浅谈敏捷项目管理和PMP

第一篇：浅谈敏捷项目管理和PMP

浅谈敏捷项目管理和PMP

敏捷项目管理方法一般适用于中小型研发项目，追求项目管理态度，方式上的“敏捷”，推崇“以构架为中心、用例驱动、迭代开发”，从而达到快速交付的目的。PMBOK的理念是项目应该具备完备的可持续改进的项目计划，并时时强调项目管理计划的更新持续于项目整个生命期。项目管理者联盟

敏捷项目管理声称要摆脱繁冗的流程制度文档，但是对于关键的项目文档，比如需求规格说明书等，也是要求必须具备的。所以，敏捷项目管理在项目流程制度上的管理可以看作是对一套完善的项目管理流程制度的裁剪，只不过这个裁剪的尺度较大，从而也对敏捷项目团队成员的适应性，自主性提出了较高的要求。项目管理者联盟

具体的敏捷方法(以SCRUM为例)在每个迭代周期中都存在立会制度，燃尽图、看板监控，计划发布等，这些和PMBOK中对项目生命期的五个过程组启动，规划，执行，监控和收尾的定义没有冲突矛盾。实际上，敏捷项目管理的这些措施可以看作是PMBOK项目生命期五个过程组执行的微缩版，区别在于，敏捷项目管理的迭代周期时间很短，在其执行过程中，裁剪了许多规范正式的项目管理流程制度。项目管理者联盟

敏捷项目管理方法在IT研发领域取得了一定的成效，但是这种项目管理方法对项目团队的整体素质提出了较高的要求。同时，对项目管理者的团队建设水平也提出了较高的要求。敏捷项目管理追求的“敏捷”，虽然貌似在项目管理流程制度等项目管理建设金字塔的底层“硬件”部分要求不高，但是对项目管理软技巧这些例如团队建设，沟通协调，领导力，激励等项目管理建设金字塔的高层“软件”部分，提出了更高的要求。项目管理者联盟

个人认为，一个项目管理者如果具备卓越的项目管理能力，那么他首先应该精通项目管理建设金字塔的底层建设，只有系统掌握了项目管理体系理论，结合工作经验，项目管理者才能逐渐凝练出自己对于软技巧的总结，从而进行更符合实际情况的应用，才能做到有的放矢。没有系统知识体系的积累奠基，所谓的软技巧就如无本之木，无源之水。因此，作为敏捷项目的项目管理者，学习掌握专业的项目管理知识体系也是十分必要的。

第二篇：关于华为敏捷项目管理

华为公司项目管理

关于华为敏捷项目管理

IPD – 集成产品开发，华为花重金从IBM购买的一套产品集成开发流程，业界有一本书，PACE讲的就是这一套IPD流程，而IPD并不去讲你的开发要怎么做，IPD做的就是“投资决策、市场驱动”，更多的是决定做不做这个事情，做这个事情对于投资人员是不是受控的，所以在IPD里面会有DCP点（决策评审点），每个点上都会去考虑该不该做、值不值得去做，在引入这个东西以前，华为实际上是技术驱动的，并不是市场驱动的，就是说以前华为听说有个新技术，然后就开始做，做了很多这样的东西，但是后来都卖不出去，所以后来就引入了IPD，以市场驱动。在引入IPD后，是解决了做什么的问题，但是怎么做，还是按照自己的想法去做，后来就引入了CMM，引入CMM后对华为确实起了非常大的作用，其产品开发的质量确实是比起前提高了，所以在前几年，通过IPD+CMM使得华为走向了一个非常成熟的过程。在这个基础之上，关于质量管理、项目管理华为提出一些自己的体系，比如从项目的开始到项目的结束，有项目review、度量分析、根因分析、缺陷预防等一系列活动，在项目管理方面有风险管理、问题跟踪管理等活动，同时还会有质量审计以及相关的推动等事情，通过这些项目管理和质量保证使得IPD和CMM很正常的运作下去，但是现在行业已经发生了一些变化，比如需求变化快等方面华为也碰到了一些问题，以前产品质量是可控的，大多数产品的发布周期也是稳定的，比如对客户承诺什么时间提交产品基本上是有保证的，另外项目在管理层的进展也是非常清晰化的，你在向某某领导汇报的时候只用告诉他比方项目到了SRS阶段了，基本上这个项目的老大就知道这个项目还有多少事情需要去做，比如告诉他到单元测试阶段了，他就知道快搞定了，这样确实使得这个进展能够口头化。其实，流程存在的价值，就是能够给我们的管理层提供进展的可视化，所以从目前来看，对于客户、员工、管理层这三个利益相关人来讲确实达到了这样一个目的。

但是现在行业中，需求变化太快，不管我们怎么努力去做，发现还是不能满足客户的需要，不管需求搞得多么细，到交付产品给客户的事情，总是有这样那样的问题，这个时候就不得不去修改我们的软件，这是华为面临的一个挑战，如何解决这个问题？

软件开发中有三个要素：人、过程、技术和工具。对于一个软件项目成功来说，这三个要素都不可省，而在以前大家强调IPD和CMM，更多的是强调大家规范的把它运作起来，对于人、技术和工具基本上不提了，忽略了，所以后来就反馈出一个问题，就是很多项目，看起来那个过程做的那个漂亮，那个报告写得那个完美，但是交出去的产品那个烂，其实这三个因素是缺一不可的，你必须得均匀的发展，还有一个是人的方面，因为人是具备创造能力的，所以从华为的教训给我启发，过度的关注过程而忽视人、忽视技术和工具，我们就得要思考和反省了。

针对这些问题，华为也就提出了敏捷。华为在99年之前基本上都是土生土长游击队的做法，到了2001年的时候就引入了IPD和CMM，到2006年的时候，就发现了瀑布模型的问题，如交付周期特别长，就是每做一个客户的需求，然后一分析，这样一走半年就过去了，所以就引入了RUP，最初的想法就是加速我们项目的交付周期，能够快速的给客户响应，但是敏捷实际上已经进入了一个低谷期，所以当时就引入了迭代，实施了一年之后也发现，RUP里面的东西实际上也是挺多的，所以后来就接触了XP、SCRUM这些方法，这样就从07年开始向敏捷这个方向在走。

有一个图在业界流传比较广泛，也叫洋葱图，共分三圈，也就是从三个不同层面描述了敏捷开发方面的一些最佳实践。XP为什么叫极限编程？如果你觉得这个软件开发的实践是一个好的实践，那么你就把它发挥到极致。比如，结对编程，一个在编，一个人在看，实际上看的人不会白看，其实起到了一个review的作用，既然review这个作用有效，那么为什么不把这个作用发挥到极致，所以就采用了结对编程将review这个作用发挥到极致。在敏捷中有一个8个字的原则：沟通、反馈、交流、勇气。它认为项目团队中的成员这个沟通是比较重要的，既然你非常重要，那么我也要把你发挥到极致，所以两个人一起在干活的时候就会不停的有交流与沟通，所以，结对编程是一个典型的把review、沟通交流发挥到极致的实践。另外，TDD也可以认为是那刚好够用的事情发挥到极致。我们以前传统的软件开发的做法是，先做好这个软件，然后去测，看看是不是实现了这样一个功能，但是我们总会发现这里面有很多代码其实是从来就没有用过的，只是在下代码的时候顺手就把它写了，在分析那些产品的时候发现有的产品这样的没用到的代码高达50%，而TDD的思想是，我既然要实现什么功能，然后我就先写对应的用例来验证它，然后在开发的时候就开始写代码，使得这个用例刚好通过，这样就使得我们写出来的代码是刚好满足这个系统的功能的代码，这样，前面出现的50%就可以不用做了，这就是把刚好够用发挥到极致。其他的就不一一讲了。XP在2001年到2003年之间非常的红火，过了之后又相对的沉寂了一点，现在又冒出来一个新的敏捷的方法论，就是SCRUM。XP是过分的强调将软件开发里面的实践发挥到极致，而这些实践都是同编程实践相关，但是在管理方面就比较弱，所以，在用了几年之后，大家发挥XP不是起到那么大的作用，所以就开始沉寂下来。这个时候就出现一个流派，就是SCRUM。SCRUM其实就是一个非常非常轻量的项目管理框架，基本上没有什么编码实践方面的东西，你说看到的都是管理上的活动，这个管理上的活动很多人就会有一种似曾相识的感觉，记得前不久，同华为的一个项目团队在聊，就谈到这个项目的backlog，一讲，项目团队的人就说其实他就是那样子做的，他以前也没与听说过什么SCRUM，就是把这些需求一条一条的列出来，镍镉优先级，估个工作量，一看，就是这个东西。SCRUM的核心其实比较简单，2分钟就能讲出来，就是3个3。

一、3个角色。Product Owner，负责决定产品要做什么，做成什么样子；保证项目能够遵循SCRUM的方式运作下来；项目团队成员，包含开发、测试、质量等等所有的人。

二、3种会议。迭代的计划会议、中间的站立式会议、迭代的评估会议，属于三个管理的活动。

三、3个交付件。待开发的任务列表、待修复的缺陷任务列表、项目的进度图。

SCRUM就是通过这3个3将项目非常简洁的管理起来，有一个思考就是关于PMP里面讲到的9大领域多少活动不一定对这种敏捷项目适用。那么大家可能提出一个疑问，就是项目的进度是不是就不可视了。其实，敏捷项目的进度可视很简单，就是通过一个白板（进度墙、任务看板），将每个人的进度情况这么一贴，这就是最简单最直接的管理方式，一看，所有人都知道，就算你去开发一些什么复杂的一些IT支撑系统，可能都起不到这个白板的作用。在华为关于敏捷的一些项目管理工具，用Scrumworks、Bingo这些管理工具也能够把项目的进度管理起来，但是你要做的就是必须得把电脑打开，要把浏览器打开，这样才能看到你的进度是什么样子的，而在办公区直接树一个白板就能够很简单、很方便的知道我的这个进度情况。所以，在华为，对于敏捷项目，管理的框架上是采用的SCRUM，指导如何编码实现上就采用了一些XP的实践，当然XP的实践不会全部去选，会根据项目的实际情况

去选一些实践，如果你把所有实践都选的话，实际上的效果是非常差的。那么如何来选择就得根据项目的实际情况去评价。华为在实践的过程中也引入了精益、消除浪费的思想。比如，在平时的工作中存在停工等活的浪费。什么是停工等活的浪费呢？比如我们开发在做开发的时候，我们的测试就会轻松一点，那么测试在做测试的时候我们的开发就会轻松一点，大家觉得这样也挺好的，但是你从整个组织角度去分析，实际上是停工等活的，开发时测试在等着，测试时开发在等着，如果你从精益的角度考虑的话，为何不通过迭代的方式把开发和测试等待的时候整合在一起来工作，使得效益得到提升。有很多项目团队自己去做了，确实效果比较明显。其实在2006年实践RUP的时候就感觉到这样的好处了是非常明显的。引入敏捷之后，自然而然的就会想到同公司已有流程之间的关系，原来是IPD+CMM，所以就有同事问到是不是我这个就不用了。分析可以知道，IPD是决定做不做，决定之后如何去做就可以采用敏捷开发，所以对于敏捷产品的流程就是IPD+敏捷的方式，所以有很多以前采用瀑布型的团队逐步的被敏捷代替了，还有些团队正在代替中，还有些团队就觉得原来那套玩得很流畅就继续采用原来的方式。所以目前在华为，项目团队是可以自己来选择采用哪种方式进行，现在可以发现，那些愿意选择敏捷方式走的往往就是原来那些顽固不化的烂项目，因为以前在推流程的时候，那帮人整天在那里叫，有问题，我不干，我不愿意做，实际上，后来做深入分析发现，他的那种模式并不适合按照瀑布型去做，但现在成了积极分子，所以每个项目的模式是不一样的。

在做敏捷的时候也存在一些容易做的事情和不容易做的事情。比如说SCRUM的项目管理是比较容易去实践的，就是3个3，对于那些想敏捷的，我建议可以先做这个，还有也会做一些结对编程、持续集成的实践。比较难的，有这么几点。华为从99年开始都是按照开发、测试等团队去运作的，团队与团队之间就会形成部门的墙（华为有一个外籍员工给起了一个名字叫Chinese Wall），对每个部门来说，希望把这个墙树高一点，这样能获取更多的资源非常顺利的开展工作，所以墙就会越树越高，很多部门甚至还有checklist，你只要给我什么东西，我就按照checklist打勾，打勾不通过的就要干啥干啥，这样通过约束管理层，罚款的制度就来了，而这个问题就很难搞，涉及到很多很多的人员，涉及到部门角色定位的问题，这是华为觉得最难的一点。第二难的问题就是TDD，在很多项目都试过，但是试过之后，很多项目都无疾而终，或者诉苦说这个我实在搞不下去，分析后发现，是涉及人做事情方法的改变，这个挺难的，以前写代码都是边想编写，就能写出来，现在你就得先想好、验证好等等，然后再想办法填进去，就发现这个很难，这是一个开发习惯的改变，这也是很难的一件事情。第三个，就是Customer Tester，就是要客户参与验证，可能对于互联网企业可以部署一个系统，用户参与测试就可以做起来了，但是对于华为而言，客户是电信企业，而电信是买方，买了之后再供他们的客户去用，这个里面客户就存在好几层，所以要客户真的参与进来还是比较难的。第四点，也是很难的，我们有一个团队，要到各个团队去宣传为什么做敏捷，这涉及到观念的转变，所以这也是非常难的事情。（一夜的引入，长时间的改变。）比如你说你这个团队敏捷了，明天就开始站立式会议，但是你最后会发现，要真正敏捷实际上是一个漫长的过程。

在华为实施敏捷的过程中，也有一些经验性的东西。第一个是QA从警察的角色转变到一个教练的角色。在以前，团队实施CMM的时候，QA更多的是一个警察的角色，他整天拿着一个checklist、报告什么的到处去团队里面看，你是否ok，不ok就要怎么怎么样，整天就干这个活，但是引入敏捷之后，QA就觉得有点失落，都敏捷了，我都不知道该怎么下手了，然后，在华为，就把QA转变了一下，将QA更多的充当教练的角色，充当的角色，他去指导项目团队该如何去开这个站立式会议，该怎么去做迭代的计划等等指导性的工作，这样QA也觉得挺好，这样他能参与到在不同的团队中去，这样他见得也多，所以在敏捷的实践里面是需要这么一些人来干这么一些事情。第二个就是要营造一个一体化的团队，也就是将所有有墙的部门通通打掉，直接按照项目型运作，把大家拉到一起，不要考虑你原来是什么部门，先把项目做出来再说，这就是在XP的外圈中的Whole Team实践，因为大家就真正是一条船上的。在很对项目中，总是存在这样的一些人，项目成功不成功对他们是无关紧要的，但是有些人项目不成功对他们是非常重要的，而真正的敏捷项目就要这些人来挂帅，并且这些人是站在一条战线上的，所以就叫拉到一体化的团队里面来，大家都对交付负责。第三个就是办公环境最好也能够随着改变。以前大家都是那种小格间的方式，但是这种方式是非常不利于做交流和做项目的。第四个就是现身说法。前面讲到有很多这样的人会到团队中去说敏捷怎么怎么好，但是如果你让一些对项目成功不成功都不相关的人去讲是没用的，因为大家一听，首先就会质疑50%，所以华为当初经常搞的活动就是让项目经理他们在讲，将他们当时是怎么开展敏捷的，这样别人一听才能理解到原来你是这么这么做的。

第三篇：PMP项目进度管理测试

章节测验

 1:项目经理通知客户计划安排在一周内开始项目实施，期望客户团队参加，但在计划日期，客户团队未能参加。若要防止这个问题，项目经理应该事先做什么？

A.向客户强调团队参加的重要性

B.在计划日期前两天向客户发送提醒

C.向客户团队发送一份详细的实施计划并获得批准

D.向所有项目干系人发送一份详细的实施计划

 2:项目经理正在负责一个重要项目的执行，主管突然电话让你去验收另外一个项目，原项目经理辞职，pm怎么办？

A.查看所有文件，准备验收。

B.拒绝主管，正在负责一个重要项目

C.报告发起人

D.团队开会讨论

 3:建筑项目符合预算 符合进度，天气情况良好可以提前进度，问pm应该怎么办？

A.按原计划

B.变更提前

C.开会讨论 D.报告发起人

 4:项目经理在制定变更管理计划时要求所有相关的职能部门经理都要批准同意方可执行，但销售经理忙于业务一直无暇顾及审查文件，项目经理应该怎么办？

A.重新修订变更管理计划

B.找管理层协调

C.联系销售经理，再强调此事的重要性

D.不用他批准了，因为他业务忙

 5:项目接近尾声，开发工作完成，发起人要求项目经理提前向客户提交产品，项目经理应该：

A.找发起人洽谈，说服他收回请求

B.召开干系人会议

C.按原计划发布

D.让开发人员展开项目收尾，准备提前交付

 6:项目在ＱＡ阶段，项目发起人为了抢占市场商机，要求ＰＭ直接项目收尾。ＰＭ应该

A.提变更给CCB B.直接收尾

C.提请求和所有干系人商议

D.按照发起人的指示直接收尾项目

 7:以下各项主要用于项目控制，除了（）A.偏差分析

B.TCPI C.挣值管理

D.成本效益分析

 8:公司之前项目都由同一供应商提供服务，PM应该把这个内容当作：

A.制约因素

B.假设条件

C.项目说明

D.工作流程

 9:作为乙方ＰＭ，对于一个新产品有３种方案，你可以用以下哪种方法去选择合适方案

A.产品分析

B.专家

C.备选方案分析

D.访谈

 10:PM作为乙方，其所在公司的销售经理让他去参加甲方的kick-off会议。然而，PM告诉销售经理，一个必须的资源2周以后才能加入此项目，销售经理认为没有什么大影响，坚持让PM参加此会议，PM该 A.不参加kick-off会议，因为没写完管理计划

B.不参加kick-off会议，告诉销售经理有一个资源2周后才能到位

C.参加，无大影响

D.参加，因为kick-off开始后，才能开始工作

 11:项目快接近尾声，客户提出新需求，PM应该

A.忽略

B.提出变更请求

C.和相关人员讨论，评估可行性

D.执行整体变更控制

 12:项目启动会即将召开(Kick-Off)，项目经理需要完成哪份文件？

A.项目章程

B.干系人管理计划

C.范围说明书

D.范围管理计划

 13:销售新签一个合同，通知pm第二天去客户那开kick-off meeting，项目成员两周后到岗，pm怎么办？

A.参加会议，告知客户不能开始。

B.拒绝销售，说资源两周后才能到

C.拒绝销售，说项目计划完成才能开 D.什么都不做，按时参加会议

 14:一个项目经理刚被分配到一个新项目上，项目时间有限，要保证项目干系人和项目团队成员意见统一，项目经理应该参考那个文件？

A.变更管理计划

B.沟通管理计划

C.项目管理计划

D.项目范围说明书

 15:公司内部有一个项目，范围说明书与去年的一个项目类似，项目经理可以直接借用以下哪个文件：

A.项目章程

B.预算

C.项目管理计划

D.工作分解结构

 16:项目经理把主要干系人和主题专家召集在一起讨论产品需求，用的什么工具？

A.头脑风暴

B.焦点小组

C.现场参观

D.访谈

 17:项目经理发现项目的可交付成果可能不满足政府的某些政策要求，但客户同意验收该可交付成果，请问项目经理怎么办？ A.将此情况上报至项目评审委员会，咨询意见

B.继续完成项目收尾工作

C.宣布项目失败

D.制定提前收尾程序

 18:Kick-Off Meeting前必须确认的是什么

A.章程

B.项目管理计划

C.范围说明书

D.A和B  19:在最后一刻，项目团队实施了范围说明书中未包含的新功能。若要取得客户的批准，项目经理下一步应该执行哪个过程？

A.制定范围管理计划

B.核实范围

C.执行整体变更控制流程

D.执行定性风险分析

 20:在收集需求过程中，需要逐

一、深入地了解每一个干系人的具体需求，最好使用下列哪个技术？

A.访谈

B.问卷调查

C.焦点小组 D.原型法

第四篇：项目管理PMP认证考试指南

一、背景

PMP是由PMI在全球范围内发起的项目管理专业人员资格认证，其目的是为了给项目管理人员提供一个行业标准，使全球的项目管理人员都能够得到科学的项目管理知识。美国项目管理协会(PMI)一直致力于项目管理领域的研究工作，全球PMI成员都在为探索科学的项目管理体系而努力。如今，PMI制定出的项目管理方法已经得到全球公认，PMI也已经成为全球项目管理的权威机构,其组织的项目管理资格认证考试也已经成为项目管理领域的权威认证。每年全球都有大量从事项目管理的人员参加PMP资格认证。同时全球的PMP也在为保持其项目管理的科学性和权威性在进行着不懈的努力。对参加PMP资格认证考试的人员资格也有相当严格的要求,其考试程序也有具体的规定。

二、报考流程

（一）初考生申请流程

第一步：自我评估：

只有符合美国项目管理协会（PMI）对教育背景和专业经历的要求的从事项目管理的专业人员才可以报名参加PMP考试，因此考生在报考以前需确认是否符合PMI对于考生的要求。各地考试机构都可以帮助考生进行资格评估及报名表填写的指导。

申请者分类：

第一类： 申请者具有学士学位以上者

要求和条件：PMI要求申请者在五大项目管理过程中（项目的启始阶段、计划阶段、实施阶段、控制阶段和收尾阶段）至少具有4500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前8年内，累计项目管理月数至少达36个月。

注：在计算项目管理月份时，所要求的36个月是不重叠的、单独的。

第二类： 申请者不具备学士学位以上但具备高中毕业证或大专毕业证者

要求和条件：PMI要求申请者在五大项目管理过程中（项目的启始阶段、计划阶段、实施阶段、控制阶段和收尾阶段）至少具有7500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前8年内，累计项目管理月数至少达60个月。

注：在计算项目管理月份时，所要求的60个月是不重叠的、单独的。

第二步：申请者必须在规定的报名截止日期前提交以下资料到考点深圳市才聚信息咨询有限公司

A.中文报名表；

B.身份证、学位证书和毕业证书的复印件；

C.一张一寸免冠近期彩色照片；

D.PMI认可的培训机构出具的项目管理培训证书；

E.考试费用：￥3300元/人；PMI会员考试费用：￥2100元/人。

第三步：申请者在线提交英文申请表

PMI从2005年9月30日起开始启用新的PMP认证笔试的网上申请考试系统。考点深圳市才聚信息咨询有限公司（www.xiexiebang.com）上有中英文对照的网上申请流程及申请链接。申请者请先阅读报考指南，然后直接点击PMP在线报名即可进行网上申请。

第四步：申请者将资格确认信交给考点深圳市才聚信息咨询有限公司

PMI会在申请者在线提交英文申请表后5-10个工作日回复申请者的资格是否符合要求，此时要求申请者将PMI回复的申请合格邮件E-mail至信箱 pmp@sztc.org并打印自行保留，并从报名点处获取集体考号及付费号。

第五步：申请者在线注册考试

申请者将从考点深圳市才聚信息咨询有限公司处获取的集体考号及付费号，在线注册考试（www.xiexiebang.com 预约当次考试的链接），收到PMI的确认信后报名结束。

特别注意事项：

1、从2005年9月30日开始，报名PMP考试的新生全部使用第三版PMBOK；

2、从2005年9月30日开始，报名PMP考试的新生的及格线为61%（200道单选题中随机抽查25道不计分，即答对106道题）；但是对考生资格的审查会非常严格；

3、请考生强调在线填写英文申请表时姓名不要写错，LAST NAME、FAMILY NAME或SURNAME是姓的拼音,FIRST NAME或GIVEN NAME是名的拼音，中国人大部分只需填这两项，其他有关姓名的信息不用填，如MIDDLE NAME等；

4、避免在网上误注册机考（CBT）或CAPM考试，正确地选择应该是笔考（PBT）和PMP考试;

5、现在系统允许输入三个姓名，即证书姓名,申请姓名,有效证件姓名。请保持申请姓名和有效证件的姓名一致.6、申请者应记住提交英文申请材料时在网上建立的用户名和密码。

7、申请者要保证在网站上提交的邮箱地址的有效性、正确性。

8、材料真实性的审查

考生注册完考试后PMI会随机抽取一定比例的考生审查材料的真实性。审查通知在考生注册完后会在系统上提示（样本）。收到审查通知后PMI会发审查邮件（样本）给考生在网上注

册的电子邮箱，说明审查的详细程序。请根据邮件和本网站上的如何完成材料真实性审查的说明来完成审查。如有考生看到审查通知，但未收到审查邮件，请联系PMI客服邮箱：customercare@pmi.org。接受审查的考生仍可考试，但如未在规定时间内完成审查，则不能取得成绩。

9、审查结果

PMI收到审查邮件后，对通过的考生会发审查合格邮件（样本），对未通过的考生会发审查不合格邮件（样本）。

（二）重考生（包括缺考生）申请流程

1、交纳重考费并提供考号、姓名、电话以及在考试之前保持有效的电子邮箱地址到深圳市才聚信息咨询有限公司；

2、在规定时间内深圳市才聚信息咨询有限公司会将集体考号和付费号码发给考生；

3、PMI会将注册信息邮件（见样本），包括链接和确认号码发到考生的电子邮箱；

4、根据注册信息点击链接，建立用户名和密码并记录下来，然后根据系统提示输入集体考号或付费号码注册考试，请考生务必打印或在电脑上保存注册考试的交费确认的网页并转发至信箱 pmp@sztc.org ；

5、如有考生只建立了用户名和密码，未在当时输入集体考号或付费号码，可在规定时间内使用建立的用户名和密码点击（www.xiexiebang.com 预约当次考试的链接）来注册考试，请考生务必打印或在电脑上保存注册考试的交费确认的页面并转发至信箱 pmp@sztc.org ；

6、重考生建立用户名和密码后，注册考试步骤见网上英文申请指南的第40到第53页面；

7、如有考生重考日期超过申请材料有效期（一年），需要补交初考费用才能考试。

（三）缓退考申请流程：

1、考生只有在注册考试成功并取得考号后才能申请缓退考;

2、考生填写缓考表（样本）及退考表（样本），在规定时间（截止日期前）交到深圳才聚或E-mail至 pmp@sztc.org 必须致电0755－83566113确认。退考须带上发票。

3.在申请材料有效期内考生有二次缓考机会（免费），缓考后的考生不办理退考。

三、报考规定

1、申请考试后报名资格在一年之内有效，一年之后需要重新申请考试。一年的时间从收到PMI电子邮件确认材料合格之日起算。一年内最多考三次。一年内三次考试仍未通过的考生需要间隔一年再参加考试。例如，考生在2005年10月1日申请考试，PMI在10月6日发电子邮件给考生确认材料合格，则考生可以申请从2005年10月6日到2006年10月6日期间的考试。如果考生在2005年参加三次考试仍未通过，则需要等到2007年的10月6日再重新申请考试。

2、考生在网上提交申请材料后，PMI会在收到材料后五个工作日内发电子邮件通知考生材料是否合格。不合格的考生可继续提交申请，直到当次考试的报名截止日期为止。

3、考生材料合格并注册考试后，如有特殊情况不能参加考试，可申请缓考或退考（具体截

止日期关注网站通知www.xiexiebang.com）。考生只能申请缓到自材料合格之日起一年内期间的考试。如前例，考生只能申请缓到2005年10月6日到2006年10月6日期间的考试。缓考后的考生不能退考。缓退考需要考生在截止日期前填写缓退考表格并E-mail至 pmp@sztc.org或传真0755－83566274（必须致电0755－83566113确认）。逾期不予办理。从2005年12月考试起，办理缓考不收取费用，但办理退考要交纳100美元（830元人民币）的费用。

4、考生务必填写准确的姓名（与身份证一致）和电子邮件地址。考生在网上申请时需要提供三次姓名：PMP证书上的姓名、身份证上的姓名以及申请时使用的姓名。材料是否合格以及准考证的发放都会通过电子邮件通知，请及时查看电子邮件。如因考生在网上填写信息有误或未及时查看电子邮件，出现问题，责任由考生承担。

5、考生进入考场需要提供政府机构发放的有照片和签名的有效证件（包括驾照、护照、军人证、身份证）。如果证件缺少照片或签名,则需要附带有照名和/或签名(根据政府发放证件上缺少的部分而定)的证件（包括员工卡、带签名的信用卡、银行（ATM）卡）。请注意借阅证和社会保障卡不被接受。

6、一年内重考支付重考费用，一年之外考试需要进行重新申请并支付初考费用。缺考后再次考试按重考处理。

7、在考试后6-8周PMI会将考试结果（通过/未通过）发放给外专局培训中心。在考试后12-15周PMI会将成绩单和证书邮寄给外专局培训中心，然后分发给各地报名点，再由各地报名点分发给考生。我中心收到后会及时E-mail通知考生并在网站www.xiexiebang.com荣誉榜上公布。

四、参加项目管理培训

在您确认符合条件后，按PMI的规定（自2002年二次考试开始），申请者必须具备35小时以上项目管理学习或考前培训经历，并出示相关证书复印件（注：所出示的培训证书没有做特别的规定，培训机构可以是REP、高等院校或专业培训机构，但课程内容必须涉及到项目管理的九大知识领域）

您可以根据您本人的实际情况选择参加培训时间，一般建议在考前的1-3个月。学习时间大约需要200-400小时。

五、2007年PMP考试时间：

目前在中国大陆只有一种考试方式：纸笔考试

考试费用：

1、初考：￥3300元/人；PMI会员：￥2100元/人。

2、重 考：￥2500元/人；PMI会员：￥1250元/人。

3、退考费：￥830元/人

考试语言：英汉对照

考试形式：PMP考试采用可观的选择题形式，共计200题，其中25题不计成绩。

答题时间：9：00-13：00，共计4小时。

在其他地区还可以上机考试

考试安排：您必须在开始以前将报名材料直接寄给PMI，PMI在6-8周内会给你邮寄一个有效

期为六个月的准考证，您可以在准考证的有效期内随时约考。（准考证有效期一般为一年）考试费用：USD:555.00

考试语言：英文

考试形式及答题时间：PMP考试采用可观的选择题形式，共计200题。答题4小时。

六、考前备考

您应结合自身实际情况，制定复习计划进行有的放矢的备考。

七、参加考试

每次考前一到两周，您将得到各地报考机构寄给您的准考证及考试须知，在您确认姓名无误后，应认证阅读考试须知，按要求参加考试。

八、成绩公布

您选择纸笔考试，考试机构一般会在考试6-8周后通知结果，您也可以直接登陆https://www.xiexiebang.com/CertApp/Registry.aspx 查询

九、PMP再教育（PMP专业发展计划）

为了加强PMP的专业持续发展，鼓励和认可个人学习机会。为获得和记录专业发展活动提供一个标准的目标机制，维持PMP的国际证书信誉。为维持PMP证书，每位PMP必须达到专业发展计划的要求，以保持其资格的有效性。PMP须每三年提供至少60个专业发展单位（PDUs）并愿意继续遵守PMI的职业行为标准。其他有关专业发展计划和专业发展单位的信息请到PMI网址http://ww.pmi.org查找。一旦获得证书，每位PMP将收到一本专业版发展计划手册。

第五篇：PMP项目管理风险管理试题

 第3题:

某公司正在项目选择过程中，有新建工厂和扩建现有工厂两个方案可供选择。如果新建，在市场需求强的情况下，能盈利10000万美元；在市场需求弱的情况下，将亏损4000万美元。如果扩建，在需求强的情况下，可盈利8000万美元；在需求弱的情况下，可盈利2000万美元。经过分析，发现60%的可能性需求强，40%的可能性需求弱。正确的做法是()。（分值：1 答错扣0分）

○A选择新建，因为预期货币价值为4400万美元 ○B选择扩建，因为预期货币价值为5600万美元 ○C暂时不做出决策，因为不知道市场需求中的概率和盈利 ○D综合考虑项目干系人的风险态度后，再选择新建或扩建

正确答案：B 试题解答：A．新建的预期货币价值低于扩建，故不选择新建。B．正确答案。扩建的预期货币价值大于新建，故选择扩建。C．只要每个方案之下的各条分支的概率之和等100 %，就可计算出预期货币价值。D．预期货币价值分析是一种风险中立的决策方法，与人们的风险态度无关。爹见：PMBOK指南第298~ 299页 考点与解题技巧：预测货币价值分析、决策树技术。

 第15题:

房屋建设项目所在地即将进入雨季。经过认真分析，项目团队决定进行赶工，以便在雨来之前完成全部建设任务。项目团队所采用的是以下哪种风险应对策略？()（分值：1 答错扣0分）

○A风险接受 ○B风险回避 ○C风险减轻 ○D风险转移

正确答案：B 试题解答：A．风险接受包括预留风险储备和不采取任何措施。B．正确答案。通过改变项目计划，使项目不受雨季的影响，这属于风险回避。C．风险减轻是指采取措施降低风险概率或影响。D．风险转移是指以一定的费用代价把风险转移给第三方，如保险公司或承包商。参见：PMBOK指南第303~ 304页。考点与答题技巧：风险应对策略。

5、在风险识别期间，你和你的团队识别你的项目很多风险。你担心对每个风险进行定量分析会是你投入大量时间成本，不是每个风险都是确实相关而且重要到需要评估。你应该接下来做什么？

（分值：1 答错扣0分）

○A识别风险可能的“扳机’’（风险征兆）。对没有找到“扳机的”风险进行定量风险分析 ○B使用定性风险分析来对风险进行优先排序便于采取未来行动（如定量风险分析）○C评估每个风险数量上的可能性，只在未来对可能性高的风险进行分析 ○D评估每个风险数量上的潜在影响，只对未来有重大影响的风险进行分析

正确答案：B 试题解答：定性风险分析有助于排列风险优先级，并判断出哪些风险需要进一步的定量分析。参考：PMBOK2008 P294。