关于敏捷的近义词

第一篇：关于敏捷的近义词

敏捷是什么意思？敏捷的近义词是什么？敏捷怎么造句？下面跟着小编一起去看看吧。

中文发音：敏捷［mǐn jié］

词语解释：反应迅速快捷。

近义词：灵活、灵敏、矫捷、麻利

用敏捷造句

1、小强的动作很敏捷，能跑善钻，对这次的比赛很有利。

2、她文思敏捷，写起文章来思如泉涌。

3、他打球时敏捷的身手让围观的同学们称赞不已。

4、它敏捷的从一棵树上飞快的跳到了另一棵树上

5、小强的动作很敏捷，对这次的比赛很有利

6、他爬起树来像猴子一样敏捷。

7、春天来了，清幽敏捷的小燕子在蓝天白云下快乐嬉戏。

8、他思维非常敏捷，每次都能快速回答老师的提问。

9、猴子松鼠动作敏捷，簌簌地往上登攀。

10、蜻蜓敏捷地掠过，湖面泛起一圈一圈细密的波纹。

11、小鹿敏捷地逃避了老虎的追赶，快乐地在河边漫步。

12、我的思绪犹如窗外的那一只小小的云雀。当我想要捧住它时，它却轻悠敏捷地飞走了。

13、别看奶奶上了岁数，可跳起舞来步伐轻盈，敏捷极了。

14、功夫片中的女主角个个身手不凡，轻悠敏捷。

15、小狗非常敏捷地跑过去把棍子叼了回来。

16、小燕子轻悠敏捷，在天空中快乐地飞翔。

17、奥运会的赛场上，我国的花样滑冰运动员舞步轻盈，展现了敏捷的身姿

18、我们班上的张兰是一个才思敏捷的学生。

19、眼看篮球就要砸在他的头上了。谁知他敏捷地一闪身居然躲了过去。

20、在排球赛上，他敏捷地跳起扣球，成功啦！

21、他跑步跟松鼠一样敏捷。

22、他的身体虽然胖乎乎的，但是很敏捷。

用敏捷的近义词造句

灵活：一只灵活的猴子轻松的爬到了树上。

灵敏：这架仪器非常灵敏，能够精确地测出远距离的极轻微的地震。

矫捷：运动会上同学们如兔子一样矫捷，如燕子一样轻盈。

麻利：晓华做起事来非常麻利，总能在规定的时间之前把事情做完。

【扩展阅读：近义词辨析】

1、近义词解释：近义词是指意思相近或意义相同的词语。（近义词是意思相近，同义词是意思相同。）

2、很多近义词所表示的意思看起来差不多，但实际所表达出来的意思却有一定的区别。如：“交换”和“交流”都指双方把自己的东西给对方，但是它们的搭配对象却不同。“交换”一般与“礼物、意思、资料、产品”等搭配；“交流”则与“思想、经验、文化、物资”等搭配。“交换”搭配的对象大都是意义较具体的或所指范围较小的词；“交流”搭配的对象大都是意义较抽象或所指范围较大的词。

3、从感情色彩上来分辨：尊重和尊敬在汉语里算是同义词，尊重做动词用时，有尊敬之义，故而人们在使用时不太注意。差别主要就“敬”字与“重”字上了，尊敬有恭敬，敬仰的意思，尊重有重视和庄重的含意，尊敬：一般是对长辈上级，尊重：用于所有人（平辈之间）。

4、许多近义词都有一个共同的特点，就是它们中间往往有一个相同的词素。如：疲倦、疲乏、疲惫。这些近义词中共同的词素，决定了它们的基本意义是一致的；而不同的词素，又体现了它们词义的差异。因此，同学们在找一个词的近义词时，可以抓住这个词中表示基本意义的词素，并用它来组词，然后找出近义词，掌握了找近义词的方法，还要注意积累词语，词语积累多了，找近义词也就比较容易了。

5、汉字的表义性，决定字义教学的实质是辞义教学。因为只有当一个字同时也是一个词的时候，才有意义。字词义教学对学生掌握字形有很大帮助，可以减少机械记忆，增加意义识记，对培养学生的阅读能力也很重要，因为理解课文必先理解每字词的意思。

6、透过查字典的方法，可以培养学生理解近义词之种类。有些词必须连接上下文才能正确解读者，则必须由老师从旁指导，增加阅读书籍的量亦可增强学生之词汇能力。对生字词多分析、比较，对训练儿童准确理解词义，区分具体事物的细微差别，提高理解、运用语言的能力及正确使用近义词大有帮助。

第二篇：敏捷的近义词

引导语：敏捷这个词相信大家在日常生活中都接触过不少，那么接下来是小编为你带来收集整理的敏捷的近义词，欢迎阅读！

敏捷的近义词

生动、快捷

灵敏、灵便

灵活、迅捷

矫捷、灵巧

机敏、聪明

飞快、火速

伶俐、急迅

敏锐、活络

赶快、灵动

快速、麻利

圆活、迅速

敏捷造句

1.他动作敏捷，眨眼间就爬上了顶。

2.小松鼠在树上窜来窜去，行动非常敏捷。

3.他思维敏捷，谈吐也锋利，驳得对方哑口无言。

4.警察叔叔敏捷的身手让围观群众都为之赞叹。

5.游泳健儿以优美而敏捷的动作游出了好成绩。

6.小猴子在树上敏捷地跳来跳去。

7.他行动非常敏捷，一转眼的时间就没了踪影。

8.早就听说他思维敏捷，今日一见，果然名不虚传。

9.他运球、转身、投篮的动作既连贯又敏捷。

10.这学生天资聪颖，文思敏捷，下笔成章，将来未可限量。

11.爷爷七十多岁了,头脑仍然很敏捷。

12.王老师才思敏捷,下笔成文,真令我们这些学生佩服之至。

13.他敏捷的辩别力使他急躁得毫无耐心作深思熟虑的判断。

14.我也希望自己能才思敏捷，下笔成章，然而就是做不到。

15.小明反应相当敏捷，只要老师教过的，他都能举一反三。

16.别看这只猎犬长得膘肥体壮，追起猎物来可敏捷得很呢！

17.他个子高,头脑敏捷,身手灵活,很适合篮球和排球运动。

18.这女子年方十八妙龄，才思敏捷，国色无双，待字闺中。

19.这个学生，才思敏捷，词意清新流畅，写文章时，没有丝毫的寻章摘句痕迹。

20.王老师才思敏捷,下笔成文,我们真是佩服之至。

21.她文思敏捷，在大学中文系读书时，就被同学们称为七步之才。

22.到底是年轻人,思维敏捷,锋芒逼人,提出的问题不好回答呀!

23.他的文思敏捷，信手拈来，总是佳言妙句。

24.老鹰敏捷地扑向小鸡。

25.他的学养深厚，兼以才思敏捷，自然出口成章。

第三篇：2018年敏捷安全卫士

敏捷安全卫士

第一部分 敏捷安全卫士系统简介

在社会分工日益明细、商业往来日益密切、信息技术日新月异的今天，如何有效保护商务数据、技术资料、财务报表等企业核心数据的安全，是每个企业管理者不得不面对的一个重要问题。这些信息一旦泄漏，不论是有意还是无意，都将危及企业的声誉和业务。即使是无意，也有可能给企业带来巨大危害，甚至使企业陷入窘境或导致破产。

电子文件具有易于复制、易于传输的特点，给企业带来便利的同时。电子文件的管控一直是业界难于解决的一个问题。电子文件一旦被借阅，则借阅者对文件就具有了完全的权利，无法向传统媒介文档一样实施收回或归还操作，客观上造成秘密材料的无序传播。实践证明：只要系统内部还存在不加密的电子文档，以往的各种安全系统（防火墙等）就无法彻底杜绝机密文件被泄密。

DG采用的是一种主动的安全策略，从文件创建到删除的整个生命周期都对其进行安全保护，且不会改变员工的正常操作模式，在安全性和方便性之间找到了一个非常好的平衡点。这种安全策略有别于防火墙、防水墙等“堵”的安全策略，且可与防火墙、防病毒、防水墙等安全产品完全兼容使用，DG从“内部控制”的层面对现有安全系统进行了重要的补充。由于DG从信源上保证了安全，因此在安全系统中DG的安全作用将是不可替代的，DG结合其他的安全系统使用能够为用户构造更严密的信息安全体系。

第二部分 敏捷安全卫士系统功能

敏捷安全卫士是敏捷科技信息资产保护安全解决方案的有机组成部分，可与外发文件控制系统、打印安全管理软件、桌面安全管理系统、数据主动备份系统相结合，能够对企业的信息资产提供全方位的保护。

敏捷安全卫士系统功能架构

敏捷安全卫士系统分三层架构，由服务器、管理机和客户机组成。

二、敏捷安全卫士系统部署方式

由于DG V8采取服务器、管理机、客户机三层架构模式，所以可根据客户的特点实现两种部署方式：集中式部署和分布式部署。

1、集中式部署

集中部署适合地理分布相对集中，所有部门都在一个局域网内的企业。如下图所示：企业内部搭建一台服务器，所有客户机的信息，包括密钥、计算机信息、用户信息、和相关信息等全部集中在该服务器上，所有信息均为集中管理方式，服务器可以针对不同用户分配不同权限。加密系统管理员统一指定解密端、客户机权限设置端，相应人员分别行使各自权限。

集中式部署模式

2、分布式部署 分布式部署，适合由地理分布较分散的集团型企业，集团成员企业与集团总部之间通过VPN等方式方式连接，一般情况下带宽较窄，且在这条链路上传输的数据也比较多。所以，分布式部署模式下，在集团统一安装DG服务端，在集团及各个下属企业安装管理机，各个下属企业企业的加密客户端及加密策略由各个企业信息中心管理员统一管理，整个集团可采用同一根密钥和不同子密钥的方式进行管理。

分布式部署模式

3、支持广域网部署

系统支持在广域网（互联网）中进行部署，客户端计算机如果不在公司内部，只要服务器有公网IP地址，客户端仍可以安装连接到公司的服务器，服务器可以正常注册管理处于互联网中的客户端计算机，与局域网中的客户端同样的管理方式，具有同样的加密功能和效果。

第三部分 敏捷安全卫士系统特点

一、自由空间 守护无痕

通过敏捷科技独创的实时加密和应用程序监控技术，确保在企业办公环境中，所有应用程序的功能和加密文件都能正常使用，不影响正常工作；由于所有文件始终都处于加密状态，一旦离开本企业的企业DG环境都无法使用，文件无论以任何方式存储或转移，不必担心信息泄密。

安装了DG系统的计算机，在操作上没有任何变化，用户甚至察觉不到安装了，DG在后台保护电子文件。

二、实时加密 全程守卫 DG可以提供对现有主流的二维、三维设计软件（如Auto CAD、PRO/E）、现有主流办公软件（如Office、WPS）、电气设计软件等产生的文件进行实时加密的功能。计算机在安装DG后，用户使用设计软件和办公软件所产生的所有相关文档都将自动加密。

DG管理机为企业内加密文件的唯一出口。

DG管理机的日志记录所有加/解密操作，便于追溯。

三、智能监控

DG的后台监控程序能捕捉到应用程序对文件的操作（如打开、浏览、编辑、保存、另存为等操作），DG的安全服务能正确处理文件的操作，使在文件内容始终加密的条件下，应用程序能正常工作。

DG的后台监控程序能捕捉到应用程序和系统中的复制粘贴、截屏、发邮件、插入对象、打印等任何可能泄密的不安全操作，并做了相应的安全处理。

DG只控制用户选择要监控和保护的应用程序，不影响其他软件的使用。

在服务器能够监控下级管理机的工作状态，并汇总下级管理机的加解密文件、注册和配置客户机、管理机工作状态等各类工作日志。

在管理机上能够监控下级客户机的安全服务的工作状态是否正常。

四、无缝集成

安装了DG的客户机，无需进行文件加密操作，文件在在全生命周期中自动加密。完全不需要使用传统的输入密码和手动进行加密的操作。

加密后的文件，在下次需要查看、编辑操作时，不需要进行解密操作。

与应用软件无缝集成，自动对文件全程加密（文件从创建开始，在编辑、浏览、复制、传输、删除等的全生命周期中始终处于加密状态），从而不怕被非法带走。

根据客户的要求，DG能与企业原有文档管理系统（如PDM、OA等）集成，提升公司文档集中管理系统的安全性。在不使用任何硬件网关设备的情况下，可达到集成目标：上传解密、下载加密；不装DG客户端或者不在安全桌面下的计算机无法使用文档管理系统等。

五、无穷密钥

DG在设计中充分考虑了各种破解可能，针对不同企业采取不同的加密算法和加密验证机制，确保加密文件互不通用。

DG应用了经过数学证明的足够复杂的加密算法，使得加密文件的破解成本高昂。同一家企业的两个加密文档或者对一个文档进行两次加密，它们使用的加密方式也不相同。使得破解一个文件的结果不能用来破解第二个文件。

六、运行稳定

对DG支持的每一个应用程序、版本和操作系统环境，我们都经过了超严密、大负荷、长时间的性能测试和可靠性测试，确保安全稳定。

全面的测试用例，每个应用程序的测试用例都来自资深设计工程师的实际使用状况。不同硬件环境的大范围测试。

经过12年时间的发展，DG目前已经有了数千家用户，DG产品在百万台电脑上经受住了考验。

七、资源占用少

按照读写请求的数据量进行实时解密，DG瞬间系统资源占用高峰小，不会影响工作。在打开和关闭文件时系统资源相对开销较大，我们的测试表明，对500M大小的文件，安装DG后比安装前延迟时间<10秒。

用户在文件打开后的编辑、浏览等操作过程中，由于DG是按照读写请求的数据量进行实时加解密的，这部分数据量很小，所以用户操作不会有延迟的感觉。

八、安全方便的维护

DG通过系统可以自动同步企业AD域服务器中组织结构、计算机信息、用户信息，可极大降低系统的维护、管理成本。

客户端在安装、更新时可以通过域进行客户端的统一分发，自动安装。减少安装步骤，节省部署时间。

DG系统用户认证模块可在系统登陆时自动进行认证，可实现通过AD域账户登陆的用户即自动登陆新模式的其他产品如：DG系统、文件外发系统等，也即实现单点登录功能。

DG系统的加密策略及文档使用权限可绑定计算机或者域用户。系统管理员可根据企业具体需求进行灵活设置。

安装过程绑定计算机硬件。DG运行过程监控检查计算机硬件，认证计算机的合法性。在服务器上装入升级包，系统通过网络自动升级下面的管理机和客户机。提供单机版客户端安装，满足无法连入企业内网的客户机的安装。DG部署支持广域网。

第四部分 敏捷安全卫士运行环境

1、服务器/管理机

对操作系统环境的要求 Windows XP系列 Windows 2003系列 Windows Vista 系列 Windows 7系列 Windows 8系列 Windows 2008系列 Windows 2012系列

2、客户机

对操作系统环境的要求

Windows 2000系列 Windows XP系列 Windows 2003系列 Windows Vista 系列 Windows 7系列

Windows 8系列 安卓2.2及以上版本 iOS 7及以上版本 Linux（Debian 7 32位）

第五部分 敏捷安全卫士系统应用领域

DG产品已经通过公安部、国家保密局、国家密码管理局、中国人民解放军信息安全评测认证中心的严格检测，并获得公安部颁发的“计算机信息系统安全专用产品销售许可证”、国家保密局“涉密信息系统产品检测证书”、国家密码管理局“商用密码产品生产定点单位证书”、中国人民解放军信息安全评测认证中心“军用信息安全产品认证证书”，可广泛应用于各行各业：

政府国防：

限制部门及个人的阅读、复制、打印等权限的内部资料和保密文档（如：公文、统计数据、机要文档、会议记录、军事情报等）。

制造业：

产品设计图纸、设计数据、专利技术以及商业机密等（如：设计图纸、价格体系、投标资料、客户资料、财务数据、采购成本、合同订单等）。

科研院所：

科研成果、专利技术以及设计数据（如：研究报告、技术文件、设计图纸等）设计类机构：

设计、创意的智慧成果（如：设计图、设计方案、策划文案、客户信息等）中介机构：

涉及众多客户的机密信息、核心数据、评估报告等。金融机构：

需要严格控制的敏感信息，商业机密（如融资投资信息、董事会决议、大客户信息、上市公司中报/年报等）。

第四篇：敏捷开发简介

敏捷开发简介

2009-04-21 17:46:34.0来源:e800.com.cn

关键词：Scrum精益开发敏捷开发

在软件工业界，敏捷开发已成为众多高效开发团队的制胜之道。它不仅被许多中小公司青睐，在全球一百强的企业中，敏捷也已大行其道，受到许多资深项目管理者和开发人员的推崇。欧美软件企业中，有近半企业已采用敏捷方法进行开发。大多数尚未应用敏捷的企业，也都对其有所了解，而且很多在计划实施。中国的外企，外包公司和许多知名企业也都开始采用了敏捷方法。例如，腾讯内部几乎所有的开发团队都在实施敏捷。敏捷方法给这些企业也已带来了巨大的收益。据业内资深人士和长期从事敏捷咨询的服务公司透露，采用敏捷开发的团队一般会提高3-10倍的效率，软件的质量也有了更加可靠的保证。同时，敏捷开发的应用也给团队内的每个成员提供了良好的发展机会。他们的技术和合作水平都能得到响应的提高。敏捷的成功来源于其方法本身的适用性和团队对它的深入理解和合理运用。下面我们就对敏捷开发做一个简单的介绍和讨论。敏捷开发由几种轻量级的软件开发方法组成。它们包括：极限编程（XP），Scrum，精益开发（Lean Development），动态系统开发方法（DSDM），特征驱动开发（Feature Driver Development），水晶开发（Cristal Clear）等等。所有这些方法都具有以下共同特征，它们也是敏捷开发的原则和方法：

1.迭代式开发。即整个开发过程被分为几个迭代周期，每个迭代周期是一个定长或不定长的时间块每个迭代周期持续的时间一般较短，通常为一到六周。

2.增量交付。产品是在每个迭代周期结束时被逐步交付使用，而不是在整个开发过程结束的时候一次性交付使用。每次交付的都是可以被部署到用户应用环境中被用户使用的、能给用户带来即时效益和价值的产品。

3.开发团队和用户反馈推动产品开发。敏捷开发方法主张用户能够全程参与到整个开发过程中。这使需求变化和用户反馈能被动态管理并及时集成到产品中。同时，团队对于用户的需求也能及时提供反馈意见。

4.持续集成。新的功能或需求变化总是尽可能频繁地被整合到产品中。一些项目是在每个迭代周期结束的时候

集成，有些项目则每天都在这么做。

5.开发团队自我管理。拥有一个积极的、自我管理的、具备自由交流风格的开发团队，是每个敏捷项目必不可少的条件。人是敏捷开发的核心。敏捷开发总是以人为中心建立开发的过程和机制，而非把过程和机制强加给

人。

简史

许多人认为，相比于“传统”的瀑布开发模式，敏捷开发是一种“现代”的开发模式。但是，实际上敏捷方法，特别是迭代和增量开发方法（IID）起源于20世纪30年代的一些非软件项目。而最早引入一些敏捷方法的项目之一就是20世纪60年代初的美国航天局水星计划。在这个项目中，一些极限编程方法如测试先行等也被使用。此后，迭代和增量开发被IBM联邦系统部（FSD）和沃森研究中心（Watson Research Center）采纳。有趣的是一些研究人员甚至在关于瀑布开发模式的最早的论文中发现了敏捷开发的线索。在这篇论文中，温斯顿.罗伊斯（Winston Royce）建议在一个项目中使用两次瀑布模式，也就是使用两次迭代。20世纪70年代，最早的有记载的使用迭代和增量开发的主要项目之一，是为第一艘美国三叉戟潜艇开发的第一指挥和控制系统。该项目有大约一百万行代码，进行得非常成功。迭代和增量开发从此开始稳步发展，越来越多的项目开始使用这种开发模式。在1976年，Tom Gilb在他的著作《软件度量》（“Software Metrics”）一书中阐述了他的迭代和增量开发实践，这可能就是第一部阐述这种方法的书籍。迭代和增量开发的另一次出色发挥，是在一个美国宇航局航天飞机软件的开发项目。这个项目负责开发其航空电子设备的软件系统。改项目由IBM联邦系统部（IBM FSD）在1977至1980年完成。一些典型的敏捷做法，如使用8

个周迭代以及用反馈推动开发循序渐进等方法都在该项目中得以应用。

20世纪80年代，更多的出版物和更多的项目应用进一步推进了迭代开发的发展。在1895年，巴里贝母（Barry Boehm）正式定义了使用迭代开发的螺旋模型（Spiral model）。80年代初，在美国国防部发生

了一件有趣的事情。美国国防部一直以来都要求其软件开发商在开发过程中使用严格的瀑布开发模型。但是到了1987年末，国防部开始“建议”使用迭代和增量开发作为软件开发模式。后来美国国防部的项目审查显示，早期使用瀑布模式开发的软件项目，有75%以失败告终，有些开发出来的产品根本没有被使用过，只有2%的软件产品无需大量修改就能被正常使用。

20世纪90年代，推荐使用迭代和增量开发的出版物和文献显著增加。在经历了多次有“瀑布心态”

（„waterfall mentality‟）项目的失败之后，美国国防部开始“要求”而不是像80年代那样仅仅是“建议”他们的软件开发商使用IID开发模式。Rational统一开发过程（Rational Unified Process）也是在这一时期产生并发展起来的，它具有更规范的迭代渐进过程。到2000年底，更多的敏捷方法被广泛推广并被使用于各种不同的项目中。2001年二月，一组由17位在DSDM，XP，Scrum，FSD等领域的专家组成的代表团齐聚美国犹他州，寻找这些方法的共同点。最终，这些专家制定并宣布了敏捷开发宣言。由此形成了现在我们所

认识的敏捷开发和后来的敏捷联盟。

敏捷优势

为什么瀑布模式多数情况下总会失败？为什么我们需要敏捷开发模式？这个问题在日新月异，飞速发展的今天似乎很容易解释。尽管瀑布模式能够在一个迭代周期内表现优异，但是，在如何管理需求变化面前，瀑布模式

却显得无能为力。而事实上，大多数的软件项目都具有以下一些特点：

·在初始阶段，最终用户通常不能准确得知道他们需要什么样的软件。即便知道，也很少有人能准确清楚的表

达出来。

·对于某些项目，在一开始，我们可以很好的定义其所有的功能，但是可能有很多细节只能随着项目的不断深入才能被挖掘出来。即便是我们了解了所有的细节，大多数人还是不能很好的处理这些细节，特别是在项目开

发初期。

·外部环境如客户的业务模式，技术进步，甚至是系统的终端用户都有可能在开发过程中不断改变。而预想或

试图阻止这些改变通常都是徒劳的。

·在互联网时代，许多Web应用程序的开发都是基于对远景客户的预期，而非当前用户的实际需求。在这种

情况下，变化从开始就有，而且在系统开始应用后几乎每天都会发生。

敏捷方法处理需求和技术变化主要通过迭代过程来管理。在每一次迭代周期结束时，都应交付用户一个可用的，可部署的系统。使用并体验该系统所获得的有价值的反馈意见将按顺序，在随后的迭代周期中和其它需求变化一起在产品中实现和集成。每次迭代周期应尽可能短，以便能及时频繁地处理需求变化和用户反馈。

采用敏捷开发方式将会给企业和用户带来诸多好处：

·精确。它将带给用户真正需要的软件系统。瀑布模式通常会在产品起点与最终结果之间计划出一条直线，然后沿着直线不断往前走。然而当项目到达终点时，用户通常会发现那已经不是他们想去的地方。而敏捷方法则

采用小步的方式向前走，每走完一步，都需要及时调整并为下一步确定当前的方向，直到真正的终点。·质量。敏捷方法对每一次迭代周期的质量都有严格要求。一些敏捷方法如XP等，甚至使用测试驱动开发（test-driven development），即在正式开发功能代码之前，先开发该功能的测试代码。这些都对敏捷项

目的整个开发周期提供了可靠的质量保证。

·速度。敏捷开发提倡避免较大的前期规划，认为那是一种很大的浪费。因为很多预先计划的东西都会发生改变，大规模的前期规划通常是徒劳的。敏捷团队只专注于开发项目中当前最需要的，最具价值的部分。这样能

很快地投入开发。另外，较短的迭代周期使团队成员能迅速进入开发状态。

·丰厚的投资回报率（ROI）。在敏捷开发过程中，最具价值的功能总是被优先开发，这样能给客户带来最大的投资回报率。

·高效的自我管理团队。这既是采用敏捷开发的必然结果，也是推动敏捷开发不断前进的动力。敏捷开发要求团队成员必须积极主动，自我管理。在这样的团队中工作，每个团队成员的技术能力，交流，社交，表达和领

导能力也都能得以提高。

主要的敏捷方法

极限编程（XP）

极限编程（XP）的主要目的是降低需求变化的成本。它引入一系列优秀的软件开发方法，并将它们发挥到极致。比如，为了能及时得到用户的反馈，XP要求客户代表每天都必须与开发团队在一起。同时，XP要求所有的编程都采用结对编程（pair-programming）的方式。这种方式是传统的同行审查（peer review）的一种极端表现，或者可以说是它的替代方式。

XP定义了一套简单的开发流程，包括：编写用户案例，架构规范，实施规划，迭代计划，代码开发，单元测

试，验收测试等等。

像所有其他敏捷方法一样，XP预期并积极接受变化。它具有以下的价值观或原则：

·互动交流。团队成员不是通过文档来交流，文档不是必须的。团队成员之间通过日常沟通，简单设计，测

试，系统隐喻以及代码本身来沟通产品需求和系统设计。

·反馈。反馈是一种信息的交流，能使系统更加完善。反馈也和交流密切相关，客户的实际使用、功能测试、单元测试等都能为开发团队提供反馈信息。同时，开发团队也可以通过估计和设计用户案例的方式将信息反馈

给客户。

·简单。XP提倡简单的设计，简单的解决方案。XP总是从一个简单的系统入手，并且只创建今天，而不是明

天，需要的功能模块。因为它认为，创建明天需要的功能模块可能会由于需求的变化而成为浪费。

·勇气。XP在这一点所要达到的目的（我们认为）是鼓励一些有较高风险的良好的做法。例如，它要求程序员

尽可能频繁地重构代码，必须删除过时的代码，不解决技术难题就不罢休，等等。

·团队。XP提倡团队合作，相互尊重。XP以建立并激励团队为一项重要任务。同时它把互相尊重和实际的开发习惯相结合。比如，为了尊重其他团队成员的劳动成果，每个人不得将未通过单元测试的代码集成到系统

中。因此，每个人的代码质量必须过关。

核心做法：

·小规模，频繁的版本发布，短迭代周期。

·测试驱动开发（Test-driven development）。

·结对编程（Pair programming）。

·持续集成（Continuous integration）。

·每日站立会议（Daily stand-up meeting）。

·共同拥有代码Collative code ownership.·系统隐喻（System metaphor）。

SCRUM Scrum是一个敏捷开发框架，它由一个开发过程，几种角色以及一套规范的实施方法组成。它可以被运用于

软件开发，项目维护，也可以被用来作为一种管理敏捷项目的框架。

在Scrum中，产品需求被定义为产品需求积压（product backlogs）。产品需求积压可以是用户案例，独立的功能描述，技术要求等。所有的产品需求积压都是从一个简单的想法开始，并逐步被细化，直到可以被开

发的程度。

Scrum将开发过程分为多个Sprint周期，每个Sprint代表一个2-4周的开发周期，有固定的时间长度。首先，产品需求被分成不同的产品需求积压条目。然后，在Sprint计划会议（Sprint planning meeting）上，最重要或者是最具价值的产品需求积压被优先安排到下一个Sprint周期中。同时，在Sprint计划会上，将会预先估计所有已经分配到Sprint周期中的产品需求积压的工作量，并对每个条目进行设计和任务分配。在Sprint开发过程中，每天开发团队都会进行一次简短的Scrum会议（Daily Scrum Meeting）。会议上，每个团队成员需要汇报各自的进展情况，同时提出目前遇到的各种障碍。每个Sprint周期结束后，都会有一个可以被使用的系统交付给客户，并进行Sprint审查会议（Sprint review meeting）。审查会上，开发团队将会向客户或最终用户演示新的系统功能。同时，客户会提出意见以及一些需求变化。这些可以以新的产品需求积压的形式保留下来，并在随后的Sprint周期中得以实现。Sprint回顾会随后会总结上次Sprint周期中有哪些不足需要改进，以及有哪些值得肯定的方面。最后整个过程将从头开始，开始一个新的Sprint计划会议。

Scrum定义了4种主要的角色：

·产品拥有者（Product Owner）：该角色负责产品的远景规划，平衡所有利益相关者（stakeholder）的利

益，确定不同的产品需求积压的优先级等。它是开发团队和客户或最终用户之间的联络点。

·利益相关者（Stakeholder）：该角色与产品之间有直接或间接的利益关系，通常是客户或最终用户代表。

他们负责收集编写产品需求，审查项目成果等。

·Scrum专家（Scrum Master）：Scrum专家负责指导开发团队进行Scrum开发与实践。它也是开发团

队与产品拥有者之间交流的联络点。

·团队成员（Team Member）：即项目开发人员。

Scrum提供一个敏捷开发框架，其他许多敏捷方法都可以被集成到Scrum中。比如测试驱动开发（test-

driven development）和结对编程（pair programming）等都可以被整合到Scrum中。

精益开发（LEAN DEVELOPMENT）

精益软件开发模式是从丰田公司的产品开发方法中演化而来。它主要包括两个部分：一部分是核心思想及原

则，另外一部分由一些在相应的工具构成。

精益开发的核心思想是查明和消除浪费。在软件开发过程中，错误（bugs），没用的功能，等待以及其他任何对实现结果没有益处的东西都是浪费。浪费及其源头必须被分析查明，然后设法消除。精益开发的其它原则

包括:

·强调学习。软件开发过程是一个不断学习的过程。每个团队成员都需要从日常的失败，互动，交流以及信息

反馈中学习，不断改进所开发的产品和开发效率。

·在最后时刻做决定。这样可以避免在可能改变的事情上做无谓的努力，从而有效的避免浪费。

·用最快的速度交付用户。较短的迭代周期能够加速产品的开发及交付，加快交流，提高生产力。

·给团队自主权。激励团队并让所有团队成员自我管理始终是所有敏捷方法获得成功的基本因素之一。·诚信。确保整个系统正常工作，真正满足客户的需求是整个团队需要努力坚持的诚信和和对用户的承诺。·全局观。精益开发强调整体优化的系统。无论开发的组织还是被开发的产品，从整体上考虑优化比从各个局

部去优化更高效。

对于上述的每个原则，都有一些相应的实现工具。这些工具包括价值流图（Value Stream Mapping），基于集合的开发（set-based development），拉系统（pull system），排队论（queuing theory），等

等。

和其它敏捷方法相比，精益软件更重要的是不断完善开发过程的一种思维方式。因此，将精益模式与其他敏捷

开发模式一起使用将会取得很好的效果。

其它敏捷方法

动态系统开发方法（DSDM）是由快速应用程序开发（RAD）方法演变而来的敏捷开发模式。DSDM在普遍的敏捷价值和原则的基础上，定义了更加详细的流程，以涵盖更完整的项目生命周期。它们包括项目前期活动

（pre-project activities），项目可行性研究，功能建模，设计和开发，实施或部署，项目后期维护（post-project maintenance），等等。同时，每个过程都定义了诸如如何将每个功能模型转化为实际代码，如何将原型交付最终用户使用并审查，如何处理反馈信息等的详细步骤。因此，DSDM相比于其它敏捷

方法在过程上显得比较繁重。

特征驱动开发（FDD）是另一种敏捷开发方式，它将用户的功能需求划分成更小的功能特征，然后逐步地在每个迭代周期中开发实现这些产品特征。与DSDM方式一样，FDD仍然会在项目初期对整个项目做较大的规

划和建模，以获得对该系统的全面了解。但是相比DSDM来说，FDD在这些方面简捷了一些。

Crystal Clear是另一种敏捷方法。Crystal Clear更专注于人。相比于其他的敏捷方法，它可使人获得更大的解放。据称这种方法更适合于较小规模的开发小组（由2-8个人组成）和非关键项目。Crystal Clear定义了七种属性。前3个属性-频繁的交付（frequent delivery），渗透交流（osmotic communication），反思提高（reflective improvement）-反映出基本的敏捷开发做法和价值，如周期较短的迭代式开发，自我管理的开发团队和反馈带动增量发展等等。另外的4个属性分别是：个人安全（personal safety），集中

（focus），容易接触专家用户（easy access to expert users）和技术环境（technical

environment）。其中，容易接触专家用户实际就是敏捷方法中提到的客户持续参与，但Crystal Clear对此要求比较宽松。Crystal Clear也提供了一些通用的做法，比如，它提供了三种回顾分析的方法：访谈，问卷调查和工作组。Crystal Clear的过程也是相当简单，其中涉及短的迭代周期，日常会议及持续集成等。还有其他一些敏捷方法如敏捷统一过程（Agile Unified process），上下文驱动开发（Context Driven Development），Getting Real等。这些方法都是增量和迭代开发过程，并且重视人多过于整个过程。而各种敏捷方法的区别在于它们对敏捷的不同阐释和不同侧重。理解这些方法可以帮助我们从多个角度理解敏捷

开发，并且了解更多的最佳应用。

如何选择一种敏捷方法

选择一种合适的方法取决于多种因素。在做出决定之前，我们需要充分考虑以下这些方面：

·方法的复杂度。确保你的团队或组织能够应付这种复杂度。

·社区和业界支持。流行的方法可能并不是你最理想的选择，但流行的方法 至少有较多的社区及行业支持，可

以使你受益匪浅。

·实用工具。选择一种可以为你提供支持工具的方法。一个良好的软件工具可以帮助团队有效的处理日常工

作，促进团队协作，并减少管理成本。

·你目前的开发方式以及团队关于敏捷方法的认识程度。选择一些与你当前开发方式比较接近的敏捷方法将有

助于推动该方法的实施。

·你的团队规模。较小规模的团队最好从简单的方式入手。当然，这并不意味着你必须选择那些本身就比较简单的方法如Crystal Clear。你可以选择一些相对比较全面的方法，但从简单入手。当你的团队规模逐渐扩

大，再增加相应的细节。

·你不需要只遵从一种方法。你可以为团队选择一个主要的方法（如Scrum），然后从其他方法中借鉴对你的团队或组织有所帮助的其他方式加以整合。

敏捷总是在不断发展演变，因此，没有一个人能保证目前的敏捷方法都是正确的。每个采用敏捷开发的团队都

可以通过发现并形成自己的想法和最佳实践，对敏捷开发做出自己的贡献。

相关培训服务请查看：http:///services/training

1.SCRUM SCRUM?这个单词我以前没见过,所以我就不喜欢它,呵呵.SCRUM本义表示“混乱”,它包括

多个“怪异”的方法/过程名称。比如，SCRUM将开发过程分为30天的迭代周期，每个

迭代周期叫做一个Sprint(原意:冲啊!)；每天有一个15分钟的短会，用来决定第二天的任务安排这样的短会就叫做scrum。

我不喜欢SCRUM的原因如下:

1)一个方法,搞出这么多名词,加重我们程序员的负担,不好;

2)SCRUM的迭代周期为30天,而且一个周期叫一个“冲”,那不是要累死我们程序员?

3)每天有一个15分钟的短会,唉,XX党的会多!

4)15分钟的短会叫“混乱”,那....,15分钟能结束吗?

5)SCRUM强调,开发者每天要向管理者报告项目进度,唉,我受不了了....2.Crystal Crystal根据项目规模和项目的重要性(如发射火箭的项目和一个“hello world”程序的重要性当然是不一样的)来区别项目,并赋以相应的方法,所以,crystal是方法的组合.相对于其它敏捷方法,Crystal强调软件开发流程的纪律性,所以,它比其它敏捷方法易

于使用,但它的生产率不如XP等其它敏捷方法.3.ASD（Adaptive Software Development）

ASD强调开发方法的适应性（Adaptive），这一思想来源于复杂系统的混沌理论(这个

名字大家应该都听说过了,炒股的用的很多,呵呵)。ASD不象其他方法那样有很多具体的实践做法，它更侧重于理论,因为它的作者就是搞理论出身的。

4.FDD FDD（Feature Driven Development）定义了5个流程，分别是Develop an Overall Model、Build a Features List、Plan by Feature、Design by Feature和Build by Feature。

前3个流程是在项目开始就进行的，其实总体相当于我们现在的系统分析;后两个则出

现在每次迭代周期中,FDD的迭代周期是两周,相当于我们现在的设计/编码/测试。

开发人员被归为两种，一种是主程序员，另一种是class所有者。主程序员不作具体的编程工作，但要负责将Feature和Class对应起来，并充当开发协调者、设计者、技术

支持和指导者等；class所有者则进行实际的编程。我认为这样的划分对国内的软件开

发情况不合适,因为,真正达到主程序员水平的人,太少了!

对于ASD和FDD,国内介绍的还是比较多的.5.XP

第五篇：关于华为敏捷项目管理

华为公司项目管理

关于华为敏捷项目管理

IPD – 集成产品开发，华为花重金从IBM购买的一套产品集成开发流程，业界有一本书，PACE讲的就是这一套IPD流程，而IPD并不去讲你的开发要怎么做，IPD做的就是“投资决策、市场驱动”，更多的是决定做不做这个事情，做这个事情对于投资人员是不是受控的，所以在IPD里面会有DCP点（决策评审点），每个点上都会去考虑该不该做、值不值得去做，在引入这个东西以前，华为实际上是技术驱动的，并不是市场驱动的，就是说以前华为听说有个新技术，然后就开始做，做了很多这样的东西，但是后来都卖不出去，所以后来就引入了IPD，以市场驱动。在引入IPD后，是解决了做什么的问题，但是怎么做，还是按照自己的想法去做，后来就引入了CMM，引入CMM后对华为确实起了非常大的作用，其产品开发的质量确实是比起前提高了，所以在前几年，通过IPD+CMM使得华为走向了一个非常成熟的过程。在这个基础之上，关于质量管理、项目管理华为提出一些自己的体系，比如从项目的开始到项目的结束，有项目review、度量分析、根因分析、缺陷预防等一系列活动，在项目管理方面有风险管理、问题跟踪管理等活动，同时还会有质量审计以及相关的推动等事情，通过这些项目管理和质量保证使得IPD和CMM很正常的运作下去，但是现在行业已经发生了一些变化，比如需求变化快等方面华为也碰到了一些问题，以前产品质量是可控的，大多数产品的发布周期也是稳定的，比如对客户承诺什么时间提交产品基本上是有保证的，另外项目在管理层的进展也是非常清晰化的，你在向某某领导汇报的时候只用告诉他比方项目到了SRS阶段了，基本上这个项目的老大就知道这个项目还有多少事情需要去做，比如告诉他到单元测试阶段了，他就知道快搞定了，这样确实使得这个进展能够口头化。其实，流程存在的价值，就是能够给我们的管理层提供进展的可视化，所以从目前来看，对于客户、员工、管理层这三个利益相关人来讲确实达到了这样一个目的。

但是现在行业中，需求变化太快，不管我们怎么努力去做，发现还是不能满足客户的需要，不管需求搞得多么细，到交付产品给客户的事情，总是有这样那样的问题，这个时候就不得不去修改我们的软件，这是华为面临的一个挑战，如何解决这个问题？

软件开发中有三个要素：人、过程、技术和工具。对于一个软件项目成功来说，这三个要素都不可省，而在以前大家强调IPD和CMM，更多的是强调大家规范的把它运作起来，对于人、技术和工具基本上不提了，忽略了，所以后来就反馈出一个问题，就是很多项目，看起来那个过程做的那个漂亮，那个报告写得那个完美，但是交出去的产品那个烂，其实这三个因素是缺一不可的，你必须得均匀的发展，还有一个是人的方面，因为人是具备创造能力的，所以从华为的教训给我启发，过度的关注过程而忽视人、忽视技术和工具，我们就得要思考和反省了。

针对这些问题，华为也就提出了敏捷。华为在99年之前基本上都是土生土长游击队的做法，到了2001年的时候就引入了IPD和CMM，到2006年的时候，就发现了瀑布模型的问题，如交付周期特别长，就是每做一个客户的需求，然后一分析，这样一走半年就过去了，所以就引入了RUP，最初的想法就是加速我们项目的交付周期，能够快速的给客户响应，但是敏捷实际上已经进入了一个低谷期，所以当时就引入了迭代，实施了一年之后也发现，RUP里面的东西实际上也是挺多的，所以后来就接触了XP、SCRUM这些方法，这样就从07年开始向敏捷这个方向在走。

有一个图在业界流传比较广泛，也叫洋葱图，共分三圈，也就是从三个不同层面描述了敏捷开发方面的一些最佳实践。XP为什么叫极限编程？如果你觉得这个软件开发的实践是一个好的实践，那么你就把它发挥到极致。比如，结对编程，一个在编，一个人在看，实际上看的人不会白看，其实起到了一个review的作用，既然review这个作用有效，那么为什么不把这个作用发挥到极致，所以就采用了结对编程将review这个作用发挥到极致。在敏捷中有一个8个字的原则：沟通、反馈、交流、勇气。它认为项目团队中的成员这个沟通是比较重要的，既然你非常重要，那么我也要把你发挥到极致，所以两个人一起在干活的时候就会不停的有交流与沟通，所以，结对编程是一个典型的把review、沟通交流发挥到极致的实践。另外，TDD也可以认为是那刚好够用的事情发挥到极致。我们以前传统的软件开发的做法是，先做好这个软件，然后去测，看看是不是实现了这样一个功能，但是我们总会发现这里面有很多代码其实是从来就没有用过的，只是在下代码的时候顺手就把它写了，在分析那些产品的时候发现有的产品这样的没用到的代码高达50%，而TDD的思想是，我既然要实现什么功能，然后我就先写对应的用例来验证它，然后在开发的时候就开始写代码，使得这个用例刚好通过，这样就使得我们写出来的代码是刚好满足这个系统的功能的代码，这样，前面出现的50%就可以不用做了，这就是把刚好够用发挥到极致。其他的就不一一讲了。XP在2001年到2003年之间非常的红火，过了之后又相对的沉寂了一点，现在又冒出来一个新的敏捷的方法论，就是SCRUM。XP是过分的强调将软件开发里面的实践发挥到极致，而这些实践都是同编程实践相关，但是在管理方面就比较弱，所以，在用了几年之后，大家发挥XP不是起到那么大的作用，所以就开始沉寂下来。这个时候就出现一个流派，就是SCRUM。SCRUM其实就是一个非常非常轻量的项目管理框架，基本上没有什么编码实践方面的东西，你说看到的都是管理上的活动，这个管理上的活动很多人就会有一种似曾相识的感觉，记得前不久，同华为的一个项目团队在聊，就谈到这个项目的backlog，一讲，项目团队的人就说其实他就是那样子做的，他以前也没与听说过什么SCRUM，就是把这些需求一条一条的列出来，镍镉优先级，估个工作量，一看，就是这个东西。SCRUM的核心其实比较简单，2分钟就能讲出来，就是3个3。

一、3个角色。Product Owner，负责决定产品要做什么，做成什么样子；保证项目能够遵循SCRUM的方式运作下来；项目团队成员，包含开发、测试、质量等等所有的人。

二、3种会议。迭代的计划会议、中间的站立式会议、迭代的评估会议，属于三个管理的活动。

三、3个交付件。待开发的任务列表、待修复的缺陷任务列表、项目的进度图。

SCRUM就是通过这3个3将项目非常简洁的管理起来，有一个思考就是关于PMP里面讲到的9大领域多少活动不一定对这种敏捷项目适用。那么大家可能提出一个疑问，就是项目的进度是不是就不可视了。其实，敏捷项目的进度可视很简单，就是通过一个白板（进度墙、任务看板），将每个人的进度情况这么一贴，这就是最简单最直接的管理方式，一看，所有人都知道，就算你去开发一些什么复杂的一些IT支撑系统，可能都起不到这个白板的作用。在华为关于敏捷的一些项目管理工具，用Scrumworks、Bingo这些管理工具也能够把项目的进度管理起来，但是你要做的就是必须得把电脑打开，要把浏览器打开，这样才能看到你的进度是什么样子的，而在办公区直接树一个白板就能够很简单、很方便的知道我的这个进度情况。所以，在华为，对于敏捷项目，管理的框架上是采用的SCRUM，指导如何编码实现上就采用了一些XP的实践，当然XP的实践不会全部去选，会根据项目的实际情况

去选一些实践，如果你把所有实践都选的话，实际上的效果是非常差的。那么如何来选择就得根据项目的实际情况去评价。华为在实践的过程中也引入了精益、消除浪费的思想。比如，在平时的工作中存在停工等活的浪费。什么是停工等活的浪费呢？比如我们开发在做开发的时候，我们的测试就会轻松一点，那么测试在做测试的时候我们的开发就会轻松一点，大家觉得这样也挺好的，但是你从整个组织角度去分析，实际上是停工等活的，开发时测试在等着，测试时开发在等着，如果你从精益的角度考虑的话，为何不通过迭代的方式把开发和测试等待的时候整合在一起来工作，使得效益得到提升。有很多项目团队自己去做了，确实效果比较明显。其实在2006年实践RUP的时候就感觉到这样的好处了是非常明显的。引入敏捷之后，自然而然的就会想到同公司已有流程之间的关系，原来是IPD+CMM，所以就有同事问到是不是我这个就不用了。分析可以知道，IPD是决定做不做，决定之后如何去做就可以采用敏捷开发，所以对于敏捷产品的流程就是IPD+敏捷的方式，所以有很多以前采用瀑布型的团队逐步的被敏捷代替了，还有些团队正在代替中，还有些团队就觉得原来那套玩得很流畅就继续采用原来的方式。所以目前在华为，项目团队是可以自己来选择采用哪种方式进行，现在可以发现，那些愿意选择敏捷方式走的往往就是原来那些顽固不化的烂项目，因为以前在推流程的时候，那帮人整天在那里叫，有问题，我不干，我不愿意做，实际上，后来做深入分析发现，他的那种模式并不适合按照瀑布型去做，但现在成了积极分子，所以每个项目的模式是不一样的。

在做敏捷的时候也存在一些容易做的事情和不容易做的事情。比如说SCRUM的项目管理是比较容易去实践的，就是3个3，对于那些想敏捷的，我建议可以先做这个，还有也会做一些结对编程、持续集成的实践。比较难的，有这么几点。华为从99年开始都是按照开发、测试等团队去运作的，团队与团队之间就会形成部门的墙（华为有一个外籍员工给起了一个名字叫Chinese Wall），对每个部门来说，希望把这个墙树高一点，这样能获取更多的资源非常顺利的开展工作，所以墙就会越树越高，很多部门甚至还有checklist，你只要给我什么东西，我就按照checklist打勾，打勾不通过的就要干啥干啥，这样通过约束管理层，罚款的制度就来了，而这个问题就很难搞，涉及到很多很多的人员，涉及到部门角色定位的问题，这是华为觉得最难的一点。第二难的问题就是TDD，在很多项目都试过，但是试过之后，很多项目都无疾而终，或者诉苦说这个我实在搞不下去，分析后发现，是涉及人做事情方法的改变，这个挺难的，以前写代码都是边想编写，就能写出来，现在你就得先想好、验证好等等，然后再想办法填进去，就发现这个很难，这是一个开发习惯的改变，这也是很难的一件事情。第三个，就是Customer Tester，就是要客户参与验证，可能对于互联网企业可以部署一个系统，用户参与测试就可以做起来了，但是对于华为而言，客户是电信企业，而电信是买方，买了之后再供他们的客户去用，这个里面客户就存在好几层，所以要客户真的参与进来还是比较难的。第四点，也是很难的，我们有一个团队，要到各个团队去宣传为什么做敏捷，这涉及到观念的转变，所以这也是非常难的事情。（一夜的引入，长时间的改变。）比如你说你这个团队敏捷了，明天就开始站立式会议，但是你最后会发现，要真正敏捷实际上是一个漫长的过程。

在华为实施敏捷的过程中，也有一些经验性的东西。第一个是QA从警察的角色转变到一个教练的角色。在以前，团队实施CMM的时候，QA更多的是一个警察的角色，他整天拿着一个checklist、报告什么的到处去团队里面看，你是否ok，不ok就要怎么怎么样，整天就干这个活，但是引入敏捷之后，QA就觉得有点失落，都敏捷了，我都不知道该怎么下手了，然后，在华为，就把QA转变了一下，将QA更多的充当教练的角色，充当的角色，他去指导项目团队该如何去开这个站立式会议，该怎么去做迭代的计划等等指导性的工作，这样QA也觉得挺好，这样他能参与到在不同的团队中去，这样他见得也多，所以在敏捷的实践里面是需要这么一些人来干这么一些事情。第二个就是要营造一个一体化的团队，也就是将所有有墙的部门通通打掉，直接按照项目型运作，把大家拉到一起，不要考虑你原来是什么部门，先把项目做出来再说，这就是在XP的外圈中的Whole Team实践，因为大家就真正是一条船上的。在很对项目中，总是存在这样的一些人，项目成功不成功对他们是无关紧要的，但是有些人项目不成功对他们是非常重要的，而真正的敏捷项目就要这些人来挂帅，并且这些人是站在一条战线上的，所以就叫拉到一体化的团队里面来，大家都对交付负责。第三个就是办公环境最好也能够随着改变。以前大家都是那种小格间的方式，但是这种方式是非常不利于做交流和做项目的。第四个就是现身说法。前面讲到有很多这样的人会到团队中去说敏捷怎么怎么好，但是如果你让一些对项目成功不成功都不相关的人去讲是没用的，因为大家一听，首先就会质疑50%，所以华为当初经常搞的活动就是让项目经理他们在讲，将他们当时是怎么开展敏捷的，这样别人一听才能理解到原来你是这么这么做的。