浅谈博物馆的绩效管理的论文

第一篇：浅谈博物馆的绩效管理的论文

摘 要：在西方，绩效管理作为一种的管理工具，已经在政府部门和非营利组织中得到广泛运用。近年来我国公共部门也引入绩效管理的理论和方法来提高工作效率，进行资源的有效配置。博物馆是保护、研究和展示文化及自然遗产的非营利组织。博物馆引入绩效管理将促进内部管理、绩效水平、服务质量及公众-社会满意度的提升，是深化体制改革的一种有效尝试。

关键词：绩效管理；博物馆

一、博物馆引入绩效管理的必要性

（一）现行管理体制下博物馆的现状

当前我国一般性博物馆普遍存在的问题是社会效益不高，在国民社会生活中没有实现应有的作用，没能产生相应的影响，造成投入和产出不对等，因而也制约了本该日愈增长加大的投入，投资渠道单一，不少博物馆仅能生存下去还捉襟见肘，要上项目就力不从心。长此以往，恶性循环，成了单纯的政府摆设。

究其原因是当前我国博物馆管理运营方式的单

一、没有人事任免权、缺乏合理的分配机制、缺乏独立性、多层管理行成事实上的无责任人等，这类体制和历史造成的诸多原因，导致了以下几方面的问题：

第一，缺乏行业规范，即便同一性质的博物馆在业务工作中也无统一规范和标准。

第二，主管部门对博物馆、部门及员工综合表现缺乏完善的评定体系，考核工具陈旧、考核 目的不明确、考核方法单一，并且没有真正对考核结果进行认真客观的分析，更没有真正利用考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任、服务意识等多方面得到切实的完善和提高。

第三，博物馆组织对员工缺乏科学合理的考核制度。

第四，缺少沟通渠道及反馈机制、缺乏相应有效的管理方法和技巧。

第五，缺乏评价激励机制。

就上述博物馆存在的一般性问题看，解决这些问题最好的方法，就是引入绩效管理，建立起一个科学、有效、可实施、可操作、可控制的合乎博物馆性质的绩效管理体制。

（二）引入绩效管理的必要性

第一，引入绩效管理是博物馆自身建设发展的必须。改善博物馆治理结构，推行绩效管理是博物馆摆脱困境的必经之路。在建立科学合理的事业法人治理结构基础上，全面推行绩效管理，在行政主管部门和博物馆之间、公众和博物馆之间以及博物馆和职工之间形成法定的绩效责任关系，通过绩效管理，建立博物馆绩效评估体系，通过公众、行政主管部门和员工的评价衡量博物馆绩效，发挥社会监督、行政监督的作用。

第二，引进绩效管理是博物馆提升管理水平的有效手段。由于绩效管理的系统性、科学性，容易量化，便于操作，以及现阶段的合理性，通过建立绩效管理体系，可以有效的提高各级管理者的管理水平，发现管理中的问题并及时加以改进。博物馆引入绩效管理，有了特定绩效目标、标准，用于博物馆的日常管理活动中，博物馆的管理者和被管理者在这一活动中都是主动者，关乎切身利益，管理者和被管理者都关心绩效，势必行成双方互动的局面，其结果必将推博物馆管理水平的提升。

第三，引进绩效管理必将提高博物馆的工作效率。实施绩效管理，能最大限度地调动员工的积极性，激发他们的工作热情，唤醒他们当家作主的主人翁意识。有了这个前提，博物馆无论在项目的成本控制方面和人员的合理配置方面的工作，都会容易做到合理、科学，而这二者对提高博物馆的工作效率将起到至关重要的作用。

二、博物馆导入绩效管理的可行性

绩效管理是公共部门实施战略规划的重要途径，在提高公共服务的效率和质量、科学评价与引导组织员工行为、实现组织使命和目标方面具有至关重要的地位和作用。博物馆通过关注一些体现组织绩效的使命及核心价值，比如公众参与性、博物馆责任性等，使整个组织绩效管理以实现博物馆所承载的使命与价值为前提，建立自身的目标体系。

绩效管理是一种责任机制，内含管理人员的责任落实、资源的优化配置及整个组织系统协调等，在相当程度上，为促进绩效提供了可能。这与博物馆工作性质对员工的要求相符合。只要细分一下博物馆各部门人员的职能、权限、责任，就会发现文博工作比其它许多工作更需要一种更为严密，更具约束力的分工负责制，而保证这种负责制不落空要靠一种约束力，这种约束力一方来自外部的监督，包括上级领导的监督，职工的监督和公众的监督；更主要的一方是来自员工本人的自律，而推助这种自律的动力除员工自身素养、职业道德，职业责任感外，更要靠一种能够激发员工自律的制度。

事实上，许多公共部有如博物馆一直在呼唤和试图建立这样一个制度。绩效管理正可以提供这样一个制度体系，随着绩效管理的引入，责任机制和监督制约机制形成，管理人员的责任落实、人人的工作目标清楚，极大的减少工作中的盲目性和不作为性，工作不再单纯表现为工作时间，而是时间和效率的统一，这样，为博物馆促进绩效提供了可能。随着公众意识的提高，观众有权要求博物馆对其提供的公共产品(包括服务)负责。绩效管理在博物馆中的应用，为公众从组织外部科学、正确地认识和评价博物馆的绩效提供了可能，这是一种有效监督，是博物馆提升自己不可缺的宝贵资源。按照权责一致的原则，明确决策、执行和监督三者的关系，强化健全互相配合、相互制约的监督新机制和责任追究制，形成务求实效的良好氛围，从内部和外部促进博物馆绩效的提高。

三、博物馆实施绩效管理实施方向

谷峻岭：浅谈博物馆的绩效管理

（一）争取博物馆发展管理的自主权

为全面有效地推行绩效管理，必须积极推进政事分开。政事分开的核心是减少政府部门的直接干预，下放权力，让事业单位拥有自主权和灵活性，不再成为政府部门的附属机构。对于带有强制行政命令提供的公共服务（例如免费向未成年人开放展览陈列等）或公共产品（例如为配合该地区举办的某项重大活动而举办的展览活动等），行政主管部门除保障资金来源、协调方方面面关系外，要实施有效的管理和监管，以确保博物馆提供公共服务和公共产品的落实。同时博物馆也应借行政主管部门职能转变之际，力争减少直接干预，尽量摆脱作为行政主管部门的附属机构的地位，争取更多的自主权和机动权，力求获人事和财务的自主权，拥有人员配置和资金支配的权力，按照博物馆行业性质和宗旨，确立其相应的管理模式。这不仅是实施博物馆绩效管理的理论前提，也是博物馆管理体制改革的一个重要基础。

（二）建立博物馆行业标准和规范

建立博物馆的行业标准和规范既可以使博物馆的发展有法可依、有章可循，又能对博物馆进行科学的评估，为博物馆确立相关级别提供依据。博物馆行业标准和规范应包括两个方面的内容: 一是“硬件”方面，一是“软件”方面。“硬件”方面： 包括博物馆的体量，包括展厅、公共设施、库房、研究中心、文物修复中心等方面在建筑体量、安防、技防、通讯等方面的标准和规范。“软件”方面，包括博物馆的人员结构、机构设置、管理水平、业务水平等方面的标准和规范。

（三）建立公共责任机制

博物馆应在仿效私人部门责任机制基础上对传统责任机制进行改进，将传统复杂而模糊的政治责任机制转变为二个导向的责任机制，即以结果和观众为导向，用实际收到的社会效益衡量组织绩效；以观众需求为导向，建立博物馆直接对员工、观众和社会责任机制。

（四）人事制度改革

大力推行博物馆人事制度改革，按照“紧编制、满负荷、高效率”的原则，按需设岗，因事设岗，合理调整各类人员的结构，优化馆内各部门人力资源配置，提高专业技术人员的比例。实现博物馆人事管理由身份管理向岗位管理的转变，逐步建立用人自主、人员自主择岗、人员能进能出、职务能升能降的新的机制。在平等自愿、协商一致的基础上，通过签订聘用合同，确定博物馆和个人的人事关系，明确博物馆和个人的义务和权利，明确不同岗位的责任和任职条件。在推行聘用制的过程中，大力引入竞争机制和激励机制，增强活力。

（五）薪酬分配制度改革

薪酬分配制度的改革是实施绩效管理成功的关键，博物馆同其他依靠XX吃饭的单位一样，在体制改革尚未取得成效之前，绩效成绩利用难以在博物馆的管理体系和分配体系中起到应有的促进和激励作用。

薪酬分配制度改革要坚持按劳分配，建立重能力、重实绩、重贡献，实行岗位靠竞争、建立岗位定酬、按任务定酬、按业绩定酬的分配制度。采取特殊人才特殊分配、优秀人才优厚待遇的政策，对关键岗位的特殊人才可采取协议工资、项目工资、课题工资等分配形式，逐步完善收入分配的约束机制。

第二篇：博物馆绩效管理的思考

博物馆绩效管理的思考

肖冠雄

物馆对社会公众实行免费开放后，基本运转经费得到保障，事业的发展面临转型，其社会职能上更强调于优化社会服务，提升内部管理水平，加强文物保管研究和利用，创新管理体制和机制。为进一步提升管理水平，提高组织绩效，为公众提供更多的优质博物馆产品，很多博物馆开始探索进行绩效管理。博物馆的绩效管理是指博物馆管理者和全体员工为了达到组织目标而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的循环过程，它的作用是持续提升个人和组织的绩效，确保目标的实现。目前我国一些博物馆在绩效指标体系设计、绩效评估程序和方法、绩效评估结果利用等方面进行了许多有益的尝试和探索，也取得了一定的成绩。但是，规范化程度低、评估分散、评估程序和方法不一致、缺乏制度化的评估标准，思想不统一，执行难度大，责任区分难，考核流于形式等问题，还需要进行不断的探索、实践和创新。本文试从博物馆绩效管理的意义和推进方法来阐明博物馆绩效管理的运用，以求教于专家，商榷于同行。

一、博物馆推进绩效管理的意义

绩效管理是一种广为运用的管理行为，不管是营利性的组织还是非赢利性的组织，甚至是一

[1]个行政区域也要进行绩效管理。博物馆引入绩效管理有着重要的意义。

一是绩效管理着眼于博物馆组织绩效和个人绩效的提升，有利于提升博物馆科学发展的能力，保证目标的实现。首先，有利于组织绩效的提升。绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，同时通过各种方式，努力将组织与个人的目标达成一致，形成共愿景。博物馆管理者通过绩效考核，对个人和部门的工作给予评估；通过监督检查，对个人和部门的行为进行规范；通过培训和沟通，对员工的思想动态进行引导；通过相互协作，使员工与员工、员工与管理者之间更加有凝聚力和向心力，使博物馆的发展与个人的发展结合起来，从而提高组织绩效，确保目标的实现。其次，绩效管理是评价员工价值创造和提高个人技能的过程，有利于提升个人绩效。管理者通过对员工的综合考评，可以知晓员工的优点和缺点，在岗位安排和特长上更大程度发挥员工的潜能。同时，通过把个人绩效的考核评估结果作为员工奖金高低、职务升降、培训、调动的重要依据，从而激发员工的工作热情。

二是绩效管理着眼于博物馆管理流程和业务流程标准化和规范化，有利于提高执行力，提升博物馆内部管理水平和服务水平。绩效管理涉及到对事的管理主要工作流程标准化的问题。所谓流程就是解决“先做什么”、“接下来做什么”、“最后做什么”，由哪个部门完成，由谁负责的问题。在博物馆的内部上，受传统管理观念的影响，个人主观意识较浓，随意性大，“制度墙上挂，领导说说话”的现象比较普遍。工作规范化和标准化程序不高，更谈不上对工作过程的控制和改进。同时，博物馆作为一个对外开放的窗口单位，其中一项重要的职能就是为观众提供社会教育。受“免费”思想的影响，我们的开放管理过程中逐渐忽略了观众的需要，例如我们的讲解服务如何提供让观众更方便，我们的陈列展览如何更贴近观众，等等，不能让观众直观的了解。博物馆通过绩效管理方法进一步规范工作流程，提升内部的管理水平，同时更有利于博物馆社会职能的发挥。

三是绩效管理着眼于博物馆活动过程控制和结果评估，有利于博物馆持续改进工作。首先，绩效管理对博物馆活动过程进行有效控制。博物馆的活动，包括讲解、陈列展览、文物研究、保卫、保洁等与公众交往的主要方面，同时也包括基础设施的提供、财务、采购、人力资源等辅助活动。绩效管理对活动过程的控制涵盖了各项活动前期的准备、过程和结果等内容，绩效管理贯穿各项活动开始之前、进行之中或结束之后。绩效管理的实施可以避免业务工作的无章可循，职责不清，相互推诿，有利于及时处理业务和提高工作效率，以及追究有关责任人的责任。其次，管理者基于审核结果、数据分析的基础上，实事求是的掌握博物馆的管理现状，对博物馆的各项活动不断进行改进，有利于各项工作的开展。同时，管理层针对管理活动中出现的各种问题，提出纠正措施，并跟进检查，有利于持续改进各项工作。

四是绩效管理着眼于内部沟通与协作，有利于博物馆组织文化的建设。博物馆的绩效管理的实施，势必导致管理者思想和管理风格的转变，更多的增加员工的自主权，更关注观众的需要。通过管理者与员工的相互沟通，不断提高员工胜任工作的能力。同时，通过对员工的培训和各种拓展训练，可以培养员工的团队协作能力。此外，从博物馆目标的制定、计划的实施等工作都需要全体

员工的共同参与，这种参与管理的机会不仅能提高员工的工作满意度、归属感和衷诚度，同时满足了员工的尊重和自我实现的需要，为博物馆组织文化建设奠定了良好的基础。

二、博物馆如何推进绩效管理

绩效管理是博物馆管理的新模式，长期以来，博物馆受“等、靠、要”思想的影响，守柜子，管章子，过日子的思想较为盛行。博物馆引进绩效管理既是思想上的解放，也是管理方式上的革新。绩效管理事关大局、事关长远、事关发展，如何推进博物馆绩效管理？

1、坚持以科学的发展观和正确的政绩观为指导，明确目标，突出绩效管理的导向性。

博物馆实施绩效管理是落实科学发展观的必然要求，绩效评价标准和评价指标的确立要以科学的发展观和正确的政绩观为基础。博物馆科学地实施绩效管理，可以进一步促进自身建设，推动工作创新、提高工作效率与服务质量，促进博物馆创造更多的公共价值，为社会主义精神文明建设发挥积极作用。博物馆绩效管理的主要任务是将博物馆的使命、价值、愿景和战略目标转化为可操作的具体方案，对参与博物馆活动的各个层次的人员、程序进行管理。要理解博物馆的绩效管理，首先要了解博物馆担当的社会责任。国际博物馆协会章程明确指出，博物馆作为一个为社会及其发展服务的，非赢利的永久性机构，对社会公众开放，为研究、教育、欣赏之目的的征集、保护、研究、传播并展出人类及人类环境的物证。博物馆作为非赢利的组织，免费开放后其社会性和公共性尤为突出，我们要以“藏品为中心”向以“观众为中心”转变，加强细节管理，利用发挥好博物馆各项资源的优势，满足社会公众来博物馆参观学习的精神文化需求。

博物馆的公益性，绝不是一个单纯的理念问题，更关键的是制度设计及如何在操作中实现目标的问题。工作目标是绩效管理推进实现的目的，博物馆的管理者要科学的确定工作目标，并通过各种方式，将这些目标分解到各个团队或员工身上。现在我们有很多博物馆是策略、目标一大堆，议而不决，流于口号管理，目标没有“落地”。博物馆目标的制定，要本着实事求是、促进发展、提高效率的原则，要制定博物馆中长期发展目标、中期和近期目标，同时针对目标的完成制定目标、月工作任务完成计划、员工个人工作计划等。

要有一支执行力强的队伍。对于任何一个博物馆来说，要想完成计划和任务，达到目标，没有一支执行力强的队伍是不行的。博物馆的绩效管理工作的有效推进，必须自上而下形成共识。馆长作为最高决策和执行者，既要带头做好各项工作，更主动参与到绩效管理的各个环节，经常听汇报，查实情，解难题。中层管理者要切实履行管理责任，加强对本部门工作的指导，加强与员工之间的交流与沟通，指导下属改善、提高绩效，从而提高单位的整体绩效、管理水平和团队效能。具体负责绩效管理推进工作的同志既要熟悉博物馆的管理，具有敢于批评和自我批评的作风，同时还要有诚实正直的品质，观察、评价和分析能力，领导力，沟通能力和综合协调能力。此外，要加强全员的培训，全员要统一思想，积极参与、配合和执行。

2、科学设定考评标准，规范制度，确保绩效管理的准确性。

博物馆的绩效管理包括了组织层面的绩效、流程层面的绩效和个人层面的绩效三个层次的内容。组织层面的绩效强调是博物馆机构的整体绩效，其要素包括博物馆战略发展规划、整体的目标、阶段的目标、组织的结构和资源的配置等，具体的指标有工作效率、总体服务质量、人力资源配置、计划和目标、内部信息沟通、文件控制、培训发展等基本指标。流程层面的绩效强调的是工作过程，其要素包括博物馆各项工作是否建立了工作流程，是否对流程的绩效进行了管理，各项资源是否充分的分配到各个流程中，各项工作之间流程是否畅通，具体指标包括工作流程、过程控制、监督检查、执行反馈。员工层面的绩效强调是的执行人员的绩效，其要素包括工作职责与标准、绩效沟通与反馈、绩效评估与运用，员工绩效评估包括德、能、勤、绩、廉这五个基本指标，同时也包括员工的团队精神、执行力、发展潜力、沟通协调等方面的指标。

指标可以定量，也可以定性，关键是科学合理。对于某一件事的指标一般包括考核项目、目标值、项目分值、计分标准等内容，这些内容所体现的考核指标分为定性指标和定量指标。定量指标一般以完成任务的多少来计分，主要特点是全面、量化、可比；定性指标考核分为优秀、良好、合格、不合格四个指标。在员工测评方式上，一般采用360度综合绩效测评，针对中层干部和员工在德、能、勤、绩、廉各个要素进行优秀、称职、基本称职、不称职四个指标的测评。

再次，加强制度建设。标准是绩效考核的唯一依据。目标前国家在博物馆评估、文物、博物馆工作者职业道德、文物藏品、文物安全等方面均有相关标准可以作为指导，同时，可以结合ISO9001质量管理国际标准体系，针对不同的岗位和服务对象制定不同的标准和制度，制定工作流程。要加强台帐的记录的管理，所有的岗位应有相关的工作台帐，以备检查提供各项证据。同时，为确保目标的完成，要建立问责制度，将任务落实好、执行好。其二是建立激励机制，注重奖励与鞭策并重。对实行得好的方法、经验要推广，对业绩突出的部门和个人要表彰。要实行绩效考核与奖金挂钩的方法，按照完成的工作业绩和部门的日常考核来确定部门和员工的奖金，拉开档次进行分配。同时，要将评估结果与员工岗位调整、职务升迁、奖励薪酬结合起来，做到褒有章，贬有据，形成能者上，平者让、庸者下的良性机制。

3、规范程序，改善方法，彰显绩效管理的科学性。谈绩效必谈考核，有的人认为做好了考核工作就是做好绩效管理。其实二者有不同的区别。绩效考核是绩效管理的重要内容之一，绩效管理要通过绩效考核来反映。绩效管理是对部门和员工的行为和产出的管理，它在现有的人力资源理论的框架下，在强化人本思想和可操作性基础上，以博物馆的战略发展为依据，通过定期的绩效考核，对部门的工作和员工的表现做出评估，其包括了员工的考核、培训、沟通、激励等方面的内容。一般包括如下五个基本步骤：一是制定绩效计划。博物馆依据工作目标和工作职责制定绩效计划。二是绩效沟通。馆长、中层干部和员工之间就绩效计划进行沟通，包括前期的交流和过程跟踪。三是绩效评价。在绩效周期结束后，对预先制定好的绩效计划进行评价。四是绩效反馈。通过面谈、文件等形式对绩效成绩进行反馈，提出希望和要求。五是绩效结果的运用。其结果可以客观公正的反映某部门、员工的工作绩效成绩，可用于指导员工改善绩效和提高技能，可以作为奖惩的重要依据。

方法上，要坚持“两个转变，五个结合”的方法。坚持以考核结果为重点向过程考核转变，数量考核向质量考核的转变，坚持定量与定性相结合、日常工作督查与中心工作督查相结合、督查通报与整改提高相结合，制定标准与现场指导相结合、批评教育与奖优罚劣相结合，采用民意测验、个别谈话、工作测评等方式来检验工作效果或员工绩效。在考评主体上，在坚持组织认可和群众公认相结合的基础上，要设置多元考核评价主体，特别是要将观众、学校、志愿者，同行单位，以及上级文物、宣传部门，下级二级部门纳入考核评价主体，建立上级、同级、下级、群众四位一体的考核评价主体。在纪律上，坚持公开、公平、公正的原则，必要时采取回避原则。特别是具体负责绩效管理的执行管理部门，更要高度认识到考核管理的严肃性和重要性，必须公开、公平、公正的评价被考核者，不得徇私舞弊，不得利用职权进行打击报复或谋取私利，要事实清楚，证据确凿。被考核者也要以正确的态度对待考核，对考核工作进行配合。对考绩结果不服者，被考核部门和考核者个人可以提出申诉。

4、持续改进，注重绩效管理的动态性。绩效管理是过程与结果的综合，不是一年一次填表的工作，绩效评价之后必须伴随有改进与提高绩效的计划和行动。绩效考核的过程中，管理者往往以考核的结果作为部室或个人的评估结果，忽视对服务过程的控制和对事件的持续改进。如何改进组织绩效？博物馆免费不等于免责，观众零投诉不等于观众的满意率是百分之百。只有坚持不断完善改进的理念，绩效管理才能充满生机，才不会让管理者缺乏信心，让员工感到害怕，让观众感到麻烦。因此博物馆要通过各种途径收集各方面的意见和建议，以利于持续改进。首先是观众满意度的调查。观众对博物馆提供的产品是否满意，影响到观众的忠诚度。博物馆应就博物馆所提供的服务、陈列、商品等博物馆产品，经常进行观众满意度的调查。既要在每个参观点设有观众留言簿，观众意见箱及时收集观众的意见，同时也要经常进行问卷调查，还可以进行网络意见征集。

在员工的绩效提升上，管理者要经常与员工进行绩效面谈，将绩效评价的结果反馈给当事人，并与员工共同制定绩效改进提高的计划。同时，管理者政策的制定往往是从上而下，着重以开会研究解决问题，而对员工在想什么、员工在内部管理、个人成长等方面需要什么缺乏思考，馆长们要经常深入一线与工作人员进行沟通，这样才能了解到员工的真实想法。同时，员工长期工作在一线，与观众交往最多，最能了解观众的心理，知道观众的需求，所以管理者要通过工作例会、意见箱、电子邮件、座谈会等形式掌握员工的心理动态。绩效管理的目的不是如何奖惩员工，而更多的应考虑到，如果员工在某一阶段绩效不佳，则应通过制定培训计划、改善测评指标，来鼓励员工不断积极地去提升自身的技能。管理者要及时把个人绩效考评成绩反馈给个人，通过对德、能、勤、绩、廉等要素的评估，被评估者不仅可以从自己、上级、部属、同事甚至观众等方面获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。

绩效管理是一项探索与实践，循序渐进的工作。新时期，机遇与挑战乱并存，唯有以科学的发展观为指导，合理配置资源，完善配套机制，创新管理机制和运营机制，才能最大限度的发挥博物馆的社会效益，为弘扬民族精神和时代精神服务，为强加社会义核心价值体系建设服务。

作者：肖冠雄，刘少奇同志纪念馆办公室主任，***

地址：长沙市宁乡县花明楼镇刘少奇同志纪念馆，410611 [1] 贺小钢，《绩效管理》，上海财经大学出版社，2008年8月第1版，第3页。

第三篇：浅谈博物馆的绩效管理

浅谈博物馆的绩效管理 摘 要：在西方，绩效管理作为一种的管理工具，已经在政府部门和非营利组织中得到广泛运用。近年来我国公共部门也引入绩效管理的理论和方法来提高工作效率，进行资源的有效配置。博物馆是保护、研究和展示文化及自然遗产的非营利组织。博物馆引入绩效管理将促进内部管理、绩效水平、服务质量及公众-社会满意度的提升，是深化体制改革的一种有效尝试。

关键词：绩效管理；博物馆

一、博物馆引入绩效管理的必要性

（一）现行管理体制下博物馆的现状

当前我国一般性博物馆普遍存在的问题是社会效益不高，在国民社会生活中没有实现应有的作用，没能产生相应的影响，造成投入和产出不对等，因而也制约了本该日愈增长加大的投入，投资渠道单一，不少博物馆仅能生存下去还捉襟见肘，要上项目就力不从心。长此以往，恶性循环，成了单纯的政府摆设。

究其原因是当前我国博物馆管理运营方式的单

一、没有人事任免权、缺乏合理的分配机制、缺乏独立性、多层管理行成事实上的无责任人等，这类体制和历史造成的诸多原因，导致了以下几方面的问题：

第一，缺乏行业规范，即便同一性质的博物馆在业务工作中也无统一规范和标准。第二，主管部门对博物馆、部门及员工综合表现缺乏完善的评定体系，考核工具陈旧、考核 目的不明确、考核方法单一，并且没有真正对考核结果进行认真客观的分析，更没有真正利用考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任、服务意识等多方面得到切实的完善和提高。

第三，博物馆组织对员工缺乏科学合理的考核制度。

第四，缺少沟通渠道及反馈机制、缺乏相应有效的管理方法和技巧。

第五，缺乏评价激励机制。

就上述博物馆存在的一般性问题看，解决这些问题最好的方法，就是引入绩效管理，建立起一个科学、有效、可实施、可操作、可控制的合乎博物馆性质的绩效管理体制。

（二）引入绩效管理的必要性

第一，引入绩效管理是博物馆自身建设发展的必须。改善博物馆治理结构，推行绩效管理是博物馆摆脱困境的必经之路。在建立科学合理的事业法人治理结构基础上，全面推行绩效管理，在行政主管部门和博物馆之间、公众和博物馆之间以及博物馆和职工之间形成法定的绩效责任关系，通过绩效管理，建立博物馆绩效评估体系，通过公众、行政主管部门和员工的评价衡量博物馆绩效，发挥社会监督、行政监督的作用。

第二，引进绩效管理是博物馆提升管理水平的有效手段。由于绩效管理的系统性、科学性，容易量化，便于操作，以及现阶段的合理性，通过建立绩效管理体系，可以有效的提高各级管理者的管理水平，发现管理中的问题并及时加以改进。博物馆引入绩效管理，有了特定绩效目标、标准，用于博物馆的日常管理活动中，博物馆的管理者和被管理者在这一活动中都是主动者，关乎切身利益，管理者和被管理者都关心绩效，势必行成双方互动的局面，其结果必将推博物馆管理水平的提升。

第三，引进绩效管理必将提高博物馆的工作效率。实施绩效管理，能最大限度地调动员工的积极性，激发他们的工作热情，唤醒他们当家作主的主人翁意识。有了这个前提，博物馆无论在项目的成本控制方面和人员的合理配置方面的工作，都会容易做到合理、科学，而这二者对提高博物馆的工作效率将起到至关重要的作用。

二、博物馆导入绩效管理的可行性

绩效管理是公共部门实施战略规划的重要途径，在提高公共服务的效率和质量、科学评价与引导组织员工行为、实现组织使命和目标方面具有至关重要的地位和作用。博物馆通过关注一些体现组织绩效的使命及核心价值，比如公众参与性、博物馆责任性等，使整个组织绩效管理以实现博物馆所承载的使命与价值为前提，建立自身的目标体系。

绩效管理是一种责任机制，内含管理人员的责任落实、资源的优化配置及整个组织系统协调等，在相当程度上，为促进绩效提供了可能。这与博物馆工作性质对员工的要求相符合。只要细分一下博物馆各部门人员的职能、权限、责任，就会发现文博工作比其它许多工作更需要一种更为严密，更具约束力的分工负责制，而保证这种负责制不落空要靠一种约束力，这种约束力一方来自外部的监督，包括上级领导的监督，职工的监督和公众的监督；更主要的一方是来自员工本人的自律，而推助这种自律的动力除员工自身素养、职业道德，职业责任感外，更要靠一种能够激发员工自律的制度。

事实上，许多公共部有如博物馆一直在呼唤和试图建立这样一个制度。绩效管理正可以提供这样一个制度体系，随着绩效管理的引入，责任机制和监督制约机制形成，管理人员的责任落实、人人的工作目标清楚，极大的减少工作中的盲目性和不作为性，工作不再单纯表现为工作时间，而是时间和效率的统一，这样，为博物馆促进绩效提供了可能。随着公众意识的提高，观众有权要求博物馆对其提供的公共产品(包括服务)负责。绩效管理在博物馆中的应用，为公众从组织外部科学、正确地认识和评价博物馆的绩效提供了可能，这是一种有效监督，是博物馆提升自己不可缺的宝贵资源。按照权责一致的原则，明确决策、执行和监督三者的关系，强化健全互相配合、相互制约的监督新机制和责任追究制，形成务求实效的良好氛围，从内部和外部促进博物馆绩效的提高。

三、博物馆实施绩效管理实施方向

谷峻岭：浅谈博物馆的绩效管理

（一）争取博物馆发展管理的自主权

为全面有效地推行绩效管理，必须积极推进政事分开。政事分开的核心是减少政府部门的直接干预，下放权力，让事业单位拥有自主权和灵活性，不再成为政府部门的附属机构。对于带有强制行政命令提供的公共服务（例如免费向未成年人开放展览陈列等）或公共产品（例如为配合该地区举办的某项重大活动而举办的展览活动等），行政主管部门除保障资金来源、协调方方面面关系外，要实施有效的管理和监管，以确保博物馆提供公共服务和公共产品的落实。同时博物馆也应借行政主管部门职能转变之际，力争减少直接干预，尽量摆脱作为行政主管部门的附属机构的地位，争取更多的自主权和机动权，力求获人事和财务的自主权，拥有人员配置和资金支配的权力，按照博物馆行业性质和宗旨，确立其相应的管理模式。这不仅是实施博物馆绩效管理的理论前提，也是博物馆管理体制改革的一个重要基础。

（二）建立博物馆行业标准和规范

建立博物馆的行业标准和规范既可以使博物馆的发展有法可依、有章可循，又能对博物

馆进行科学的评估，为博物馆确立相关级别提供依据。博物馆行业标准和规范应包括两个方面的内容: 一是“硬件”方面，一是“软件”方面。“硬件”方面： 包括博物馆的体量，包括展厅、公共设施、库房、研究中心、文物修复中心等方面在建筑体量、安防、技防、通讯等方面的标准和规范。“软件”方面，包括博物馆的人员结构、机构设置、管理水平、业务水平等方面的标准和规范。

（三）建立公共责任机制

博物馆应在仿效私人部门责任机制基础上对传统责任机制进行改进，将传统复杂而模糊的政治责任机制转变为二个导向的责任机制，即以结果和观众为导向，用实际收到的社会效益衡量组织绩效；以观众需求为导向，建立博物馆直接对员工、观众和社会责任机制。

（四）人事制度改革

大力推行博物馆人事制度改革，按照“紧编制、满负荷、高效率”的原则，按需设岗，因事设岗，合理调整各类人员的结构，优化馆内各部门人力资源配置，提高专业技术人员的比例。实现博物馆人事管理由身份管理向岗位管理的转变，逐步建立用人自主、人员自主择岗、人员能进能出、职务能升能降的新的机制。在平等自愿、协商一致的基础上，通过签订聘用合同，确定博物馆和个人的人事关系，明确博物馆和个人的义务和权利，明确不同岗位的责任和任职条件。在推行聘用制的过程中，大力引入竞争机制和激励机制，增强活力。

（五）薪酬分配制度改革

薪酬分配制度的改革是实施绩效管理成功的关键，博物馆同其他依靠政府财政吃饭的单位一样，在体制改革尚未取得成效之前，绩效成绩利用难以在博物馆的管理体系和分配体系中起到应有的促进和激励作用。

薪酬分配制度改革要坚持按劳分配，建立重能力、重实绩、重贡献，实行岗位靠竞争、建立岗位定酬、按任务定酬、按业绩定酬的分配制度。采取特殊人才特殊分配、优秀人才优厚待遇的政策，对关键岗位的特殊人才可采取协议工资、项目工资、课题工资等分配形式，逐步完善收入分配的约束机制。

参考文献：

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第四篇：绩效管理论文

结合案例谈绩效管理有关问题

一、绩效管理相关知识

1.绩效：指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是工作结果，工作能力和工作态度就是工作中的行为。

2.绩效管理：所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

管理的过程：它是由绩效计划，绩效监控，绩效评价，绩效反馈构成的绩效管理过程。三个目的：战略目的、管理目的、开发目的四个环节：绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈

五项关键决策：评价什么、评价主体、评价方法、评价周期、评价结果如何运用 特征：

A管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。

B绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。

C绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。

3.绩效评价：时，选择有效地评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效做出判断的过程。是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。

考评目的：

（1）作为晋升、解雇和调整岗位依据，着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核；

（2）作为确定薪酬、奖励依据，着重在绩效考核上；

（3）作为潜能开发和教育培训依据，着重在工作能力和能力适应程度考核上；

（4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级沟通的依据；

（5）考核结果供行政、咨询、教务、人事、市场、财务等部门制定工作计划和决策时作为参考。

考评原则

（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同；

（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行；

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶；

（4）考核要有一定的透明度，不能搞暗箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释；

（5）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。

考评对象

考核体系将对两大块进行考核，首先是部门考核，部门考核将主要考核部门的财务指标和非财务性指标，具体的考核方法将

4.绩效沟通：是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。沟通是一切管理所必不可少的重要手段，我们在沟通的前面用“持续不断”修饰，尤其强调绩效沟通的关键性作用。

沟通的方式：正式沟通：书面报告、会议沟通、谈话沟通。非正式沟通：面谈

二、绩效管理的误区

1、认为绩效管理就是绩效考评

很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法，绩效考核自然会得到员工的抵制。

事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了涨工资，这都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。

2、轻视和忽略绩效沟通的作用

绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力。绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。绩效辅导沟通的必要性在于：

第一、管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效

第二、员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持

第三、必要时对绩效计划进行调整

三、通过案例分析员工考评问题

M公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；员工的销售业绩连续下降，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。

现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。

(1)、通过案例我们知道M公司有必要建立正式的绩效考评制度

有效的绩效考评制度能够为企业、为管理者、为员工带来很多好处，并解决企业目前存在的很多问题：

绩效管理不仅对员工个人有好处，对管理者和企业自身都是有很大益处的：

对企业员工利处：员工知道自己应做什么，帮助员工自我决策；减少员工之间因职责不清而产生的误解；可以让员工对公司和工作有认同感、价值感； 员工的技能及行为能得到反馈，了解别人眼中的自己； 员工能感受到激励；员工有了参与目标设定的机会；员工有了阐述观点和抱怨的机会； 员工有了讨论自身发展及职业规划的机会；员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标；员工得到与自己贡献相匹配的薪酬；

对管理者的好处：经理能得到对管理方式的反馈；对员工绩效有更明确的评价；对改善

团队计划及目标有更准确的认识；更好地理解团队成员； 更好地利用培训时间和预算； 确定如何利用其团队成员的优势； 经理不必介入到所有的具体事务中，为管理者节省时间； 通过帮助员工找到错误和低效率的原因，减少错误和偏差；

对企业的好处：不断改进、学习，学习型组织的理念得到加强 ； 减免不良行为； 使正确的人做正确的工作； 将企业战略转化为实际的定量目标与定性目标； 组织战略能够根据外部的环境变化，迅速调整并反映到员工的任务绩效中，并能很快得以实施；有效的绩效管理程序具有预警功能，一旦发现潜在的问题即发出信号，避免重大问题发生 ；组织文化受到影响 ；通过对高绩效员工贡献的认可，形成良好的组织氛围，留住高绩效人才；

(2)通过案例可以知道M公司员工流失严重，导致员工流失的原因有哪些？

公司在规模小的时候，没有制度完整的绩效考评制度，对员工的业绩或表现进行简单的奖励尚可，但公司规模大了以后，就应该使用规范的管理，引入绩效考评制度。

员工流失率居高不下、士气不高的原因在于，公司原先的管理方法，如不定期地对工作业务好的员工提出表扬并予以物质奖励，或批评等方法已经不适用了，绩效表现好的员工需要绩效考评来不断肯定其成绩，而且要定期地考评，否则他们会感到不公平，会打消其积极性，甚至会流失。员工士气不高的原因在于绩效表现好和差的员工待遇差距不大，而且不同的待遇差距“有时有，有时没有”因为是“不定期的”，这样有些员工存在“投机”心理。绩效高的员工不一定能够得到奖励，而且奖励没有制度化，慢慢所有员工就变得士气不高，平均主义思想盛行。

(3)、对M公司建立绩效考评制度有以下几点建议：

一是要抓紧时间建立绩效考评制度，制度出完善的绩效考核体系；二是要严格考核管理，实行定期考核；三是要将考核结果与员工个人待遇、激励等政策挂钩；四是要实施完整的绩效管理流程，加强沟通、反馈、绩效改进等环节的管理；五要调查员工流失、士气不高的原因，听取员工的意见，改进绩效考核体系。

四、绩效管理带给企业的价值

对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现。

对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致。对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展。

绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程。

绩效管理的核心目的就是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉;通过自上而下的分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标;一年中多次的评估与奖惩，实现组织对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。

绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台，改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。

绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据，通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。

绩效管理确实意义重大，但目前普遍存在如下问题：一是，国内绩效管理理论化太浓，不具备可操作性，因而，尽管很多管理套路讲起来很受用，但根本达不到预期的效果——纸上谈兵的多；二是，相关人才严重缺乏——掌握理论或拥有高证件、高头衔的多，因而，无法保证绩效管理的有效实施。因此，对绩效管理问题，我国的各个企业仍然任重而道远。

第五篇：博物馆论文

中国博物馆学概念出现与发展

一第一个发展时期中国博物馆学研究的兴起

二、第二个发展时期中国博物馆学研究的再兴起，梳理中国博物馆学史研究的脉络时, 一方面为大量学史材料的发掘、大量学术成果的涌现欣喜不已, 但也为研究中存在的一些问题感到不安, 如:1博物馆学研究中的传承发展问题。最近二三十年, 发表的各类博物馆学研究文章成千上万, 但整体研究水平不高是不得不承认的事实。我国博物馆学研究跟不少国家相比起步较晚, 研究工作尚不健全, 无论在知识、体系、方法上, 都不成熟。我们的博物馆学研究基本上尚未跳出传统博物馆学的案臼, 其研究方法也基本上是描述性的、封闭性的, 还谈不上研究的有序化、规范化、精确化、科学化。目前的博物馆学研究工作大多是一种自发的、无序无计划的个人行为, 研究中存在着“游击战” 做法, 这种做法表现为不少的研究者缺少自己特定的研究领域和主攻方向, 且一般都处于结合藏品资料和工作条件撰写论文, 博物馆学研究陷于囿于总结经验之藩篱中的状况,其直接结果就是严重影响了尚待完善的中国博物馆学理论体系的突破, 从而导致中国博物馆学社会学术地位低下、学术性不能引起社会足够重视的局面。所以, 时至今日, 即使博物馆界内部都还存在“ 有没有中国博物馆学” 的争论。在博物馆学研究中, 不讲究学术规范的现象也非常普遍, 这种不讲规范的主要表现是不重视文献检索, 许多论题在重复前人的研究, 许多新观点、新发现, 实际上早已有人讲过了。因此, 课题组不惜人力物力编辑了《中国博物馆学文献目录》, 收录文献条目9 0 0 0 余条, 希望为博物馆学研究者提供文献检索方便。此目录是迄今为止收录文献时间跨度最长、涉及面最广、反映博物馆学研究文献最为集中、收录条目数量多、编排较为科学合理、最能体现博物馆学学科框架体系的大型文献目录。

2.关于“ 中国博物馆学” 学科建设问题。

众所周知, 博物馆学学术史的研究是以其母体博物馆学为基础的, 博物馆学学科建立和发展的状况决定着博物馆学学术史研究的开展程度。通过近三年来对博物馆学研究史(资)料的搜集、整理和研究, 我们认为, 伴随近代中国博物馆事业的起步和初步发展, 中国博物馆学作为一门独立的学科,已经成为社会科学的一个新成员, 这是不容置疑的。但是, 我们也应该清醒地认识到,中国博物馆学学科理论架构与其他学科相比还存在明显的不足。中国博物馆学作为研究中国博物馆事业发展规律的学科理论, 其理论框架主要由以博物馆学学科性质与内容、学科体系结构、相关学科理论、博物馆学科研究方法以及博物馆定义、性质与职能、作用、博物馆与社会、博物馆与未来、博物馆事业建设原理等为研究对象的基础理论和以 中国博物馆藏品征集、保管、陈列、社会教育、科学研究和博物馆管理等为研究对象的应用理论组成。中国博物馆学发展一百多年来, 虽然在上述两个理论的研究方面都进行了艰辛的探索, 并取得了令人可喜的成果,但还没有完全从传统博物馆学原有的基础上升到现代科学的水平, 而且作为支撑有中国博物馆特色理论体系构架的基础理论和应用理论还有很多工作要做, 诸如建立具有中国个性的现代博物馆保管学、陈列学、社会教育学和具有中国博物馆学特色的博物馆事业建设原理、学科结构体系等, 已经变得刻不容缓了。而目前博物馆学的研究方法似乎还停留在感性认识上, 缺少从学科特点中寻找规律的、有指导意义的探讨。

3.关于博物馆学理论研究对博物馆实践的指导问题。

走过百年历程的中国博物馆事业, 为中国博物馆学的初创、发展和创新奠定了物质基础, 中国博物馆学理论研究的不断深人, 理应反作用于博物馆事业, 为中国博物馆事业的不断繁荣和发展提供理论指导。然而, 实际上, 这种理论指导是有限的, 一是因为中国博物馆学自身学科理论研究深度方面的不足;二是因为理论研究与博物馆实践的脱节, 尤其表现在应用理论的研究方面。博物馆学应用理论的研究涵盖了博物馆几乎所有的具体工作, 技术指导性很强, 一旦理论研究脱离了博物馆工作的实际, 不但起不到应有的技术理论指导, 甚至会适得其反, 妨碍博物馆实际工作的正常进行。诸如博物馆藏品的分类、专业机构的设置等方面的具体问题, 全国各级博物馆都感到理论指导的困惑, 没有形成统一的操作规范。因此, 加速

中国博物馆学的理论创新和研究是十分必要的, 而加强中国博物馆学研究成果的转化和对博物馆工作实践的理论指导更为迫切和必要。

4.关于应用理论的研究问题。

在整理学史材料时, 关于博物馆应用理论的探讨所占分量很大, 但最不规范的也正是这方面的研究。陈列艺术设计、内容设计、藏品管理等等, 是博物馆应用理论研究的重头戏, 也是有条件形成博物馆特色技术规范的方面,然而, 这类方面有价值的论著凤毛麟角。

5.关于博物馆学研究中的课题意识问题。

博物馆学课题的设计与研究在近10 年有很大发展, 但如何不断开拓新的博物馆学研究课题、扩大博物馆学的研究领域与研究深度, 是新一辈的博物馆学研究者要特别努力的方向, 也是最终形成中国博物馆学理论特色必须聚集的学术能量。

6.关于博物馆学教育。

作为中国博物馆学学科建设重要内容的博物馆学教育,仍然没有形成自己的教育理论体系, 没有属于自己的集博物馆学教育与科研于一体的教育机构, 一些高等院校开设博物馆学 课程, 不是按照博物馆学基础理论和应用理论的实际要求而设置, 因而难以形成中国博物馆学的整体研究氛围, 从而使得中国博物馆学的研究队伍虽然从数的角度看显得人多势众、实际上却散而杂, 形成不了整体力量和集中优势, 最后的结果则导致并制约着中国博物馆学整体研究水平的提高和发展。

总的来说, 我们通过对中国博物馆学史材料的初步检视, 认识到这门学科是从一种外来的知识介绍传播起步的, 而不是对本土的实践进行理论总结而上升成为一科学。随着博物馆知识的积累, 各种打上时代特色的关于博物馆的思考出现了,这种思考逐渐变成一种理论探讨、一种学术研究, 作为学问的特色逐步形成, 在这种探索过程中, 人们不可避免地要追寻其学科特点, 建立有学科特色的体系与规范。我们从学史的初步研究中看到了这种努力与发展趋势, 但就严格的科学定义而言,博物馆学家如果要把博物馆学发展成具有历史学、考古学一样的水准的学科, 要走的路还很长。