲及调整是比较专业化的工作过程，因此必须对管理人员的测评结果进行个性化设置。
领导力测评数据。在设计所有培训课程时，必须关注群体管理者在每个指标的素质剖面上的表现，这种表现通常以五分制的形式体现。实践表明，如果群体在每个指标的素质剖面上没有达到预期目标的60%，就意味着其还存在非常明显的提升空间。
2.领导力培训的要点
在进行领导力培训时，要重点关注以下几点：
选择可以短期改善的行为
选择行为改善方法时，一定要首先选择可以短期改善的行为，其次再考虑需要一段时间改善的行为，最后考虑需要长时间改善的行为。
目标与内容要脚踏实地
领导力的改善是一个复杂、持续的过程，因此培训的目标和内容要脚踏实地，不能好高骛远。
形式多元化，符合受训者特点
在领导力培训过程中，要注意符合受训者自身的特点，实现培训形式的多元化。
【案例】
用实际案例培训店长
和其他企业让店长坐在教室里听专家讲课的培训方式不同，某超市采取的是让
其店长走进卖场，在实际工作中发现问题、解决问题的培训方法。
这家超市的具体做法是：先将三人分为一个小组，每个小组负责不同的区域，如三人负责生鲜区，三人负责电器区，三人负责服装区……一旦在营运过程中发生问题，这一组中的三个人要及时讨论和沟通，最后拿出解决问题的具体方案。
从实践来看，这一独特的店长培训方法效果不错。
这家超市的做法实际就是通过在实践中发现问题，然后用实例来培训员工解决问题能力。
【案例】
蒙牛的培训方法
蒙牛老总牛根生是一个非常擅于学习也非常强调下属学习的人。
在日常工作中，牛根生经常赠送下属书籍、光盘和DVD，敦促下属加强个人
学习。在牛根生的带动下，整个蒙牛集团形成了非常浓厚的学习氛围。
蒙牛的培训办法是高层带动、监督，起到了良好的效果。
师资构成多元化，着力培养内部讲师
领导力培训一定要注意师资构成的多元化，着力培养企业内部讲师。
聘请知名讲师或专家学者对员工进行专门时间、固定地点的培训办法固然不错，但如果对方讲述的内容与构建自己企业的领导力模型无关，也就失去了培训意义。
培训效果侧重于受训者实际变化
在对培训效果进行评估时，评估的重点不应放在对培训讲师的评估上，而要侧重于被试者在培训前后的变化、是否有改善的空间等内容。
效果评估要跟后续培训目标相结合培训师的开发。企业应着重培养内部讲师队伍。在培养内部讲师队伍时，应把握三个原则：第一，侧重于企业各层级的管理者，这类人往往对企业内部员工的成长负有直接责任；第二，侧重业务表现优秀的员工，这类人能起到基础知识和基本能力上的示范性作用；第三，侧重有行业背景的外部讲师，这类讲师传授的内容往往会比较贴近行业实际。
要点提示
内部培训师的开发三原则：
① 侧重企业各层级的管理者；
② 侧重业务表现优秀的员工；
③ 侧重有行业背景的外部讲师；
内部培训师的培训。在挖掘内部培训师时，企业会遇到一些能力和潜质都具备但缺乏相关经验的人。对于这类人，企业要进行相关培训技巧的强化。这种强化被称为内部培训师的培训，即TTT的课程。
严格管理内部培训师。企业要对培训师的资格进行严格管理，强调管理者的责任，取消一年内没有教课任务的培训师的资格。除此之外，企业还可以建立激励机制，目的是在培训师之间形成内部竞争机制。
培训师的评估体系。企业不要经常给培训师考核评分，而应该帮助其了解自身及其课程需要完善之处。
第五篇：领导力课程感悟
课程感悟领导力中的“平衡”艺术
管理大师德鲁克在《卓越的领导力》这本书中提出：管理不是一门学科，而是一项综合了各个领域、涉及到了多个层次方面的艺术。稻盛和夫也曾说过：最高层次的领导，最后不是简单的领导力的修养了，而是不断的涉猎各个方面，不断的去提高自身的修养（原话我已经记不清了，只记得是这个意思）。
对于两位大师的经验总结，我不禁有些疑惑：如果按照两位大师所说，那么领导艺术的精髓在哪呢？这个问题在我实习过程中一直纠缠着我。直到有一天，我一边工作，一边拜读了卡莉·菲奥莉娜的自传《勇敢抉择》，我感觉我找到了答案。这个答案，用她的一句话说就是：“我最相信平衡。平衡时一种艺术，老的领导艺术已经不起作用了。”
说起卡莉·菲奥莉娜，她是我比较喜欢的一位女性。虽然不是科班出身（她毕业于马里兰大学、麻省理工大学、斯坦福大学，原来是修读中世纪历史和哲学），但是后来却出任惠普公司首席执行官（虽然06年被迫辞职）。在我读到她所说的那段话的时候，我认为，领导的艺术，其实就是一门平衡的艺术。
从宏观上看，企业其实是投资者—客户—员工利益的结合体，而领导，即是平衡这三者之间关系“老好人”，领导的作用，就是平衡好这三者的利益关系、主次关系等等。这不禁引发了我更多的关于“平衡”的思考。结合我的实习经验，我收获了很多思考结果。
首先，平衡是什么？广义地说，平衡在不同的领域有着不同的涵义：对于世界，平衡即是和平；对于国家，平衡即是稳定；对于家庭，平衡即是和睦；对于个人，平衡即是健康。对于企业来说平衡是什么呢？个人认为，对于企业，平衡就是一个良心的循环和发展。
为什么这么说呢？这得从平衡在企业中的几个特点说起。
在实习的单位，我负责是招聘方面的工作。由于企业所处行业的原因，每天我都会面对大量的人员入职及离职。我观察到，在一个团队的磨合期过了之后，这个团队会进入一种高效的运状态，我们可以把这种状态视为一种平衡。之后，若有人员进出，则这个状态就会被打破，于是，整个团队会再次进入一个新的磨合期。这种情况在公司是普遍存在的。我们且不先去评价这个过程的优劣，但从这个“磨合期—平衡状态—人员进出—新的磨合期”这个过程来讲，我发现了平衡的第一个特点——平衡是动态的。静止的平衡只是存在某一小段时间，相对于企业漫长的寿命来讲，这个时间段不值一提。当然，我这样总结并非只是针对我所在的企业，这种情况是普遍存在的。
团队中，各个成员相互磨合形成一个平衡；企业里，各个团队之间相互磨合达到某种平衡。但是这种平衡无法去用具体的量衡量，这就是平衡的第二个特点——平衡是模糊的。不仅平衡时各种力的大小、方向等无法测量，力的作用方和反作用方同样无法去衡量。简单来讲，企业达到某种平衡，是各个团队，多种因素共同合作产生的结果。举一个很简单的例子，临近年关，公司会组织年会。而年会的组织方虽然是行政部，但是，在节目的筛选，就得靠市场部、销售部等各个部门的报名；年会的资料准备需要和采购部沟通；年会的费用需要和财务部、资金管理部沟通等等。我们将“年会”视为一个平衡，那么，达到这个平衡，就是各个部门相互配合的结果。而这个过程当中，谁出了力，出了多少力，造成了什么结果，都是无法用具体的量取衡量的。
我在高中的时候，理科很好，我认为物理中有一句话可以引申到对平衡的描述中：静止是相对的。同样，平衡也是相对的。绝对的平衡是不存在的。而这一点，在我实习的过程中，也深有感触。
平衡的最后一个特点，我还是想借用物理学当中的一句话——从某种意义上，社会就是一个由许多人组成的、不停进行下去的大碰撞——所有的反应都会往熵增大的方向发展。在物理上，熵值越大，物质越稳定。从某种意义上说，企业也是如此。平衡事实上是一种相对稳定的状态，而企业会向着这个状态不停的发展下去。虽然有句古话叫铁打的营盘流水的兵，而且作为一名招聘专员，我也知道适量的人员流动对于企业来说是十分有利的，但是若是员工对企业足够忠诚，那么企业只会发生内部的岗位调动，和对外的人员入职，而不会出现人员流失。
关于平衡，我讲到了很多，这和本文所提到的领导力有什么关系呢？领导其实就做两件事：一是建立和维护平衡，二是引导平衡向着前进的方向发展。所以，从这个角度，我认为，领导的艺术，其精髓就是平衡的艺术。那么如何进行平衡管理呢？
《礼记·大学》中提到：修身，齐家，治国，平天下。这句话应用在现代社会，虽然不至于达到平天下的高度，但是也说明了一个最基本的道理：领导力的提升，从自我平衡管理开始。
为什么我会得出这样结论呢？首先，人本身就是一个矛盾的具体化。从人性的角度看，一方面，人有天生的惰性，这是由自然决定的——熵值越大越稳定；另一方面，人又需要不断的去为生存挣扎奋斗——求生是人的本能。从这个角度讲，人是矛盾的，而两种极端情况都不允许在人的身上体现——人不可能不工作，也不可能不停的工作。所以，自古就有“劳逸结合”这个词语存在——而这就是一种平衡的状态。寻求休息与劳碌的平衡点，是人能够长期发展的一个前提，也是一个领导者进行平衡领导的开始。
其次，人是处在一个充满矛盾和争斗的大环境里的。几个人组成了家庭，几十个到几万个人组成了企业，几百万到几亿个人组成了国家；人与人之间、企业与企业之间、国家与国家之间，都存在无数的利益纠纷和矛盾。王家卫说：有人的地方就有江湖。同样，有人的地方就会存在矛盾。人处在这个大环境当中，不可能独善其身，而矛盾本身不可能全部被消灭，所以，寻求“解决”矛盾的最合理的办法，是寻求达到各个矛盾之间平衡，换一种说法，叫“共赢”。这个理论现在已经被广泛应用人类社会的各个方面。而作为一个领导者，身处在这个波折动荡的大环境，如何寻求本身所代表的利益单位和周围利益单位的平衡，是必须要考虑的问题。
最后，还是按照我在前文中提到的“熵”理论，熵值越大越稳定——而自然往往是向着熵增大的方向发展的。举个最简单的例子，大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。在这个关系的制约下，其中任何一个物种的数量都不可能超过某个限度——不管是上限还是下限，一旦超过了或低于了某个数量限制，那么会造成整个系统的灭亡。这也是为什么政府、科学家呼吁维持生态系统的平衡。再举个比较明显的例子，氢气在空气中的含量极少，它一般会与氧气进行反映，生成水这种比氢气和氧气要稳定的多的物质。这个过程，能量以光、热的形式散发了出去。而要想将水重新变成氢气和氧气，则需要进行电解。自然系统也好，人文系统也罢，都逃不开这个天地间至高的铁律。回到我刚才所说的，即便没有人站出来进行组织，社会也将往这样一个更加稳定的方向发展。而如果想在这个过程中寻求利益的最大化，为平衡的建立添砖加瓦推波助澜是很有必要的。
所以说，在天性的驱使下，在环境的逼迫下，在自然的推动下，进行自我管理，寻求自身、自身与社会、自身与自然的平衡，是提升领导力的一种必然的方式。当然，这个过程中，“寻求平衡”是方法，提升领导力才是目的。
回到我之前所说，“自我管理”，都需要管理哪些内容？怎样去管理？衡量是否达到的标准是什么？这几个问题显然超出了本文的讨论范围，因此在这里不多做深入的探索，只做简单的介绍。不过，正如我之前提到的，人是处在一个复杂的环境中的，其中包括人的人生、财富、事业等等。而领导者首先作为个体，其个体的平衡是平衡领导的开始。能在个体的人生、财富、事业等方面取得平衡，才是一个成功领导者的先决条件。为什么这么说呢？领导者对组织的平衡领导得以成功的一个个体前提，就是领导者自身的生存状态和心理状态能够保持平衡。否则，领导者自身将成为影响甚至破坏组织平衡的一个动荡因素，甚至可能是决定因素。也就是说，领导者必须先致力于个体整合，以达到自我平衡境界。
我们再回头来看刚才提出的这几个问题：作为个体，所牵扯到的，不外乎内、外两方面。内，包括健康、家庭、事业；外，则是指人际关系。而这所有的几个方面中，健康，我将其列在首要位置。一切的财富、一切的成就，都来源于最健康的身心。健康才是最大的财富。04年巴解组织的首脑阿拉法特的身体状况总是能够成为半岛、BBC、CNN的头条新闻，也正是人们关注着这个巴勒斯坦人民的领导者到底还有没有能力在以色列的猛烈攻势下平稳地掌控这个多灾多难的国度。中体奥林匹克花园管理有限公司总裁郭梓文的事业呈现跳跃式发展，迅速从番禺名人跃升入《福布斯中国100富人榜》，其中重要因素除了善于学习、理念超前外，另一个重要因素就是健康的身体。当然，如何做到建健康，怎样保持健康，怎样才算健康，这几个问题在其他的地方大家会找到专业的答案，我不做过多的描述。
在人生的天平上，事业和家庭总是天平两头最重的砝码，家庭的不幸很可能拖住事业的后腿；而事业的失利，也会对家庭的幸福投下阴影。经营事业需要足够的自信和巨大的勇气，经营家庭也需要温柔的爱心和认真的付出，平衡这二者是一门艺术。
家庭的重要性无可厚非。一个幸福的成功者背后一定有一个支持者，组织或组织成员也期待着领导者有一个相得益彰的家庭生活：在每一次美国总统大选的时候，除了候选人必须向公众展现自己在政治、经济、外交、文化乃至哲学等方面的各种见解之外，候选人的妻子也必须频繁在公众之前露面，已取得公众对领导者具有相得益彰的家庭生活的信赖，相信领导者能够免却后顾之忧，领导这个国家继续发展。克林顿在大选中的一句话“选择了我，你们就等于有了两个总统”，对其取得当年大选胜利大有助益。
同样，事业更需要我们耐心栽培。对工作的目标执着，从工作中得到乐趣，让外现为工作的“他者”与外现为兴趣的“我者”之间形成一种水乳交融的关系，这是被社会公认为成功人士所共有的特征。毕加索曾说过：“我工作时，觉得舒服自在；无所事事或谈天说地，令我困倦。”或许我们都不像毕加索，但是我们仍可以尽力找出能令我们兴奋的事来，把许多游戏时的方式带到工作中。马克·吐温说过：“成功的秘诀是把工作视为休闲。”这似乎就是所有成功者的工作态度。人的一生中，可以没有很大的名望，也可以没有很多的财富，但不可以没有工作的乐趣，对于领导者来讲更是如此。
说完了“内因”，我们再来看看“外因”——人际关系。
在经典名著《三国演义》第四十二回记载着这样一个故事：长坂坡一战，刘备被曹操打的丢盔弃甲、仓皇逃命，连爱子阿斗也陷落敌阵。他的大将赵子龙七进七出曹军大营，冒死救出阿斗来到刘备面。当他把阿斗交给刘备时，刘备却将孩子往地上一摔：“为汝这孺子，几损我一员大将。” 在现在看来，刘备这一番话固然有演戏的成分（侯宝林大师在《歪批三国》中曾笑称，刘备胳膊长，这“摔”实际上是“放”），但效果显然好的不得了：赵子龙感到自己在刘备心中的位置比阿斗还重要，从而激发了为刘备打天下的热情。
在这里我们显然不是为了批判刘备。他不及“周公吐哺，天下归心” 的曹操，更比不上“生子当如孙仲谋”的孙权，然而他确能网罗一大批能人志士为其打天下，作为一个只会哭的君主，他的人际关系是无与伦比的。似刚才说到的“假摔”，刘备不但善于抓住任何一个机会“感情投资”,而且方法独到，确实值得我们每一个人借鉴。
平衡的人际关系是领导者事业成功的基础。一个人的要素很多，但交际是重要的前提条件。正如卡耐基的成功公式“成功=85%交际能力+15%专业能力”，人气是事业的保证，有人则有事业；没有人脉则一切都完了。也就是说成功意味着别人的参与，如果你把事业看成自己的，则你的事业将不会有发展。
在美国新泽西的默里·希尔德，坐落着世界上最顶尖的实验室——贝尔实验室。贝尔实验室的研究人员大都是毕业于名校，拥有很高的智商。但是，在他们工作几年后，彼此却都拉开了距离，有的人十分成功，而有的人却表现平平。是什么因素使得这种差距产生，研究人员发现，那些事业成功的人，都有一个特点，即他们都有良好的人际关系。
当然，良好的人际关系不是一朝一夕能够建立起来的，而是需要感情的长期积累。这种现象也可以被比喻为“感情账户”。感情账户首先应该存入的是信赖；一些看似无关紧要的小节，其实最能消耗感情账户的存款；维系人与人之间的情谊，最重要的不是技巧，而是诚信，诚恳正直可以赢得他人的信任，是一项重要存款。似前文提到的刘备假摔事件，这就是一项重要的感情投资。（在这里我也想说一句，正是因为有了这种类似于投入产出式的“感情账户”的存在，使现在的友情越来越不纯粹。真正的朋友都是无用的。）
（关于更多的如何建立良好的人际关系等问题，这里也不做专业的描述。我只是将其成果拿来，作为论据论证我的观点。若是想要了解这方面的内容，通过其他的渠道可以找到更专业的回答。）
自我管理给了领导力的提升一个良好的开端，继续提升领导力的方法，结合我在实习过程中的体会和感悟，我将其定位在“沟通”。即是说：领导力的提升，关键在沟通。
美国著名未来学家约翰·奈斯比特曾经说过：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”哈佛商学院教授查尔斯·E·贝克也曾提到：“要解决团队沟通的障碍，不仅要提升个人沟通技巧，更重要的是改善团队的沟通机制和文化。” 的确，对于一个企业而言，合作和协调是必不可少的，而这种合作和协调都是建立在成员之间的相互了解、信任和支持的基础上的，这种了解、信任和支持的程度归根结底又依赖于成员之间的沟通情况，因此，沟通时影响群体潜力发挥的最基本因素。要做卓越的领导者，必须善于沟通。所谓善于沟通，必须是条有来有往的双向通道，才能收效。
而关于沟通，我认为：沟通的前提是建立沟通同步，而亲和感是建立沟通同步的基础。作为社会中的人，我们倾向于将自己归入某个群体，以此来获得归属感。亲和感的建立就是基于这个基础，也即是通过一切可能的信息，让对方感觉到我们很相像，我们是同一类人。这点，在我实习单位的销售人员身上体现的尤为明显。他们总是通过不经意的几个问题或几个举动，迅速拉近与客户的距离，然后建立良好的沟通通道，以此来取得对方的信任，最终达成交易。
那么沟通同步是指什么呢？沟通同步，就是在沟通模式中，沟通双方的状态是在同一状态，双方的关注区域处于相同区域。这个问题已经涉及专业的领域，故不做深入探讨。在这里，我特别要强调的是跨部门沟通。
通过查阅资料，我发现：跨部门沟通有五项基本作业。第一、要制定目标。每一个领导者首先要制定目标：他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。制定目标是进行平衡：在组织成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在组织的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。第二、从事组织工作。一定意义上说，领导者所从事的就是组织工作。他分析所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。第三、从事激励和信息交流工作。人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作中获得满足感和自我发展。作为领导者，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工尽可能最有效地工作。简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩效。组织要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励他们在工作中追求优异。更为重要的是，身为领导者，一定要相信员工并公平地对待他们。第四、建立绩效衡量标准。组织要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。管理者对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。第五，培养他人（包括自己）。领导者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人——既作为人，又作为一种资源——能否变得更富活力，或最终完全失去活力。领导者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。
退回一步，人作为一个系统人的能量的大小，跟他与外界的交换成正比，即他与外界的交换越多，他的能量就越大。因此，在团队组织中间，沟通十分重要。
再退回一步，我们去看看沟通的本质。沟通的过程，实际上就是一个不同的与人进行思想、利益交换，以此来使双方的做法、观点等处在一个相对和谐的状态——平衡状态。这也就是为什么我用比较长的篇幅介绍沟通，而不介绍平衡的原因。因为沟通的本质，同时也是沟通的最终目的，就是达到某种平衡。
退回到原点，领导的艺术在于平衡，那么，领导者如何进行平衡管理？ 首先要说的就是事情的轻重缓急的平衡处理。按照时间管理的法则，事情按紧急程度和重要程度分为ABCD四类，合理分配对待每种事件的时间，有助于提高效率，归根到底，还是平衡。在这里，我想分享这样一个故事：
查尔斯·史瓦在担任伯利恒钢铁公司总裁期间，曾经向管理顾问埃菲· 利提出这样一个具有挑战性的问题：“请你告诉我，如何才能够在工作时间内做好更多的事情，我将支付给你任何合理的顾问费。”
埃菲· 利的建议是将每天必须做的最重要的工作任务写下来，并且按照重要性予以排列，从走进办公室开始首先去做你认为最重要的工作，直到完成。即使任何一项工作花费了一整天的时间也不用担心，只要手中的工作是最重要的，就坚持去做。因为用这种程序都无法完成重要的工作，其他方法也不可能完成。将上述的一切变成你的习惯，并介绍给你的下属。
几个星期后，史瓦寄给了埃菲· 利一张支票，面值25000美元。并且还告诉他自己已经从中上了十分珍贵的一课。
为什么要付出这么多的代价来换埃菲·利的一个建议呢？史瓦回答：“这个建议并不简单。正是由于埃菲· 利的指点，我和我的下属才养成了先做重要事情的习惯。”
据说就是因为埃菲·利的那几句箴言，使这个当年不为人知的小钢铁厂一跃成为当时世界上最大的独立钢铁厂。
错综复杂的事件，领导者时有面对。问题的关键在于如何把握各种事件的轻重缓急实现平衡处理。同理，在进行平衡管理的时候，我曾就“平衡管理”与实习公司大领导进行了一次沟通。在谈话结束之后，我颇有收获。
他向我讲解了一些平衡管理的技巧。
一、用精神平衡物质。我实习的单位薪资水平差距巨大，人员流动极高，但在人来人往的同时，也有一部分员工，守着微薄的收入，却做着不菲的贡献，对于他们而言，钱已经是次要的，能在这里工作才是主要的。究其原因，我发现在她们物质相对贫乏的同时，他们收获了无比的精神财富，比如快乐，比如充实。这不是她们的本意，却是公司的操作。
二、用小舍平衡大得。舍、得，这是很多人都看不透的两个字。这两个字说起来，颇有种失之东隅收之桑榆的感觉。用一个很形象的比喻，拳手收回来是为了更快的打出去。今年实习单位的效益下滑，但是公司仍然顶着人员和财务的压力，不断地扩张店铺的规模、数量。开始的时候我有些不理解，后来领导只用“市场”两个字，就将我的疑惑一扫而光。
三、用情商平衡智商。说到这一点的时候，他也用了刘备的例子。刘备的智商显然不及曹、孙，但是他的情商却是几个君主中最高的。三顾茅庐也好、假摔也罢，无不是他的高情商在帮助他笼络人心，为己所用。（当然，他的继承者就没那么幸运了——不仅没有继承他的高情商，还继承了他的低智商）
三、用分权相互制衡。这里，领导特别强调了“三分平衡法”，类似于美国“三权分立”制度。事物虽然一分为二，但不要忽视中间力量；如果真理只掌握在少数人手里，将事物一分为三，争取中间力量，以少数平衡多数。“三分平衡法的关键是掌握于主动权”，他特别强调。
四、两手制人、循序渐进。所谓帝王之道，恩威并施。说白了，就是打一棒子给一个枣。在这里，还存在一个棒子和枣子哪个先给的问题。领导说，对于正面激励的员工，先给枣子，再打棒子；对于负面惩罚的员工，先打棒子再给枣子，这样的效果最好。当然，这个过程旷日持久，不可能一蹴而就。
最后，他强调的是“平衡并不是一门科学，而是一门艺术，它需要的是一种微妙的领悟和一种基于心灵的感应才能运用自如，而不是用一堆复杂的模型公式进行计算就能够得出某个确定结果的东西”。
到此，我相信我已经给了“如何进行平衡管理”这个问题一个答案。
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