假如我是项目经理

第一篇：假如我是项目经理

假如我是项目经理------立足岗位，做出精彩

建筑施工企业项目经理，是受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。一个岗位，一份责任。责任是使命，责任是目标，责任是智慧。

一、积极万事可为，消极一事无成

“业精于勤荒于嬉”，专心工作的人才能走向成功，越能专心，成功的机率就越大。正如荀子所说: “蚓无爪之利，筋骨之强，上食埃土，下饮黄泉，用心一也；蟹六跪二螯，非蛇膳之穴而无可寄托者，用心躁也”。用最苛刻的标准方法满足最挑剔的目光，在细节中绽放极致的价值。态度决定思路，思路决定结果，办法总比困难多，积极蓬勃的思想观念，是最根本，最关键的致胜法宝。

二、小事无小失，认真负责，求实创新

实实在在做人，规规矩矩做事。坚持认真负责的态度，把每一件事做到极致，形成“精、准、细、严”的工作作风与行为习惯，克服侥幸心理。干实事，重实效，一步一步扎实的按照计划执行，把企业目标和战略规划转换为效益和成果，力求做到精益求精。创造性的开展工作，针对新形势、新情况、新问题，善于发现，主动思考，勇于探索；在管理思路、拓展经营模式上不断创新进步，以管理创新为保证，积极推进项目文化创新，敢为天下先，永无止境。

三、善于学习，努力提高业务素质 做正确的事经常比仅仅做对事要重要的多。人常常不肯认错，凡事都说别人的错，认为自己才是对的，其实不认错就是一个错，学习认错本身就是一种学习。加强学习，提高业务素养，克服无知而迷，不知而妄的浮躁，不断拓展视野，完善知识结构，促进知识更新，与时俱进。

四、严执行，严落实，不找借口

一流的创意，更需要一流的执行。对待工作要全力以赴，保执行、保落实。工作没有做到位，多找主观原因，不讲客观条件，不找借口。90%×90%×90%×90%×90%=59%。它所阐述的是：对待工作，很多人认为做到60%太危险，会被公司炒鱿鱼；做到90%就差不多。但工作的过程是由一个一个细微的环节串联而成，每个环节都以上一环节为基础。各个环节之间相互影响的关系以乘法为基准最终产生的结果，而不是百分比的叠加。环环相扣的一系列过程结束之后，起初“很不错”的90分最终带来的结果是59分----一个不及格的分数，这就是流程控制效益。严格按规矩、按程序做事，认真对待每一个环节，致力于每一个环节的完美，而认为“差不多”，其最终的结果是这个环节你做到了90%，下一个环节还是90%，在五个环节之后，就不是平均值90%，而是59%，而且在有些情况下很可能会低于这个分数，甚至变为负数。它意味着所做的工作要“推倒重来”，意味着时间、资源的浪费，意味着错失时机，意味着执行过程中不能打折扣。没有做不好的工作，只有不负责任的人，以工作质量保证目标的实现。

道德常常能够弥补智慧的缺陷，然而聪明却永远填补不了道德空白。假如我是项目经理，严格执行、落实企业委托的各项目标任务，不辱使命。品质源于责任，诚信创造价值。

第二篇：假如我是项目经理

假如我是项目经理

项目经理是施工承包企业法人代表在项目上的全权委托代理人。从企业内部看，项目经理是施工项目全过程所有工作的总负责人，是项目的总责任者。是项目动态管理的体现者。是项目生产要素合理投人和优化组合的组织者。从对外方面看。作为企业法人代表的企业经理，不直接对每个建设单位负责，而是由项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。由此可见。项目经理是项目目标的全面实现者，既要对建设单位的成果性目标负责，又要对企业效率性目标负责。他直接关系着整个工程的优劣、盈亏。项目经理，必须是个素质高、善管理、会经营、懂技术的建设项目管理者，在建设施工中要做到资金节省、降低损耗，劳动力节省，还要保证项目的质量与进度目标能如期实现。

换位思考一番，如果我是项目经理，该具备怎样的素质与条件呢?我个人认为，欲当好项目经理，除需要具备领导能力、与员工下属的亲和力、对外界关系的处理能力外，最重要的一点就是处理本职工作能力以及和上司处好关系的协调能力。当然，他还必须具备以下条件：

1、要有良好的政治素质。有了良好的思想政治素质，才能在施工项目的实施过程中坚持正确的经营方向，执行党和国家的方针、路线、政策遵守国家的法律、法规正确处理好国家、企业和职工三者之间的关系。

2、具备领导才能，是成为一个好的施工项目经理的重要条件。

团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短，善于抓住最佳时机。并能当机立断，坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题，避免矛盾或更大矛盾的产生。具有了这些能力就能更好的领导项目经理部的全体员工，唤起大家的积极性和创造性。齐心协力完成施工项目的建设。

3、掌握熟练的专业技术知识，是成为优秀项目经理的必要条件。如果没有扎实的专业知识做后盾。在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费，甚至造成更大的错误。作为一个好项目经理的同时更要精通本专业各方面的技术知识。在精于本专业各项技术的同时应该有更广泛的知识面，要了解多学科、多个专业的知识，形成 T 形的知识结构。这样就可以在施工中轻松自如的做好领导工作，化解各种矛盾。顺利完成项目施工任务。

4、有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动承担责任。在工程建设实施的过程中，项目经理要接触很多人。处理复杂多样的事情，自然也会遇到各种各样的问题。如：施工中出现的技术难题。这就需要施工方挺身而出，大胆提出设想与业主同心协力解决难题。

5、络计划编排、工程概预算和估算、招投标工作、合同业务、质量检查、技术措施制定及财务结算等工作，得具备相当的实践经验后，才能灵活自如的处理可能遇到的棘手问题。

6、思维敏捷精力充沛。工程项目施工是一项纷繁复杂的工作，尤其公路工程的施工大部分在没有路的地方。需要多方面考虑。紧密的布置。这需要有强健的体魄和充沛的精力来完成，在遇到突发事件

时及时正确快速的处理。如果没有敏锐的思维能力，是不可能做好这方面工作的。

7、要具备领导艺术。知人善任、善与人同。即要知人所长，知人所短。用其所长，避其所短，尊贤爱才，大公无私。不任人唯亲。不任人唯资，不任人为顺，不任人唯全。宽容大度，有容人之量。善于与人求同存异，与大家同心同德。与下属共享荣誉与利益，吃苦在先。享受在后。关心别人胜于关心自己。公道正直，以身作则。即要求下属的，自己首先做到，定下的制度、纪律，自己首先遵守。铁面无私，赏罚严明。即对被领导者赏功罚过，不讲情面，以此建立管理权威，提高管理效率。赏要从严，罚要谨慎。在哲学素养方面，项目经理必须有讲求效率的“时间观”。能取得人际关系主动权的“思维观”，有处理问题注意目标和方向、构成因素、相互关系的“系统观”。项目经理应该是侧重于领导，因此领导艺术尤为重要，它关系到项目部内部的和谐。

具备了上述条件只能说可以当项目经理，但还不能称为称职的项目经理。一个新的项目从开工建设到竣工决算，怎样管理才会取得最大经济效益。这要看施工项目经理怎样管理这项工程，从那里下手抓管理，以什么为重点，主要控制那些经济指标。这需要项目经理精心的研究与学习。

我认为，要想管理好工程，创造最大效益。首先要了解自己作为项目经理。在工程建设中的地位、起到的作用及自身的职责和权利。

因此，项目经理在工程实施的进程中，不仅要利用自己掌握的知识。灵活自如地处理发生的各种情况，还要多谋善断，灵活机变：大胆爱才、大公无私、任人唯贤、大胆管理，为企业取得最大的利润。

熟悉自己的工作环境、工作责任、工作职责是搞好项目管理的前提。在一个新的工程项目投标伊始，侯选的项目经理就应加入投标小组参加工程投标的全部工作。以便熟悉工程的基本情况。如：项目所在地的地形，地貌，周围的资源情况及本工程与其它工程的关系、地位、对其它工程建设项目的影响等。

在施工项目进程中，项目经理受承包人的委托完成承包人应当完成的各项工作，对施工现场的施工质量、成本、进度、安全等负全面的责任，这是项目经理重要的责任。工程施工过程中会有很多意料不到的问题发生，对于出现的超过自己权限范围的事件，应当及时向上级有关部门和人员汇报，请示处理方案或者取得自己处理的授权。切勿为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错。

项目经理日常工作最为繁忙也是应该最细心的事，当工程发生业主违约或其它需要与业主联系的紧急情况时，要及时代表承包人向发包人提出要求和通知，按发包人认可的施工组织设计(或施工方案)和依据合同发出的指令、要求组织施工。在情况紧急且无法与工程师取得联系时，应当采取保证人员生命和工程财产安全的紧急措施，并注意按要求在采取措施后 48 小时内向工程师送交报告。

施工项目展开后项目经理应经常召集技术人员沟通信息，依据施工项目管理规划的具体要求和内容尽可能使经济效益最大化。时刻督促进度、监督质量、依据施工(概 1 预算、施工图纸等控制工程成本。

优化施工方案。排除干扰实现预定目标的同时要准确把握质量、进度、成本三者之间相互制约相互依存的关系，保证各工序之间经济、安全、稳定、高效的运行，实现工程利润最大化。在保证进度目标、质量目标、成本目标实现的同时，更要注重在合同管理中的工程索赔问题。

假如以后有机会成为项目经理，我将奋力拼搏，积极努力学习、在实践中锻炼自己，成长为一名优秀的项目经理，更多的为社会和企业做出自己的贡献。实现自身的人生价值和社会价值。

第三篇：假如我是项目经理

假如我是项目经理

先说一下我对项目职位的一个理解，项目经理是整个项目最高领导者、组织者、责任者,在项目管理中起着决定性作用。项目经理是项目中与各方协调配合的桥梁和纽带,项目管理说穿了是人的管理与协调。负责沟通、协商,解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理,他对项目行使管理权,也对项目目标的实现承担全部责任。在建设施工中要做到资金节省、降低损耗，劳动力节省，还要保证项目的质量与进度目标能如期实现。

项目目标一旦确定,项目经理就需要将总目标分解,划分出主要工作内容和工作量,明确项目阶段性成果的实现标志等。作为项目经理,还需决策众多问题,主要包括实施方案、成员奖惩、重大措施、设备采购、分包招标、资源、资金调配、进度安排及合同变更等。

如果我现在承接一个新项目并作为项目经理，我会从以下几个方面开展工作。

一、首先了解承接项目的基本信息

工程地点、合同额及工程规模、付款方式、施工所在地相应资源配备情况、承包范围、场地征地拆迁情况等。

二、定目标

1、工程施工标准定位：为承接后续市场，必须做到高标准项目。

2、工程管理目标：质量目标(市优或省优)、工期目标、安全目标、科技管理目标、成本管理目标等

3、主要施工技术方案选择：主体采用爬架或落地脚手架、模板采用木模或铝模，针对不同的情况制定不同的方案选择。

三、项目管理思路

1、标准化、工具化方面：

标准化：主要借助于公司相关平台及《项目管理手册》、成本管理手册、项目绩效考核管理办法等公司相关管理制度、企业制度；

尤其要持续推进以周计划、成本考核、制度遵守情况等方面的量化考核；

2、装配化、定型化、工具化做法：主要针对于安全文明施工的做法，在《中建六局有限公司施工现场安全防护标准化图册2014年版》的基础上，在节点处理上，给予优化，给予创新，充分体现美观、可拆卸、可周转等优点；并加大现代监控技术的应用；建立钢结构大型食堂，便于分包管理及创立地方标准形象。

3、建立项目成本管理体系 以商务管理为核心，建立三级分解制度，按期召开成本会议，对过程中的亏损点加以纠偏。工程、技术、商务，建立部门间的横向沟通，过程中签证、变更资料齐全，为后期工期及资金索赔建立基础。

4、团队建设方面做法：

主要是开展党工团的工作，充分调动团队积极性。

（1、）积极培养员工入党，发挥党员带头作用，促进项目发展。由于项目规模有限实行一岗多职，使人力资源得到充分的利用，也确保项目管理制度和内容有效落实，不出现管理上的真空地带。

（2）组织集体学习，打造学习型团队，对执业资格考试大力支持。坚持开展读书分享活动

（3）对于复合人才的培养，从原来的按照岗位分工变化为按照单体分工，让同一人在不同岗位同时负责多岗位工作，达到储备人才的目的。

（4）组织观摩活动：经常组织项目管理人员走出去，到其他单位项目学习观摩，取人长，补己短，时时提升项目管理水平。

（5）组织大家体育活动：乒乓球、篮球、足球等活动，在活动中凝聚人心。（6）积极参与社会公益活动。

（7）重视交底活动始终坚持技术指导施工，方案先行。

四、与业主及地方政府建立良好沟通渠道

1、积极主动的向业主方汇报工作，建立良好关系，并通过业主方相关资源，与当地安监、质检、综合执法、环卫等相应部门取得联系，便于后期施工需要。

2、在与业主方的沟通当中，不要局限于本项工程的利益。提出问题、解决问题的过程中，胸怀整个建设项目的目标，提供契合双方利益的多选方案，这样易得业主的同情与赞赏，利于工程进展。

3、项目经理不仅仅作为项目的管理者，也要成为后续项目的承接者，通过良性接触及现场管理，力争后续工程我方也能顺利承接。

第四篇：假如我是项目经理

假如我是项目经理

工程项目经理，就是公司的中层领导，项目经理的领导能力和管理水平，不单是工程项目成功的关键因素，又在上下级面前，处处也在接受着考验。在工程项目上起着承上启下的作用，是既要对公司负责，又要对项目部员工负责。

对于一个工程项目，总的来说可以分成“安全、质量、进度、成本、沟通”等几个方面，结合自己近期对公司相关规章制度的整理和熟悉，下面是我个人对工程管理的一些理解和想法。

安全方面

纵观整个项目的进场施工到竣工结束，安全工作是重中之重，对于如何预防安全事故，清查现场安全隐患，保障施工人员的人身安全，提升施工人员的安全意识都必须有着严格的制度和规范来管理（项目经理总体把控，相应安全管理人员全程跟踪落实）：

1、安全交底；根据施工现场的了解及各施工班组的项目内容，制定相应专业项目的安全交底内容，进行施工队伍的安全交底，且落实到每一位工人，安全交底内容根据班组工人日常施工的行为规范，接触的水、电相关操作、机具操作，对应工艺存在的安全隐患（如登高作业、焊接作业、粉尘等）分类别的交底才能落实到实处。

2、工伤保险登记；施工队伍负责人必须及时准确的提供新增施工作业人员的身份证信息，在工人进场前交给项目部登记造册，形成工人的入场台账。项目部当日把新增的身份证信息转交公司办公室指定人员处，电子档当日即可发送至工伤管理科邮箱，原则上不超过第二天（周末除外）将纸质件交到社会保险局备案登记。

3、安全例会执行制度；施工班组长负责对施工工人每周开一次安全会议，强调工人施工中的安全规范，并作好相应的会议记录及参加人员签字备案，项目部安全员负责进行跟踪。项目部负责每周五中午组织工人周沟通大会，在会中提出施工过程中的存在安全问题，安全事故的通报，安全注意事项，提升工人的安全意识。

4、例行安全检查工作；项目部安全员每天根据安全作业交底要求，对安全用电、高空作业、机械操作、成品保护、防火防盗等项目进行逐一检查，并形成每天例行的工作记录，对发现施工队伍存在安全隐患和违反安全作业规程的，必须进行立即指出纠正，并按公司制度的规定进行处罚。

5、安全事故汇报制度；项目部必须在安全事故发生的第一时间电话告知项目分管领导、监察部分管领导，并立即执行启动安全事故应急处理预案。整理专题报告形式详细记录事故发生时间、地点、人、事故状况、处理流程等，及时上报。

进度方面

在工程施工中，施工进度总是被业主单位、公司领导不断的要求，这一点需要注重前期的计划安排，过程中的合理规避妨碍因素，遇到问题如何优化施工方案等工作来提升现场的进度（项目经理总体把控，相应施工管理人员全程跟踪落实）：

1、前期制定施工计划；进场前，组织对施工图等的学习和熟悉，掌握施工项目种类，经过协商和讨论，制定初步的工程整体施工进度计划，并跟踪落实。

2、劳务、材料的合理计划及申请；经过项目部对施工图等相应施工资料是熟悉，现场的实际勘察，合理的提前计划劳务班组及大型材料的申请，相应工程的进度也有了一定的保障。

3、制定相应班组的施工进度计划；在每周的班组周例会，下达项目部对各班组的施工进度计划安排（按照公司要求的节点工程内部验收制度），要求班组按要求执行，过程中跟踪，后期落实检查验收。

4、过程中的提前预计；这一点主要要求负责人具有预见性，大局观，提前要求班组准备工人应付工期较紧，任务较重的节点。每周的材料计划，要考虑到采购周期，尽早的对现场所需材料计划提取，保证施工进度。

5、临时性工作的合理安排；对于业主要求的一些临时性任务，第一时间清算相应的施工周期，影响进度情况，利润多少。在争取公司最大利益的同时，按照公司制度，进行零星工时的申请，保证工程进展。

质量方面

工程的质量关系到公司的形象，项目负责人自身工作管理能力的体现，是管理工作中的重点、要点及难点，质量代表的就是前景和市场，为了工程的顺利移交，在施工过程中就必须把质量监督落实到实处（项目经理总体把控，相应施工管理人员全程跟踪落实）：

1、组织学习、熟悉图纸；组织项目部所有人员共同学习施工图、进行对应的现场实际勘察，让项目部人员掌握施工的内容、工程量、发现施工的难点，提出施工重点，指出图纸中存在的问题等，协商合理的施工方案。

2、技术交底；根据现场实际情况组织对施工队伍进行技术总体交底，施工过程中每个阶段施工前，再次进行阶段性技术交底，明确质量验收要求。

3、样板施工制度；严格公司要求，施工班组每一道工序进行前，必须进行样板施工，先行自检后申报项目部检查，检查合格后，通知该班组所有施工工人现场共同探讨，学习，明确该工序的质量规范和施工要求，要求落实每一位工人。

4、质量过程控制；项目部施工员必须对施工过程进行跟踪检查，并做好记录。及时发现问题，及时纠正，要求班组立即整改，如需要返工的，一切损失由班组负责。

5、后期验收制度；在工程后期，施工班组完成施工项目后，自行检查无问题方能申报项目部检查，项目部对存在的问题进行详细记录，并限期整改，对于多次申报验收仍存在问题的班组给予相应的处罚。

成本控制方面

在整个施工过程中，成本控制一直是公司利益的关键点，对于如何加强控制，避免浪费，提升节约意识，优化施工方案都是需要项目经理整理思路，逐步落实（项目经理总体把控，相应施工管理人员、库管全程跟踪落实）：

1、工程材料预算；根据公司制度，进场前要求项目部对新工程的图纸进行清量工作，而且必须落实到每一个房间，每一个细节上。做到自己对工程需要的各种材料心中有数，什么部位什么工序都要了如指掌，才能对工程有一个整体性的了解和把控。

2、施工材料计划；由于前期项目部对于整个工程所需材料的整体熟悉和了解，在施工过程中，施工班组负责人在提取材料时，相应的项目部施工员，项目经理在检查和申请的过程中都要求仔细核对数量、型号，考虑材料用量的准确性。

3、材料到场的存放、领取；每一次材料的到场，都要求由现场库管、材料提取负责人等共同收货，仔细清点材料的数量、质量以及相关资料是否符合现场要求，存在问题的拒绝收货。关于材料存放一定要求库房或现场堆放处做好相应的材料保护措施，堆放整体，便于管理。对于班组领取材料，必须要求各班组安排专人负责，不能随意领取，在每天施工前仔细计划当日所需材料，项目部也要限制领取次数，避免材料领取的混乱情况。

4、班组使用材料的监管；在施工过程中，项目部的每一个成员都有监管的责任和意识，在巡视现场的工作中，对于存在班组管理材料不善，材料保护措施不到位，施工浪费材料等情况必须严厉制止并进行批评教育，给予处罚。

5、优化施工方案；作为一名合格的项目经理，既然熟悉图纸和每个工序的施工方案，更要有能力优化施工方案，对于施工中的一些难点、重点都要有自己的理解，结合项目部的整体意见，尽量节约成本，优化效果，提升公司利益。

6、成本保护工作；工程后期的重点工作就是成品的保护，不仅要求项目部的成员加强现场的巡视和检查工作，更要在例会中对班组及工人反复强调重要性，更可以执行举报制度，保障公司利益。

沟通方面

沟通工作，不管是对外（监理、业主等），还是对内（项目部同事、班组管理等）都是体现一个项目经理综合能力的重点：

1、对外沟通方面；作为项目负责人，要及时了解与工程各个方面有关的信息，作好对外沟通的各项准备工作，及时将工程中遇到的问题与甲方、监理进行沟通，争取在最短的时间内拿出最合理的方案来，不定时的与甲方、监理等做一些工作上的汇报，一方面是向甲方汇报工程进展，另一方面为支付工程款打下基础工作。

2、项目部管理；作为项目经理，要有较强的组织协调能力，能够调动团队的工作积极性，平时多与项目部的同事沟通和交流，工作上要鼓励，生活上也要关心。对于表现优秀的员工要不吝啬表扬，对于存在问题的员工也要指正批评，维护自己公正的形象才能让项目部达到相互支持，互补长短，才能提升团队的凝聚力。

3、班组管理；一方面在管理班组，管理工人中都要求自己必须有足够的专业知识水平，指出工人施工质量或者行为规范的不足和问题，严厉纠正，对违反公司制度的决不枯息。另一方面对于配合项目部工作安排，施工中遵守公司规章制度的班组在一些正常公司流程的批复过程中，给予指导和帮助，体现自己刚正不阿的形象和刚柔并进的管理方法。

总的说来，作为一名项目经理，既然是公司在项目上的代表，那么就要工作中体现自己的价值。在工程实施的进程中，要多调查、多思考，不仅要利用自己掌握的知识，灵活自如地处理发生的各种情况，还要团结项目部，利用团队的力量推动工作的进展，才能为企业取得最大的利润。

第五篇：假如我是一名项目经理

假如我是一名项目经理

项目经理的职责1.确保项目目标实现，这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。2.制定项目阶段性目标和项目总体控制计划 项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。3.组织精干的项目管理班子 这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。4.及时决策 项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。5.履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更 项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。

首先，作为一名项目负责人，我觉得第一件事要做的就是组建一个有力、有序的项目部，对于什么样的人适合在自己手下工作，一定要仔细斟酌，不然请来一个负责生产的过来，不服从自己的领导或者做事拖拉的，肯定会使这个项目的进展不顺利。对于谁负责采购，谁负责生产管理，谁负责安全管理，什么样的问题向什么样的上级汇报、请求指导……都是很细节的问题，可是正是处理好这些细节问题，会使我们作为项目负责人工作起来更轻松，更愉快。所以说第一步很重要，这关键到后续工作的继续。

其次，我觉得作为一个项目经理，首要注重的不能是利益问题，而应该是质量问题。像我们日常所听到的报纸所说的，很多项目负责人为了达到最大的利益，公然违规使用劣质的、低于设计要求的、检验不合格的钢筋和水泥等建筑材料，导致出现了工程问题，同时这些人也因此而获刑或赔偿。我觉得一个负责任的项目经理，是不会拿自己以后的美好幸福赌上这些违反法律和道德的行为的。作为项目经理一定要严把质量关，安全关。

第三，作为一个项目负责人，一定要制定一套行之有效的管理规章制度。对于一个优秀文明的项目部，应该有科学合理的制度和规章。首先是项目管理部规章制度安全员工作岗位职责；其次是工程、材料招标管理工作岗位职责,接着是工程材料管理岗位职责；最后是工程管理工作岗位职责。

第四，作为一个项目负责人，一定要及时了解与工程各个方面有关的信息，作好打有准备的战役，争取工程的顺利进展。项目负责人要及时将工程中遇到的问题与甲方、监理进行沟通，争取在最短的时间内拿出最合理的方案来，而不是要等着甲方或监理主动来找自己；项目经理应该每隔一段时间，就召开与甲方、监理等有关单位的会议，一方面是向甲方汇报自己的工程进展，以争取甲方在工程上的业绩确认，另一方面也是向业主暗示或者表明该支付某部分的工程款，不致于最后在变更索赔上出现问题分歧，但是对于在会议上的一切内容，都应详实记录；对于在工程中工作优秀的员工和在工作中造出问题的，一定要奖惩分明，说到做到，既是体现自己守信用，显示自己的领导权威，同时也能鼓励其他员工的积极向上拼劲。

最后，作为一个项目负责人应抓好三控，进度控制、成本控制、质量控制，特别是中心环节施工项目成本控制。要搞好施工项目成本控制，关键是要制订合理可行的施工项目目标成本，并有效地贯彻下去。总之，施工项目成本管理是一项系统工程，只有充分发挥项目经理的聪明才智，抓好成本控制这个中心环节，搞好各项制度的建设，实行全员、全方位和全过程的科学管理，积极运用新的管理手段，才能取得应有的效果。