资产管理公司年终总结

第一篇：资产管理公司年终总结

总结主要写一下重点的工作内容，取得的成绩，以及不足得出结论，以此改正缺点及吸取经验教训，以便更好地做好今后的工作。下面是关于资产管理公司年终总结的内容，欢迎阅读！

资产管理公司年终总结

一、营销管理工作

本年度围绕公司年初制定的“网点必须带租约售出、公寓楼基本到达清盘、办公楼注重人气”的目标，做好本职工作，尽力完成领导下达的各项任务。

1、做好销售管理基础工作。包含市场调查、售楼现场管理、银行贷款、报表管理、销售策略、价格策略和销售例会等工作。

2、做好广告企划工作。包含广告项目的招标、询价;广告方案的执行工作;

3、做好房地产权证办理工作。截止20XX年11月26日，办理房地产权证160户左右。

4、做好促销活动。年初执行“20万20套的清盘促销”、年中执行“凯华8周年，交2万抵8万”的活动，年底在房地产市场充分回暖的基础上，执行涨价策略。

5、特色工作。胶南分公司与胶南最大的户外广告运营商——XXX广告有限公司创新广告方式合作，由广告公司投资媒体并发布，画面我们审定，广告公司根据合作期间的销售额(除特价房外)提成。做好10月份的营销策划座谈会的准备工作。处理疑难客户，比如五号网点、soho2101、2102的交房问题和土地年限问题等等问题都得到了妥善解决。

二、办公室工作

本年度围绕“办文、办事、办会”三大工作职责，充分发挥“参谋助手，督促检查，协调服务”三个作用，在分公司经理的正确领导下，在同事们的大力支持配合下，较好地起到办公室上传下达的枢纽作用，为公司房屋销售和售后服务工作带给良好的基础。

1、做好日常管理工作。包含收发文、秘书、文件和档案管理、日常考勤、请销假、日常办公用品采购与保管、清洁卫生和后勤保障等等工作。

2、做好企业文化建设工作。包含日常规章制度的“上墙、上书、上身”;日常宣传报道工作等等。

3、做好资料上报工作。包含提报各类报表、市场营销报表;向公司机关上报月度计划和总结等等。

4、做好与当地政府部门的接洽工作。包括做好与当地土地局、房产管理中心、财政局、统计局和开发区管委会等等部门的对接工作;比如20XX年9月17日，胶南市市委书记张大勇莅临麟瑞商务广场调研的准备工作;11月份，在开发区管委会的指导下，组织申报了青岛市中小企业创业基地。

5、领导交办的其他事宜。比如20XX年7月初协助公司做好20XX年XXX公司半年工作会议的筹备工作。

三、工委工作

做好新时期的工委工作，务必树立“以人为本”的理念，为广大职工“诚心诚意办实事，尽心竭力解难事，坚持不懈做好事”的宗旨，千方百计把工委工作做细、做深、做实。

1、做好学习工作。做好实时政治和业务知识的学习；比如在七一建党节期间组织学习xx在七一期间的讲话；组织多次学xxx股份公司、集团公司和凯华公司各类文件精神。

2、组织活动。在平时工作之余，组织一系列活动，丰富职工的工余生活。

3、解决员工的困难。在下半年，申报一人为公司五帮户。

四、其他工作

在做好本职工作的同时，尽量帮忙和配合其他同事，用心贯彻团队理念，让自我多做一些事情，把公司的事情当做自我家里的事情，切实提高自身综合水平。

1、协助财务做一些财务类工作，比如纳税申报、银行业务等等。

2、领导交办的其他事宜。比如协助济南分公司做好XXX房屋买卖合同签订工作;协助XX做好XX房地产市场的产品专项调查工作。

资产管理公司年终总结

财务资产管理处组织召开了全院各个系（部、处、室、中心）一把手和资产管理员参加的资产管理工作会议，方勇同志作了动员，学院资产清查工作正式开始。

资产清查工作是评估工作的一个重要部分，但其性质和内涵却远远超出本次评估工作的工作需要，弄清学院的家底是学院各级领导和全院教职工多年的愿望。本次资产清查共分三个阶段，第一阶段是对帐和提交审核阶段，按计划在XX年5月22日前完成对帐和提交工作，5月31日前完成审核工作。第二阶段的任务是各部门对有关资产做清帐和补帐处理。第三阶段的任务是做好相关资产的报废处理工作。

根据学院XX年本科教学水平评估的要求，部署了学院固定资产（主要是仪器设备类和家具类固定资产）的清查内容、清查方式、工作流程、时间安排等，并根据评估工作的安排和院长办公会的要求对清查时间和进度进行了调整。

按照财务资产管理处下发的时间安排表，各部门分别对有帐的资产做了清查，多数部门已和资产科联系提交审核，基本上做到了与计划同步。

从部门来看，截止到5月8日，图书馆、人事处、科研中心、研究生办、纪委办、学工部、采购中心、老干处8个部门已顺利完成对帐和审核提交阶段的工作；已经完成对帐正在进行的提交有12部门；没有完成对帐和进行的提交有9个部门；没有对帐和清查的有1个部门。

从总金额及数量来看，截止到XX年5月8日，学院除房屋、土地及图书和部分办公家具外，其余总固定资产共约7400万元、约1.7万台（件）；截止到5月8日清查审核通过的有2200万元，6000余台（件）。还有有约5200万元、近1.1万台（件）的资产没有清查完，进行不到一半。

资产清查的前半程工作量比较大，进度较慢，需要有详细的检查和对帐，是一循序渐进的过程。但是在清查工作进行中的确还存在 一些问题：有少数部门领导对资产清查工作重视不够，个别部门至今无动于衷，造成不能及时提交，影响了学院资产清查工作整体进度；有些部门工作不够细致，提交后审核不能通过，反复多次导致效率低下。

现在离第一阶段工作的最后期限还有不到二周的时间，提请各部门领导重视资产清查工作，加快清查、对帐和提交审核进度，保证在5月22日前完成第一阶段的工作。希望各部门能再接再厉，以饱满的工作热情，一鼓作气，争取在预定的时间内完成本次资产清查工作，积极响应学院提出的“以评促建，以评促改，以评促管”的号召，为学院在本科教学水平评估取得良好成绩打下必要的基础。

第二篇：资产公司机械管理总结

公司机械管理总结

2007年，在局领导及相关部门和公司领导的关心、支持和帮助下，我公司设备管理人员认真学习机械设备行业法律、法规和各种规章制度，及时反馈各种信息，全心全意地为企业服务，在转变思想观念、理顺、健全机械设备管理机制，细化全过程管理程序、全面排查清除隐患、解决历史遗留问题等方面做了一定工作，取得了较好的经济效益。

机械管理是项目生产管理中一项重要的工作。如何进一步规范管理，提升效率，创造效益，就首先需要进行管理思维的革新。结合“木桶理论”的三方面进行分析：一只桶盛水的多少取决于最短那块板；还取决于板与板之间的间隔大小；最后它还受桶底大小的制约。在07年的机械管理工作中，我们把这三点结合到工作实践中，第一点就是让我们重视各项目之间的协调性，各部门之间相对薄弱的部分，各工种之间相对弱的工种，各工种内相对弱的个人。从而找出弱点所在加以强化，提高效率。另外还要重新认识长板的新内涵，长板的作用并不是为了突出自己，而是用自己的行动来带动整个团队，使团队发挥最大的效能。第二点是让我们加强各项目、各部门、各工种，各工种内相对较弱的个人之间的相互联系。只有将他们紧密结合起来，使他们变成一个统一的整体。一个漏水的桶是不能盛满水的，不管它的板有多长。第三点提出了我们的范围，各类机械所能进行的施工作业所创造的价值。想进一步扩大我们的底基，就要增加新的设备，更要坚持以人为本，从根本上激发人的主观能动性。另外一方面就是在机械之外寻找新的利润增长点。

我公司目前主要有两个项目在施工，所用机械设备主要有拌合船、起重船、浮吊、振桩锤、履带吊、汽车吊、挖掘机、装载机、发电机、箱式变压器、砼搅拌站、砼拖泵、砼运输车等。

战略决定方向，细节决定成败。针对桥梁施工机械种类多、技术状况复杂、管理难度大等特点，在结合“木桶理论”完善管理思路的同时，我公司设备管理人员不断加强学习，不断总结经验，通过采取一系列管理措施提高机械设备管理水平。现就2007年我公司机械管理工作进行的具体情况总结如下：

一、合理组织，提高机械利用率

1、通过培训提高操作人员的技术水平。随着科学技术的不断发展和新技术、新材料、新工艺的广泛应用，工程机械的种类更加齐全，结构更加复杂，对工程机械操作人员的要求也有新的提高。操作人员不仅要懂得工程机械的结构组成、原理、性能、掌握操作技巧，而且还要有工程机械的故障快速诊断和维修能力。公司各项目部均多次组织维修人员进行学习，对机驾人员进行培训，考核，并先后6次举办红旗手标兵竞赛活动，以提高操作人员的技术水平及能力。操作人员良好的技术水平可以在很大程度上提高工程机械的利用率和完好率，避免因人为因素造成工程机械的损坏，缩短了工程机械的维修时间和维修周期，为企业创造了良好的经济效益。

2、加强对操作人员的素质教育。操作人员的工作态度和工作积极性、责任感对工程机械的使用性能有很大的影响，一个合格的操作人员应该具有高度的责任感和职业荣誉感，能够摆正自己的位置，热爱自己的本职工作，服从领导的管理和指派，严格遵守公司的各项规章制度，认真执行工程机械安全操作规程，安全生产，并出色完成领导交给的各项任务。一年之中我公司对所属各项目操作人员进行了多达12次的专项素质培训，长达20多个课时，提高了操作人员的工作积极性和责任感，对发现存在的问题和缺点及时改正，有效的提高了操作人员的工作积极性和能动性。

3、加强工程机械的维护和保养。工程机械的维护保养质量是工程机械使用的前提和基础，工程机械在长期的使用过程中，机械内部零部件磨损，间隙增大，配合改变，工程机械应有的静平衡和动平衡被破坏，工作稳定性、可靠性和机械的工作效率都显著下降，甚至会造成某些总成和零部件的永久性伤害。我公司建立了有效的管理机制，加强了对工程机械的维护保养的管理力度，严格落实各项规章制度，根据工程机械近几年来的使用情况和完好状况，制定了工程机械的维修计划、季度维修计划和当月维修计划，由专人负责和检查，按时按级做好工程机械的维护保养工作，定期进行维护保养情况检测，并认真做好工程机械的维护保养记录。

4、加强后勤保障和材料供应。由于我公司承建的桥梁施工项目离城市、乡镇较远，设备的材料供应和日常生活用品的购置等问题都会影响到工程机械的使用，我公司和管理人员经常深入到一线工作中去，关心职工的生活，广泛的进行交流和沟通，鼓舞了广大职工的士气和干劲，提高了操作人员的工作积极性和工作效率。工程机械的材料、配件无论从质量上还是数量上都能得到很好的保证，避免因为材料的质量不合格、尺寸不一致和数量不够等因素造成设备的停机或者使设备工作异常、某些?成和零部件的损坏，产生更加严重的后果，造成不必要的经济损失。

5、针对所处位置的自然环境的影响制定相应的措施。自然环境中的酷热、严寒、雨雪、风力和海拔高度等因素都会对工程机械的正常使用造成很大的影响。工程机械在酷热、严寒等条件下使用时，都采取必要的措施，对工程机械进行了保护，并根据实际情况对设备的一些参数进行了必要的调整。

二、定人定岗，减少机械故障率 公司的机械设备操作

认真遵守执行了“定人、定机、定岗，人随机走的三定原则”公司机械设备的操作手基本上都能按照要求，持有关部门颁发的操作证持证上岗，设备管理制度的制定和执行都从严执行，建立机械设备档案，实行定人、定机、定岗和单机核算，设备的完好率达到95%以上，利用率达到60%以上，实行保养制度，并要按时、按级进行保养，一级保养200工作小时，二级保养600工作小时，三级保养1800工作小时。如鄂东项目，要求操作人员在操作机械设备时的当日六自问，即：机械设备启动前问自己是否对其进行了检查机械设备；在运行中问自己是否对其进行了巡回检查；在工作中问自己是否严格执行了操作规程；对机械设备发生的故障和查出的隐患问自己是否能排除，自己能解决的是否去解决了，是否使机械设备带病运行；机械设备停运后问自己是否对其进行了全面检查；当日工作结束后问自己是否对机械设备进行了“例保”和“十字作业”，是否真实填写了运转记录。现在这“六自问”已经在我公司得到推广。提倡节能降耗，降低施工成本

影响工程机械使用性能的因素很多，只有掌握了影响公路施工机械性能的各种因素，才能在实际施工过程中，根据影响设备使用性能的各种因素，做好更加充分的准备工作，提高工程机械的利用率，降低生产成本，取得更大的经济效益。我公司运用成本核算，对燃油、润滑油和维修费等执行单机登记，随时掌握设备完成单位产量、所需动力、配件消耗等杂费开支等情况。健全机械设备使用记录，对运转台班、台时、完成产量、油料、配件消耗等作好基础资料的收集，按月汇总和对使用效果进行分析评价，以便对机械使用技术指标的比较和调整，从整体上降低施工成本。

三、采取激励机制，激发员工热情 我公司在本开展了一系列的评选先进机械设备管理员的活动，从机械设备的运用、保养、护理等多方面考察设备管理员，共评选出10个先进员工，并对他们进行了不同的奖励，针对在机械的油料配件消耗方面做出节省资源的，给予一定的经济奖励；对在机械的保养运用方面熟练操作无失误的给予优秀称号；对在机械的改装、设计方面有重大突出贡献，公司向上级推荐参加局里先进个人的评选，并给予一定的经济奖励和光荣称号等等，这样更能激发员工的积极性和创造性，为公司的发展创造更大的空间，同事节约了成本。

四、机械设备的安全管理

1、公司依据“安全生产，人人有责”以及“管生产必须管安全，谁主管，谁负责”的原则，构建了安全管理体系，形成了完整的管理网络，纵到底，横到边，层层落实，不留死角。在整个网络中包括了第一责任人、主管负责人、日常安全业务管理责任人、安全管理员、操作人员，所有成员各司其职，各负其责。

2、培养操作人员的安全意识。制定了安全操作目标责任书，提高操作人员的安全生产意识，使之自觉遵守安全条例和规定，切实做到三不伤害：即我不伤害他人、我不被他人伤害、我不伤害我自己，进一步杜绝了违章指挥和违章作业的现象，保证机械设备安全正常地工作。

3、搞好机械自身安全。定期、不定期对机械进行检查审验，发现隐患，及时整改。操作人员在操作机械过程中按要求严格执行了“三检”制度：工作前检查、工作中检查和工作后检查，保证了机械各部件正常运转；机械周围设立醒目的安全标识牌，用以提醒人们注意安全及发生意外时如何采取紧急措施；根据设备技术状况制定设备报废计划，适时报废使用周期终止的设备，不在使用淘汰及报废设备。

4、做好机械防护。机械停放场地符合安全要求、停放位置合理；能适应机械运动所需的空间、周围环境对机械运动不构成危险；场地平坦、坚实，机械能进能出，能便于在紧急情况下疏散；消防器材布置合理，并在周围及机械出入口设立警示标志；冬季做好设备的越冬保养；夏季做好设备防洪、防雷电；一年四季做好设备防火、防盗工作。

公路工程机械设备安全管理工作是机务管理工作中的重点，是完成好生产任务的首要条件，只有做好安全管理工作，才能杜绝或减少事故的发生，才能创造较好的经济效益。在过去的一年，我们所做的工作既有一定的成绩，也存在一定的不足，这就要求我们在新的一年，再接再励，在设备管理方面创造更大的经济效益，为公司的蒸蒸日上贡献更大的力量。

目前公司自有资产原值1.5亿亿元，净值0.38亿元。年初路面公司给资产公司制定的经营目标：资产经营内部创收2000万、其他经营创收200万、对外创收50万，累计创收目标2250万。通过一年的努力，实际完成2383万（内部收入:2150万、其他:188万、对外收入：45万）。超过目标量133万元完成了今年的任务。

今年是路面公司项目最多、完成工程量历史以来最多的一年，在这种形势下，给自有设备创造了最大的利用率；虽然超目标完成了公司制定的任务，同时也暴露了我们在项目多、人员少、设备成新率低、更新换代停置、资产公司人员大部分支援项目等状况下，设备保修环节的种种问题暴露的也最多，致使有些项目在使用内部设备时，和目前设备经营社会市场做比较，认为资产公司的使用服务不如社会市场的服务水平;设备成新率不如社会市场设备的成新率;原来购置的设备不能满足项目的要求；甚至产生对自有设备有所抵触、弃用思潮；„„..对于这些问题，作为一个设备管理人员，我深深认识到这种设备经营的危机！

针对危机，今后要很好地解决问题的要害点，尽力与市场接轨。同时离不开公司和各项目的支持与包容，管理经营好现有资产

第三篇：高校资产管理公司

4.2.1 建立高校资产管理公司的必要性

自2001年开始，教育部对高校校办产业的管理体制进行了规范。高校产业规范化建设的根本是产权制度的改革，是生产关系的调整，目的是为了高校产业的发展。因此，教育部在《指导意见》中，将“建立新型的高校产业管理体制”列为规范化建设的首要任务，“改革高校以事业单位法人的身份直接办企业的体制，重新确定国有经营性资产的责任主体”和“组建国有独资性质的资产经营有限公司” [21]成为规范高校产业管理体制的重要内容，也是高校产业产权制度改革的重要步骤。高校设立资产经营公司的目的是规范校企关系，理顺高校企业管理体制，将过去学校以行政手段管理企业的方式转变为通过资产经营公司持股经营的经济管理方式，建立起产权清晰、权责分明、校企分开、管理规范的新型高校企业管理体制和运行机制，在高校与企业之间设立一道“防火墙”。

建立高校资产经营公司以后，高校不再以事业单位法人的身份直接对外投资和从事经营活动。高校的所有投资和经营活动，统一由高校资产经营公司代表学校以出资人的身份进行。高校资产经营公司依法行使高校企业股东的权利，并履行相应的义务，依法对所投资企业派出人员参加股东会、董事会和监事会，加强对所投资企业的监管。高校资产经营公司以统筹管理本校企业、促进科技成果转化和产业化、实现国有经营性资产保值增值为主要任务。高校资产经营公司的形成，在高校与校办企业之间设立起一道“防火墙”，有效规避高校经济和法律风险，避免因校办企业经营问题冲击和影响高校正常的教学和科研秩序，因此，建立高校资产经营公司，是解决目前高校校办企业产权单

一、经营风险较大的有效途径。

第四篇：民营“资产管理”公司

资产管理公司开启一个爆发时期

2014-10-13 04:25:05 来源:

21世纪经济报道(广州)有0人参与

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资产管理领域，接下去会是黄金时代吗？

21世纪经济报道从多地工商部门陆续公布的注册信息发现，资产管理公司开启了一个爆发时期，这股势头不亚于5年前的担保、投资咨询类公司。

“区别于国有资产管理公司，这类公司没有金融机构许可证，从事的只能是非金融类的资产管理和咨询整合并购业务。”2011年就组建资产管理公司的陈嘉（化名）说，“这个行业现在还处在野蛮生长时期，正因为这样的环境，资管领域的商机引得资本蜂拥而入。”

陈嘉透露，他们的圈子共有15个人，圈子的可投资产约10亿元起。

资本进场门槛

陈嘉是上海一家资产管理公司的董事长，他们业内对目前国内出现的“资产管理公司”的简单定义是，一种相当于非银行金融机构，另一种是非金融企业。他的企业就属于后一种。

前者包括长城、信达、华融和东方四家国有资产管理公司（AMC），这类公司主要负责收购国有银行不良贷款、管理和处置因收购不良贷款形成的资产等。

这三年来，一些由地方政府引导组建的地方AMC也在迅速增加，以浙江温州比较典型，基本是根据各区县辖区，政府部门认为优良的企业联合组建。这类往往不在民资投资之列。

而第二种的非金融机构类的资管公司，才是民间资本涌入的主要领域。这是没有金融机构许可证的资产管理公司，也就是民营资产管理公司，主要以非金融类的资产管理和咨询整合并购业务为主。业务范围主要涉及受托资产管理，投资顾问，股权投资，企业资产的重组、并购及项目融资，财务顾问，委托管理股权投资基金，投资兴办实业等。

数量不断上升的是民营资产管理机构。在陈嘉的圈子里，约数亿元的资金近三年进入到这个领域。若想进场，首先必须了解入场规则。这方面，陈嘉说自己几乎成了被咨询的“专业户”，“这也谈不上什么红海蓝海的，其实业务很广，甚至可以产生互动。”

区别于这类国有金融资产管理公司，民营资管公司大多没有金融机构许可证，从事的只能是非金融类的资产管理和咨询整合并购业务。陈嘉将其通俗化称为--固定资产类的资管公司和股权并购类的资管公司。

在河南省工商局网站上，几家已被注册的资产管理公司，经营范围为资产管理、实业投资、企业管理咨询服务，业务范围较笼统。

“固定资产类的，实质上相当于此前民间借贷公司。”陈嘉说，运行模式往往是低价收购固定资产，以此在银行抵押贷款，获得贷款后再收购，如此轮回模式。

“安全投资”运行模式

目前，多数民营资产管理机构的注册资本在2000万元至1亿之间，仅有工商局的注册门槛，没有具体的业务监管部门。

这种野蛮生长丛生的背景是，华东地区有大量因为企业经营问题出现的不良资产需要快速处置。此外，银监会《关于地方资产管理公司开展金融企业不良资产批量收购处置业务资质认可条件等有关问题的通知》（45号文）也明确，鼓励民间资本投资入股地方资产管理公司。

实际上，目前地方版AMC，多数由地方政府参与主导。比如，江苏资产管理有限公司于2013年下半年在江苏工商局核准成立，资本金50亿元。这家全国首家省级AMC，由无锡最大国有企业无锡国联控股。此外，浙商资产管理公司于2013年8月成立，首期注册资本10亿元，由浙江省国际贸易集团控股。

去年，在银监会前述45号文中规定，新成立的地方版AMC需具备三项审慎性条件。

首先，注册资本最低限额为10亿元，且为实缴资本；第二，有具备任职专业知识和业务工作经验的董事、高级管理人员及适宜于从事金融企业不良资产批量收购、处置业务的专业团队；第三，有健全的公司治理、完善的内部控制和风险管理制度。

陈嘉称，“（地方AMC）这是民资梦寐以求的进入模式，各方资源肯定要比我们民营资管公司丰富。但这不是一般资本能入的，入股股东要在经济界有一定的影响力，和机构未来业务发展特性层面的资本来配置。” 接近浙商资产的人士表示：“相比四大AMC，并购、重组和对外投资，地方AMC与地方政府联系更为紧密，会在地方政府的支持下，考虑如何盘活不良资产，救活当地的企业，重新获得效益，不单纯地走诉讼、处置和执行的老路子。这客观上也有利于当地经济的转型升级。”

以温州一家有民资参股的区级资产管理公司为例，为了达到“安全投资”，一般由地方政府牵头，成立由股东组成的投资决策委员会，凡是200万元以上的投资项目，全部由股东投票。只有占70%股权的股东投票通过，这个项目才可以实施。而200万元以下的项目则由总经理负责。

“我们对项目的选择十分慎重，会对该企业家的社会关系、家庭背景和过去的诚信情况都进行摸底，一旦发现曾将资金用作炒房、赌博等，而非投入实体经济的疑点，就会终止投资”。前述温州一家区级资产管理公司内部人士说。

根据陈嘉观察，很大一部分进场的资本，由民营担保公司或投资咨询公司“变身”。自从民营担保公司提高准入门槛后，实力较弱的公司无法取得经营许可证，从而转型进入门槛较低的资产管理行业，尽管换了种称呼，但还以民间借贷理财业务为主。

对此，陈嘉称，“报备的反而麻烦，我们每做一个项目都必须上报监管部门，只有主管单位批复后才能开展业务。”

“民营资产管理公司，如果想做金融类业务，注册资金必须数亿以上，并且银行账户上存放数亿元作为保证金。但大多数的民营资产管理公司都属于私营企业，并没有这种实力。”陈嘉说。

那些没有金融许可证资质的公司，一旦出现类揽储的业务，也就是说把个人的资金吸纳进来投资某些项目，肯定是不合规的，资金风险也很大。

“如果有人推荐你到民营资产管理公司投资项目，要认清两点，一是看公司是否有金融机构许可证，二是看其是否变相吸纳民间资金。”陈嘉强调。

本文来源：21世纪经济报道 责任编辑：NF055

一个不良资产管理公司的“存亡录”

时间: 2015-12-08 16:33:46 来源: 网友评论 0 条

 版权：来源 《中外企业家》

版权：来源 《中外企业家》

掘金发现

何曾拥有一家不良资产投资管理公司。他投身到这个跟金融、投资管理、信用、法律都有些相关的行业，十分满意，因为在这里才有全盘的战略感。

最初是由台湾来大陆投资的朋友提起国有资产管理公司不良资产债权包的发售有如甩卖残货，其实这个产业在国外是由专业商账追收或购置公司来运作的，相当的成熟。何曾很快随朋友远至东北，开始实地考察，观望别人的运作，对四大公开处置市场进行一定的分析，他是很敏锐的，马上认清这是准入度正好适合自己，自己也乐于投身的事业，不存在太多资历和个人能力的局限，也不需要强烈的路径依赖，更不会有太多的群起仿效，有可能是他个人事业的转机。

“良”与“不良”是相对的。国有银行的不良资产要退出，而退出的这些资产对于国有经济而言，就是“不良”资产。然而它们并不是没有价值。这里的“不良资产”不是金融学定义的不产生现金流的资产，退出的这部分国有资产有的本身就是有现金流的资产，只不过由于无效率或低效率要退出，才被视为待处置的“不良资产”。有很多资产是有价值的，并且，对于不同的投资主体而言，价值大小也不尽相同，何曾认为自己就是这样一个价值发现的主体，应时代而生。

参与 初期囿于资本，何曾仅有50万元能够调度，必须有人合作，于是五人合股即成，买到当地的一个不大的债权包，成立公司经营。这个债权包只能交由当地人打理，稍事停留，何曾回到南方。这个资产包交由别人来操作。后来证明并不成功，不得不在两年内任由别人操作，进程缓慢，资产回收率低，现金回收更低。被迫做了分割，何曾回收了些经验和运作思路。奠定了这样的基础——合股买资产包，组织人手处置，何曾自己就可以暂且置身在外，掌控全局，调配资金。单包回收资金每次按比例(而不是按实际发生额)提取处置成本后立即结算给股东，不作积累、不作盈余分配——这典型的合伙制经营，甚至连经营都不算，形同一单接一单的委托，恰恰给何曾带来了信心和可靠的原始积累。

何曾依然专注于国有资产管理公司向社会发售的资产包，包括贷款本金和利息，还包括房地产等不动产组合。随后何曾接连买下四个债权包，其中的一个又是由竞买人手中转来，在经过快速分解、由股东提供人员负责后，取得了预期效果，股东们都赚到满意，何曾对自己涉足的不良资产投资管理越来越满意，开始考虑不良资产的持续经营。

将债权包买得足够大，债权足够多，一个公司就可以做下去了，做也做不完，用的是已有模式，追加一个现场条件和一个有限公司的外壳，就成了一个能够可靠经营的事业，不是吗？

何曾赶在国有资产管理公司处置政策性债权包的尾声，对一个低成本的债权包进行分析调查后决定参与竞买。此时比以往参与者更多，多种竞争手段在幕后和前台都起到作用，最后何曾奋力一搏，在邀请招标会上以2 000万左右拿下这个价值13.8亿的资产包，竞得后现场就有人愿意加价200万受让，可只有何曾明白已付出的成本远不止竞买价格，对待这份不良资产包几乎有珍藏起来的心情，怎能让给他人？

竞得后的筹资过程备尝艰辛。考虑到资金实力，何曾想用对方以现金入股，自己保留处置权，占个小股份，按比例分成的模式，但对方考虑的是风险，要求何曾必须有现金投入。原有的股东开始解体，何曾只有紧急寻找伙伴，四处奔走，同时后备了几个放高利贷的坐在门外，否则缴款期一过，连竞买押金都会被收走。后来起到决定作用的还是原有的合伙人，从外部调进款项，帮助何曾绕过了融资陷阱。

深度参与

公司的运作从2006年10月开始，同时操作的四个资产包，包括从长城受让的这个最大的资产包，从华融公司受让的两个单笔债权和一个从信达公司受让的六户债权。但持续经营大都体现在长城这个硕大的债权包上，包括273个案件、500多个债主、债务人和两个不动产组合。何曾终于成为某投资管理公司的董事长，在繁华区域的高级写字楼完成角色转换，让资金在这里中转分流，坐拥在不良资产中掘金的梦想。

公司成立后他率先进行的不是对资产包追收处置，而是转身设法整顿股权结构。当其中一个大股东提出对公司业务实施监督时，他拱手捧出占到该股东出资额50%的利润，打发他立即退股了事。另有三个小的出资人，先就跟他们声明有较高的回报，但必须全权委托何曾来处理——公司的大门都不要进。最后，剩下了最大股东和他自己，他是公司的董事长，直接掌管着公司，对方派驻总经理和一个老成的行政人员。

这位总经理是个典型的和解派，希望在和谐的氛围中达成两相情愿的债务解决办法，这一点也真的在以往的两个债权包的处理中运用自如。但现在，已有十年以上历史的积案，何曾认为动辄谈和解，法院的执行手段不甚发挥作用，只有便宜了债务人。同时，面对遍及十几个县市的债务人及资产，也需要在全面调查其经营和资产状况后才有办法谈和解。何曾的见解是对的，只是意见分歧到后来变成互相攻讦，总经理带着他的行政助理和大股东的参与热情愤而离职。但最大股东的资金盘桓在其中又有相当的时间，因为在最大股东不再参与管理后，何曾给对方签订的是固定回报协议，30%的固定回报无法按期支付，累积起来更不可能用现金支付，待到有一处处置回来的房产权属办理清楚后，何曾才能在十几个谈判回合中实施他的计划。即便付出比原始投资多一倍的代价，也要终结合股生意，变成自由驾驭的个人公司。

在是分是合的问题上，何曾初期极富合作精神，谋求各种各样的合作，他在这个极端上成功，但不认为那是成功，只认作权宜的办法； 所以机会来的时候，掉头就走另一个极端，付出算也算不清楚的代价，不计较风险，也要独立起来，包括资本和管理的独立。但是独立后的何曾并不强壮，真正形成了尾大不掉的局面。

无规则的深度参与 挖沙不止

何曾的公司在处置不良资产上首先是处理法律事务，公司基本成员是法务人员。债权文件经过内部整理后，正式开展工作。开展资产调查，调阅权属登记、工商登记资料，进行债权公告、通知，在法院申请债权主体变更，申请财产保全、强制执行，与某些债务人达成和解协议和按约定履行。对可追索的财产，要处分动产和不动产抵押物、查封、扣押、冻结债务人财产和变现求偿，追加债务人，尤其是追加自然人为被执行人，对未起诉债权进行诉讼、考虑调解，对执行异议、再审案要听证、应诉，陪同法官去现场。这些工作是专业法务人员的日常工作。公司法务，需要反复调查债务人的资信、财产，跟法院一个程序又一个程序地跟进，周到地配合，深入剖析不利于执行到位的障碍，追加人力、物力去积极化解。所有法律工作虽然庞杂，却都是断续而进，可以交叉进行。何曾一会儿想人员不够，一会儿又要节省固定开支，人员就没有稳定过。显然，这么多的案子必须向外部委托。聘用律师来公司成本太高，只有将个案委托给律师。律师需要办案有效果，有高比例的回报。律师不会细腻地胶着在一个不良资产案上，律师作风是激进的，狂风扫落叶将表面资产清理后，刮走丰厚的分成，还是留下未结事项给公司来做。何曾不再信任律师来处置不良资产——他们太挥霍。

委托其他团队做，他们曾有各种关系和手段，兴冲冲直奔有资产的案子而去，有的在法院被诉讼、再审、执行异议程序缠住，将到手的利润分成拿不到；有的动用法律外力量威胁、利诱，遇到麻烦就忙不迭要脱干系，还可能送给一张委托追讨协议给法院作证据——对第三方责任、不利后果应由委托人承担。何曾的人员返身又要为他们收束尾巴。

委托给别人，圆满成功的案例是这样的：能够干净利落处理案件的团队合作，集合了律师、有关系的人、掌控债务人内情的人，还有领导者。选准高价值目标，做详细的猎捕式预案并由领导者作出判断，按照计划迅速行动，不纠缠于细节，在短期内完成，一个案子实现最优回款受偿。面对这种优化方式，何曾看到的是“他们有关系，才快！”哀叹“我们是做不到。”既不能、也不愿去深一层考虑这是否是追收不良资产应有之义，自己的公司追收又有哪些应当调整。

多年的债权追讨的最大的外部支持来自司法系统，大多数是法院的执行。银行形成的不良资产虽然法律关系清楚，债权债务关系明确，但当债权人由国有经济变为民营机构，成为权利人民间主体后，请求法院加大执行力度被认作利用有限司法资源推助暴利经营。对行政机关国有资产的追索，不被支持，对其他民事主体的追索只有消极应对。法院从司法中立立场换位到国有资产的保护者，在诉讼中判决资产的受让无效，行政机关、事业单位免责，国有公司只承担部分责任，在执行中不作债权主体的变更，不采取强制措施，司法权完全让位于行政干预，任由债务人逃脱、资产恶化，都是难以化解的法律障碍。

在一个以法务人员实践为主的公司，如何与法院打交道，公司有多大力度的支持，投入多少资源，就会有多少助力。有关执行制度尚不健全甚至存在多方障碍的环境中，不但要运用法律的明文规定，还要适应司法中动辄以司法政策为回避理由的不公正、不作为。这一问题是资产包的处置的法律环境问题，必须面对，经营者的责任也必须倾注全力解决。无法提升中国的法治水平，但造就一个相对有利的小的执法环境是做得到的，何曾尝试过与法院建立良好的沟通，但时间持续过长、法院又过于分散，以他多是躲在幕后的手段，加之愈来愈认为投入与产出不匹配，他没能像别的债权包处置人一样打通这个关节。他在这个形同经营生命线的战场上用错误的方法，又陷入错误的认识。

其次是债权包的管理理念问题。不良资产一个重要的特征就是“冰淇淋效应”，加速蒸发，即时间越久，价值流失就越快。这样，必须提高处置效率。何曾从不相信这所谓规律，对不良资产的性质是什么，是沙子还是金子一直在争辩，不良资产是金子，变成沙子，也会沙子里埋藏着金子。他不想漏掉一个案子，对某些案子无论花费多少代价，也矢志不渝。甚至决定要将275个案件全面铺开，实行地毯式的调查，毫无例外地做全方位的追索，深度挖掘。

公司处置不良资产进展缓慢，主要原因还在于长期缺乏该领域的专业人才。通常加快不良资产上附着的良性资产的隔离，最快速地剥离现有，才是主导方向。随后对已剥离的不良资产再有两番梳理，就需静置在一边，再行整体处置了。这是收购不良资产方的基本共识，不管他们是自行处置还是转包、委托甚至搁置。但何曾也无视这原则，他同意快速剥离，却更在意那剥离后的残值，想象沙子里还埋藏着金子。

表面的剥离有大量的工作要做，以投资和管理不良资产为主，在处置不良资产过程中，除直接收回现金实现债权以外，无法像银行一样审慎接收抵债资产，而是尽量聚拢抵债资产，再行注资盘活，例如房地产或资源型企业发生的税费、土地补偿金、重组安置等。资产管理的核心是以提高重组、追加投入方式重整部分不良资产，使之向良性资产转化，成熟后以良性资产的重估价值在市场变现。在这一过程中，法务人员依法律程序将不良资产的性质转换，权属做变更，其后，现金再投入，管理、财务人员的直接介入都是不可或缺的。它的管理职能同样牵涉到更广的层面，包括个案追收生命周期监控，追讨效应递减的应对策略等等精细化的管理，但无论对人的管理还是对资产的管理，何曾不会放手别人指派，他喜欢从老板到一线员工的透明感。

再次是如何在另一个成本基础上工作。2188万元的历史成本只是业务基础成本，引入公司经营，以这个资产包为标的的不良资产的成本有多重计量和评价方式。静态地计量，包含不同层次。购置成本包括前期调查费用、资产包的竞买费用、成交金额。处置成本包括直接的司法成本，如诉讼、执行费用、调查、追索费用、分摊的其他管理费用，还有融资发生的大量的财务成本。动态地观察，成本中由于不断追加投资用于股权调整、债权的良性转化、关联项目支出、公司运营支出，融资成本增加，财务费用一再上升。何曾只将部分收益和部分费用交给财务核算，测算单个资产包或单个地区的投入产出比都是自添烦恼，他尝试过，马上放弃。何曾应对的办法是径直在匡算的历史成本上加2%，作为每年的处置成本去思考问题和讨价还价。

另一个成本基础的意义还在于，比之于小的团队工作，以公司运作，必须有庞大的固定开支用于办公消费，而这种开支本来可以用在经营生产上，如直接增加佣金、奖励、报酬提高工作效率，或直接增加对外交往、对外协作的费用，压缩案件在经办环节的滞留等。

那么，另一个成本基础之上的来源呢？主营业务，有很大部分是非现金资产，执行或和解的现金收入却是临时的、偶然的，与费用开支不对称。为了维持公司每年一百五十万左右的费用支出，何曾必须在公司体外弄钱，或以资产变现，这两点赋予“另一个成本基础”以辛酸的内容——何曾要不停地先掏钱补充公司流动资金，再来期待不定期的收益。

在追收清理中，何曾在处理这275户的债权包上，以公司建制运作，赋予自己上述职能，有顺利实现成功处置的项目，更多的是面临处置、管理难题的项目。从以个案小组为主的处置到公司规模经营是个全新的过程，如果沿用原有的不良资产处置模式，何须设立公司？如果设立公司，原有的个案小组的分工明确、高效率、低成本应当在公司中继续保持，发扬光大，才是良策。何曾恰恰失误在没能保持不良资产专案小组的高产出、高效率、低成本，事实上他完全可以将这一部分投入直接追加到法院、有关行政部门，更顺利地实现收益，实现在他心中念念不忘的“不良资产就是为了效益最大化”。

何曾的控制、他的决定逐渐变为收缩预算、缩减尺度、减轻力度，对待事情恶化无可奈何，最终在关键问题上都不能突破。无所建树，更令自己身心疲惫，但想到有些企业股权资产，拥有几处房地产的积累，他已经似有若无地在放手，放任这不良资产继续其无序的进程。相反，他在其他的方向更有兴趣，恶性循环下，要维持、持续经营只有想到其他出路。在这里，何曾没能最后胜出。

他开始其他投资事项，投机事项也不能少，非法吸存、高息放贷、地下钱庄的融资、结算、利用票据融资吃利差、标会、将短期资金投入长期放款的高利贷，就成为考虑的经营内容。尽管他没有每一项都去尝试，有些机会为时过晚，在低息高利放贷方面还是有了自我循环能力的。从前是为了平衡费用开支，现在可以成为主业外的经营方式，他为自己设定的陷阱，深不可测。

四大国有资产管理局投资公司的设计寿命是十年，何曾的顾问曾给他测算的不良资产集中处置期只有三年，公司的这项主营寿命期是四年。后来何曾的公司早已脱离了这项工作应有的生命周期，变成欲罢不能。没能在债权清理中有清晰的进展，计划安排无法实现，大力推进达不成预期效果，现金投入和费用支出无法与产出相比，也更无法去比较。清理、追收这一堆不良资产只有无限期推延。

终 结

对于以处置资产包为主营的运作，何曾的公司发生了如下问题：

1.因为要收益通吃，要独自经营，不搞同一层次的合股、合作、股权置换分成，只有自行承担全部经营风险。2.因为要求控制权，买到资产包后，还没有来得及追收，就追加资金，以高额回报换购股权，剔除分权制约因素，造成管理和高层参与的“真空”

3.未能建立公司运行下有效的不良资产债权包处置模式，仅有少量承包、对外委托、分项目出售，处置效率低下。

4.不良资产价值在流失而不认可，处置策略一成不变，几至缺乏正常理性思维。

5.对最重要的协作方，不能投入最重要的力量和最大量成本，导致执行力不足。

6.对外协作关系不紧密，没有多样化的追收渠道，追收只能依赖公司内部人员的常规操作。

7.公司靠人在做事，可是没有稳定的团队，没有人力资源优势，甚至核心法务人员的作用都无法发挥。

8.未能适应司法环境的变化，将有限司法资源合理利用，导致新的诉讼案败诉，旧的执行案遥遥无期。

9.成本集中且迅速增加，吞噬收入，盈利与否永远是未知的。

10.主营业务单一，管理弱化，时常闲置部分资源，造成浪费。

11.由于观念不同，良性资产无法纳入公司经营，公司只在不良资产中打转。

12.缺少使优良资产持续经营获得盈利的能力，优良化后如果没有立即变现，只有搁置。

13.其他投资分散，累积的损失相当可观，消耗公司利润。

14.对不良资产处置各有不同，同行难以了解，成果和收益无从比较，感觉迟钝。

15.不能认识和顺应不良资产的处置周期，被迫拖延到已无方向感。

有这些痼疾，对于一家单一化经营公司来说，不仅不能顾及到盈利，未来如何生存都是难题。高风险、违规经营、偷逃税款以及资产包的持续恶化，费用无从弥补，使得何曾最后将公司空壳化，本人也不再出现。在何曾对不良资产的经营中，资产管理多侧面地反映出它的魅力、它的风险，不良资产管理有成熟的内在规律可循，如果弃之不顾，潜在风险就会无限放大，以至颠覆整个进程。

中国的民间资产在投资管理中还处于粗浅阶段，极易受政策波动的影响。不仅经营无序，投机色彩浓厚，还有许多非法性，减缓了产业化脚步，直接触犯行政管理、司法部门的规制，形态虚弱，风险来临就会四面围合，从不良资产到自身的资产变作不良，只有一步之遥。

资产的优良化，是资产管理者的成就，是企业正当的利润来源。既满足政府政策导向，也是各个受益方的福祉。将资产包交由民间主体处理，从而最终净化经济纠纷，重新分配社会资源，是金融资产打包处置初衷，它造就了何曾之类的专门投资管理公司，可是只有公司本身的合乎规律的经营才能找到更大的生存空间，以掘金的态度对待一定时期内特定的不良资产资产是可行的，超过了这限度，挖到的只有沙。在纷繁的投资管理产业中，被风险哺育但没有长大，何曾此番经营只幻化作实体投射的一个影子。

第五篇：国内资产管理公司

1999年，东方、信达、华融、长城四大AMC在国务院借鉴国际经验的基础上相继成立，并规定存续期为10年，分别负责收购、管理、处置相对应的中国银行、中国建设银行和国家开发银行、中国工商银行、中国农业银行所剥离的不良资产。

华融资产管理公司(工商银行)

中国华融资产管理公司是经国务院批准设立的国有独资金融机构，于1999年10月19日正式挂牌成立，注册资本金100亿元人民币。公司总部设在北京，全国设有32家办事处和营业部，拥有10家平台公司，服务网络遍及30个省、市、自治区。

经过十多年的成功运作和发展，中国华融全面完成了政策性资产处置目标任务，为促进国有商业银行改革发展、国有企业减债脱困、维护金融体系稳定运行、最大限度减少国家损失、促进社会经济健康稳定发展做出了积极贡献。

在国家有关部门的支持和指导下，中国华融积极稳健推进商业化转型，旗下已拥有华融金融租赁股份有限公司、融德资产管理有限公司、华融证券股份有限公司、华融国际信托有限责任公司、华融置业有限责任公司、华融致远投资管理有限责任公司、华融渝富股权投资基金管理有限公司、华融期货有限责任公司、华融湘江银行股份有限公司、华融汇通资产管理有限公司等10家平台公司，形成了以资产经营管理为主业，证券、租赁、信托、投资、基金、期货、银行等业务为依托的综合性金融服务体系，可以依托辐射全国的32家办事处和营业部以及多元化的业务平台，发挥综合优势和协同效应，为客户提供一揽子多项金融服务，满足客户多样化的服务需求，计划用五年的时间实行“三步走”战略:一是大力推进实施“大客户”战略，彻底走市场化路子；二是适时引进优秀的战略投资者，走市场化、多元化、综合化的现代金融企业发展路子；三是择机上市，实现公司跨越式发展。

2010年，中国华融荣获“2010中国最具创新力企业”称号；赖小民总裁荣获“2010中国企业创新十大人物”称号。

1999年4月20日，中国信达资产管理公司经国务院批准成立，是具有独立法人资格的国有独资金融企业，注册资本为100亿元人民币。

经国务院批准，由财政部独家发起，中国信达资产管理股份有限公司于2010年6月29日在北京成立，注册资本为人民币25,155,096,932元，公司性质为非银行金融机构。经核准，中国信达资产管理股份有限公司的经营范围为： 1.收购、受托经营金融机构和非金融机构不良资产，对不良资产进行管理、投资和处置；

2.债权转股权，对股权资产进行管理、投资和处置；

3.破产管理；

4.对外投资；

5.买卖有价证券；

6.发行金融债券、同业拆借和向其他金融机构进行商业融资；

7.经批准的资产证券化业务、金融机构托管和关闭清算业务；

8.财务、投资、法律及风险管理咨询和顾问；

9.资产及项目评估；

10.国务院银行业监督管理机构批准的其他业务。

自成立以来，中国信达资产管理公司已从始建初期接收中国建设银行一家不良资产发展到陆续接收中国建设银行、国家开发银行、中国银行、交通银行、中国工商银行、上海银行、深圳商业银行等七家银行的不良资产，同时还承办了财政部和中国建设银行委托的资产处置业务。截止2007年上半年，中国信达资产管理公司收购和受托管理的不良资产帐面值累计近万亿元。

中国信达资产管理公司现有29个办事处，分布在全国29个中心大城市。办事处负责管辖区域内的资产处置和管理工作。中国信达资产管理公司下设信达投资有限公司、华建国际集团公司、中润经济发展有限责任公司、汇达资产托管有限责任公司、信达澳银基金管理有限公司、信达证券股份有限、幸福人寿保险股份有限公司、信达财产保险股份有限公司、信达期货有限公司、信达地产股份有限公司、信达金融租赁有限公司等直属公司。

中国东方资产管理公司经国务院及中国人民银行批准，经国家工商行政管理局注册登记，于1999年10月15日在北京成立，下辖25个办事处和东银发展（控股）有限公司、东方酒店管理有限公司和深圳市邦信投资发展有限公司等三家直属公司。中国东方资产管理公司注册资本为100亿元人民币，其中人民币60亿元，外汇5亿美元，由财政部全额拨入。

公司把构建“以不良资产经营和非银行金融服务为主业,具有较强投行功能和综合经营能力的金融控股集团”作为经营发展目标。公司在全国26个中心城市设有25家办事处和1家经营部，负责所辖区域的资产管理、经营、处置等工作。旗下拥有东兴证券股份有限公司、中国外贸金融租赁有限公司、东方金诚国际信用评估有限公司、邦信资产管理有限公司、大业信托有限责任公司、中国东方资产管理（国际）控股有限公司等平台公司。

公司自1999年成立以来，始终以保全国有资产、防范和化解金融风险，促进国企改革为使命，始终把依法合规经营作为生命线，在不良资产管理与处置、政策性债转股和风险金融机构托管方面发挥了积极作用。近年来，公司在商业化业务领域取得良好业绩，业务能力和市场形象不断提升。公司对工建两行可疑类资产进行有效处置和增值运作；对闽发证券进行托管清算、组建了东兴证券；对新收购商业化资产采取短平快的经营处置方式，取得了超预期的经济效益；租赁、信用评级等金融平台依托办事处拓展业务，为转型进行了有益探索；酒店管理等非金融平台开拓进取，重组整合，成效显著；托管清算、财务顾问等中间业务逐步做大。

公司拥有100亿资本金，其中有以酒店为特色的数十亿投资类资产，主要分布地沿海及内地大城市，三星级以上酒店近三十家，其中四星级酒店16家，五星级酒店7家。另有一些投资项目相对集中在上海、、天津、大连、广州、深圳等地，运作前景广阔。

产品与服务公司以收购、管理和处置金融机构的不良资产为主业，兼营投资银行业务，以回收最大化和处置成本最小化为主要目标。公司由中国银行业监督管理委员会负责监管，涉及中国银行业监督管理委员会监管范围以外的金融业务，由中国证券监督管理委员会等相关业务主管部门监管，财政部负责财务监管。

在集中力量做好不良资产收购、管理和处置的同时，该公司大力倡导业务创新，商业化收购、委托代理业务和追加投资等三项新业务开局良好，成效显著。

发展方向力争早日把中国东方资产管理公司办成“以经营、管理和处置不良资产为主业，兼具投资银行功能”的现代金融企业，顺利实现向商业化转型。

长城资产管理公司（农业银行）

中国长城资产管理公司是经国务院批准设立、具有独立法人资格的国有独资金融企业，1999年10月18日在北京正式挂牌成立，注册资本金100亿元人民币。公司实行总裁负责制，总裁为公司法定代表人。公司在北京设有总部，内设16个部门；同时还在除青海、宁夏、西藏之外的28个省会城市和深圳、大连2个计划单列市设有30个办事处，并接收了中国农业银行香港分行的全资子公司——农银财务投资有限公司，专门处置中国农业银行香港机构剥离的不良资产。公司实行“一级法人、授权经营”的管理体制，办事处不具有独立法人资格，根据总公司授权开展业务经营活动。

公司成立之初的主要任务是收购、管理、处置农业银行剥离的不良资产，最大限度地回收资产、减少损失，防范和化解金融风险，并对符合条件的国有大中型企业实行债转股,努力推进国有企业的改革与发展。从2004年开始，公司可以运用资本金对抵债资产进行投资，并可以开展商业化收购、代理委托处置不良资产业务。目前公司的业务领域除不良资产经营管理以外，已拓展到包括融资顾问、财务顾问、破产重组等金融中间服务业务，以及阶段性财务投资业务。同时，还陆续重组搭建了金融租赁、证券投资基金、人寿保险、投资担保、金融咨询和资产评估、信托等金融平台，初步形成了一定的规模效益和协同效应，提高了公司综合服务功能和盈利能力。

当前，公司正在按照国家政策要求，以市场为导向、以利润为核心，进一步加快商业化转型发展步伐，总的目标是把公司打造成为以不良资产经营管理为主业，以重点服务中小企业为特色，以多种综合金融服务为手段的现代金融服务企业。截止2005年，该企业是中国拥有金融债权资产资源最多的资产管理公司，共成功收购了中国银行资产包7个、中国工商银行资产包17个，以及华夏银行资产包1个，收购债权本金2,634.5亿元。