浅谈电网项目的信息化管理论文

第一篇：浅谈电网项目的信息化管理论文

论文关键词：项目类型 项目管理 现状 变革

论文摘要：通过对电网建设项目的特点、类型、管理现状进行分析，阐述了电网项目的管理方向，以及使用ERP系统后电网工程项目管理方式的转变和在企业经营管理方面取得的一些收益。

1引言

随着市场竞争的不断加剧，电力项目的规模日趋扩大，新技术工艺的深入应用，专业分工的愈加精细，主管部门对项目在质量、工期、投资效益等方面的要求越来越高。因此，项目管理的应用也由经验型的传统管理转变为科学型的现代管理。努力实现管理思想的现代化；项目管理组织的现代化、管理方法和手段的现代化，为电网的发展提供新的理念，注入新的思想；大力开展项目信息化管理的实施与培训，是使电网项目建设和管理再上一个新台阶的重要方法。

2电网项目特点分析

电网项目技术含量高，其特点和其他项目有所不同，电网企业的建设项目一般是随负荷的增长、电网规划的发展而制定的，具有前瞻性，项目的确立性强；其项目背景往往很清晰，规模、环境都很明了。客户用电项目一般随其他项目而上，随着投资主体的多元化，项目的确立性随其他项目而定，其不确定性、随意性较大。电网项目的类型比较多、规模有大有小、目标控制难度大，参与工程建设的单位和部门多，组织协调工作难度大，另外，工程建设文档多而且复杂，存档和查阅难度大，历史数据难保存，决策支持的难度大。电网项目的前期准备工作量大、不可控因素多，并且与其它工作之间的依赖性也比较强。所以，在电网项目管理方面，急需要使用新技术进行变革和优化。

3电网项目基本类型

3．1新建或扩建项目

电网工程项目严格说有两类：一类是输送电项目，另一类是变配电或换流、升压站项目。电网也像其他项目一样，有新建或扩建的项目。新建或扩建电网项目的多少、投资大小取决于国民经济发展对电力需求及电网项目规模的大小。新建电网项目一般是指根据电网发展规划、电网安全需求和供电负荷需求而建设的项目。考虑电网项目投资经济效益，往往电网项目在新建时根据负荷的发展情况留有一定的扩建余地，如主变压器预留位置、进出线间隔等。在电网项目运行一段时间后，根据负荷发展需要在规模或进出线间隔上新增加一些项目，如增加不同电压等级的主变压器，主变压器增容，增加一个进出线间隔，新建一条输配电线路等等。

3．2电网设备大修项目

电网设备大修是指供电企业在设备运行一定年限后，由于电场的作用、导体发热、机械力或化学腐蚀作用及大气条件影响等，引起设备部分配件磨损、老化、损坏等，使设备性能发生了变化，需对设备损坏、磨损的部分配件进行更换，恢复设备原有性能的检修工作或按照反事故技术措施要求必须进行的项目。一般按照规定，供电企业每年都有不同程度的设备大修项目，这些大修项目一般都要经过上级主管部门进行计划的论证、审核和批准后才能实施。较常见的大修项目有：主变压器大修、母线大修、变电架构大修、铁构件防腐、接地网大修、线路防腐、杆塔加固、导地线更换等不同电网设施的大修项目。

3．3电网设备技改项目

电网设备技改项目是指供电企业的设备或设施在目前的情况下经过技术论证，其性能指标不能满足安全生产及运行可靠性要求或按照反事故技术措施要求，需对原有设备或设施进行更新或改造的项目。这类项目也像大修项目一样，要经过上级主管部门进行计划的论证、审核和批准后才能实施。较常见项目有更换主变压器、保护盘、直流盘、断路器、电压互感器、电流互感器、避雷器，更换或增加杆塔，更换新型导线、电缆等项目。

3．4电网科研项目

电网科研项目一般是技术人员围绕供电企业安全生产、经营管理、信息技术、基本建设等方面，为提高设备性能、电网安全、使用寿命、经营管理水平而开展的创新或专题研究工作项目。这类项目根据课题大小和方向的不同、投入资金多少、项目时间长短差别较大。

4电网工程管理现状与发展趋势

电网企业建设项目有新建项目或扩建项目，电网企业供电量的增长或电网安全可靠性与新建或扩建电网投入数量可以说相辅相成，供电量的增长离不开电网发展，反之，电网发展又促进了供电量的增长且又带来了电网项目。

目前，电网企业对建设项目的管理主要仍是传统的项目管理方式，尽管电网企业建设项目管理随着整个建设领域改革不断推进，但是近年来随着电力需求的快速扩张，全国各地电力建设的规模和数量急剧增长。作为国家基础设施建设，电力建设必然面临着更多的机遇和挑战。

电网工程项目管理者要缩短与国际先进水平的差距，就必须从管理理念上强化工程项目管理，并利用先进的信息化技术辅助项目管理工作，从而促进电力建设工程整体管理水平的提高。通过信息化的手段，为建立现代化物流体系，从单纯工程项目管理向供应链价值管理转变，并为最终实现供应链的协同提供技术手段和支持。

5ERP系统中项目管理方式的转交

5．l使用ERP系统前后对比

(1)使用ERP系统前虽然做了工程项目预算，但是没实现对预算的控制。使用ERP系统后在SAP中将预算值分配到具体的WBS元素(成本核算单元)，设定预算控制参数，在实际发生值超出成本费用预算值后预警。

(2)使用ERP系统前是按工程项目进行核算，在项目决算阶段才能够清楚项目的每一项实际成本。使用ERP系统后在SAP中按照WBS结构进行成本核算(实际发生的成本自动归集到WBS)。

(3)使用ERP系统前项目信息没有共享的平台，使用ERP系统后在SAP系统中更新项目的形象进度，使各部门及时了解项目的进展情况。

(4)使用ERP系统前项目转资靠手工完成，使用ERP系统后，项目转资可以在很大程度上依靠系统自动完成。

5．2使用ERP系统后收益一

(1)成本费用预算可控；

(2)增强了核算的集成性；

(3)使核算结构更清晰、明细；

(4)系统中提供报表，可实时了解项目上发生的费用及获得的收入；

(5)建立了项目信息共享平台；

(6)减少了项目转资的工作量，提高了财务部门的工作效率。

6ERP系统对项目管理变革点

项目管理的设计原则主要体现在“工程信息管理专业化”、“项目转资专业化”、“预算管理精细化”、“进度管理精细化”以及“采购管理精细化”5大方面。

6．1项目前期费用的管理一

目前，电力工程项目的前期费用是按照单个项目的模式进行管理的，即每个项目的立项前期费用，需要执行单独的事前控制和事后归集。项目前期费用的处理采用内部订单的管理模式。当开展前期工作后，需要建立前期费用内部订单，并维护结算规则，将成本结算到前期费用科目上，用于前期工作的费用归集，同时根据财务部追加的预算对内部订单进行预算控制。当项目成功立项后，要维护前期费用内部订单的结算规则，将前期费用结算到项目上。若项目未获立项，则财务部将该前期费用转为部门运营成本。

6．2立项前期文档的管理

电力工程项目整个生命周期的各个管理环节，将产生出大量的项目文档。例如在项目立项前期会产生项目建议书、可行性研究报告；立项后设计单位会出具初步设计报告等文档。为了保证项目资料和信息的完整性，并为后续项目提供参考资料，需要以项目为单位规范地维护管理相关文件文档，以便于相关人员进行后续的查询和审阅。

基于以上特点，利用ERP系统中项目文档附件和文本链接的功能，可以将各种文本格式(DOC，LWP,MicrosoftExcel，MicroosftPowerPoint，R仉script脚本和DMSLink等)的前期文档和项目进行链接。为了便于项目管理者在系统中的查询，将相关文档与对应的WBS元素连接，例如：项目前期生成的文档挂在项目架构中的“项目前期”WBS元素下。

6．3概预算管理

6．3．1概、预算的控制

在ERP系统的项目管理模块中建立了以概预算WBS为基础的4—5层完整项目架构模板，在项目中可以按需、多层的对项目总体和当年预算进行明细的拆分，并且由系统自动保存。并运用ERP系统中的自动容差控制功能，实现了系统根据审批通过的概算值对项目实际成本的发生进行自动控制的功能。此外，通过设置提醒功能，在概算使用超出一定百分比时，实现了自动提醒项目管理者的功能。

6．3．2模板功能

概算使用超出100％，系统自动显示错误信息“预算超出额定范围”，同时禁止所有的后续导致成本发生的操作；系统从概算中自动扣减已经发生的实际成本，形成新的实际成本发生限制依据；合同被输入系统时，自动校验概算与合同金额，防止合同总体金额超概。

ERP项目管理中的项目成本控制机制将改变传统意义上的由费用控制部门对已经发生的费用进行事后比对的模式，而是将费用控制功能贯穿到整个实施过程中，实现全过程的控制，减少费用控制的被动性。

6．4物资采购管理

对于所有项目发生的设备采购都需有统一的规范可循，过程中所有的采购申请、采购订单等系统凭证都设定必须填写的相关内容，记录了明细的采购过程数据，要求采购过程做到精细化的过程管理，建立一套精准并且是实时动态的工程采购管理体系。

6．4．1采购申请和预留

采购申请中包含的信息有：物料编号、技术参数及技术规范(在物料未完全确定时，着重于技术参数)、需求数量、需求日期、评估价格、项目编号WBS、项目联系人等。而预留则相当于目前管理中的领料单，自动传递到仓库，当仓库对项目物资完成收货后，仓库管理员将根据预留对项目物资进行发货处理，收发货处理自动将项目的物资采购的实际成本记录在对应的项目成本预留中包含的信息有：物料编号、需求数量、项目编号等。

6．4．2采购过程

项目管理人员通过手动输入物料需求清单的模式，利用项目中挂物料组件的功能，将物料需求计划中的设备，逐个或批量挂入项目，最终形成物料采购申请。

针对具备一定项目实施经验和项目管理模块操作经验的单位，可以采用批量导人物料需求清单的操作模式，基于项目的设备清册，在系统外整理好生成物料采购申请所需的信息，通过开发的程序一次性将设备清册转换成系统内的采购申请。

物料采购申请经过项目管理者的审批自动传递到物资采购部门形成正式采购需求。释放项目产生物料采购申请后，同时自动生成项目预留。采购申请按集中，非集中采购规则，分别会由各级物资计划人员处理，确定采购策略(包括执行框架协议、招投标、定向询价和直接指定供应商)，并由相关主管审批。各级采购人员将采购订单通过接口及书面方式发送给指定供应商或社会供应商。

项目物资采购的全过程(既包括项目管理模块的采购申请，也包括在物资管理模块中的采购订单及收、发货过程)，均受到项目审批通过的概算控制，任何超概算的情况，系统将自动阻止其行为的发生。

6．5服务采购管理

电力工程项目实施过程中，存在大量的服务外包，其中包括施工合同、设计合同、监理合同等等，为满足服务外包业务的实际需求，在设计中实现了系统对服务合同管理的功能。通过系统中的一系列手段实现了项目合同的标准化管理，实现了合同金额管控，实现了合同实际完成进度与合同付款的匹配等功能。

ERP系统中对于服务款的支付方式包括：合同付款与完成进度及付款条件的匹配；合同预付款、进度款和质保金的支付等详细操作过程。根据签订的合同及付款条件，当完成一定合同工作量并符合付款条件后，供应商出具发票并提出付款请求。相关业务部门需要根据系统内的相关合同信息，结合合同执行进度的确认，根据阶段性验收提出支付申请，实现付款申请与合同实际完成情况的匹配。

6．6辅助转资方案

作为资金、资产密集型企业，工程项目竣工后资产形成数量较多，决算工作过程比较复杂，周期也较长。为了提高电网工程项目的项目管理水平，改善工程项目特别是大型基建、技改项目的转资过程，提出了辅助转资的方案。目的就是充分利用ERP系统功能，将资产信息贯穿在项目实施整个过程中，最大限度建立起项目结构和资产之间的关联性，实现项目成本和资产价值之间的平稳转换。从而明确工程项目管理的各部门岗位工作职责，简化费用分摊和转资工作，实现快速、准确的决算过程。

辅助转资方案的基本思想是要求项目结构与资产—一对应，将WBS结构细化至形成资产的设备层，确保各个设备的费用直接发生在对应的WBS上。并通过开发程序自动进行各类共用费用的分摊，实现竣工后固定资产卡片的自动建立，并确保资产价值的准确性和可追溯性。

辅助转资方案适用于大中型基建项目和部分技改项目。这类项目的实施过程中需要招标大量设备、需要发生多种需要分摊的费用，竣工后要产生大量资产。采用辅助转资方案，从设计源头开始就对资产建设进行全过程的管理，在项目实施过程中不断进行以资产为核心的项目WBS架构调整，由系统辅助进行工程项转为固定资产的工作，从而大大提高资产管理的专业化水平和效率，为整个资产的入帐、折旧、变动、报废的全生命期管理奠定良好的基础。

第二篇：项目管理系统信息化建设研究论文

改革开放以来，建筑市场逐步实现与全球市场的接轨，这对国内建筑施工企业造成极大的冲击，引发其对自身管理模式的审视，促使其加强项目管理的信息化建设，借助先进的项目管理工具实现建筑工程的高效管理，推动建筑行业的发展。

1传统项目管理存在的问题分析

1.1项目管理局限于实施阶段

项目管理分为三个部分，分别为决策阶段，实施阶段和运营阶段。从全局角度分析，应该注意各阶段之间的关联性，从整体和细节两个方面入手进行有效的项目管理。然而，传统的项目管理将管理阶段局限于实施阶段，对决策阶段和运营阶段缺乏考虑和管理，影响项目管理效果。该种情况的出现，既有管理方面的问题，更多的是受到信息搜集、分析和利用渠道的限制，面对繁杂、海量的管理数据，亟需构建高效的信息处理系统进行信息的有效处理，推动项目管理的整体化发展。

1.2参建单位之间缺乏有效的信息沟通机制

建筑工程的项目管理涉及到供货商、设计单位、监理单位、建设单位和施工单位等多个参建单位，通过相互之间的密切配合确保工程施工的顺利进行。而上述目标需要借助有效的信息沟通机制实现，这是当前许多工程管理中极度缺乏的问题，相互之间缺乏必要的沟通，导致单位间的配合出现问题，影响工程的顺利进行，更不利于项目全生命周期管理目标的实现。

1.3项目管理信息系统的利用程度较低

项目管理信息系统是依托信息技术建立的信息传递、处理系统，属于新兴事物，受到信息的专业性和人员认识等方面的影响，当前许多工程企业并未建立项目管理信息系统或虽然建立信息系统，但是利用效率极低，非但起不到应有的管理提升作用，反而影响正常的项目管理秩序，严重影响项目管理的效果。

2全生命周期项目管理信息化建设的必要性分析

2.1辅助管理者进行科学决策

众所周知，决策的开展需要海量的数据作为支撑，只有对数据进行科学的分析，得出科学的评价才能进行正确的决策。就目前的项目管理而言，其涵盖的信息量是极为巨大的，要想进行有效的数据处理必须借助先进的信息系统实现。

2.2提升项目管理的水平

当下，信息技术成为推动社会发展的核心技术，在社会各领域引发深刻的变化。在工程管理领域同样如此，信息化程度已经成为衡量项目管理水平的重要参数。所以，进行信息化建设是项目管理的未来发展趋势，能够有效提升项目管理的水平。

2.3理顺项目管理流程

受到信息搜集、传递和处理效率的影响，传统项目管理流程较为繁琐，存在执行和效率方面的弊端，影响项目管理的效用开展。针对此问题，可以借助信息化建设给予消除，在项目管理信息系统建设的过程中，对项目管理相关业务流程进行梳理，构建切实可行的管理流程，提高管理效率和质量。

3全生命周期项目管理信息化建设的具体策略

3.1提高项目管理信息化的认识

当今的工程管理领域，信息化已经成为发展的主流趋势，项目管理者应该认识到信息化的紧迫性和必要性，积极转变项目管理理念，提高项目管理信息化的应用程度。要想实现该目标不能一蹴而就，而是应该循序渐进的开展，实现局部到全局的转化，最终实现整个项目管理领域的信息化提升，为工程管理提供高效的管理工具。

3.2构建项目管理信息系统

项目管理信息系统是项目管理信息化建设的核心工作，应该给予强有力的支撑，加强系统的构建和完善速度。具体来说，一是理顺业务流程，搭建项目管理信息系统的基本框架；二是多方调研，编写先进的项目管理信息系统平台；三是进行系统优化，提高信息系统和项目管理需求的有机衔接，构建高效的项目管理信息系统。

3.3加强对项目管理信息系统的应用

项目管理信息系统不能局限于单位内部，而是应该借助网络客户端实现工程相关单位的有效覆盖，借助项目管理信息系统实现单位间的信息传递，畅通信息沟通的渠道，提高信息沟通效率，提升参建单位之间的信息整体性，确保参建单位之间相互配合，确保项目管理的顺利进行。

3.4注重项目管理信息化人才的培养

项目管理的信息化建设需要依托高素质的复合型人才队伍作为依托，这是信息化建设的前提和基础，如果人员素质不达标将导致信息化的功能受到限制，最终影响项目管理的效果。所以，应该重视对项目管理信息化人才的培养。就目前的人才现状而言，培养应该从两个方面进行，一是内部培养，对项目管理人员进行信息化培训，使其具备相应的信息化技能，以此改变员工的知识结构，使其胜任项目管理工作的需要；二是进行校园招聘，选择高素质的信息化人才充实到管理队伍中，实现项目管理知识架构的改善。此外，还应该从教育体制方面进行改革，对项目管理相关专业增设信息化课程，着力培养复合型人才，满足项目管理信息化的人才需求。

4结束语

综上所述，工程管理内容繁杂，管理难度极大，应该借助全生命周期理论拓展项目管理的内容，借助信息化建设提升项目管理的效率，实现项目管理水平的提升，确保工程的顺利进行。

参考文献:

[1]章永志.信息化环境下电力工程项目全生命周期管理探讨[J].科研,2016(11):00192-00193.[2]黄淑娟,黄昌吉.基于项目生命周期的信息化项目管理[J].科学与财富,2013(10):73.[3]汪洋,王伟华.BIM技术在工程项目全寿命周期信息化管理的运用[J].工程技术：全文版,2016(01):00080.[4]曹仕雄,徐骞.让BIM服务于建筑的全生命期——广联达信息大厦项目管理之BIM应用探索[J].中国勘察设计,2012(11):50-54.

第三篇：IT项目管理论文

《IT项目管理》课程论文论IT项目管理的风险分析

论IT项目管理的风险分析

【摘 要】随着知识经济时代产业的飞速发展，IT项目管理中暴露出的问题也日益突出。风险管理作为 IT 项目管理的重要内容，是项目成功的重要因素。本文从风险分析的概念、过程以及方法出发，阐述了如何对对IT项目实施更加有效的风险管理，从而减轻项目风险所产生的后果，增加项目成功的机会。

【关键字】IT项目；项目管理；风险分析

一、引言

随着科学技术进步与发展、经济全球化，IT行业的竞争日益激烈。由于IT项目的研制开发需要新的技术，或使用许多已经过验证的技术和产品，但产品生产数目一般较少，这些技术和加工工艺不容易达到成熟或定型的程度。且一些大型项目的研制需要长时间大规模的组织指挥协调工作，以及漫长的研制周期等，使得难以预见的不确定性因素增多。这些不确定因素的存在使得项目能否按照预定的计划－－费用、进度和性能完成任务往往难以预料存在着失败的风险。

在我国，项目失败的现象尤为突出，大多是由于项目风险管理失误造成。从概念上讲，项目风险管理是为了使项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量等进行风险分析和管理的活动。而风险分析不但可加深对项目和风险的认识和理解，澄清各方案的利弊，了解风险对项目的影响，以便分散风险检查和考虑所有到手的信息、数据和资料，明确项目的各有关前提和假设批；还可提高项目各种计划的可信度，有利于改善项目执行组织内部和外部之间的沟通，编制应急计划时更有针对性；同时，为以后的规划和设计工作提供反馈，以便在规划和设计阶段就采取措施防止和避免风险损失。所以在进行项目管理时，风险分析是必要且重要的。

二、风险分析概念

（一）风险

风险是指活动或事件的消极的、人们不希望的后果发生的潜在可能性，指在特定的客观情况下、特定期间里，某一事件的预期结果与实际结果间的变动程度。变动程度越大，风险越大反之，风险越小。风险包含两个特征：不确定性，指风险的事件可能发生也可能不发生，没有发生的风险；损失，如果风险变成了现实，就会产生恶性后果或损失。

风险可分为以下几类：

1、已知风险，是通过仔细评估项目计划、开发项目的环境、以及其它可靠的信息来源之后可以发现的那些风险。

2、可预测风险，能够从过去项目的经验中推测出来，如人员调整，与客户之间无法沟通，由于需要进行维护而使开发人员精力分散。

3、不可预测风险，它们可能、也会真的出现，但很难事先识别出它们来。

（二）风险分析

风险分析是通过定性或定量的分析方法衡量风险发生的可能性和破坏程度的大小，对风险按潜在危险程度进行优先级排序和评价的一个过程。风险分析有狭义和广义两种，狭义的风险分析是指通过定量分析的方法给出完成任务所需的费用、进度、性能三个随机变量的可实现值的概率分布。而广义的风险分析则是一种识别和测算风险，开发、选择和管理方案来解决这些风险的有组织的手段。本文中所说的风险分析时，都是指后一种定义。风险分析包括风险识别、风险评估、风险管理三个方面的内容。

风险识别是指确定哪些可能导致费用超支、进度推迟或性能降低的潜在问题，并定性分析其后果。在这一步须作的工作是分析系统的技术薄弱环节及不确定性较大之处，得出系统的风险源，并将这些风险源组合成一格式文件供以后的分析参考。它属于定性分析的范围。风险评估是指对潜在问题可能导致的风险及其后果实行量化，并确定其严重程度，得到系统风险的综合印象。

风险管理则是指在风险识别及风险评估的基础上采取各种措施来减小风险及对风险实施监控。这也可以说是风险分析的最终目的。

三、风险分析的过程

（一）风险识别

风险识别是风险管理过程的第一步，是将项目中的不确定性及问题转换为具体的可以被描述和估量的风险，使团队可以在风险影响项目之前将主要风险揭示出来。风险只有被识别并被清晰地、明确地表述出来，项目团队才能最终达成一致意见并进而进行风险的评估和管理。风险识别过程的目标就是利用多种手段识别出尽可能多的潜在威胁，为团队创建一个面临风险的详细列表，该列表应是全面的、能覆盖项目的所有领域的、并通过提供足够信息使风险分析更具效果及效率的一个文档。

风险识别是一个反复的过程，第一轮可能是由部分项目团队或风险管理团队实行整个项目团队或主要项目利益相关者完成第二轮为达到公正，需要与项目无关人员参与第三轮。有时风险一被识别出马上就可以开发或实施简单有效的应对策略。

风险识别的方法主要有：

1．头脑风暴法，由项目成员、专家、客户等各方人员组成小组，讨论所有可能的风险；

2．专家访谈法，向项目相关领域的专家或有经验人员了解项目中会遇到哪些困难；

3．查阅历史资料，通过查阅历史资料了解可能出现的问题；

4．检查表法，将可能出现的问题列出清单，可以对照检查潜在的风险；

5．评估表法，根据历史经验进行总结，通过调查问卷判别项目的整体风险和风险类型。

（二）风险评估

在进行风险识别并整理之后，必须就各项风险对整个项目的影响程度做一些分析和评价，通常这些评价建立在以特性为依据的判断和以数据统计为依据的研究上。风险分析是详细检查风险的过程，目的是确定风险的范围和程度、它们彼此如何关联及哪些是最重要的。通过风险评估，可以制定有效的决策。

风险评估在风险识别步骤中所生成风险信息的基础上，并将该信息转换成为决策制定信息。在分析步骤中，项目团队同风险列表的风险项中新添加三个元素可能性、影响和风险值。团队可以利用这些元素来进行风险分级，并依其次序用最强的力量来管理最重要的风险。在风险评估过程中，主要注意的是由于团队成员具有不同的经验或观点，他们会对概率和影响做出不同的评定，因此团队不太可能在风险分级上完全达成一致。为了维护讨论中的客观性并减少争论，要确保在开始此步骤之前，确定作为一个团队应如何解决这种分歧。可选方案包括采取多次规则进行投票、选择最坏情况的评估或赞同对风险发生情形的处理最有经验人员的意见。

评估将风险数据转化为风险决策信息。分析为项目管理者专于管理正确的、重要的风险提供了基础。从经过排序好的主风险列表中确定顶级风险清单是一个非常有意义的工作，顶级风险清单是团队常用来跟踪风险的简单有效的技术。

风险评估的方法非常多，主要可分为定性和定量两种：

1．定性评估：定性风险评估的目的是界定风险源，并初步判明风险的严重程度，以给出系统风险的综合印象，定性地量化各种风险源可能对系统造成的破坏，从而判明系统风险大小。定性风险评价主要包括风险评估指数法RAC、总风险暴露指数法TRPC、直接风险评估法SCRAM等。其主要特点是对危险的可能性和严重程度做粗略的数值分析，大致将其划分为一些等级，然后把这两者用小同的方式综合起来衡量风险的大小及重要程度，并按大小和重要程度对风险进行分类排序，最后分别对小同种类的风险采取小同的措施，确定是接受风险还是改进设计、改善材料土艺、改变工作流程、加强人员培训以减小风险。

2．定量评估：定量风险分析是在定性分析的逻辑基础上，给出各个风险源的风险量化指标及其发生概率，再通过一定的方法合成，得到系统风险的量化值。它是基于定性风险分析基础上的数学处理过程。现发展较为成熟的方法有PRA（概率风险评估）,DPRA（动态风险概率评估）及仿真通用软件VERT（风险评审技术）等。

PRA和DPRA都是在FTA分析基础上的量化，在可靠性及运行系统风险分析领域内应用广泛。稍作改造，我们便可将其运用到项目风险分析领域。其分析步骤如下：（1）识别项目研制过程中的困难环节，找出风险源；（2）对各风险源考察其在项目研制中的地位，及相互逻辑关系，给出项目的风险源树；（3）标识各风险源后果大小，及风险概率；（4）对风险源通过逻辑及数学方法进行组合，最后得到系统风险的度量。如果是用DPRA进行评估，则尚须考虑它们在时间上的关系。

另一种被广泛运用于风险评估的方法是VERT。VERT是国外在八十年代初期发展的一通用仿真软件，它对项目研制构造过程网络，将各种复杂的逻辑关系抽象为时间、费用、性能的三元组的变化。网络模型面向决策，统筹处理时间、费用、性能等风险关键性参数，有效地解决多目标最优化问题，具有较大的实用价值。它的原理是通过丰富的节点逻辑功能，控制一定的时间流、费用流和性能流流向相应的活动。每次仿真运行，通过蒙特卡洛模拟，这些参数流在网络中按概率随机流向不同的部分，经历不同的活动而产生不同的变化，最后至某一终止状态。用户多次仿真后，通过节点收集到的各参数了解系统情况以辅助决策。如果网络结构合理，逻辑关系及数学关系正确，且数据准确，我们可以较好地模拟实际系统研制时间、费用及性能的分布，从而知道系统研制的风险。

（三）风险管理

面对风险评估后得到的风险决策信息以及风险清单，项目管理者需要对风险采取相应的措施并进行风险的监控。这一阶段的风险管理主要就是风险应对和风险监控。

应对风险时，主要有以下四种策略：

1．规避。通过变更项目计划消除风险或风险的触发条件，使目标免受影响。这是一种事前的风险应对策略。例如，在项目管理的过程中澄清不明确的需求、明确资源的需求量和时间、加强与各参与方的沟通，确保项目资金等。

2．转移。不消除风险，而是将项目风险的结果连同应对的权力转移给第三方。这也是一种事前的应对策略，如，将项目的成败交给监理方控制或与用户签定补偿性合同。

3．弱化。将风险事件的概率或影响力降低到一个可以接受的程度。例如，在项目正式实施之前在测试系统上多次演练。

4．接受。不改变项目计划，而考虑发生后如何应对。例如制定应急计划，当项目实施出现问题时，按事先制定好的应急计划执行。

仅仅对风险采取了相应的措施是不够的，项目管理人员还需继续进行风险监控：监视风险的状况，确定风险是已经发生、仍然存在还是已经消失；检查风险的对策是否有效，监控机制是否在运行；不断识别新的风险并制定对 策。无论项目进展的情况如何，都必须将风险管理的计划和行动结果整理汇总进行分析，形成风险管理报告。采取书面或口头、不定期的或阶段性的等多种方式，为项目的实施、控制、管理、决策提供信息基础。

四、总结

在IT项目中，风险总是和效益并存的。只有正确地识别风险、分析风险、应对风险，才能确保每一个项目的顺利实施和成功完成，并对项目的后续发展和企业的持续经营有着重要的影响，给企业带来更多的效益。

参考文献：

[1]邱莞华，项目管理学[M]，科学出版社，2001.[2]李丽，项目管理学精要[M]，海天出版社，2001.[3]文亚栋，软件项目的风险管理[J]，计算机系统应用，2002(2),34-36.[4]林建平，企业信息化建设的项目管理[J]，中国民用航空，2006(2),16-18.[5]杰克.吉多.詹姆斯,P.克莱门斯,成功的项目管理[M],北京：机械工业出版社,2004.[6]黄济，IT项目管理的战略规划[M]，北京:人民教育出版社,2005.

第四篇：项目成本管理的信息化

项目成本管理的信息化

对于施工项目来说，其收入已经在投标阶段初步确定，项目经理部的主要责任一般是“在核定的成本范围内，顺利完成建造过程”。但在与企业的实际交流中，我却发现大多数项目的成本是在项目结束后通过反复核算才得到的，这时项目成本已经既成事实，盈亏无可更改。由此可见，有效的成本管理必须是项目过程中的管理，这为项目管理者带来了挑战。

在信息化时代，“项目成本管理软件系统”作为为项目部提供的管理工具，为项目提供了在运行当中动态归集成本，量化分析盈亏等多项功能，使得过程中的成本管理成为可能。这种“软件系统”一般包括：进度管理、预算管理、材料管理、机械管理、分包管理、劳务管理、财务管理、成本分析等子系统，专业化特征非常突出和鲜明，归纳起来如下：

及时、真实反映成本，真正实现动态成本归集

当前多数施工企业现行的成本核算方法有一定的缺陷：一是多部门重复记帐，数据源不统一。以材料业务为例，往往需要材料、财务反复核对。二是财务要见到票据才能记帐，而项目中很多往来票据的时间严重滞后。三是一些费用的摊销经常是不确定或难以确定的，由于财务处理方式的不同，同样的原始数据会体现出不同的成本值。

在实际中，很多企业在项目结束的时候或是阶段性结束时，根据财务的要求进行成本归集和核算。由于时间的积累，加上部门间各自为政，积累的浩大单据已经难以对应。为了做到‘帐帐相符’，各业务部门就要反复核对、查找、调整，所有的参与人员都筋疲力尽，而最终上报到决策者手中的数据还不一定能反映项目的实际成本状况。

针对这一现象，“软件系统”首先统一数据源，大大提高了数据的真实性、准确度，同时，无需多各部门重复劳动，也简化了工作。在成本归集中，“软件系统”采用了系统强制和人工干预相结合的方式，对已发生未结算项目、待摊费用等进行成本归集。如前所述，日常数据已在发生时及时录入系统，那么即使单据没有结算、未明确摊销要求，系统仍将以预提的方式，将消耗记入成本，以减小成本偏差。这样就在日常业务的基础上，通过系统内置的规则生成完整的成本数据。基于计算机的强大计算能力，轻松的实现了成本动态归集，实时监控。

精细管理，深入业务实际

传统财务科目设置的根本目的是为了记帐，对于成本控制来说，其细度是不够的。如财务上经常在“主要材料”科目下设置“木材”这一科目，但在成本控制中，由于结构阶段所用方木和装饰用木材其属性、施工工艺根本不同，要采用迥然不同的方式进行管理。因此，仅靠财务部门成本核实的结果是无法进行有效成本控制的。

为了解决这一问题，“软件系统”按照管理特征对各种成本对象进行分类，服务于而不拘泥于财务成本核算的框架。如将钢筋、商砼从材料管理中剥离出来进行单独管理，对周转材料也区分了自有周转和租赁周转两类，等等。使系统真正贴合项目的业务实际，能够做到精细管理。

过程计划控制，实现目标管理

“软件系统”一般遵循PDCA循环的管理理念，强调计划的作用。在企业应用实践中，结合目标管理方法，实现目标责任分解，增强全员成本意识，从根本上转变基层员工成本观念淡漠的现状。

计划是加强管理的源头，是进行全过程绩效考评的衡量基准。因此，根据项目的特点，编制详细、能够指导具体施工过程的一套施工计划，需要科学的方法和适宜的工具进行支撑。首先，根据国际上先进的项目管理理念，引入了工作分解结构（WBS）做为管理工作的基础；其次，明晰区分滚动计划时间、实际时间、基准时间的概念。在三套时间的机制上，实现了WBS节点相关数据的实时动态更新；再次，结合工程造价管理系统，直接将中标数据（工程量清单报价表或工程预算书）导入到成本管理系统中，再根据具体情况分解到各项工作任务上。这就为需用计划的编制提供了参考性坐标；最后，计划和实际发生数据都直接对应到施工部位，从而真正实现“限额领料”。

这些方法和手段的运用，使项目人员通过分工与协作，共同编制了完整而合理的计划体系，直接指导施工过程。再结合实际业务数据的录入和汇总结果，我们就可以清楚的看到实际执行与计划的偏差，这时管理人员可以针对性的采取改进措施，同时也可以对相关责任人员进行令人信服的奖罚。‘成本控制’正是在这一系列管理活动中，得到了落实。

打通业务流程，建立项目业务工作平台

当前的施工项目部中，各职能部门常出现画地为牢现象，表面上看是各司其职，实际上由于各业务部门的工作相互不交圈或交圈不彻底，一方面造成部分工作在各业务部门内重复劳动，信息不能共享；另一方面，有些工作处于无人负责的状态。

“软件系统”会将项目部的基础工作流程以规则的形式体现到产品当中。这样“软件系统”的使用就帮助项目部建立了‘各主要业务部门的工作平台’，实现了共享信息，按流程传递工作成果；进而使各业务岗位人员的工作规范化、流程化、自动化。

笔者认为，‘业务工作平台’的思想是管理实践的结晶，蕴含了先进的管理理念。这一目标的实现，彻底打破了项目部各业务部门间相互割裂的现状，为项目建立通畅的沟通机制、有效的制约机制，并最终形成有能力、高效的业务团队奠定了坚实的基础。

收支两线结合，盈亏对比分析 “软件系统”中的工作分解结构（WBS），一方面可以和计划、实际业务单据有机的结合在一起；另一方面，也可以和中标预算（当前部分工程已经采用工程量清单）结合在一起。中标预算逐步分解到WBS的相应节点后，项目部就可以方便的得到收入计划；工程实际完成情况录入系统后，项目部还可以清楚的看到实际成本跟收入之间的对比关系，这一经济对比关系是企业经营决策活动的重要参数。

“软件系统”以WBS为纽带，在收入和支出之间建立直接、可比较的关系，是对传统经营管理方式的一个突破，意义非常重大。

基于基层业务实际，替代手工繁杂工作

一是直接处理日常业务数据。在项目施工过程中，各业务部门会产生大量的‘单据’，如材料部门的入库单、技术部门的需用计划等。为了简化工作，“软件系统”充分考虑了这一需要，只要在系统中完成各自的任务，系统就已经自动形成完整的单据打印体系。使繁杂的手工劳动大大简化。例如，现场材料的出库单，每天都要发生多笔，同一材料一日之内也可能反复出库。过去，库房帐务人员手工填写单据，既书写不规范、容易出错，又难以整理、容易遗失。现在，直接在系统中录入数据，再通过打印机，实现多联打印，形成的单据规范、美观，易于装订和保存。

由于对基础数据事项了统一管理，如‘材料名称规格库’、‘供应商名称库’等。因此单据的录入过程就变成几次简单的选择，再输入实际数量、单价就可以了。操作过程非常简洁。

二是报表自动生成。各类成本业务基础单据在日常业务工作发生时已经实时的录入系统当中，经过程序的统计和分析，自动生成各类报表。如材料明细帐、供应商结欠表等。从原始数据到报表汇总，是手工成本核实作业中，工作量最大、失误率较高的繁杂作业。但这正是计算机的长处所在

第五篇：电网建设与项目管理理念的运用及分析论文

【摘要】项目管理技术现如今已经在我国逐渐形成一条具有完整的理论和具体的方法体系。本文主要从项目管理的角度出发，对电网建设和和改造进行具体的分析，并且根据具体实践的内容提出具体的解决方案，使其可以更好的发展下去。

【关键词】电网建设；项目管理理念；管理组织

在城市中的基础设施就是城市的配网，有关于电网建设和改造是一项非常复杂的工程，对于电网的供电安全、质量、经济。运行等各个方面都会起到很大的影响，因此有关于配电规划和规划评估是非常重要的，使项目可以高质量的进行完成，对于配网工程的日常管理要不断得到加强，使配网可以更加可靠更加安全。

1城市配网规划和规划评估

城市的电网建设应该以城市的具体发展情况作为基础，将本城市的实际情况进行有效的结合。在建设电网之前，要进行比较详细的整体规划，不断进行精心的设计，使网络结构可以保证合理，其具体的设备也要保证先进，城市电网要很高的可靠性，其电能质量也要也要保证很好。良好的城市电网规划可以促进城市电网更加安全和可靠，城配网的建设和改造的具体指导思想就是城市电网规划，发挥着重要的作用，应该和城市的具体建设进行有效的协调。

2项目施工过程管理

2.1施工组织

施工组织的管理主要使由策划、组织、管理、协调、服务五个部分组成的。工程管理的具体核心就是施工组织管理。在具体的使用前，建设单位要成立业主项目部门和监理公司以及施工项目部门三个部分，这三个部分都是独立的个体，不能进行合并，在每个部门都要投统一的实行项目经理负责制，使相关的规章制度可以更加完善和具体。

2.2安全管理

城配网在施工的过程中最基础的就是有关于安全管理的相关事项，安全管理主要针对过程管理和例行管理以及将具体的措施进行落实，施工单位要对此给予高度的重视，对于安全方面的投入要不断进行提高。相关的技术人员要对施工单位不定期的进行检查，绝对不能进行转包工程和分包工程，在进行劳务分包的时候，对于劳务分包的管理是非常重要的。尤其是针对队伍资质和施工人员预计安全措施等各个方面都要进行比较细致的检查，对于工地现场进行检查也是非常重要的，当发现问题的时候，要及时向施工单位提出比较有效的处理意见，促进其进行整改。

2.3进度管理

为了使城配网可以按照既定的计划顺利的实施，建设每个月都要组织会议，主要关于工程进度问题，将周进度预警体系也要不断进行完善，使进度、交货速度、施工进度都可以在企业的掌控之中。人力资源管理可以促进诚配网更好的进行建设它是关键环节。有关于人力资源管理的工作主要是由人员数量和人员素质以及人员关系三个部门组成。其首要任务就是对设计人员不断加强管理。而施工人员的安全问题要特别注意，对于监理人员的管控也要加强。将所有的相关工作人员做到很好的掌控，在面对电网建设繁重的工作现状时，要转变相关工作人员的工作思路，使其可以将自己的工作尽职尽责的完成，企业对于各个方面的工作人员的关系要不断进行协调，为其创作提供比较和谐的工作氛围，是项目工程可以更好的进行下去。

2.4质量管理

城配工程管理中重要的一个环节就是工程质量的管理。提高工程质量的管理，可以使城配网的相关工作可以更加更加安全和稳定，这也是稳定运行的重点，需要将过程管控进行不断进行强化，使有关于各项措施质量检测设备不断得到落实。将质量管理体系不断进行健全。在相关的管理单位和监理单位以及施工单位要指派专门的技术人员负责管理，这样施工单位才可以将设计图进行严格的遵守。具体的施工过程要严格按照工艺规范，将标准化作业的相关要求进行满足，使施工秩序可以更加更加合理和科学，对于工程质量可以始终的进行控制。

2.5竣工验收

当诚配网的相关工程结束之后，如果不想阻碍项目可以顺利的进行投产，就要及时进行竣工验收，施工单位要将自检验收整体进行修改，主要是要将竣工验收报告上交给建设部，将建设部的生产技术部、审计部、等部门都要不断发展，进行有效的竣工验收，而具体的验收内容就是重点将竣工图和设计批复进行严格的核查，对于现场的实际工程量也要进行检查，查看其是否与上报上来的内容相符。还要严格查看工程是否存在安全隐患问题，对于具体的工程质量和施工工艺都要和规程要求相满足，这些工作都是必须要做的。当验收工作具体的完成之后，要企业要召开军竣工验收会议，对于各个方面的意见都要进行参考，针对验收存在缺陷进行有效的整改，对于工程中存在的不足之处也要进行整改。

3结束语

综上所述，本文主要针对电网建设与改造中项目管理理念的运用及指导作用做出具体的分析，而本文重点分析是有关于城市电网建设的相关问题，我们知道诚配网建设和改造是一项非常复杂的工程，还需要我国各个方面的力量进行综合，提高具体工程的经济性和可靠性。

作者:杜创国 单位:国网陕西省电力公司经济技术研究院

参考文献

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