关于战略计划的论文综述论文

第一篇：关于战略计划的论文综述论文

摘要：随着科学技术和社会经济的不断发展，客观环境的急剧变化，以及市场竞争的日趋激烈，人们逐渐认识到要干一件大事，就必须要使主观认识去适应客观环境的变化，特别要掌握未来的发展趋势。从而把“战略”一词引入到了政治、经济、科学技术、企业经营管理等多学科领域。“战略”一般是指整体和全局的谋划与决策，并且战略发展与战略管理成为了当今企业炙手可热的话。战略计划在战略管理中占有重要地位, 因为战略计划是一套把组织战略目标管理和分析方法三者相结合, 运用于公司战略形成和贯彻之中的先进管理方法。

关键词：战略计划

一、前言

1.战略计划的相关概念：战略计划思想源于20 世纪60 年代的美国哈佛大学, 这种思想把战略的形成视为理性的、自上而下的、程序化的计划过程, 包括确定企业的使命与目标, 开展企业内外环境的分析, 选择企业、经营单位和职能层面的战略, 通过组织结构的变革与控制体系实施战略。

2.战略计划思想是基于假设: 未来是能够被合理预期的, 至少, 企业以固定的方法制定的计划与资源配置方案不会因环境的变化而改变。战略的制定也是为了企业能够取得盈利。战略计划管理的着重点开始从外部环境转向内在环境,通过外部环境的适应以及加以借鉴,而后对自身独特资源、知识和技术水平的应用能力的提高,以形成特有的竞争力。

二、正文

（一）战略计划程序

有了战略和结构, 还得有一套程序或规则, 才能让公司的战略计划有序地运转起来战略计划程序主要包括以下几方面

1.确定组织当前的宗旨，目标和战略

这是战略计划的起点。决策层决定或更新公司的长远战略目标，选定及更新优先商业活动计划，仔细确定企业的产品和服务范围。每个单位都要确定一个特定的任务书, 界定作用和任务, 决定要完成的工作性质和范围。例如松下的照明公司定义的任务书是公司目标定位

于中高价格领域的照明市场, 成为稳定、先进灯光技术的卖主。

2.外部环境分析

组织的环境因素对组织战略计划的制定起着关键性的影响作用。形势分析分为对内部形势分析和外部形势分析。内部形势分析既包含对优势环境的分析也包含对劣势环境的分 析。具体包括由内部讨论与问题形势分析后产生的相关的组织政策、程序、行动, 表现为组织文件、组织年鉴、小册子等形式。在了解内部形势后, 对形势分析则聚焦在外部因素, 包括积极因素和消极因素, 进行外部环境分析时既要对机会分析也要对威胁分析。目前许多公司比较愿意应用市场机会分析MOA 来辨别机会的吸引力和成功性。内外分析结果要形成报告书, 再进行总结, 这就是我们常说的SWOT 或TOWS 分析。

它产生以下几种战略:

（1）SO 战略:建立在组织力量基础上来利用外部环境机遇。

（2）ST 战略:以组织力量为基础迎接外部环境威胁。

（3）WO 战略:试图尽可能缩小组织缺点来利用外部机遇。

（4）WT 战略:试图尽可能缩小组织缺点和环境威胁。

3.发现机会威胁

环境分析可以使管理层对环境信息进行分析和鉴别。在SWOT 分析后, 可以在计划时间内制定特定目标, 进行MBO, 使目标管理正常进行。其中企业目标要满足以下四个条件:

(1)目标按轻重缓急有层次安排, 如在追求利润率和市场占有份额上可根据不同时期单位要求来进行。

(2)可能条件下目标应用明确的数量表示, 如降低单位产品能耗, 不如写明单位产品能耗降低消耗20%。

(3)目标水平应现实, 它建立在分析的基础上, 不是主观愿望的产物。

(4)各目标之间要协调一致, 因为销售最大化和利润最大化同时达到不太可能。

4.分析组织资源

这一步的分析使管理层认识到本组织在资源方面的限制条件，需要管理层设定或更新团队并分配资源。计划部门组织、汇总和推行公司长期计划并监测计划进展协助人力资源部组织编制长远人员发展计划;准备战略计划实施状况季报;进行商业机会评价和排序等经济分析;编制公司长期商业计划报告。

5.重新评价组织的宗旨和目标

战略计划周期最好为一年，对组织的机会进行再评价。每年定期更新主计划, 获得管理

层批准后在全公司各层面沟通, 作为周期的开始。然后每季团队和部门反馈其计划的进展和问题, 计划部每季准备一个报告给高层管理以监控主计划。计划委员会每季一会, 讨论、交流和决策战略计划管理中的大问题战略计划是不断滚动的, 动态的, 循环的。

6.选择和制定计划

目标说明企业向何处发展, 战略则说明如何达到目标,为完成目标每个企业需制定战略, 包括技术战略和资源战略。组织单位一旦形成主要战略思想, 就必须制定执行这些战略的支持计划。例如企业取得技术优势, 就必须通过相应计划支持开发部门, 以搜集可能影响企业的有关最新技术信息、开发尖端产品、训练销售人员, 使他们了解技术、制定计划、宣传本企业先进技术地位。如果实施不善, 好的营销战略也会受到破坏。但良好的战略思想, 并不是取得成功目标的唯一要素, 根据麦肯锡公司观点, 战略仅是管理公司所具备的七个要素之一, 这就是所说的麦肯锡7-S 构架: 战略、结构、系统被认为是成功硬件;作用、人员、技能、共同价值观被认为是成功软件。

7.战略实施

以工具箱作为战略计划分析、决策报告和沟通实施的工具的集合, 如大脑风暴法流程图、甘特图sW O T 分析、项目排序法、决策树、价值链分析, 以及形成的表格软件和方法论等等。在整合战略计划程序中可以总结和设计出上百种备用工具。

8.战略的调整与变革

贯彻战略时, 要追踪结果和组织内外环境变化, 其中公司只能做好一件事, 即做好环境变化的准备, 维护动态平衡, 修订计划战略目标。如康柏公司的经验, 1999 年戴尔公司运用直销方法取代康柏计算机公司生产销售计算机世界第一排名时, 康柏作出调整进入直销领域, 并推广全球战略, 这一决策使康柏公司在2000 年重获世界第一排名。经验证明, 一个组织由于不能对重大环境做出反应, 它就可能失去它的位置。组织生存的关键在于能随环境变化而变化, 以适应新的目标行为。高效的组织通过不断监视环境的变化, 努力改善战略管理工作, 便能与发展中的环境相适应。

（二）战略计划对企业责任的驱动

早期有学者认为战略计划是一个非正式的过程，“依靠经验和直觉使其先行”。不需要进行深思熟虑的系统性的“计划”，依靠经验和实践，通过应急和适应性的机制对面临的战略决策做出反应。大部分学者认为战略计划是一个正式的过程，一个运用反复、综合性的、系统的方法来寻找公司的总体方向，运用管理分析工具并具有一套清晰的流程，以确定一个适合组织的战略路径。许多研究文献都把正式的战略计划作为必不可少的先决条件，大部分

企业在经营中也不得不考虑正式的战略计划与管理要素的关联性，本文的探讨也基于这个假设，即企业是具有正式战略计划的。企业在实施经济战略的同时整合社会和环境责任，可以通过资源的成本节约和效率的提升，创造收入并改善利益相关者的关系和品牌形象[12]。同时，公司战略也是一个连续统一体，从最初的抵抗、防御，到寻求价值和竞争优势，企业将采用更积极的社会和环境战略以实现潜在收益。可见企业责任在很大程度上代表着公司的战略选择，战略计划成为企业责任的驱动力量，如图1 所示。

图1 战略计划对企业责任的驱动

（三）战略计划下的CR机制

战略计划是关于公司未来目标的一系列行动安排，CR 机制作为战略计划的一部分用以转化企业责任意图为具体的承诺。企业决定如何实施企业责任是CR 机制的基础，企业可能通过内部政策、与其他有共识的组织合作等方式来构建自身的CR 机制，可以把它分为单边机制和合作机制两种。

1.单边机制

这种机制下公司会有意识地分配企业的稀缺资源（如现金、财务、专业人员）到一些超常规的活动中。这些活动间隔一段时间就会举行，如定期赞助社区活动、员工志愿者服务等。活动的焦点也可能集中在提高产品质量、流程改进（如低碳化、节约水资源）、发布CR 报告等。同时企业可以寻求创建一个长期的固定机构如基金会，使公司责任的承诺制度化。单

边机制强调企业个体的重要性，在咨询利益相关者的意见后，高层管理者考虑并决定企业责任的大小和方向。

2.合作机制

这种机制下企业和政府、非政府组织（NGOs），或其他企业签订双边（或多边）的协议，来合作完成特定的社会责任目标。参与者履行自身承诺的行为，贡献专有技能和内部资源，实行特定领域问责制。目标范围通常是有助于加强东道国社会和经济建设的合作项目，如企业与当地的农业合作社及地方政府一起为农民提供肥料和低于市场价格的品种，传播种植技能，扶持推动农业发展。合作机制还包括企业的一些自愿计划，如几家企业共同建立并参与自治的集体协会组织，本着责任关怀、公平贸易、道德管理、环境保护等理念，鼓励企业采用超越法律合规性的责任行为经营，产生管理的正外部效应。像国外的采掘业透明度行动计划（Extractive IndustryTransparency Initiative，EITI）、森林管理委员会、“能源之星”志愿项目等都属于这类情形下的合作机制。

三、总结

市场中的战略管理是一个复杂的系统工程。计划、分析、组织、领导、控制、反馈都发挥着重要的作用。而这些都需要组织不断积累经验, 制定好市场中的战略计划,从而在战略执行过程中取得事半功倍的效果。要在短时间内形成一个完善的战略计划体系几乎是不可能的。所以，公司战略整合要随着对组织的认识和市场的变化不断趋于合理,计划程序要在实践中检验实施效果并不断完善；把战略计划与组织文化融合为一体是实施战略计划的最大难题。

参考文献

[1]《战略计划和公司文化对企业责任的驱动与影响》陈静

[2]《公司战略计划及其成功要素》张光辉

[3]《小议市场战略计划的制定》苗 露

[4]《战略计划与战略思维简析》熊胜绪

[5]《企业财务管理战略计划制定探讨》姚鹏举

[5]《公司战略计划及其成功要素》张光辉

第二篇：战略环境论文

中国的战略环境

夏雪

24130116 摘要：战略环境是指影响国家安全或战争全局的客观情况和条件。在当今“多极化”趋势日趋显著的战略格局下，和平与发展虽作为世界主题，但局部动荡与紧张仍不容小觑。因此，本文将从以下几个方面进行论述：战略环境的理解，国际战略环境、国际战略格局特点和发展趋势，以及中国战略环境的发展趋势

关键词：战略环境 影响 战略格局 国际安全

前言：战略环境是制定战略的客观基础。正确认识和分析战略环境，是正确制定战略的先决条件。战略环境是指影响国家安全或全局的先决条件。国际战略环境的发展变化，世界主要力量间关系的调整及国际战略格局的走向，对我国的安全利益和发展利益有着直接和重大的影响。了解国际战略格局现状，特点和发展趋势，正确认识我国的周边安全环境现状和安全策略，增强国家的安全意识对我们大学生来说是非常重要。一：对战略环境的理解

战略，亦称“军事战略”。是对军事斗争全局的策划和指导。战略是在军事斗争的事件中产生的，也是在军事斗争实践不断发展、深化的过程中丰富和完善的。其基本含义是，战略指导者基于对军事斗争赖以进行的主客观条件及其发展变化的规律性认识，全面计划、部署、指导军事力量的建设和运用，以保证有效地达成既定的政治目的。

国际战略力量对比和大国战略，是影响国际战略环境的最重要因素；国际战略环境关系到国家的生存和发展，安危与兴衰，影响到一个国家军事斗争对象，性质，目标，以及军事力量建设和军事斗争的主要方向。

国内战略环境是指对筹划，指导军事斗争全局具有重大影响的国内社会环境与自然环境。它反映了国家军事力量建设与运用的可能条件和制约因素，决定着战略的基本性质和方向，是制定战略的依据。二：国际战略格局

上个世纪90年代伴随着东欧剧变、冷战结束，持续近五十年的“两极对峙”格局宣告结束。新世纪新阶段，国际战略环境一方面，和平与发展是当今世界的时代主题，世界大战在可预见的将来仍打不起来，要和平、谋合作、促发展已成为世界各国人民的共同愿望和不懈追求但另一方面，世界总体和平与局部战争、总体缓和与局部紧张、总体稳定与局部动荡相伴，国际安全形势更加错综复杂，各种不安定因素和不确定因素有增无减，传统安全问题与非传统安全问题相互交织，世界和平与发展面临着新的考验和新的挑战。

经过十几年的发展，国际战略格局已逐渐呈现为现在的“一超多强、多边共生”。“一超多强”形容的是力量对比，即当今世界美国成为全球唯一超级大国，同时还存在若干世界或地区性强国。“多边共生”反映的是国际行为主体特别是大国之间的相互关系，即当今大国之间平等独立、相互依存、相互制约、相互合作、共同发展的关系。

“多边共生”的大国关系，其形成是基于经济全球化和国际政治民主化这一世界大趋势。在经济全球化的时代，世界各国的经济紧密联系在一起，已形成你中有我，我中有你，一荣俱荣、一损俱损的局面。国际政治民主化主张世界各国通过协调对话来解决国际争端，任何国家不能独断专行，不能动辄诉诸于武力或以武力相威胁。

尽管现在是“一超多强”，但多极化是大势所趋。多极化趋势的判断一方面是基于当前世界主要大国其力量对比的变化，世界五大经济中心：美、欧、俄、日、中，美的地位在下降而其余四者在上升。欧盟的成立，中国的崛起，以及二战后迅速发展的日本都冲击了一超多强的格局。美国迷失了国家未来发展方向，而中、俄、印、巴、东盟等在经过理性反思和审时度势之后大体找到了符合国情的复兴之路。另外，在经济全球化和国际政治民主化的大趋势下，美国“一超”的单极格局也是难以长久的。在国际政治民主化的今天，其他多数国家尤其是大国既不承认美国的中心地位也不服从其领导。由此可见，“一超多强”的战略格局最终将会被多极化所代替。

三：中国战略环境发展趋势 早在上个世纪80年代，邓小平同志就预见性地指出，“和平与发展是当代世界的两大主题”，“世界格局将来三极也好，四极也好，五极也好，所谓多极，中国算一极”。我国的战略决策会随着自身环境和外部环境的变化而变化,但是我国的总体对外政策是不变的,例如我国的独立自主和平外交政策和国防的自主防御性政策,这是不会变的,最起码在现阶段是不会变的。现在我国还是发展中国家,发展经济,国防,和科技是我国现阶段的主要目标.但是我国在现阶段的身处的环境和世界的格局不断在变化,但总体上来说是稳定的国际环境有利于我国自身发展的。现在我国除了要发展自己的同时,也要看到我们现在所处的环境,我国是世界上邻国最多的国家,我国是世界上最大的发展中国家,我们要看到我们所面临的问题,例如我国现在和别国有领土和领海的争端,南海主权及黄岩岛主权都警示着海洋权益必须重视起来。最主要的是现在祖国还没有实现统一,台湾还没有回归，仍处在自治状态。

中国的战略形势是相当严峻的。中日的历史遗留问题，朝鲜半岛的动荡不安，西方鼓吹所谓的“中国威胁”论，以及美国对世界资源和市场的垄断欲望、美国的帝国主义本性以及美国强大的战争能力决定了美国强烈的战争意愿。例如近几年美国的重返亚太战略对中国海洋权益的巨大冲击。而中国因对经济发展的渴求及国民精神的颓敝致使战争意愿极度低落、中国因台湾的钳制和韩越战略地位的变迁而处于恶劣的地缘环境、以及中国尚且微不足道的远程反击能力，这些都构成了战争的诱发条件。但是，这并不意味中美之间的冲突或战争不可避免，如果中国政府能够在思想上改变对冷战抱取掩耳盗铃的态度，全面发展国防力量，依靠现有的实力，通过卓越的外交，作好充份的战略准备，那么中国就完全可以弥补战略弱点，消除战争爆发的因素。

目前，中国与各邻国睦邻友好发展关系顺利，中国周边地区的热点问题在逐渐降温，我国的边境安全形势处在建国以来的最好水平。并且我国在“多极格局“中的地位和作用将愈显突出，不仅在反霸权主义和强权政治上起制约作用，在经济上起示范作用而且在维护第三世界权益的斗争中发挥重要作用。中国必须把握当前在各方面的机遇，才有可能早日实现中国特色的社会主义，维护世界持久和平，共同繁荣世界的既定目标。

以上纯属个人观点，如有不妥之处，还望老师指正，谢谢！

第三篇：人力资源战略论文

说到人力资源战略，就会说到人力资源战略。那么小编今天为大家分享的内容是人力资源战略论文，请看看吧，人力资源战略论文

【摘 要】被西方誉为“顶级商业布道师”和“商业教皇”的全球著名的管理学大师之一汤姆·彼得斯曾说：“企业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”，由此道出了人力资源开发的重要性。在企业战略的制定和实施过程中，人力资源战略规划正在迅速成为企业获取竞争优势的主要工具。

【关键词】战略规划；SWOT；企业应用

一、企业战略分析

企业战略确定了企业的发展目标以及实现战略目标所要采取的人力、财务、营销等方案。企业战略决定人力资源规划战略，最后通过人力资源规划来实现。

二、人力资源环境分析

通过对内部和外部环境的分析和评价来获取未来可能对人力资源管理产生影响的信息。

内部环境包括：1.企业现有人力资源状况，目前对此的实现必须要立足于开发现有的人力资源；2.企业的战略目标，人力资源部门的目标应与企业总体目标保持一致，在实践中配合整体目标的实现；3.企业文化，企业文化在企业中起到激励、凝聚和规范企业员工的作用；4.非正式组织，是对员工的心理满意度、工作满意度等也有较大的影响。

外部环境分为宏观环境和微观环境。宏观方面有政治、法律、经济、劳动力市场、自然科学技术和社会文化；微观方面有国家产业结构、产业政策、产业生命周期、市场状况与进入退出市场障碍。

三、人力资源存量及预测分析

1、人力资源存量分析

2、人力资源预测分析

（1）需求预测：依据组织的发展前景、组织能力及岗位要求，综合考虑各种因素对未来所需员工的类型进行估计。

（2）供给预测：一个企业在未来某一时点或某一时期自身的人力资源可供量。可从劳动力市场和企业内部人力资源分析。

四、评价和控制规划方案

制定科学的评价和控制体系，通过对规划的监控来及时调整人力资源战略规划以适应环境的变化。企业在全面进行人力资源的总体规划和各项业务规划及实施过程中必须根据人力资源规划标准以及事先预想的结果和具体的实践不断地进行比较、选择和修正偏差，以确保人力资源规划的成功实施。人力资源规划评价是通过对企业实施的人力资源规划的内在基础的考察分析，将人力资源规划的预期结果和实际贯彻的反馈结果进行比较、判断和分析的管理活动。人力资源规划的控制是针对企业所制定的人力资源规划和实际贯彻执行过程进行动态调节，纠正偏差，确保战略有效实施和适应的过程。

结合案例，进行分析：

西式快餐厅进入中国后，在短短几年之间风靡全国。有关资料表明，自1998年初起，国内餐饮业每年以10%的成长率迅速增大，年营业额近400亿人民币。而其中，以西式快餐业的发展最为迅速，各种国际著名快餐连锁机构在国内的成功经营吸引了无数投资者的目光。但是许多快餐大都投资巨大，或采用直营的形式，技术及配方均不外传，投资者只得望而却步。然而，“多美奇”炸鸡的出现改变了这一局面，使每一位投资者都有实现梦想的机会。因为，“多美奇”实行的是“特许经营”。特许经营已成为21世纪发展的必然趋势，是创业者最“酷”的经营方式。只要操作规范，快餐店特许经营向您展示无限美好的前景。那么，由此而带动的相关的公司人力资源战略规划是怎样的情况呢？

多美奇是土生土长的中国快餐店，其商品价格比KFC、麦当劳低。该公司餐饮有汉堡类、炸鸡类、套餐类、米饭类、饮料类以及小食类。公司每个门店配有一名餐厅经理，餐厅经理按公司要求可以进行招聘，共设有服务、收银、后厨接待员四个岗位。DMQ工作人员深受企业文化熏陶，秉着“服务他人、快乐自己”的理念用心服务每一位顾客。

随着人们消费水平的提高，快餐店消费所占的比重也越来越大，这也带来了一部分就业。DMQ不如KFC之类较为老牌，因此发展压力也很大。当前劳动力市场状况又如何？我国劳动力市场现状是这样的：新生劳动力增长快，供大于求矛盾突出，劳动力使用成本偏低，技能型人才总是严重不足，供需结构性失衡和信息不畅。

人力资源存量分析反映了员工会存在过剩或短缺情况。当外部劳动力市场不能进行有效供给时，企业则需要考虑在内部通过调动补缺、培训、工作轮换，提升等方式增加劳动力供给，尤其是关键性岗位的人力资源配置。一个完整的人力资源规划方案通常包括人员补充计划、保险福利规划、劳动关系规划、工资规划、保险福利规划和退休规划等。

S：每一家餐厅每天都以崭新的姿态、悦目的装潢、舒适的设计、训练有素的服务人员，加上风味迥异、营养丰富的比萨、汉堡、新鲜饮品等美食招待喜爱它的顾客。餐厅的氛围从视觉、心境让人感到赏心悦目。

W：在推广上，商品价格处于弱势，由于生产成本较高使得价格偏贵，导致一部分顾客流失，以至于市场份额不大。另一方面，消费群体多以年轻人为主，老年人消费过少，市场有所限制。

O：在文化上下功夫。餐厅里没有呛人的油烟，没有令人作呕的蚊蝇，有的只是干净的桌椅和明亮的窗户，顾客心情自然舒畅愉悦。在客人被服务员领到餐台前坐下后，服务员并不在顾客左右，这就是距离式服务。

T： 有强大的竞争对手肯德基。肯德基大规模的开店，已经进入三线城市，选址通常在当地的大百货超市，人流量大的地区。全球有12000家左右店铺。肯的品种越来越丰富，而且很多东西都在往中国人的口味上做，或者更改，一直致力于开发适合中国人口味的产品，产品更新换代速度较快。

总之，人力资源战略是实现企业战略目标，获得企业最大绩效的关键。研究和分析人力资源战略，有利于提升企业自身的竞争力，是达到人力资本储存和扩张的有效途径。人力资源战略在企业实施过程中必须服从企业战略，企业战略形成的实际中也必须积极考虑人力资源因素，二者只有达到相互一致、相互匹配，才能促进企业全面、协调、可持续发展。

【参考文献】

[1]人力资源战略规划[M].北京师范大学出版社，2009.[2]张德.人力资源开发与管理（第二版）[M].北京：清华大学出版社，2003.[3]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2003.

第四篇：战略管理心得论文

战略管理课程学习体会

（1）战略管理课程总结

经过一个学期战略管理课程的学习，我获益良多。现在总结一下我通过课堂对战略管理课程内容的认识。

首先我认识到了什么是战略。战略一词来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。《孙子兵法》被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。现在，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。由此而来的战略概念就是指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。通俗的说，战略就是做正确的事（战术：正确地做事）。

战略的特征可以从以下几个方面来归纳。首先，战略必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目标和行动纲领，具有全局性；第二，战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益，具有长远性；第三，由于战略是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领，因此具有纲领性；第四，战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上，即战略具有客观性；第五，战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客，这也就是战略的竞争性；最后，战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定的风险，这也就是战略的风险性。

华为总裁任正非曾说，一个民族需要涉取世界性的精髓才能繁荣昌盛，一个企业需要有世界性的战略眼光才能奋发图强。那么，战略为什么如此重要呢。这就谈到了战略的作用。首先战略可以为企业的发展指明方向。企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，在大海中失去了方向。很多企业为什么做不大、做不强、做不久？原因可能有很多，但很多时候都是战略出了问题。对企业而言，没有战略，或是战略不科学与不合理，都会导致盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长无后劲等诸多问题的出现。另外，战略可以提高企业的预见性，克服短期行为。古人讲，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。这说明了筹划未来的重要性。而战略就是一种远见，战略体现了公司对客观世界未来演变趋势的总体看法，是管理者在对内外部环境综合判断分析的基础上所作出的对公司未来有重大影响的相关决策，一个优秀的战略能够反应出管理团队是否具有超凡的远见卓识。兰德公司的研究结论表明，85%倒闭的大企业是由管理者的重大决策失误造成的。而战略就是决策，就是决定应该去做什么。战略性错误是不能犯的，一个战略性错误可能导致整个企业全军覆没，整个人生一败涂地。由此看来，战略是企业经营 管理成败的关键。

而后我学习到了战略的层次，即一个完整的企业战略可以分为三个层次：公司总战略、事业部战略和职能战略。第一层也就是公司总战略层面，这决定和揭示企业的愿景、使命和目标，确定企业重大方针与计划、企业经营业务类型和企业组织类型、企业应对用户、职工和社会的贡献。总体战略强调“做正确的事情”。该层次战略注重全局性和长远性，代表了企业的发展方向。第二个层面就是是事业部战略，也称为分公司战略/业务层战略/竞争战略。事业部作为战略经营单位，在公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。事业部战略是在公司总体战略指导下，各个战略事业单位制定的部门战略，主要研究的是事业部产品和服务在市场上的竞争问题。它是决定如何在选定的经营领域与竞争者竞争的战略。它所回答的是“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”这一问题。具体该层面战略有成本领先战略、差异化战略或者一体化战略等等。第三个层面的战略是职能战略：又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战略。它所回答的是“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”。它更注重企业内部主要职能部门的短期战略计划，以使职能部门的管理人员能够清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略和业务单元战略中的责任与要求。该战略将思考如何提升企业的运作效能以使企业获得较佳的效率、品质、创新和顾客回应方面的能力。由于该战略直接处理诸如生产、市场、服务等最为一线的事物，因此，该战略更强调“如何将一件事情做正确”。职能战略一般可分为市场营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。

我们可以看到公司总体战略、事业部战略与职能战略一起构成了企业战略体系。在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系，相互配合的。企业每一层次的战略都构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，一个企业要想实现其总体战略目标，必须把三个层次的战略结合起来。

1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略管理理论的研究起点。企业战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。“战略管理”的基本过程有四个环节：战略分析、战略制定、战略实施、战略评价/控制。战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。在课程当中我们主要学习了战略分析和战略制定的过程。

战略管理的第一步就是战略分析，是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因 素进行分析，进行战略分析的目的是通过企业外部环境和企业内部环境分析，找到企业发展的外部机遇和威胁、企业内部的优势和劣势，贯彻扬长避短、提高竞争优势的思路。通过研究外部环境，可以确定公司可能选择做什么；通过研究内部环境，可以确定公司能做什么；要想在激烈竞争的格局下取得成功，公司必须积累自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的外部环境。公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。

外部环境分析又包括宏观环境和微观环境分析。宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。微观环境分析即是对行业/产业及竞争环境分析的分析。主要是分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析出产业的盈利性和产业的吸引力，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会与威胁。实践中主要采用波特（M.E.Porter）的“五种力量模型”可以有效的分析客户的竞争环境。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。

内部环境分析就是对企业资源、能力及核心竞争力分析。从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势，从竞争优势的价值性、独特性，延展性及其难以模仿和取代性来判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点的匹配判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进入相关行业。分析方法：主要是根据对企业价值链进行分析，确定哪些资源和能力才能增加价值。内部分析中关于核心竞争力的内容是非常重要的观点。核心竞争力被认为是企业最重要的超额利润源泉，即企业长期积累形成的、独特的资源及其不可模仿和难以替代的竞争力。

企业的核心竞争能力不是一成不变的，某个企业的核心竞争能力可能最终被竞争对手所成功模仿，并随着时间的推移，逐渐成为行业内的一种基本技能。因此，企业应该以动态的观点看待企业的核心竞争能力，随时对自身的能力与外界（如竞争对手和行业水平）进行比较和评估，并不断对优势进行加强，以保持持久的核心竞争能力。

课堂中王老师非常重视战略制定这部分内容，也就是关于企业愿景和使命（Vision & Mission）、战略目标、战略选择。

首先来看愿景。一词的起源：愿景（Vision）这个概念早在20世纪80年代就出现在现代管理的思想中，管理大师加里•胡佛在他的著作《愿景》解释说，愿景是人的一种意愿的表 达，它概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是一种企业为之奋斗的心愿和远景。企业愿景（或称企业远景）是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标；是企业发展的蓝图，体现企业永恒的追求。企业愿景要解决一个问题即“我们要成为什么？”反映了管理者对企业与业务的期望，描绘了未来向何处去，旨在为企业未来定位，它是引导企业前进的“灯塔”。一个清晰的、精心构建的愿景为组织未来发展提供一幅前进蓝图，愿景就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向；激动人心的战略愿景能够创造激情，激励和激发员工，让所有的员工知道每天都在忙什么，为什么而忙，热情从哪里来，让人被认可，觉得在做了不起的事情，而不是只知道每天做细微末节的具体的事。

愿景的具体要求有以下几方面。首先愿景要大气。战略愿景要宏大、有气魄，通常需要10-30年才能实现。这样，愿景才能成为一面旗帜。因此，愿景要超越现有经营能力和经营环境的更高层面，要深入思考，要有远见卓识。其次战略愿景要生动、要铿锵有力，要能够给人们描绘一个清晰动人的图景，要能够激发感染力和想象力，要有目标感和成就感。成功的愿景表述大都具有这样的特点。其三愿景要生动简洁、清晰明了，易于记忆、传播、交流；避免陈词滥调和空洞乏味。

战略制定的另一个重要内容就是使命。使命又称为宗旨、纲领、目的或任务等，使命表达了“我们要做什么，我们的事业（业务、任务）是什么”，它反映了一个组织之所以存在的理由或价值。企业使命是一个企业的市场经营中的总定位。

愿景与使命有很大的区别。愿景可以通俗理解为发展方向，主要回答：“我们想要成为什么，我们想要到哪里去”，勾画了企业的未来蓝图，指明企业的未来方向，对企业实现长期发展与定位意义深远。使命，可以通俗理解为经营范围，就是回答“企业的业务（任务）是什么？”。使命使企业关注核心业务。使命为企业建立了统一的精神和追求，可以焕起所有员工崇高的使命感，是引导和激发全体员工持之以恒、为企业不断实现新的发展和超越而努力奋斗的动力之源；使命使企业关注核心业务，找到企业生存和发展的目的意义。使命的陈述要求是清楚、简明，立意深刻，满足组织的可持续发展竞争力的要求。

（２）总结

同时，我对课堂上老师和同学讲述的其他案例都有很深体会。比如从柯达破产的案例中我认识到今天的企业面临的已经是一个快速变化的市场，在技术革命高度发达以后，全球性的技术创新已经呈现出爆炸式的发展，传统企业那种以“一招鲜”来“吃遍天”的经营模式不可能保证永远立于市场的高位，一个一成不变的基业再也不可能“常青”，只有不断地追 逐具有领先水平的科技生产技术，并且不断向消费者提供高新技术产品，企业才有可能在残酷的市场竞争中立于不败之地。中国企业其实面临着与柯达同样的问题。由于缺少技术创新方面强大的后援支持，企业产品只能拾人牙慧，缺乏核心竞争力。因此，中国企业不妨将柯达此次面临的危机当作一面镜子，以此来审视自身的不足。特别是那些以“百年老店”自居的企业，必须勇于抛弃虽然有悠久传统却已经不适应当下日新月异的市场业态的传统产业，开拓并且掌握高新技术，才能不断地占领市场制高点。

另外，通过海底捞的差异化战略中我体会只有在充分了解行业的发展和自身的特点，才能建立切之可行的自身发展规划，要充分了解企业自身的屏障和优势，充分发挥员工积极性，建立完善的绩效考核制度，使每名员工均有机的运转起来，消除惰性盲点，才能更好地促进企业的发展。更要根据自身的发展变化来动态调整发展规划，在行业竞争日益激烈化、精细化的今天，要努力做到产品区别化，提前做好市场判断，并且运用多种手段完善经营理念，提升企业文化的建设，全方面促进企业的有效良性发展，从而提升客户的满意程度，这也是餐饮行业成功的关键因素；从云南白药的多元化战略当中我体会到创新的思维可以使企业受益良多，通过重塑传统中药消费模式，使之更贴近现代生活，不仅可以为企业创造惊人的收益，更重要的是，可以使更多的人享受到传统中药的精华和独特疗效，也使得传统中药的内在价值在当代社会得以充分展现；从吉利收购沃尔沃壮举当中我体会到不一样的战略意义；从谭木匠的案例中我学到了蓝海战略的运用精髓。

当然，战略管理课堂不仅仅使我了解了相关的知识，而且对于我的人生，职业方面的规划都非常有意义。我会更多的用战略的眼光去去思考我的人生，希望下一步我会走的更好。最后，感谢老师这学期的悉心教导和陪伴，感谢战略管理课堂，！

第五篇：战略管理学年论文

战略管理教学环节改革探讨

——教学案例库建设和情境模拟设计

摘要

目前，战略管理案例库建设方面存在着诸如案例数量不足、案例质量不精、案例陈旧古老等问题，而在教学中也存在着教学目标与教学手段严重脱钩的问题。为了改战略管理的教学效果，使学生在学习中切实受益，应着手加强案例库的建设，并且提供优质的情景模拟教学。为了体现中国战略管理实践特色，培养与提升学生战略洞察力，切实提高全国战略管理教学水平，就要通过各高校建立全国战略管理教研协会，负责案例库的更新编制以及优化。情景模拟教学可以在现有的教学基础上，运用沙盘模拟的方法让学生切实参与到虚拟企业的战略管理中来。

关键词：战略管理；案例库建设；战略协会；情景模拟设计；沙盘模拟教学

一、有关教学案例库建设的相关问题

纵观近十年，中国经济发展迅猛，中国的管理理论实践与管理理论也取得了辉煌的成就。在战略管理的教学中，案例教学与情景模拟教学方式逐渐引起管理教育界的一致关注。一些敢于探索且具有丰富教学与管理实践经验的教师开始进行案例的引用与编制，用于管理教学中；一些有改革精神的教师也开始积极探索情景模拟教学方法，并积极到教学过程中经行实践，并取得了可喜的成果。但由于中国战略管理案例库的建设起步较晚，有关中国企业的战略管理案例的开发总结还不够成熟，尚不能满足中国管理教育发展的需要。教师还多引用国外的战略管理案例。尽管很多国外的案例在写作规范上、战略管理问题的典型性上是很好的，但由于政治、经济、文化等背景的差异，常常造成中国的教师与学生讨论国外的案例时，只能是就案例而讨论案例，空洞乏味，难以和学生今后的管理实践联系起来，多是一些不痛不痒的启示，致使案例教学流于表面的形式，不能够发挥案例教学应有的重要作用。所以建立以中国企业战略管理为实践基础、更适合中国国情的、具有中国特色的战略管理案例库迫在眉睫。

（一）当前战略管理案例库建设与使用方面存在的问题

1．战略管理案例库数量不足，质量不优。就目前各高校战略管理的教学的现状而言，多数的老师采用的案例均是直接采用战略管理指定教材中的案例，总体数量不足。另外很多讲师为缺乏优秀的战略管理案例而苦恼。一些案例课的讨论气氛不够热烈．也从一个侧面说明了案例的质量存在问题。

2.案例库的建设没有受到应有的重视，缺乏政策、物质方面的鼓励，致使大多数教师专家缺少编写案例的积极性。教师既无动力又无压力去编写案例。大部分使用改编或引用的战略管理案例。其中，直接引用的案例又占多数。如此这般。案例的质量自然是大打折扣了。

3．案例库没有及时更新，案例过于古老，缺乏时代气息没有管理科学的发展俱进。时代发展风云变幻，很多管理理论也发生了天翻地覆的变化，很多案例已经被时代淘汰，案例的时代背景变了，案例的分析也要随着时代背景而动。战略的制定离不开对环境的深刻分析，由于案例发生的年代久远，相关的战略背景与战略理论已经发生了重大变化，学生对当时的经济环境与决策环境均不熟悉。自然地，学生对案例研读的兴趣低下，甚至做出错误的分析判断。

4.战略管理的教学缺乏全国统一的组织负责案例库的建设优化与更新，不利于战略管理的健康发展。战略管理的发展离不开全国的高校教师与专家的努力，案例库的建设也需要大家的力量。

（二）战略管理案例库建设的设计原则与标准

战略管理的案例建设要以中国企业的战略实践为依托，体现中国特色。案例要做到能够培养与提升学生战略洞察力，提升其管理能力。在关注国外战略管理教学的发展的同时，要密切关注中国企业动向，急事优质地更新案例库。

1．案例库要体现中国特色。这是一个中国案例与国外案例问题。从目前的战略管理教学实际来看，多数教师采用国外案例进行教学，效果并不理想。这是由于公司战略不可能离开其所处的宏观环境、行业环境、经营环境等等。国外的环境同中国的环境差别较大，不利于案例的分析，这将影响力案例教学的效果。另外中国经济发展迅速，GDP已经顶着经济危机的压力跃居全球第二，这与国内战略管理水平的提高密不可分。这充分说明中国企业战略管理的实践就是我们研究的最好标本，能够优质地分析中国企业必能使战略管理学取得较好的发展。

2．战略管理案例要经典精要，尽量避免长篇大论。根据上课参加案例讨论的经验而言，使用短的案例比较容易让学生参与讨论。对于那种长而复杂的案例，会使学生抓不住重点，而不愿意讨论。但是战略管理本身涉及因素较多，也有一定的复杂性。案例过短会是案例发生失去客观的描述，容易造成学生误解。因此。案例库建设要经典精要，长短合理。

3．战略管理案例库的建设要以描述型案例为主，以问题型案例为辅。依教材描述，描述型案例又称为实例展示型案例，案例描写某段战略管理的过程或介绍某一事件从发生、发展直到解决的全过程。描述型案例的使用的目的在于让学生参与案例的学习与讨论，运用学习到的理论对具体案例的决策过程加以评价，总结企业战略管理的成功经验、失败教训及其借鉴意义。问题型案例只是介绍了有关的战略管理情景，同时提供一些必要的数据，要求学生在客观描述的情景中经行决策分析，并运用相关的理论提出解决问题的满意方案。由于学生缺少管理实践经验，问题型案例的讨论难度较大。描述型案例则可以起到较好引导作用。

4．战略管理案例库中要定性型案例与定量性案例各半。定量型案例是指案例描述中提供较多的定量数据，要求学生采用适当的方法，甚至建立合理的模型

求解，得出解决问题的方案，比如运筹学中的线性规划、运输问题、灵敏度分析问题，财务管理中的内部收益率、净现值方法等等。战略管理本身就是一门综合性很强的学科，对很多其他学科有着综合利用的效果。学习战略管理的学生大多学习过运筹学、财务管理等课程，多运用定性案例可以提高学生的专业技能，而专业技能是一个管理者必不可少的技能。通过大量的定量案例分析能够综合提高学生的战略决策能力。而定性型案例是指案例提供的数据较少甚至没有提供数据，只是提供相关的战略管理情境，要求学生参与讨论分析。这类案例侧重培养学生的战略思维，使学生能够高瞻远瞩，把握时代的发展动向，更好的为企业决策。定量性案例体现了战略管理的科学性，而定性型案例则较多的体现了战略管理的艺术性。因此，案例库建设应定性型案例定量型案例各半。

5．战略管理案例库中已成够战略案例为主，以次失败战略案例为辅。教材表达的是成熟提炼的理论，是将企业成功的经验的理论升华。因此成功的战略管理案例有利于教师将成熟的理论传授给学生。另外，成功的战略管理案例可以丰富学生的经验。通过向成功的战略管理实践学习，可以扩大知识面，增长见识，可以分析并总结经验。当然，企业失败战略案例也是必不可少的。通过对失败案例的分析总结，学生认识到企业战略的重要程度，也可从中总结经验。总之一些成功的企业家是在校学生的学习模范，在案例库中尽可能多一些成功战略案例，另外辅以一些失败的战略管理案例。

（三）战略管理案例库具体实现方法

案例库的建设不是一个人甚至一个高校能够胜任的工作，案例库的建设需要全国的战略管理专家、全国一线的成功企业家的共同努力。要鼓励战略管理专家走进企业学习，企业家参与教学的双层互动模式。战略管理在促进经济发展中有着举足轻重的作用，国家应该从战略上给予重视，并从政策上给予优待，从经济上给提供支持。只有从全国范围内实现共同努力，避过当前战略管理案例库的缺点，遵循战略管理案例库编制原则标准，并实现案例库的共享与优化，案例库才会又更多的发展空间，才能为战略管理的教学提供坚实的基础，战略管理的教学才会不断迈上新的台阶。

二、有关情景模拟的相关问题

在一些敢于探索且具有教学与管理实践经验的教师开始进行案例的引用与编制的同时，一些富有改革精神的教师也开始积极探索情景模拟教学方法，积极到教学过程中经行实践，并取得了可喜的成果。

（一）情景模拟教学对于战略管理的重要意义

战略管理作为管理学科的重要分支，具有实践性、系统性及整合性的特点。由于战略管理理论是所有管理理论的综合运用需要学习者具有较全面的理论知识，而且管理学主要从西方引进，许多译本以及理论呆板晦涩难懂，又因为学生缺乏必要的社会实践经验，往往难以充分理解并掌握战略管理理论，以致战略管理课程的培养目标无法实现。鉴于此，在讲授战略管理课程时，引入情景模拟教学，会使学生更好的理解战略管理的思想和方法。情景模拟教学在战略管理课程中的应用，主要是指通过设计与企业战略管理过程相似的任务模型，引导学生参与任务完成的全部过程，通过亲身经历体验战略管理活动的每个环节，包括任务分析、环境分析、目标确定、组织分配、制定并甄选方案、实施方案、控制及评估行动等，在这一过程中领悟战略管理理论的思想及方法，并发现自己的创新潜能与不足，增强对实际问题的综合分析和解决能力。而与企业战略管理过程相似的任务模型就可以借鉴ERP沙盘模拟的模式通过沙盘进行企业战略管理模拟，依

我校现有教学资源即可实现企业战略管理的沙盘模拟。

（二）战略管理沙盘模拟过程

战略管理模拟沙盘教具主要设置主要可以包括：若干沙盘盘面，代表相应数量的相互竞争的模拟企业。模拟沙盘按照制造企业的职能部门划分职能中心，包括营销与规划中心，生产中心、物流中心和财务中心。各职能中心涵盖企业运营的所有关键环节：战略规划、资金筹集、市场营销、产品研发、生产组织、物资采购、设备投资与改造、财务核算与管理等，把企业运营所处的内外环境抽象为一系列的规则，由受训者组成若干个相互竞争的模拟企业，模拟企业若干年的经营，通过学生参与沙盘载体、模拟经营、对抗演练、讲师评析、学生感悟等一系列的实验环节，融和战略管理理论与实践一体，又集角色扮演与岗位体验于一身，使受训者在分析市场、制定战略、营销策划、组织生产、财务管理等一系列战略决策活动中，参悟科学的管理规律，培养团队精神，全面提升管理能力。

1．组织准备工作

组织准备工作是战略沙盘模拟的首要环节。主要内容包括三项：首先是将学生分组，每组一般为5—6 人，这样全部学生就可以分成若干个相互竞争的模拟企业，然后进行每个角色的职能定位，明确企业组织内每个角色的岗位责任，一般分为CEO、CFO、COO、CIO等主要角色。当人数较多时，还可以适当增加商业间谍、财务助理等辅助角色。在几年的经营过程中，可以进行角色互换，从而体验角色转换后考虑问题的出发点的相应变化，在学会换位思考的同时也可以体验不同角色思考问题的角度，使在以后的决策过程中考虑问题更加全面。

2．基本情况描述

对企业经营者来说，接手一个企业时，需要对企业有一个基本的了解，包括股东期望、企业目前的财务状况、市场占有率、产品、生产设施、盈利能力等。基本情况描述以企业起始年的两张主要财务报表（资产负债表和利润表）为基本索引，逐项描述了企业目前的财务状况和经营成果，并对其他相关方面进行补充说明。

3、市场规则与企业运营规则

这是企业的虚拟生存环境。企业在一个开放的市场环境中生存，企业之间的竞争需要遵循一定的规则。综合考虑 市场竞争及企业运营所涉及的方方面面，可以简化为以下八个方面的约定：

（1）市场划分与市场准入；

（2）销售会议与订单争取；（3）厂房购买、出售与租赁；（4）生产线购买、转产与维修、出售；（5）产品生产；（6）产品研发与ISO 认证；（7）产品研发与ISO 认证；

（8）融资贷款与贴现。

4．初始状态

企业战略管理沙盘模拟不是从创建企业开始，而是接手一个已经运营了一年的企业。虽然已经从基本情况描述中获得了企业运营的基本信息，但还需要把这些枯燥的数字活生生地再现到沙盘盘面上，由此为下一步的企业运营做好铺垫。通过初始状态设定，可以使学员深刻地感觉到财务数据与企业业务的直接相关性，理解到财务数据是对企业运营情况的一种总结提炼，为今后“透过财务看经营”做好观念上的准备。

5．企业经营竞争模拟

企业经营竞争模拟是ERP沙盘模拟的主体部分，按企业经营展开。经营伊始，发布市场预测资料，对每个市场每个产品的总体需求量、单价、发展趋势做出有效预测。每一个企业组织在市场预测的基础上讨论企业战略和业务策略，在CEO 的领导下按一定程序开展经营，做出所有重要事项的经营决策，决策的结果会从企业经营结果中得到直接体现。

6．现场案例解析

现场案例解析是沙盘模拟课程的精华所在。每一年经营下来，企业管理者都要对企业的经营结果进行分析，深刻反思成在哪里？败在哪里？竞争对手情况如何？是否需要对企业战略进行调整？结合课堂整体情况，找出所有学生普遍困惑的情况，对现场出现的典型案例进行深层剖析，用数字说话，可以让学生感悟管理知识与管理实践之间的距离。

战略管理沙盘模拟的重要性分析

沙盘模拟作为一种体验式的教学方式，是继传统教学及案例教学之后的一种教学创新。借助企业战略沙盘模拟，可以强化学生的管理知识、训练管理技能、全面提高学生的综合素质。沙盘模拟教学融理论与实践于一体、集角色扮演与岗位体验于一身，可以使学员在参与、体验中完成从知识到技能的转化。在战略管理沙盘模拟过程中，学员经历了一个从理论到实践再到理论的上升过程，把自己亲身经历的宝贵实践经验转化为全面的理论模型。学生借助战略管理沙盘推演自己的企业经营管理思路，每一次基于现场的案例分析及基于数据分析的企业诊断，都会使学员受益匪浅，达到磨炼商业决策敏感度，提升决策能力及长期规划能力的目的。

三、总结

可以看出，战略管理案例库的建设旨在为战略管理的教学提供优质的教学案例，为案例教学打下坚实的基础；而战略管理沙盘模拟主要是通过引导学生参与模拟实践，培养和锻炼学生利用所学理论知识分析并解决问题的能力，促进学生在实践能力上有所提高。当然，要想实现这种提高，踏实的理论基础是不可缺少的。因此，情景模拟教学（在本文中的实现方式是沙盘模拟）并不能取代课堂讲授与案例教学，而应是这二者的实践补充。相信通过课堂讲授、案例教学、沙盘模拟这三个过程，一定能有效实现战略管理课程的培养目标，使学生真正理解管理的科学性及艺术性。

参考文献：

1.张丽华著．管理案例教学法．大连：大连理工大学出版社，2000．

2.许晓明编．企业战略管理案例精选．上海：复旦大学出版社，2002．

3.何志毅．对中国企业管理案例库建设的思考．当代财经，2003，(1)．

4.周三多编著．管理学—原理与方法(第五版).上海：复旦大学出版社，2009.5.陈明著.战略管理案例库建设的问题与设计标准.现代管理科学，2008.6.刘健著.情景模拟教学在战略管理课程中的应用.长春.中国科教创新导报,2009.7.孙金凤编写.ERP沙盘模拟演练教程.北京.清华大学出版社，2011.