关于变革的经典名言

第一篇：关于变革的经典名言

1.变革：变革之前，盼斟酌剂量，识化裁之宜

2.当今世界惟一最巨大的力量是变革的力量。——（美国作家）多伊奇

3.生活就是变革，完美就是不断变化。——（英国作曲家）纽曼

4.今天的冷漠实际上来自子不肯承担昨天的责任。——（中国作家）余杰

5.天下之事，因循则无一事可为；奋然为之，亦未必难。——（中国古代文学家）归有光

6.男儿志步天下事，但有进步不有止。——（中国近代启蒙思想家梁启超

7.日月不新，何以光明？——（中国近代思想家）谭嗣同

8.变者，天道也。——（中国近代思想家）康有为

9.当更张而不更张，虽有大贤不能善治。——（中国古代大臣）汤斌

10.进化不是一种力量，而是一种进程，不是一种主张，而是一个规律。——（美国演员）莫利

11.改革是积极的，保守是消极的，前者以真理为目标，后者以安宁为目标。——（美国作家）爱默生

12.行动的四条准则是：革除自身的陋习；克服不良的情绪；保持青春的活力；决不嫉贤妒能。——（美国作家）霍桑

第二篇：课堂变革

浅论小学语文课堂教学变革

新的教学理念告诉我们,过去的课程过于强调接受学习,死记硬背,机械训练的教学模式,剥夺了学生的自主性,而现在的教学倡导学生主动参与、勤于探索、勤于动手,培养学生搜集和处理信息的能力,获取新知识的能力,分析和解决问题的能力,以及交流与合作的能力。如此反思过去自己曾经努力求索的课,过于注重知识灌输,所以在今后的小学语文教学中我们要注重以下几个方面。

一、创设愉悦、民主、开放的课堂

在课堂上,教师要善于通过各种手段和方法创设一个互相尊重、理解、宽容的课堂学习环境,使学生对教师产生亲近感,即情感上的安全感和心理上的轻松感。有时教师形象生动的富于智慧的语言,一个含蓄的微笑,一句鼓励的话语,一个富有启发性和创造性的问题,一个激发学生强烈学习动机的探索活动,这些都能创设一个良好的学习环境,使学生不仅学会了知识,形成了技能,也能获得情感上的丰富体验。只有在这样的课堂上,学生的思维才不会受到压抑,不同的声音才会产生,不同的观点才得以自由绽放,只有这样的课堂才是充满情感愉悦的课堂,让学生的情感得以舒展,个性得以张扬,生命的潜能才会不断的开发,生活品质才能不断提升。每一个孩子的潜能才会得到淋漓尽致的发挥,教师要让“爱”充盈课堂,爱每一个学生,细心呵护每一颗幼小的心灵,用自己的快乐为学生打造一个快乐的家园。

二、创设激发兴趣的课堂

“兴趣是最好的老师,有兴趣不是负担”,这句话饱含深刻的道理。当学生对知识不感兴趣时,一个再小的任务对他来说也是负担,是不可逾越的“鸿沟”,反之对知识有浓厚兴趣时,就会产生不断前进,渴求新知,欲求明白的强烈渴望,就会全身心的投入到所感兴趣的学习中,教师的责任在于以丰富的教育经验、智慧和教育艺术来培养和激发学生潜在的学习兴趣,使之处于“激活”状态,从而爆发出强烈的学习动机,教师之责任不在传授,而在于激励、唤醒和鼓舞。因此,在教学中教师要结合所教学科内容,激发起学生学习兴趣,这样不但课堂效果好,更主要的是学生全身心投入,这样有利于知识的掌握,能力的培养,是一堂课成功的关键,否则就变“我要学”为“要我学”,课堂效果不会太好。在语文教学中,我们要善于抓住每课的内容,巧设导语或问题或联系生活的课堂活动,来激发他们的学习兴趣。

三、创设平常、实在的课堂

我们大多数教师受公开课的影响太深,当有人听课的时候,容易出的毛病是准备过度。教师课前备课很辛苦、学生很兴奋,到了课堂上成了准备好的东西来表演,就是演戏一样。但是,大量的准备使课堂上没有新的东西生成出来,是准备好的东西的再现。这样的课就谈不上是一堂好课。当然课前的准备有利于学生的学习。但课堂有它独特的价值,这个价值就在于它有自由的空间,这个空间需要有思维的碰撞、相应的讨论,最后在这个过程中师生相互地生成许多新的东西。所以教师要做到,哪怕是校长来了,局长来了,你都要旁若无人,你是在为学生上课,不是给听课的人听的,所以我认为教师要上的课应该是这样的课——平实的课,即平平常常,实实在在的课。我们上的每一节课不可能是十全十美的,十全十美的课做秀的可能性很大。只要是真实的就是有缺憾也没什么,因为它是真实的一个指标。公开课要上成是没有一点点问题的课,那么这个预设的目标本身就是错误的,这样的预设给教师增加了很多的心理压力,然后作大量的准备,最后的效果是出不了“彩”。所以一堂课教师要上的课应该是真实的课,要是没有实际的价值,就难以适应新课标的要求。

四、创设成功、高效的课堂

这表现在两个方面:一是对学生而言。一堂课下来,对全班学生中的多少学生是有效的,包括优秀生、中等生、差生。二是效率的高低。如果没有效率或者只是对少数学生有效率,那么这节课都不能算是比较成功的课。从这个意义上说,这节课应该是充实的课。整个过程中,大家都有事情干,通过教学,学生都发生了一些变化。苏霍姆林斯基说过:“每一个学生都是具体的,一个班学生学习习惯,行为方式,思维品质和爱好都存在着不同,要求我们关注不同层次学生的发展,关注学生的成长”。一位教育专家也说过一句话:“如果我们教给孩子仅仅是知识,那就直接告诉他好了,而教育的艺术在于激励和唤醒”。教师唤醒他们的灵感,唤醒了他们的表现欲望,唤醒他们的创新潜能。许多教师在课堂上关注优秀学生,当我们把爱洒向学生时,特别是好学生时,不要忘了一个容易被遗忘的角落——更需要关注的对象“弱者”,应该说教师的关注不仅是关注孩子的现在,更是关注孩子的明天,孩子的未来。教师只有在自己的心田里种植了关注的种子,这颗种子才会生根、发芽,才能真正关注学生的发展。所以在教学中教师要因材施教,根据不同学生的智力水平高低,设计不同的问题,这样不同的学生才会在各自原有的水平上有所发展,有所提高。一堂课下来,无论是学习好的、学习不好的,都要有所收益,这样的一堂课才算一堂成功的课。

总之,新课标提倡自主、合作、探究的学习方式,以学生为本,还课堂给学生。教师应着力构建自主的课堂,让学生在生动、活泼的状态中高效率地学习。给学生一些权利,让他自己去选择;给学生一些机会,让他自己去体会;给学生一点困难,让他自己去解决;给学生一个问题,让他自己找答案;给学生一种条件,让他自己去锻炼;给学生一片空间,让他自己去开拓。“教无定法,各有各法”,作为新时代的教师,要不断学习,与时俱进,才能在教改的路上越走越宽,才能更好的教学生学会学习,学会做人。

五、培养学生具有各种良好的语文学习习惯

习惯是人的第二次生命。语文教学，必须重视良好的语文学习习惯的养成教育。无论是人格上的，学习方法上的，都要十分重视。努力从多方面去积极引导，严格要求，严格训练。教育心理学告诉我们：习惯养成教育，有时还必须带有强制性。所以，我每天安排一名值日生到讲台上作值日报告，既锻炼学生的口语表达能力，也锻炼学生的胆量；要求学生每天根据老师当天所给的话题写一篇小日记，帮助学生积累写作材料；把班上分为高、中、低三个组，学生根据各自的学习情况，参加小组进行课后辅导学习。

六、培养学生学习语文的兴趣

在学习语文过程中，需要学生的真情和激情的投入，学生的情感，需要引导，需要熏陶，需要结合习惯养成教育来培养。尤其需要注意的是，不要让孩子同语言文字伤了感情。试想，如果学生看了课表，某节课是语文，眉头都是皱的，语文课还怎么上？学生对语文的情，来自于趣，要让学生对语言文字有兴趣，对美好生活充满热爱和向往。学生对语文学习有了浓厚的兴趣，就有了丰富的情感和激情。这样，学生的求知欲有了，主动性强了，对老师的严格要求也能充分理解，并按老师的要求去做，教学效果自然好。当然，用什么样的语言、用什么样的方法、用什么样的手段来培养学生的学习热情，对我们老师的教学艺术提出了更高的要求。就拿写作教学来说吧，以往我总是罗列的说了一堆要求后就让学生去写，学生没兴趣也写不出来，最后常常应付的交一些抄袭来的作文给老师看。为此我开始想办法，怎样让学生对写作感兴趣呢？通过摸索与实践，我发现：让学生在玩中去学，他们会很感兴趣，而且亲生经历了事情，他们也才有话可说，有事可写。例如在教学保护环境这一课时，我让学生先对学校进行一个小调查：数一数学校有多少棵树？多少垃圾桶？出现在校园里的最多的垃圾有什么？让学生在校园里去观察，去发现。然后我又结合美术课，让学生分小组制作一个环保警示牌，让学生在玩中动手动脑。当我让学生写作文时学生就有材料可写了。

七、以普通话训练为主线，提升口语交际能力

推广普通话，抓好普通话训练是我校的一贯主张，对老师要求必须用普通话进行教学，也要求学生在学校要说普通话；但是农村学生大多都讲方言，有的不会讲普通话，有的不好意思讲，这就对老师提出了更高的要求，不仅在教学时要用普通话，在日常生活中与学生的交流也要用普通话。老师是学生最直接的学习对象，如果老师时时刻刻对学生进行普通话教学，害怕学生不会说不敢说吗？不仅如此学校时常开展一些朗诵比赛，也有助于提高学生学习普通话的积极性。抓好普通话训练，提升口语交际能力，必将推进农村小学语文课改工作。

第三篇：变革人力资源部

变革人力资源部：查兰与尤里奇谁对谁错？

老板和业务部门对HR们不能支持业务的不满似乎早就呼之欲出。所以，当世界顶级企业的超级顾问小伙伴拉姆查兰(Ram Charan)提出“分拆人力资源部”时，赞同的人并不在少数。这个出位的观点自然也接受了针锋相对的回应，人力资源管理学界的大师戴维尤里奇(Dave Ulrich)站出来，公开反对分拆人力资源部。

大师对大师，堪称人力资源管理界的盛况。

事实上，在商业逻辑迭代，商业模式变革的今天，组织和人力资源管理变革已经山雨欲来风满楼。两位争论的，不是关于变革有没有发生，而是往左走还是往右走的问题。我相信，这一争论的结果必然将在很大程度上左右未来人力资源管理的发展趋势!

不同的视角

两人的视角不同，产生分歧是必然的。

拉姆·查兰是号称世界第一的咨询大师，是韦尔奇等顶级老板的顾问小伙伴，老板们对他的信任程度让人感叹。当杰夫.伊梅尔特接替韦尔奇后，查兰是他第一个向外征求建议的顾问。其实，他可能是通用最老的元老了，1970年，他开始为通用电气担任顾问，1974年，他开始为杜邦担任顾问……

所以，他是纯粹的老板视角，他关注老板关注的，即人力资源管理如何为企业的业务提供战略支持。正因为如此，他的作品全都是以老板视角出发的文字，《执行》、《领导梯队》、《高管路径》等等。你很难把这些作品放到人力资源管理的体系里去解构。查兰也许在做人力资源管理，但在他眼里，这就是做“管理上正确的事情”，要不要人力资源部来做，又有什么关系呢?换句话说，如果你能用其他方式达到人力资源管理的效果，他一点都不介意拆分、甚至删除人力资源部(这会让多少HR感到愤怒?)。

尤里奇是人力资源管理界的学术泰斗，不仅他的经典paper几乎是我们做人力资源管理研究时必引的，他还长期为企业进行咨询，直接近距离观察最真实的样本。更难得的是，大师一直保持了旺盛的创作产出，不断有新的趋势性的作品问世。所以，他是正统的人力资源管理视角，他坚信人力资源管理对于组织的贡献，致力于精确显化和引导这种贡献。他和Becker、Huselid等人的《人力资源积分卡》等作品，都是在这一个方向上的努力(这本书中，他是第三作者，另外两位小伙伴在学术界也是“巨猛”型的，不比尤里奇差)。

也就是说，尤里奇是有人力资源管理情节的，他愿意改良人力资源部，但不愿意毁灭人力资源部(查兰的建议对于他来说，应该是毁灭吧)。其实，当前已经成为共识的人力资源管理团队的COE、HRBP和SSC三分结构，正是尤里奇在《HR champions》一书中率先倡导的。

查兰向右

看看查兰的建议吧，他直逼人力资源管理的战略贡献，将其描述为“将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势、令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议。”简单来说，就是要人力资源部“找到人，顶上事”，进一步看，这种“找人顶事”不是让HR当算命大仙，而是要实实在在地基于员工和业务数据。

查兰对于HR的责难显然来自他的老板小伙伴们，他们厌倦了HR们以流程为导向，去做所谓的“选用育留”和几大模块，而非以商业需求(战略和业务)为导向。这种流程一定是对的吗?这种流程里的工作一定是能够对业务形成支持，产生战略贡献的吗?商业逻辑迭代如此之快，人力资源管理的这种流程能够以不变应万变吗?显然不是。按部就班是因为没有看到或不接受变化，查兰受够了这群人!

所以，他自然推崇业务出生的HR，他们的一切人力资源管理实践都是指向业务。业务怎么变，他们的人力资源管理实践就怎么变，他们完全没有既定流程的负担和教条，足够灵活。另外，他们的沟通语言也更受老板们欢迎，不会陷入自己“选用育留”之类的自说自话。事实上，我的HRD小伙伴中，从业务部门成长起来的大约占到80%以上。查兰对于这类HR的推崇，不是没有道理。

在这样一条逻辑下，查兰的主张很合理。一方面，让行政人力资源(HR-A)负责薪酬福利。以前被财务部卡住人工成本的咽喉，以至于岗位缺乏对于人才的吸引力，现在，让CFO来为这块负责好了!另一方面，让领导力与组织人力资源(HR-LO)负责分辨和培养人才，以及评估人才的表现。这一个部分是“查兰式人力资源部”的核心，他主张让从业务部门来的人大量加入HR队伍。查兰对这类HR寄予厚望，认为他们的业务能力，足以让他们轻松驾驭人才管理，并用业务语言和CEO沟通，直接汇报领导力和组织的进展。

尤里奇向左

尤里奇赞同查兰对于HR这个群体不能有效支持业务的抱怨，他认为有60%的HR不能驱动组织，但却将这种不足阳光地看作是改进的空间。或者说，如果人力资源管理是尤里奇纵横江湖的武器，那么，他显然是更加了解这个武器的威力。所以，他主张教会人家如何使用这个武器，而不是让人滚蛋，他甚至对高层不给HR机会颇有埋怨(这里可以看得出他对HR们的情怀)，查兰“毁掉”人力资源部的观点，他当然就更不赞成了。

尤里奇认为，顶尖20%的HR通过人才、领导力和组织能力三个方面来驱动组织。人才是细胞，领导力是骨架，组织能力是状态。这实际上是他一直坚持的系统，概念清晰，易于理解，在HR中极有影响力(当然，也有其他解构人力资源管理贡献的模型)。基于这一系统，他认为“查兰的建议假定HR只能在„人才‟领域做出贡献，这实际上限制了人力资源可以和应该创造价值的空间。”

在尤里奇看来，“找到人，顶上事”这种对于人力资源管理作用的简单理解，显然浪费了这个“杀手级”的武器，好比手握牛刀用来杀鸡。人力资源管理不仅是要“找人顶事”，对于组织能力的塑造才是更大的目标。尤其是在现在这样一个商业逻辑快速迭代的时代，“人”可以“顶事”，但不一定产生组织绩效(如果“事”的方向错了)，组织能力才能确保企业基业长青。事实上，“人力资源实践对于组织绩效的作用机制”几乎是人力资源管理中最基础性的一个研究，但这个研究一直很热，到现在都还在不断发展(我在2010年也在《预测》这本学术期刊上尝试给出了一个框架，现在看来，仍然比较合理)。

因为人力资源管理的作用太大，所以，需要科班出生的HR以专业化分工的形式来运作。所以，尤里奇才会质疑，查兰“将人力资源的挑战简化为一个结构问题”是否合理，即使是结构问题，又怎么简单地一分为二?

共识&分歧

说到这里，大家应该明白了双方的共识与分歧。

两人的共识是，人力资源管理都应该以业务为导向。他们的分歧在于对人力资源管理作用的不同认识。查兰认为，人力资源管理有作用但作用有限，小团队即可，从业务过来的HR更有发言权。尤里奇认为，人力资源管理的作用很大，且极度专业，应该根据业务来设置，需要大团队，科班出生的HR更有话语权。

我赞成尤里奇的观点——短期内，查兰分拆人力资源部的做法也许是错误的。

如果我们把打造组织能力看作是人力资源管理在当下的第一目标(人才和领导力是打造组织能力的前置性条件)，那么，这项任务需要什么样的人力资源管理团队呢?

我们先了解一下组织能力。组织能力是一种虚拟概念，但却最能够实实在在地被企业家感知到。最直接的描述是，组织能力是一种集体的“组织记忆”，形成了企业的“组织行为模式”。换句话说，任何一个员工进入到组织里，都会按照一定的行为模式行动，而无数个员工这种可预期的行为模式，就能够形成一

个“合力”。所以，具备组织能力的企业，其组织绩效必然是可以预期的。

如何才能产生组织能力呢?企业可以预设组织模式(经营模式、业务流程、组织结构、岗位系统)，设定每个员工应该在组织内的什么位置发挥什么作用。但是，如果没有相应的调配、激励和支持(培养)机制，员工就会没有机会做，没有意愿做和没有能力做。预设组织模式和跟进配套机制的任务就是人力资源部的工作，这是围绕“人”设计的一个整体方案。

从HR的角度说，查兰的建议有一种默认的假设，如果要“管理人才”，了解人才应该是怎样“做业务”的，也许比设置那些选拔、考核、发展工具更加重要。查兰的观点让我想到了海底捞，张勇的理念是，考核不需要那些所谓的工具，找一个懂业务的人，一下就能看出究竟。对于单纯的业务，张勇和查兰的建议可行，但对于大企业的复杂任务，你无法找到一个业务全才，HR可能更要懂制度设计的原理而非业务本身。

从人力资源部的角度说，“查兰式”的人力资源部则是把激励机制设计和其他分开，这不仅不能形成合力，还有相互冲突的风险。例如，如果行政人力资源给出了最具竞争力的薪酬，足以让明星人才空降，但大量的空降明星人次则会破坏组织的人才结构，破坏了人才供应链。另外，企业需要选拔的是高潜人才(并不需要如此有竞争力的薪酬)，希望通过内部培养产生管理者，这种招聘策略就会使人工成本就会白白地浪费掉。

尤里奇的解决方案正在成为趋势：专家中心(COE)提供专业领域系统的分析和建议，负责“定调子”;共享服务中心处理事务性工作，负责“走程序”;人力资源战略合作者(HRBP)为业务单元定制人力资源管理方案，负责“做落地”。他没有在功能上将人力资源部拆分并向不同的上级汇报，而是按照活动的不同层次进行了专业化分工。换句话说，不管他如何变革人力资源部，但脑袋还是一个脑袋(向一个上级汇报)，赋予的功能越来越强，还增加了躯干;而查兰则是要把脑袋分为两个(向两个上级汇报)，还要弱化它们。在多业务单元经营的企业(查兰辅导的企业都是这样的体量)，如果没有尤里奇设计的这种人力资源管理团队结构，如果遵循查兰的建议，人力资源部将变得弱小，无法为各业务单元提供专业的人力资源管理支持。

未来，在一起?

查兰是大师，如果我们相信他对于组织变革方向的判断(甚至比老板们更有洞见)，那么他要求拆分、弱化人力资源部的建议就不是空穴来风。

查兰似乎有点看低HR们了。但大多HR们的表现的确有理由让他失望，如火如荼的组织变革大都直接被老板接管，HR在哪里?除了少数明星HRD能够驱动变革，大多HR把自己定位于“执行”，不仅不能提供专业意见，还生怕引火烧身。

但是，实用主义的老板们不会停下脚步。HR们眼看着企业的组织模式被重塑为无边界协作的“云组织”，任何人都可以去承接任何自己能承接的任务，与任何人合作;眼看着以前完全不可能想象的“云激励”和“云支持”从想象中变为现实，任何人多一分的贡献都能得到激励，任何人挑战任何任务时都能得到来之组织的支持，获得最需要的知识推送和行为训练。有意思的是，这种无边界组织(被我称为“云组织”)正是韦尔奇在通用的杰作，而当时担任总参谋长落地这一理念的，正是尤里奇，而彼时，查兰也已经称为韦尔奇的顾问小伙伴十余年。所以，当时他们对于无边界组织的理解应该是高度契合的。

HR们错过了最好的驱动组织的机会，而这种“云模式”一旦形成，本身就会使得人力资源部的存在变得多余。因为，组织模式被打乱了，激励和支持可以自动获得，哪里还有HR什么事?不信?看看Netflix粗暴到不行的管理：所有绩效评价由周围360度的合作者评分(这种方式在传统人力资源管理模式里不是用于“评价”而是用于“反馈”)，每年按照市场价格重新核定工资;至于培训?没有培训，他们说这是员工自己的事。他们只和成年人一起玩，整个企业就像一个大市场，所有的人在里面自生自灭，有能力、有贡献

者，上天堂，没能力、没贡献者，下地狱!这种模式里，员工自我管理，人人都是自己的HR。

如果激励变得自动自发，只需要确定一个成本总量即可(好比央行发行货币)，这时查兰建议的行政人力资源和CFO完全可以胜任这一角色。除此之外，领导力与组织人力资源则专注于需要干预的人才管理。

从趋势上说，尤里奇对人力资源部的经典重塑肯定会发生变化。2013年，我在《中国人力资源开发》这本学术期刊上发表的《人力资源管理云范式革命》一文中也尝试了描述未来的人力资源部——“小机构、多分支、泛外包”。“小机构”即人力资源本部(COE)机构缩小，仅仅需要几个精干的数据分析师依靠成熟的人力资源管理软件系统即可完成工作;“多分支”即是人力资源管理业务化，越来越多向业务部门派出HRBP;“泛外包”是将原来的共享服务中心(SSC)外包，考虑由市场上的专业机构来承接此类事务性工作。所以，我也同意查兰的观点——长期内，“查兰式”被弱化的人力资源部也许是未来。

但是，查兰描述的人力资源部也许不是全部，我们似乎还需要回到尤里奇。变革后的人力资源部有两个任务：一方面是维护企业内的自由市场秩序，充当一个守夜人，这当然要弱化人力资源部，转型为一个“小政府”(才有大市场);另一方面是进行宏观干预，从打造组织能力的角度纠正市场的失灵，转型为一个“全能政府”。这里我可以举一个例子，我提供咨询的某智力密集型企业进行游戏化管理，员工无边界协作，所有贡献用游戏币积分。这导致了成熟员工和直线上级全力追求产出，拒绝指导新人，组织氛围一时间异常紧张，组织能力急剧下降。于是，我建议人力资源部发放定向的补贴，引导员工的市场行为，终于把这种氛围调整了回来。你会发现，这时的人力资源部几乎是完全按照“凯恩斯主义”来行动的。

所以，HR们最后的救命稻草是打造组织能力，抓住这个机会，将让HR变得更有话语权。这是尤里奇一直强调的，2013年，我写了一篇《人力资源管理将死?》，从商业模式变革的角度进行分析，也提到这一观点。

讨论查兰和尤里奇谁对谁错没有意义，他们用自己的洞见描述了人力资源管理和人力资源部不同阶段的未来，讲述了一个完整的进化故事，他们最终会“在一起”!

第四篇：习近平变革

习近平变革“两规”措施

原创 2017-11-30 学习中国 学习中国

党纪是防腐的戒尺，国法是惩腐的利器。2017年10月18日，总书记在十九大报告中首次提出：“制定国家监察法，依法赋予监察委员会职责权限和调查手段，用留置取代‘两规’措施。”这预示着，作为党内执纪重要手段的“两规”即将退出历史舞台，更具司法意义的“留置”措施将开始实施。请随“学习中国”小编一起学习。

2017年10月18日，中国共产党第十九次全国代表大会在北京人民大会堂开幕。习近平代表第十八届中央委员会向大会作报告。

一、留置与“两规”的含义

党的十八大以来，反腐斗争取得伟大成就，在反腐进程中，经常听到某某高官被“双规”，“双规”是什么？它跟“两规”有什么关系？十九大报告中提出来的“留置”又是什么意思？

什么是“两规”？“两规”是中国共产党纪律检查机关进行案件检查时的一种工作手段，民间也称作“双规”或者“两指”，指的是在规定的时间、规定的地点交代问题。“两规”最早见于1990年12月9日国务院颁发的《中华人民共和国行政监察条例》。条例规定：“监察机关在案件调查中有权责令有关人员在规定的时间、地点就监察事项涉及的问题做出解释和说明”。其中,“规定时间”“规定地点”就是通常所说的“两规”。纪检机关的“两规”诞生于1994年3月25日，中纪委印发的《中国共产党纪律检查机关案件检查工作条例》第四章第二十八条规定：“凡是知道案件情况的组织和个人都有提供证据的义务。调查组有权按照规定程序调查取证，要求有关人员在规定的时间、地点就案件所涉及的问题作出说明，有关组织和个人必须如实提供证据，不得拒绝和阻挠。”“两规”措施出台后成为查办腐败案件的重要制胜利器。据统计, 在纪检监察部门移送检察机关的职务犯罪案件, 无一例外地使用了“两规”措施。

什么是留置？留置一词最早出现在物权法和警察法中，是公安机关经常使用的一种措施。十九大报告中首次提出监察中将使用的“留置”，是指监察委员会履职时采取的限制被调查人人身自由的一项最严厉的强制性措施。2016年12月25日，全国人大常委会作出《关于在北京市、山西省、浙江省开展国家监察体制改革试点工作的决定》。《决定》指出：“试点地区监察委员会按照管理权限，对本地区所有行使公权力的公职人员依法实施监察……为履行上述职权，监察委员会可以采取谈话、讯问、询问、查询、冻结、调取、查封、扣押、搜查、勘验检查、鉴定、留置等措施。”2017年11月7日，《中华人民共和国监察法（草案）》（下称《草案》）向社会公开征求意见，备受外界关注的“留置”相关内容首次面世。根据《草案》，监察机关采取留置措施，前提是“已掌握部分违法犯罪事实及证据，仍需进一步调查”。留置的对象是“涉嫌贪污贿赂、失职渎职等严重职务违法或职务犯罪”，同时，这些对象还存在“可能逃跑、自杀”“可能串供或者伪造、销毁、转移、隐匿证据的”等四种情形之一，才可被留置在特定场所。《草案》规定：“留置时间不得超过三个月。在特殊情况下，决定采取留置措施的监察机关报上一级监察机关批准，可以延长一次，延长时间不得超过三个月。”也就是说，留置的最长时间是6个月。

2017年10月18日，中国共产党第十九次全国代表大会在北京人民大会堂开幕。

二、留置与“两规”的区别

权力依据不同。留置是由国家法律所规定的办案措施，留置权由监察委员会行使，它根据的是国家法律（即将出台的国家监察法），十二届全国人大常委会第三十次会议即将审议通过《关于在全国各地推开国家监察体制改革试点工作的决定（草案）》。而“两规”的依据是党规，即1994年实施的《中国共产党纪律检查机关案件检查工作条例》，“两规”权由中共纪律检查机关行使。

监察范围不同。《关于在北京市、山西省、浙江省开展国家监察体制改革试点工作的决定》的规定指出：“试点地区监察委员会按照管理权限，对本地区所有行使公权力的公职人员依法实施监察；履行监督、调查、处置职责，监督检查公职人员依法履职、秉公用权、廉洁从政以及道德操守情况，调查涉嫌贪污贿赂、滥用职权、玩忽职守、权力寻租、利益输送、徇私舞弊以及浪费国家资财等职务违法和职务犯罪行为并作出处置决定，对涉嫌职务犯罪的，移送检察机关依法提起公诉。”从这里可以看出，留置既可以用于对公职人员违纪行为使用，也可用于对公职人员的职务违法与犯罪行为进行使用。“两规”是党的纪律检查工作条例中规定的，其规制对象是中共党员。

程序不同。通过“两规”取得的证据移送检察机关后还需要由检察机关重新固定、转化后才能作为司法证据。“两规”的案件也需要先移送检察机关立案侦查，相关材料经检察机关需要重新固定转化为证据后才能进行审查起诉。而通过留置取得的证据可以直接作为移送起诉的证据，监察委员会采取留置措施对公务人员的职务犯罪调查完毕后可以直接向检察机关移送起诉，这样大大提高了对公职人员职务犯罪案件的诉讼效率。

2013年1月22日，总书记在中国共产党第十八届中央纪律检查委员会第二次全体会议上发表重要讲话。

三、用留置取代“两规”的意义

依法反腐是反腐败思想观念、体制机制、方式方法的重大变革, 是有效遏制腐败的必由之路。习近平指出：“要善于用法治思维和法治方式反对腐败，加强反腐败国家立法，加强反腐倡廉党内法规制度建设，让法律制度刚性运行。”用“留置”取代“两规”是从党纪到国法的对接，标志着反腐败调查措施走向规范化与法治化。

反腐走向法治化。依法治反腐是反腐败斗争的必然选择。“两规”是调查违纪案件、维护党的纪律或行政纪律的一种手段, 并不具备司法意义上的“强制措施”的特征。在以前的反腐斗争中，一些被“双规”调查的官员被长时间限制人身自由，常常受到不符法律程序、侵犯人权的诟病。以留置取代“两规”，从根本上解决了制度的适法性问题。留置以国家法律的方式正式确立, 并以法定的主体监察委实施, 其权力属性不但具有法律上的合法地位, 而且具有法律上的强制力。这样, 监察部门在依法对涉嫌违纪、违法和职务犯罪行为的公职人员进行调查时, 可以按照法定程序对被调查人采取留置措施, 限定被调查人在法定场所接受调查。被调查人被留置时, 必须服从接受调查, 不得以任何形式对抗调查。

反腐走向规范化。用留置措施取代“两规”，意味着留置的审批权力是特定的，留置措施的期限是确定的，留置的条件也更加明晰。在什么情况下可以采取留置措施、留置的对象是谁、留置的具体方式方法等，都将明确规定。留置具有保障监察机关实行控制犯罪活动和保障人权的双重性质。从保障监察机关控制犯罪活动的方面看, 留置的科学界定能够保证监察机关的调查活动顺利进行, 排除妨碍调查活动的行为。

反腐走向纵深。用留置取代“两规”是把反腐败斗争从党内推向国家层面，实现对所有公职人员的全覆盖、接受社会的全面监督。监察委员会的监察范围包括以下六大类人员：一是国家公务员法所规定的国家公职人员；二是由法律授权，或者由政府委托来行使公共事务职权的公务人员；三是国有企业的管理人员；四是公办的教育、科研、文化、医疗、体育事业单位的管理人员；五是群众自治组织中的管理人员；六是其他依法行使公共职务的人员。这就避免了有腐败行为的非党员公职人员受不到纪检处分的情况出现。

用留置取代“两规”是我国实行法治反腐的标志性举措，彰显了新时期反腐败执法理念与制度创新。反腐措施的改进将为实现“海晏河清、朗朗乾坤”的反腐败压倒性胜利立下新功。

第五篇：变革管理

创作一个具有说服力的故事

在变革管理思想中，对于创作一个具有说服力的变革故事、将其传达给员工，并在不断进行的沟通和参与中贯彻始终的功效给予了高度评价。这当然是有益的忠告，但在实际操作中，为了达到预期的效果，还需要克服三种缺陷。

1.能激励你的变革故事却不能激励你的大多数员工。我们注意到，长期以来，有两种类型的变革故事在企业组织中宣讲得最多。第一种是“从优秀到卓越”的故事：大致是这种说法，“我们的传统优势已经被激烈的竞争和不断变化的客户需求侵蚀殆尽；如果我们进行变革，我们就能重新夺回自己的市场领导地位。”第二种是“打翻身仗”的故事：“我们的业绩低于行业标准水平，为了生存，就必须大刀阔斧地进行变革。通过开发利用我们现有的资产和赢得发展权，我们就能跨入本行业最优秀企业的行列。”

根据直觉，这两类变革故事似乎都很合理，但是，它们也常常难以达到变革领导者所期望的效果。社会科学领域的许多杰出思想家（如DanahZohar）的研究显示，当询问管理者和员工，激励他们努力工作的最大动机是什么时，他们同样都将这些动机分为五种影响形式——对社会的影响（例如，建设社区和管理资源）；对客户的影响（例如，提供优质服务）；对企业及其股东的影响；对工作团队的影响（例如，创造一种人性化的环境）；以及对“我”个人的影响（我的职业发展、薪水和奖金）。

这种研究结果对于变革领导者具有深刻的启示意义。领导者所关心的动机（通常他或她传达给别人的讯息至少有80％都基于这种动机）与激励广大员工为变革计划投入额外精力的主要动机大约有80％都接不上轨。变革领导者需要宣讲一种能够覆盖员工动机的所有五个方面的变革故事。如果做到了这一点，他们就能释放出巨大的活力，而另一方面，这种活力又能留住组织中的人才。考察一下一家大型美国金融服务企业的一项成本削减计划。该计划开始时采用的变革故事标记了一些与企业的竞争地位和未来前景有关的常规逻辑框图。该计划实施三个月以后，管理层因为员工对计划的抵制而感到灰心丧气。变革团队只好群策群力，重新改写了变革故事，其中包括了与社会（例如，供给能买得起的住房）、客户（减少出错率，更具有竞争性的价格）、本企业（支出不断增加，超过了收入的增长速度，因此不具有可持续性）、工作团队（减少重复，增加授权）以及员工个人（更具有吸引力的工作）有关的要素。

这种比较简单的、方法上的改变使员工的积极性在一个月内从35.4％提高到了57.1％，成本削减计划得以顺利实施，在第一年就实现了效率提高10％的成效——其进展速度远远超过了最初的预期。

2.你最好让他们去书写他们自己的故事。抱着良好愿望的变革领导者投入大量时间来传达自己的变革故事。路演、员工大会和企业网站就是几种经常采用的传达方法。当然，变革故事（以五种方式宣讲）确实需要传达出来，但是，我们提供的洞见是，投入到传达变革故事中的许多精力最好是花在倾听上而不是宣讲上。

在一项著名的行为学实验中，研究者向一半的参与者每人随机派发一组彩票号码，同时要求另一半参与者在一张空白彩票上填写自己想要的任何号码。在马上就要抽取中奖号码之前，研究者提议从彩票持有者手中买回彩票。结果是：无论在哪个地区或针对何种人群进行此项实验，研究者总是会发现，为了从那些拥有自己的号码的参与者手中买回彩票，他们不得不支付比其他人至少高五倍的价钱。

这种结果揭示出了人类天性中的某种特点：对于我们自己做出的选择，我们更愿意承担其后果（这种愿望增大的比率几乎达到5∶1）。变革管理采用的一些常规方法低估了这种影响。理性的思考者认为，让其他人自己去发现他（或她）已经知道的事情完全是浪费时间——为什么不能直接告诉他们结果并按照它去做呢？遗憾的是，这种方法剥夺了其他人的活力，这种活力是推动变革所必需的，它源于一种对答案的拥有感。

在英国石油公司（BP），为了开发一种针对一线领导人的综合培训计划，在做出每一项决策时，设计该计划的每一个关键成员都要参与其中，从而给予他们一种“为自己的彩票选号”的感觉。采用这种模式，历时一年半才完成了该培训计划的设计，但花费的时间物有所值：在目前的执行过程中，该培训计划在英国石油公司的同类计划中获得了最高评价。来自全公司的250多名高管人员主动参与讲授培训课程，更重要的是，根据其顶头上司和下属员工两方面的评价，已经参加过该计划培训的管理人员在绩效表现上的得分始终高于未参加该计划培训的管理人员。

3.采用具有“正面”和“负面”特点的变革故事，以创造真正的活力。“基于缺点和不足”的变革方法——甄别问题、分析错误所在以及如何改正它，制定计划，然后采取行动——已成为在商学院讲授的一种最重要的变革模式，大概也是被大多数企业组织所认可的一种变革模式。但是，研究表明，一个重点关注缺点和错误的变革故事会招致责备，并引起疲惫感和抗拒感，很难激发员工参与变革的热情和体验。

事实上，人类的自我感觉总是比实际的好——这种现象在心理学中被称为“自我服务偏向”。

这种情况导致了“基于建构理论”变革方法的兴起，该方法的变革流程是发现（发现什么是最好的）、梦想（想象可能会是什么）、构思（探讨应该是什么样），以及命运（创造未来）。采用这种变革方法的问题是，过分强调积极因素可能会导致愿景和影响被淡化。原因在于，作为人类的天性，我们更愿意为了避免失去我们已有的东西而去冒险，而不是为了获得更多的东西而甘冒风险。对于促使行为发生改变而言，一定程度的忧虑是有帮助的。

我们认为，变革管理领域已经将“基于缺点和不足”与“基于建构理论”这两种变革方法和变革故事人为地分离开来。尽管一般不可能规定这种分离应该如何将正面（积极）和负面（消极）的讯息区分开（因为它在任何特定变革计划的背景中都将是特殊的），但我们强烈建议，变革管理者不要在一个方向或另一个方向上偏离得太远。考察一下通用电器（GE）前首席执行官杰克．韦尔奇的做法，他直接提出问题，“这里出了什么问题？”（业绩不佳的业务部门，组织壁垒驱动的行为，等等），以及“想象一下可能会是什么样”（在每一项业务、开放性和责任性上成为第一名或第二名）。