(讲座1)智慧的敏捷项目团队管理

第一篇：(讲座1)智慧的敏捷项目团队管理

报告题目：智慧的敏捷项目团队管理 报告人：DJ Ning

IBM Rational 中国区技术总监

讲座时间：2011年1月22日晚上（周六）5：30-8:45 讲座地点：交大徐汇校区工程馆212教室

一、大会主要内容

1月22日大会上，DJ Ning主要讲述了什么是敏捷方法、敏捷方法的提出、敏捷建模、敏捷开发的生命周期等内容。敏捷方法（XP、SCRUM、Feature－Driven Development、Crystal、DSDM、Agile Unified Process、Adaptive）是一个灵活的开发方法，用于在一个动态的环境中向干系人快速交付价值，努力在软件开发过程当中减少变化带来的成本。个人和交互代替原有的流程和工具，可运行的软件代替原有的复杂文档，与客户的协作代替基于合同按部就班的操作，快速响应变更代替原有的遵循计划。例如，XP使用快速迭代计划和开发循环尽早地产生最有价值的特性。另外，XP中的持续的、系统化的测试确保高质量，尽早发现缺陷和相应的解决方案。

二、听后感

现在，在IT预算被大幅度地削减的情况下，我们的IT管理人员的压力仍然在不断增大。同时，业务环境正以非常高的速度持续改变，这使IT艰苦奋斗，以便能够跟上这种变化速度。这些变化导致了以“快速发布和灵活而又高质量的维护为承诺”的敏捷软件开发方法论产生了很大的兴趣。

软件的项目管理目前面临诸多挑战，软件项目开发的进度难于预测，需求在不断变化，而且速度快，变化的范围同时也难于控制，团队协作不够，配置和变更管理不当等都造成我们曾经有些项目无法完成。

我认为，加强管理才是敏捷方法被成功采纳并应用的关键，然而传统项目管理方法学和工具却与这些新的敏捷方法缺少关联。而这种低关联性就是深层次问题的症状。这些深层次问题表现在：对于处理变化、控制、命令、组织、人员以及解决方案等方面的基本假设方面的不同。

结合日常的工作，采用敏捷开发可以更早地持续地交付有价值的软件，可以满足我们的需求，即使到了开发的后期，也能够适应变更；频繁交付可工作的软件，而可工作的软件是度量进度的主要标准；我们的业务人员和开发人员必须每天协同工作；围绕着激励起来的个人来构建项目；面对面的交谈是最有效和效率最高的沟通方法；提倡可持续的开发速度；持续的优化技术和设计；简单是工作效率最大化的艺术；最好的架构、需求和设计，出自自组织团队；定期总结回顾，思考我们的团队如何更加高效，并作出相应调整。

一个好的团队是项目是否成功实施的基础。高效的团队所具备的基本要素应该有：承诺使用统一方法，互相依赖、互相负责；少数成员要注重实效，容易分享和沟通，打造共同的团队价值观；技能互补，解决问题和决策，并且注重人际关系技巧；承诺为共同的目标而奋斗。

在敏捷项目中，我们的客户需求在整个生命周期中是不断变化的；我们单位在过去传统项目中，客户需求在一开始是被完整定义的和静态的，明确了高层次的需求，并进行优先级划分，往往时间是影响紧急业务需求交付的关键约束，资源又是固定的，并被有效管理以在指定成本内交付。项目交付周期从传统的瀑布模型转变为迭代式的敏捷项目生命周期，即将长的、复杂的项目周期变为短的、简单的迭代周期；明确项目的完成时间往往又不是一个时间点，而是一种可能性的分布。这样使用里程碑交付件作为一种有效的评测软件；提出合适的项目计划；尽早反馈和经常反馈；迭代地、增量地交付可工作的交付件。

第二篇：关于华为敏捷项目管理

华为公司项目管理

关于华为敏捷项目管理

IPD – 集成产品开发，华为花重金从IBM购买的一套产品集成开发流程，业界有一本书，PACE讲的就是这一套IPD流程，而IPD并不去讲你的开发要怎么做，IPD做的就是“投资决策、市场驱动”，更多的是决定做不做这个事情，做这个事情对于投资人员是不是受控的，所以在IPD里面会有DCP点（决策评审点），每个点上都会去考虑该不该做、值不值得去做，在引入这个东西以前，华为实际上是技术驱动的，并不是市场驱动的，就是说以前华为听说有个新技术，然后就开始做，做了很多这样的东西，但是后来都卖不出去，所以后来就引入了IPD，以市场驱动。在引入IPD后，是解决了做什么的问题，但是怎么做，还是按照自己的想法去做，后来就引入了CMM，引入CMM后对华为确实起了非常大的作用，其产品开发的质量确实是比起前提高了，所以在前几年，通过IPD+CMM使得华为走向了一个非常成熟的过程。在这个基础之上，关于质量管理、项目管理华为提出一些自己的体系，比如从项目的开始到项目的结束，有项目review、度量分析、根因分析、缺陷预防等一系列活动，在项目管理方面有风险管理、问题跟踪管理等活动，同时还会有质量审计以及相关的推动等事情，通过这些项目管理和质量保证使得IPD和CMM很正常的运作下去，但是现在行业已经发生了一些变化，比如需求变化快等方面华为也碰到了一些问题，以前产品质量是可控的，大多数产品的发布周期也是稳定的，比如对客户承诺什么时间提交产品基本上是有保证的，另外项目在管理层的进展也是非常清晰化的，你在向某某领导汇报的时候只用告诉他比方项目到了SRS阶段了，基本上这个项目的老大就知道这个项目还有多少事情需要去做，比如告诉他到单元测试阶段了，他就知道快搞定了，这样确实使得这个进展能够口头化。其实，流程存在的价值，就是能够给我们的管理层提供进展的可视化，所以从目前来看，对于客户、员工、管理层这三个利益相关人来讲确实达到了这样一个目的。

但是现在行业中，需求变化太快，不管我们怎么努力去做，发现还是不能满足客户的需要，不管需求搞得多么细，到交付产品给客户的事情，总是有这样那样的问题，这个时候就不得不去修改我们的软件，这是华为面临的一个挑战，如何解决这个问题？

软件开发中有三个要素：人、过程、技术和工具。对于一个软件项目成功来说，这三个要素都不可省，而在以前大家强调IPD和CMM，更多的是强调大家规范的把它运作起来，对于人、技术和工具基本上不提了，忽略了，所以后来就反馈出一个问题，就是很多项目，看起来那个过程做的那个漂亮，那个报告写得那个完美，但是交出去的产品那个烂，其实这三个因素是缺一不可的，你必须得均匀的发展，还有一个是人的方面，因为人是具备创造能力的，所以从华为的教训给我启发，过度的关注过程而忽视人、忽视技术和工具，我们就得要思考和反省了。

针对这些问题，华为也就提出了敏捷。华为在99年之前基本上都是土生土长游击队的做法，到了2001年的时候就引入了IPD和CMM，到2006年的时候，就发现了瀑布模型的问题，如交付周期特别长，就是每做一个客户的需求，然后一分析，这样一走半年就过去了，所以就引入了RUP，最初的想法就是加速我们项目的交付周期，能够快速的给客户响应，但是敏捷实际上已经进入了一个低谷期，所以当时就引入了迭代，实施了一年之后也发现，RUP里面的东西实际上也是挺多的，所以后来就接触了XP、SCRUM这些方法，这样就从07年开始向敏捷这个方向在走。

有一个图在业界流传比较广泛，也叫洋葱图，共分三圈，也就是从三个不同层面描述了敏捷开发方面的一些最佳实践。XP为什么叫极限编程？如果你觉得这个软件开发的实践是一个好的实践，那么你就把它发挥到极致。比如，结对编程，一个在编，一个人在看，实际上看的人不会白看，其实起到了一个review的作用，既然review这个作用有效，那么为什么不把这个作用发挥到极致，所以就采用了结对编程将review这个作用发挥到极致。在敏捷中有一个8个字的原则：沟通、反馈、交流、勇气。它认为项目团队中的成员这个沟通是比较重要的，既然你非常重要，那么我也要把你发挥到极致，所以两个人一起在干活的时候就会不停的有交流与沟通，所以，结对编程是一个典型的把review、沟通交流发挥到极致的实践。另外，TDD也可以认为是那刚好够用的事情发挥到极致。我们以前传统的软件开发的做法是，先做好这个软件，然后去测，看看是不是实现了这样一个功能，但是我们总会发现这里面有很多代码其实是从来就没有用过的，只是在下代码的时候顺手就把它写了，在分析那些产品的时候发现有的产品这样的没用到的代码高达50%，而TDD的思想是，我既然要实现什么功能，然后我就先写对应的用例来验证它，然后在开发的时候就开始写代码，使得这个用例刚好通过，这样就使得我们写出来的代码是刚好满足这个系统的功能的代码，这样，前面出现的50%就可以不用做了，这就是把刚好够用发挥到极致。其他的就不一一讲了。XP在2001年到2003年之间非常的红火，过了之后又相对的沉寂了一点，现在又冒出来一个新的敏捷的方法论，就是SCRUM。XP是过分的强调将软件开发里面的实践发挥到极致，而这些实践都是同编程实践相关，但是在管理方面就比较弱，所以，在用了几年之后，大家发挥XP不是起到那么大的作用，所以就开始沉寂下来。这个时候就出现一个流派，就是SCRUM。SCRUM其实就是一个非常非常轻量的项目管理框架，基本上没有什么编码实践方面的东西，你说看到的都是管理上的活动，这个管理上的活动很多人就会有一种似曾相识的感觉，记得前不久，同华为的一个项目团队在聊，就谈到这个项目的backlog，一讲，项目团队的人就说其实他就是那样子做的，他以前也没与听说过什么SCRUM，就是把这些需求一条一条的列出来，镍镉优先级，估个工作量，一看，就是这个东西。SCRUM的核心其实比较简单，2分钟就能讲出来，就是3个3。

一、3个角色。Product Owner，负责决定产品要做什么，做成什么样子；保证项目能够遵循SCRUM的方式运作下来；项目团队成员，包含开发、测试、质量等等所有的人。

二、3种会议。迭代的计划会议、中间的站立式会议、迭代的评估会议，属于三个管理的活动。

三、3个交付件。待开发的任务列表、待修复的缺陷任务列表、项目的进度图。

SCRUM就是通过这3个3将项目非常简洁的管理起来，有一个思考就是关于PMP里面讲到的9大领域多少活动不一定对这种敏捷项目适用。那么大家可能提出一个疑问，就是项目的进度是不是就不可视了。其实，敏捷项目的进度可视很简单，就是通过一个白板（进度墙、任务看板），将每个人的进度情况这么一贴，这就是最简单最直接的管理方式，一看，所有人都知道，就算你去开发一些什么复杂的一些IT支撑系统，可能都起不到这个白板的作用。在华为关于敏捷的一些项目管理工具，用Scrumworks、Bingo这些管理工具也能够把项目的进度管理起来，但是你要做的就是必须得把电脑打开，要把浏览器打开，这样才能看到你的进度是什么样子的，而在办公区直接树一个白板就能够很简单、很方便的知道我的这个进度情况。所以，在华为，对于敏捷项目，管理的框架上是采用的SCRUM，指导如何编码实现上就采用了一些XP的实践，当然XP的实践不会全部去选，会根据项目的实际情况

去选一些实践，如果你把所有实践都选的话，实际上的效果是非常差的。那么如何来选择就得根据项目的实际情况去评价。华为在实践的过程中也引入了精益、消除浪费的思想。比如，在平时的工作中存在停工等活的浪费。什么是停工等活的浪费呢？比如我们开发在做开发的时候，我们的测试就会轻松一点，那么测试在做测试的时候我们的开发就会轻松一点，大家觉得这样也挺好的，但是你从整个组织角度去分析，实际上是停工等活的，开发时测试在等着，测试时开发在等着，如果你从精益的角度考虑的话，为何不通过迭代的方式把开发和测试等待的时候整合在一起来工作，使得效益得到提升。有很多项目团队自己去做了，确实效果比较明显。其实在2006年实践RUP的时候就感觉到这样的好处了是非常明显的。引入敏捷之后，自然而然的就会想到同公司已有流程之间的关系，原来是IPD+CMM，所以就有同事问到是不是我这个就不用了。分析可以知道，IPD是决定做不做，决定之后如何去做就可以采用敏捷开发，所以对于敏捷产品的流程就是IPD+敏捷的方式，所以有很多以前采用瀑布型的团队逐步的被敏捷代替了，还有些团队正在代替中，还有些团队就觉得原来那套玩得很流畅就继续采用原来的方式。所以目前在华为，项目团队是可以自己来选择采用哪种方式进行，现在可以发现，那些愿意选择敏捷方式走的往往就是原来那些顽固不化的烂项目，因为以前在推流程的时候，那帮人整天在那里叫，有问题，我不干，我不愿意做，实际上，后来做深入分析发现，他的那种模式并不适合按照瀑布型去做，但现在成了积极分子，所以每个项目的模式是不一样的。

在做敏捷的时候也存在一些容易做的事情和不容易做的事情。比如说SCRUM的项目管理是比较容易去实践的，就是3个3，对于那些想敏捷的，我建议可以先做这个，还有也会做一些结对编程、持续集成的实践。比较难的，有这么几点。华为从99年开始都是按照开发、测试等团队去运作的，团队与团队之间就会形成部门的墙（华为有一个外籍员工给起了一个名字叫Chinese Wall），对每个部门来说，希望把这个墙树高一点，这样能获取更多的资源非常顺利的开展工作，所以墙就会越树越高，很多部门甚至还有checklist，你只要给我什么东西，我就按照checklist打勾，打勾不通过的就要干啥干啥，这样通过约束管理层，罚款的制度就来了，而这个问题就很难搞，涉及到很多很多的人员，涉及到部门角色定位的问题，这是华为觉得最难的一点。第二难的问题就是TDD，在很多项目都试过，但是试过之后，很多项目都无疾而终，或者诉苦说这个我实在搞不下去，分析后发现，是涉及人做事情方法的改变，这个挺难的，以前写代码都是边想编写，就能写出来，现在你就得先想好、验证好等等，然后再想办法填进去，就发现这个很难，这是一个开发习惯的改变，这也是很难的一件事情。第三个，就是Customer Tester，就是要客户参与验证，可能对于互联网企业可以部署一个系统，用户参与测试就可以做起来了，但是对于华为而言，客户是电信企业，而电信是买方，买了之后再供他们的客户去用，这个里面客户就存在好几层，所以要客户真的参与进来还是比较难的。第四点，也是很难的，我们有一个团队，要到各个团队去宣传为什么做敏捷，这涉及到观念的转变，所以这也是非常难的事情。（一夜的引入，长时间的改变。）比如你说你这个团队敏捷了，明天就开始站立式会议，但是你最后会发现，要真正敏捷实际上是一个漫长的过程。

在华为实施敏捷的过程中，也有一些经验性的东西。第一个是QA从警察的角色转变到一个教练的角色。在以前，团队实施CMM的时候，QA更多的是一个警察的角色，他整天拿着一个checklist、报告什么的到处去团队里面看，你是否ok，不ok就要怎么怎么样，整天就干这个活，但是引入敏捷之后，QA就觉得有点失落，都敏捷了，我都不知道该怎么下手了，然后，在华为，就把QA转变了一下，将QA更多的充当教练的角色，充当的角色，他去指导项目团队该如何去开这个站立式会议，该怎么去做迭代的计划等等指导性的工作，这样QA也觉得挺好，这样他能参与到在不同的团队中去，这样他见得也多，所以在敏捷的实践里面是需要这么一些人来干这么一些事情。第二个就是要营造一个一体化的团队，也就是将所有有墙的部门通通打掉，直接按照项目型运作，把大家拉到一起，不要考虑你原来是什么部门，先把项目做出来再说，这就是在XP的外圈中的Whole Team实践，因为大家就真正是一条船上的。在很对项目中，总是存在这样的一些人，项目成功不成功对他们是无关紧要的，但是有些人项目不成功对他们是非常重要的，而真正的敏捷项目就要这些人来挂帅，并且这些人是站在一条战线上的，所以就叫拉到一体化的团队里面来，大家都对交付负责。第三个就是办公环境最好也能够随着改变。以前大家都是那种小格间的方式，但是这种方式是非常不利于做交流和做项目的。第四个就是现身说法。前面讲到有很多这样的人会到团队中去说敏捷怎么怎么好，但是如果你让一些对项目成功不成功都不相关的人去讲是没用的，因为大家一听，首先就会质疑50%，所以华为当初经常搞的活动就是让项目经理他们在讲，将他们当时是怎么开展敏捷的，这样别人一听才能理解到原来你是这么这么做的。

第三篇：浅谈敏捷项目管理和PMP

浅谈敏捷项目管理和PMP

敏捷项目管理方法一般适用于中小型研发项目，追求项目管理态度，方式上的“敏捷”，推崇“以构架为中心、用例驱动、迭代开发”，从而达到快速交付的目的。PMBOK的理念是项目应该具备完备的可持续改进的项目计划，并时时强调项目管理计划的更新持续于项目整个生命期。项目管理者联盟

敏捷项目管理声称要摆脱繁冗的流程制度文档，但是对于关键的项目文档，比如需求规格说明书等，也是要求必须具备的。所以，敏捷项目管理在项目流程制度上的管理可以看作是对一套完善的项目管理流程制度的裁剪，只不过这个裁剪的尺度较大，从而也对敏捷项目团队成员的适应性，自主性提出了较高的要求。项目管理者联盟

具体的敏捷方法(以SCRUM为例)在每个迭代周期中都存在立会制度，燃尽图、看板监控，计划发布等，这些和PMBOK中对项目生命期的五个过程组启动，规划，执行，监控和收尾的定义没有冲突矛盾。实际上，敏捷项目管理的这些措施可以看作是PMBOK项目生命期五个过程组执行的微缩版，区别在于，敏捷项目管理的迭代周期时间很短，在其执行过程中，裁剪了许多规范正式的项目管理流程制度。项目管理者联盟

敏捷项目管理方法在IT研发领域取得了一定的成效，但是这种项目管理方法对项目团队的整体素质提出了较高的要求。同时，对项目管理者的团队建设水平也提出了较高的要求。敏捷项目管理追求的“敏捷”，虽然貌似在项目管理流程制度等项目管理建设金字塔的底层“硬件”部分要求不高，但是对项目管理软技巧这些例如团队建设，沟通协调，领导力，激励等项目管理建设金字塔的高层“软件”部分，提出了更高的要求。项目管理者联盟

个人认为，一个项目管理者如果具备卓越的项目管理能力，那么他首先应该精通项目管理建设金字塔的底层建设，只有系统掌握了项目管理体系理论，结合工作经验，项目管理者才能逐渐凝练出自己对于软技巧的总结，从而进行更符合实际情况的应用，才能做到有的放矢。没有系统知识体系的积累奠基，所谓的软技巧就如无本之木，无源之水。因此，作为敏捷项目的项目管理者，学习掌握专业的项目管理知识体系也是十分必要的。

第四篇：Scrum Agile敏捷项目管理归纳总结

D:iknowdocsharedatacur_work80505777.docx 《Scrum/Agile敏捷项目管理》归纳总结

前言

此文档是由我阅读《Scrum敏捷项目管理》Ken Schwaber著，清华大学出版社。归纳总结Agile项目管理的核心内容。

核心精髓

 20/80法则

20%交付功能代表80%的最终商业价值。

 敏捷团队组成

Scrum Master，产品负责人，团队。

 Sprint计划会议

此会议限时8个小时。分两部分，各4小时。第一部分挑选Backlog，第二部分准备Sprint Backlog 与会者包括ScrumMaster、产品负责人和团队。可邀请其他人员补充业务或技术领域的信息和建议，在信息提供完毕后离开。鸡类人员不可担任观察者。

产品负责人应在会议前准备好产品Backlog.如果缺少产品负责人或产品Backlog的情况下，ScrumMaster需要代理些职。第一部分会议

会议第一部分（前4个小时）团队的目标是挑选将承诺转化为潜在可交付产品功能增量的产品Backlog条目。团队将在Sprint结束时的评审会议上，向产品负责人和利益相关者展示该功能。团队可提建议，但由产品负责人制定Sprint产品Backlog。

团队负责从产品负责人制定的Backlog中挑选出期望在当前Sprint内完成工作。第一部分会议结束后立即召开第二部分Sprint计划会。限时4小时。第二部分会议

产品负责人必须出席，回答团队对产品Backlog可能的疑问。

团队必须独立决定如何将选定的产品Backlog转化为潜在可交付的产品功能增量，该过程中团队不接受外界指导。

第二部会议将制定出”Sprint Backlog”。是一张包括任务、任务预估及开发功能的工作分配清单。任务清单不一定完整，但必须反映团队全体成员的共同承诺，以顺利完成Sprint第一部分，在过程中团队可以为Sprint Backlog增加其他任务。

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D:iknowdocsharedatacur_work80505777.docx  每日Scrum简会

不论团队人数多少，每日Scrum简会限时15分钟。

在每个工作日的同一时间，同一地点召开每日Scrum简会。它是全天工作中的第一件事。

团队全体成员必须出席。如某位成员无法出席，则应参加电话会议或请其他成员代为报告工作情况。团队成员必须准时。不论出席情况如何，Scrum必须在指定时间开始会议。SrcumMaster请他（她）左边第一位成员开始汇报情况。团队每位成员仅回答3个问题。

1，自上次Scrum简会后的1天里你为该项目做了什么？

2，从现在到下次Scrum简会后的1天里你准备为项目做什么？

3，什么妨碍你尽可能高效的工作。

会议围绕上述3个问题展开，成员不得离题讲其它事宜、设计、讨论问题或闲谈。ScrumMaster确保成员轮流且干脆利落地汇报工作。

每日Scrum简会不得有人同时发言。发言人汇报工作情况，其它与会者是听众，不可在一旁私下谈话。与某位成员汇报的情况涉及其他成员兴趣或需要他们协助时，可在每日Scrum简会后立即召集有关人员开会。

鸡类人员不得讲话、评论等。并站在团队外围，以免干扰会议。若鸡类人员出席人员过多，ScrumMaster有权限制出席人数。确保会议有序、集中。鸡类人员不得在会后请团队成员深入解或向团队提供建议和指示。

不能遵守上述规定的猪类或鸡类人员将被禁止鸡类参加会议或把猪类开除出团队。

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第五篇：项目团队管理

1、项目团队冲突的概念：项目团队冲突是组织冲突的一种特定表现形态，是项目团队内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。项目团队冲突是项目内外某些关系不协调的结果，一定形态的项目团队冲突的发生表明了该项目在某些方面存在着问题。

项目团队冲突指的是两个或两个以上的项目团队成员在目标、利益、认识等方面互不相容或互相排斥，从而产生心理或行为上的矛盾，导致抵触、争执或攻击事件。深入认识和理解项目团队冲突，有利于项目内外关系的协调和对项目团队冲突进行有效管理。

2、多项目管理：多项目管理，简单地说就是一个项目经理同时管理多个项目，是指在组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制等各项工作。需要说明的是，将一个复杂的项目分解为子项目群进行管理的情况仍属于一般项目管理的范畴，不属于多项目管理。

3、项目成组管理。项目成组管理是对人为定义的一组项目进行管理，这些项目并不是为某个共同的目标服务的，但项目间具有相似性，把这些项目放在一起进行管理，可以形成规模经济，提高工作效率。

4、项目组合管理。项目组合管理是从企业整体出发，动态地选择不具类似性的项目，对企业所拥有的或可获得的生产要素和资源进行优化组合，有效地、最优地分配企业资源，以分散企业风险，达到企业效益最大化，提高企业的核心竞争能力。

5、虚拟项目组织;是一个总体规划设计和管理在内、实际施工在外的快速重构公司。他随着某特定项目生命周期的始终二自生自灭，具有快速优化重组和自行解题的特点。从功能上看，虚拟项目组织有动态决策机构、总体设计和总体操作三部分组成。

虚拟组织是两个或两个以上的企业或者特定事业部和只能部门，为实现某种共同的目标，通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体；是那些欲结盟的企业在自愿互利的原则下，出于降低交易费用、减少不确定性、实现优势互补等目的，以契约方式结合起来的共同提高企业市场竞争力的合作模式。

6、所谓项目组织运行机制，就是指在明确项目总目标的前提下，充分调动各方面的积极因素，以系统的观点研究影响项目的各参与方、各职能部门、各组织成员，通过建立有效的组织关系，使它们能够最大限度地协作配合，以实现项目组织的整体目标。

7、项目团队沟通：是项目利益相关者、团队成员之间利用各种方式和技巧所进行的信息的双向、互动的反馈和理解过程。

8、项目团队文化：项目团队在发展过程中形成的，为项目团队成员所共有的思想作风、价值观念和行为规范，它是一种具有项目团队个性的信念和行为方式。

9、项目团队激励：通过外在和内在机理因素的作用，从而最大限度的激发项目团队成员的内在动力，发挥其潜能，加强团队合作，从而实现项目目标。

10、项目团队的绩效管理：通过设计一个完整的考核和评价体系，对团队成员在项目实施过程中的绩效和业绩，进行综合的考核，并通过反馈和沟通，从而改进工作，通过绩效薪酬对团队成员进行激励，从而提高团队成员的工作积极性和工作效率；同时通过绩效考核得到的信息和资料，综合分析员工的现有能力和潜力，对员工进行有针对性的培训，提高工作能力。

11、项目治理：是建立和维护项目利益相关方治理角色关系的过程，该过程用于降低项目治理角色的承担风险，从而为实现项目目标、使利益相关方满意提供可靠的管理环境。

一、项目管理的特点

1、项目管理的对象是项目或当做项目的作业。

2、项目管理的全过程需要体现系统管理的思想。

3、项目管理组织是一个柔性的团队组织。

4、项目管理强调的是专业化的目标管理。

5、项目管理需要一个良好的组织环境。

6、项目管理需要借助于先进的管理工具、手段和方法。

二、项目管理的基本职能

1、项目计划。就是根据项目目标的要求，对项目范围内的各项活动作出合理的规划和安排。任何项目的管理都要从指定项目计划开始，计划是管理的首要职能。项目计划是进行项目组织、指挥、协调和控制的基础和前提，项目的成败首先取决于项目计划工作的质量和水平。

2、项目组织。包括两方面的内容，一是指项目组织；二是指组织活动。项目管理的组织是指组织机构的建立、组织运行与组织变革，其中项目组织的团队建设是核心内容。组织管理的核心是使项目组织的各资源要素得到最佳的配置。

3、项目领导。领导就好比一个交响乐队的指挥，使乐队中各种乐器协调搭配，共同演奏出一首和谐的乐章。领导应用自己卓越的才能和人格魅力，吸引和凝聚团队成员坚定不移地共同努力，直至实现项目目标。领导效能应主要体现在项目决策、项目指挥、激励与沟通等方面内容上。

4、项目控制。项目计划只是根据预测而对未来作出规划和安排，而计划目标能否实现，关键在于项目控制。在项目组织实施过程中，不可避免地会出现偏差，如何尽快地发现偏差、纠正偏差，这是控制职能所要解决的。项目控制的目的就是要通过伺服机制，根据项目实施的实际情况作出准确的评价，对发现的问题及时采取措施加以解决，以实现计划目标和组织目标。可分为过程控制、费用控制、进度控制和质量控制等内容。

5、项目创新。创新是知识经济时代的一个永恒的主题，没有创新就没有项目组织的发展。创新能力的培养应侧重在观念创新、组织创新、制度创新、技术创新、手段和方法创新等方面。

三、项目组织的作用

1、项目组织的不可替代性。有的学者把组织作为生产的第四大要素，它与生产的其他三要素相比具有不可替代的作用。其他三要素可以相互替代，如增加机械设备可以替代劳动力，而组织不能被其他要素所替代，它是使其他要素合理配合而增值的要素，是不可缺少的重要要素。

2、项目组织的放大性。项目组织在项目组织实施中能起到1+1＞2的放大作用。通过社会分工，工人专注于某一操作，可以大大提高工人的劳动熟练程度。项目组织可以采用专用的机械设备，利用每一个项目成员的专业优势，从而提高工作效率。在专业分工的基础上，通过各部门的通力合作，实现组织资源要素的最佳配置。

3、项目组织的效益性。

有效的组织可以为项目活动提供明确的指令，保证政令统一，指挥有序。通过建立有效的组织结构和责权对等的责任制度，有利于调动各方面的积极性和良好的协作配合，通过组织的不断变革，使其与环境最大程度地吻合，提高其灵活性、适应性和效益性。

应当讲，有效的组织在提高项目组织活动绩效方面有着明显的作用。其中提高组织成员的协作意识和团队精神，增强组织的凝聚力是发挥组织作用的最关键因素。

四、非正式组织的积极作用

1、可以满足职工的需要。非正式组织是自愿性质的，其成员甚至是无意识地加入进来。他们之所以愿意成为非正式组织的成员，是因为这类组织可以给他们带来某些需要的满足。

2、人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。这种非正式的协作关系和精神如能带到正式项目组织中来，则将有利于促进正式项目组织活动的协调进行。

3、非正式组织虽然主要是发展一种业余的、非工作性的关系，但是其成员对正式项目组织中的工作情况往往是非常重视的。对于那些工作中的困难者，技术不熟练者，非正式组织的伙伴往往会给予自觉地指导和帮助。同伴的这种自发、善意的帮助，可以促进他们技术水平的提高，从而可以帮助项目组织起到一定的培训作用。

（4）非正式组织是在某种社会环境中存在的。就像环境的评价会影响个人的行为一样，社会的认可或拒绝也会左右非正式项目组织的行为。非正式组织为了群体的利益，为了在正式组织中树立良好的形象，往往会自觉或自发地帮助正式项目组织维护正常的活动秩序。虽然有时也会出现非正式组织的成员犯了错误互相掩饰的情况，但为了不使整个群体在公众中留下不受欢迎的印象，非正式组织对那些严重违反正式组织纪律的害群之马，通常会根据自己的规范、利用自己特殊的形式予以惩罚。

五、网络式组织结构的主要缺点

1、当一个人同时参与多个项目时，难免会造成角色的混乱。

2、参与多个项目的人员，常常无法很好的安排自己在哥哥项目中应该花费的时间。

3、参与多个项目的人员，在面对多个项目经理的任务分配时会感到无所适从。

六、项目组织运行机制中的契约关系 1．“投资者—成果提供者”的关系：主要反映总经理与项目经理之间的关系，即总经理代表企业向项目投资，项目经理向总经理提供项目产品和收益。2．“资源使用者—资源供应者”的关系：主要反映项目经理与部门经理之间的关系。3．“投资者—资源育成者”的关系：主要反映总经理与部门经理之间的关系，即总经理对企业组织的发展负责，部门经理通过培育足够的专业资源向总经理负责。4．“雇主—雇员”的关系：主要反映项目经理与项目组成员的关系。5．“专业资源—资源育成者”的关系：是指项目组织成员与部门经理之间的关系，即部门经理负责培育项目组成员使其适合项目的需要。

七、企业项目管理产生的几个主要因素是： 1．生产工艺的变化

2．企业分工与组织的变化 3．企业决策的变化

4．基础工作的制度化、规范化和专业化意识 5．技术创新和管理创新意识 6．人本意识

八、企业项目管理管理体系的设计与开发（1）管理体系设计的主要问题。1）多头领导问题

2）项目间的平衡问题 3）人员的激励问题

（2）管理体系设计的主要内容。管理体系设计的主要内容包括责权的分配与界定、项目管理支持体系、项目管理监控体系、考核体系与激励机制四项内容。1)责任的分配与界定

2)项目管理支持体系: A,业务支持；B,行政支持 3）项目管理监控体系

A,业务监控----方案、进度、质量审核 B,财务监控----支出预分配审计 C,协作监控----项目管理委员会 4）考核体系与激励机制

九、企业多项目管理的概念及分类

（1）项目成组管理。项目成组管理是对人为定义的一组项目进行管理，这些项目并不是为某个共同的目标服务的，但项目间具有相似性，把这些项目放在一起进行管理，可以形成规模经济，提高工作效率。

（2）项目组合管理。项目组合管理是从企业整体出发，动态地选择不具类似性的项目，对企业所拥有的或可获得的生产要素和资源进行优化组合，有效地、最优地分配企业资源，以分散企业风险，达到企业效益最大化，提高企业的核心竞争能力。

十、虚拟组织特点：

（１）独立联盟，界线模糊。虚拟组织实际上是一个虚拟的团队，成员企业之间地位完全平等，不存在从属关系，共同的目标和利益是联结它们的纽带。虚拟组织没有明确的界线划分，其运作过程是通过一系列合同、协议来实现。组织的空间范围不受限制，也没有固定的组织系统图和众多的管理层次。

（２）目标明确，优势互补。虚拟组织是在各成员企业核心能力优势互补的基础上形成的目标单一的经济组织。它是为着某一个特定的目标和任务而组成的，任务一旦完成，该虚拟组织就自然解散，当有新的任务时，再寻找新的合作伙伴，组织新的虚拟组织。在实施目标和任务的每一个价值链上，各成员企业都只发挥各自的优势，使虚拟组织能集成各成员企业的核心能力和资源，创造出高品质的产品或提供最佳服务，从而实现虚拟组织各成员运作过程中的双赢。

（３）动态组合，伸缩灵活。虚拟组织是一个柔性组合的，能够对市场需求和环境变化做出迅速反应的经济组织。当市场出现某种新的机遇时，通过信息技术，具有开发某种新产品所需要的不同能力和资源的企业，能够根据共同的目标和不同的需要迅速组建一个组织联盟，共同应对市场的挑战。

（４）结构扁平，信息密集。虚拟组织是由以任务为中心的，能够充分发挥人的能动性和才能的团队组成的扁平化网络组织，它始终考虑如何提高顾客满意度和自身竞争力，不断进行动态演化，以便对环境变化做出快速反应，它的敏捷、灵活、快速、高效，大大低于多层结构的运作成本。由于虚拟组织是一种跨企业、跨行业和地区的企业组合方式，成员企业间的信息交流频率高，密度大，并且由于其虚拟性，成员企业间存在大量协调工作，这进一步加剧了信息密集性。

（５）文化整合，彼此信赖。由于组成虚拟组织的每个成员企业都有自己独特的企业文化，而相互之间不存在从属关系，仅是为共同目标而平等合作的非命令型联盟组织，因此不同成员企业之间的文化整合、彼此信赖在虚拟组织中就显得极为重要。十一采用虚拟项目组织的项目管理具有以下优势：

（１）增强虚拟项目组织竞争力。虚拟项目组织能够集成各组织成员的优势竞争力，使得强者更强，从而提高总体的市场竞争能力，抵御可能出现的种种不利因素。同时把整个项目的风险通过分包的形式分散到各个成员企业，也使虚拟项目组织抵御风险的能力大大增强。（２）实现规模经济。虚拟项目组织要求在相当大的规模上多个同行业或不同行业的企业联合运作，实现最大的规模经济和范围经济，从而在以单位成本为基础的全球竞争中取得有利地位。

（３）实现资源共享，优势互补。虚拟项目组织内的信息交流能起到优势互补的作用，大大节约人力、物力。通过组建虚拟项目组织，集合不同企业的优势人才，使整个项目的人才库完善而专业，并能做到企业间人才的合理流动、优势互补。由于参与虚拟项目组织的各企业都各有其专长，因此在技术上各企业也可以做到互相支援，充分利用现有的设备和技术。（４）避免过度竞争。组建虚拟项目组织共同去争取项目，既发挥了成员企业各自的优势，同时还能有效避免成员企业间的恶性竞争。

十二根据股权来划分虚拟项目组织可以分为下面几种类型：

（１）合资虚拟项目组织。这是一个具有自身地位和管理结构的全新实体，它也有新公司不可避免的经营和战略方面的问题。一般这种组织都是50—50的股权合资。

（２）功能协议式虚拟项目组织。功能协议式不必创立新的实体，合作范围也是有限的。功能协议式虚拟项目组织比合资型或交叉持股型的组织灵活性更大，更能够适应不断变化的全球市场。这种模式对于那些技术创新费用高、产品生命周期短的行业来说更有吸引力。（３）交叉持股型虚拟项目组织。交叉持股同直接证券投资的不同之处在于，合伙人双方通常需要制定一些具体的协议，以利用双方在特定领域的互补性优势。交叉持股可巩固合作双方的关系，增加功能性协议的成功机会。持股能使合作各方的高层管理人员之间加深了解，为虚拟组织的运作成功奠定基础。（４）宽框架协议式虚拟项目组织。十三项目经理的领导技巧 1．确立优先级

下属和其他人员根据项目经理的时间分配和工作方式来识别项目中各要素的优先次序。如果一位项目经理宣称这个项目很关键，但是别人发现他将更多的时间投入到了其他项目，那么，他的口头强调将不会给大家带来什么影响。与之相反，一位项目经理花时间观察一次重要测试，而不仅仅是坐等报告结果，这一行为是对测试人员及其工作的肯定。同理，项目经理提出的问题类型也说明了其优先级。通过不断地询问与客户满意有关的具体事项，项目经理能够强化客户满意的重要性。2．强调项目的紧迫性

项目经理通过自己的行为，可以传达一种紧迫感，这会影响到项目活动。这种紧迫性的传递可以通过严格的最后期限、频繁的状况报告会议，以及加速项目进程的攻关性解决方案来实现。项目经理机械地不断重复使用这种工具以迎合项目的节奏。但是，如果项目经理的行为没有因此而变化，这种方法将是无效的。如果项目经理想要团队成员工作得更快、问题解决得更迅速，他们自己就需要工作得更快。他们需要加速自身行动的步伐，加快与别人互动的频率、谈话和走路要更快些，早一点开始工作，而且离开得要晚一些。仅仅加快他们自己每日互动模式的步伐，项目经理就能强化团队成员心目中的紧迫感。3．主动解决问题

项目经理对问题的反应确定了他人处理问题的基调。如果对坏消息的态度是恶言攻击，那么其他人将不愿意提供帮助。如果项目经理更关心去追究哪些人该承担责任、受指责，而不是寻求如何阻止问题的发生，那么，这些人将试图掩盖其行迹，并将责任转嫁到他人身上。另一方面，如果项目经理更注重如何化问题为机会或从错误中能汲取哪些教训，那么，团队成员将有可能采取一种更为积极主动的方式来解决问题。4．团结与合作

项目经理对外来者的行为方式影响着团队成员与外来者的相互作用。如果项目经理在营销部门使用贬低性的词语“白痴”，那么，经常使用这个词就会使其成为整个团队的共识。如果项目经理设定规范、尊敬别人并对他们的需要积极响应，那么，团队成员很可能会跟着学。5．明确的绩效标准

资深项目经理应该认识到，如果想要项目团队成员的表现超出自己对他们的预期，那么自己的表现首先必须要超出项目团队的预期。项目经理必须为项目绩效建立一个高标准并与项目团队成员每天产生互动。他们要迅速地响应项目利益相关者的需要、仔细地准备并召开简短的会议、了解所有的重要问题并推动问题的解决，牢牢控制全局。6.职业道德行为

十四、项目团队激励的手段

1、目标结合。目标必须体现团队目标的要求，同时满足员工的需要。只有使团队的整体目标和个人目标很好的结合才会收到良好的激励效果。

2、物质激励和精神激励相结合。物质激励是第一位的，是基础；精神激励是根本，在物质利益达到一个水平时，必须加强精神激励。

3、外在激励和内在激励相结合。内在激励是根本，是核心；外在激励是必要的补充。在实际工作中，应善于将两者结合起来，力求达到事半功倍的效果。

4、差异化和多样化。差异化就是针对不同的团队采取不同的激励方式；多样化就是不应拘泥于一种方式，而应视情况不同，灵活运用多种激励方法和方式。

5、正向激励和负向激励相结合。在激励员工时，应当将正向激励和负向激励结合起来，坚持以正向激励为主负向激励为辅的方法。

十五、项目团队激励模式

1、愿景目标激励。设置愿景目标是激励机制的一个关键。一个大家共同追求的、有意义的目标可以为团队成员指引方向，提供推动力，同时也是搞好人际关系的首要前提。

2、团队文化激励。精神动力往往比物质激励所起的作用更大。团队文化对于团队的呃工作来说有一种强大的促进作用

3、团队整体绩效管理激励。团队更注重整体绩效水平。团队绩效是团队核心素质的体现以及团队成员共同努力的成果。

4、团队集体荣誉激励。团队荣誉是众人或组织对团队的崇高评价，是满足团队成员自尊需要、激发团队成员奋力进取的重要手段。十六项目团队绩效管理的主要方法

1、目标管理法（MBO）。管理者应该通过目标对下级进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对部门和员工进行考核和奖惩。

2、关键绩效指标法（KPI）。是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作的愿景目标工具。

3、平衡计分卡法（BSC）。是从企业的战略目标出发，从财务、客户、内部运营及学习与发展四个方面来设定有助于达成企业战略目标的绩效管理指标 4、360度绩效考核法。也称为全视角考评或多个考评者考评，就是由被考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位考评，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。

5、关键事件法。由上级主管者记录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的；另一种是做的不好的。在预定的事件，通常是半年或一年之后，利用积累的记录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。

6、评定量表法。把一系列绩效因素罗列出来，如工作的质量、只是深度、合作、忠诚度、出勤率、真实度、主动性等。评估者利用这张表，用递增式尺度对逐个因素进行评估。

7、行为定位评价量表法。绩效评估者用由多个条目组成的连续带对员工进行评级，但是分点是员工在工作中的实际行为表现的事例，而不是一般性描述或个性特点。

8、AFP法。此法是三种方法的综合。A表示层次分析法，F表示模糊评测法，P表示模式识别。

十七、项目团队的绩效测评维度。

1、利用客户关系图的方法确定团队绩效测评维度。客户关系图能够显示出你的项目团队提供服务的内外客户的类型以及客户需要从项目团队获得的产品和服务。

2、利用组织绩效目标确定项目团队绩效测评维度。该方法适用于那些为帮助组织改进绩效目标而组建的项目团队

3、利用业绩金字塔确定项目团队绩效测评维度。业绩金字塔的出发点首先是要明确业绩的层次，组织必须创建这些绩效维度并选择那些能够把项目团队和组织目标紧密联系起来的绩效维度。

4、利用工作流程图确定项目团队绩效测评维度。工作流程图是描述工作流程的示意图，工作流程图内涵有三个测评维度，分别是：向客户提供的最终产品；整个项目团队应负责的重要的工作移交；整个项目团队应负责的重要的工作步骤。

5、总之，当客户满意度是项目团队的主要驱动力时，最常使用的方法是客户关系图法；当重要的组织绩效目标必须得到项目团队的支持时，采用支持组织绩效的业绩方法；当项目团队和组织之间的联系很重要，但项目团队和组织之间的关系却不明了时，最常采用的方法是项目团队业绩金字塔方法；当项目团队的工作具有清楚明确的工作流程时，最常使用的方法是工作流程图法。

十八个人与群体或部门之间冲突的成因，主要表现为： 1．个人目标与群体目标的差异

在项目中，个人目标与群体目标不是都能够同时实现的：有时，个人目标得到实现，群体目标则无法实现；有时，群体由于过多强调共同目标或部门目标，而忽视或不能兼顾个人目标，造成个人与群体或部门之间的冲突。2．个人文化与群体文化的不同

每个项目都存在着两种文化，即个人文化与群体文化。个人文化主要是指一个人带入工作中的行为规范、态度、价值观念等，反映一个人的价值观和认知水平。它可以因一个人的价值观、工作哲学、愿意承担风险的程度、对权力和控制等欲望的高低不同而不同。群体文化则表现为个人工作的环境氛围，如专制的官僚文化、民主型的文化等。成功的项目管理希望团队成员个人的文化能够与群体的文化相一致，但是现实中由于诸多客观而难以克服的不良因素的作用，团队成员个人的文化与群体的文化匹配不协调的现象十分普遍。团队成员个人文化与群体文化匹配不协调的结果是成员与部门之间的配合不默契和低效率，以致产生冲突。3．个体利益与群体利益的差异

在项目利益分配时，每个人都想得到更多的收益，对自己在分配中的所得总是不满足，于是，个人与群体间的利益冲突便发生了，而且这种冲突无法避免。因为每个人都自觉不自觉地把自己放在最重要的位置上，总认为自己所做的事情是对项目完成最重要、最关键的工作，对项目的贡献比其他成员大。因此，他总对自己的获得存有不满，认为群体利益的分配是不合理的。