项目团队管理的误区

第一篇：项目团队管理的误区

项目团队管理的误区

项目团队,是一个临时性的组织,工作绩效来源于整个团队。项目经理作为项目管理的第一责任人,不能单靠管理者的一已之力,而必须依靠整个项目团队。如果项目经理不能很好的管理项目的团队,项目员工也很难全身心投入到项目中去。那么,李先生在项目团队管理上到底走进了哪些误区呢?

缺乏学习精神和培养意识

项目经理带领一个团队,在管理团队成员的同时,还需要具有培养人才的意识。作为项目团队的管理者,你不能放任员工自生自灭,要帮助他们学习,帮助他们成长。当员工犯了错误的时候,不能指责项目成员,而是应该协助他分析为何会犯这样的错误。作为项目团队的管理者,不仅需要帮助项目成员解决当前的问题,而是要教会他们如何掌握解决类似问题的方法,使每个项目成员形成良好的工作习惯,这样整个项目的管理就会形成自觉工作的氛围。

项目经理要让员工在工作过程中得到培养、得到进步。争取做到做一个项目,带出一批人才,让有潜质的员工得到及时的指导,将来为企业承担更多、更重要的工作;让落后的员工得到改进,不断提高个人的工作技能和团队协作能力。

学习氛围的创造是项目经理义不容辞的责任。建立日常学习机制,提供员工相互交流的机会,搭建技术、经验共享的平台,以致在项目组织成员中创造出学习的良好氛围都是项目经理应该做的。通过这些方式,能极大提高员工工作的自主性和热情。让员工在工作中学习,又在学习中增强工作的热情。

在本案例中,李先生发现有成员的工作跟不上的时候,不是去帮助别人一起来完成,而是拿过来自己做,在表面上看来好像是在帮助某员工,但其实却是对员工的不负责任,还将导致个人能力稍弱的员工的工作任务总是无法按时完成,也将影响整个项目团队的总体工作。

交流、沟通渠道受阻

项目经理必须学会与员工交流沟通,这也是除了单纯的工作之外的第二项重要工作。一是因为项目部员工工作上达到或达不到工作要求,项目经理必须与员工进行坦诚的交流,及时肯定和指导员工工作。二是因为项目部的员工有时为了项目和家人在一起共处的时间较少,在工作上、生活上需要及时给予他们帮助和关心,如果项目经理只顾着工作,而忽视了与员工的基本交流,就会慢慢导致团队成员产生离群的情绪,而这种情绪是可以漫延的。

项目经理要经常询问员工工作的执行情况,进度情况。一方面,根据执行具体问题及时调整原任务中不合理的要求;另一方面,对于员工已经完成的部分要给予肯定,并鼓励他们继续努力完成后续工作。对于员工在工作遇到的问题和困难给予有力的帮助,要让员工时刻感受到自己正在紧张为之付出努力的工作,在上一级管理者心目中很重要。从而进一步激发员工的工作热情。同时,对员工的生活也要给予关注与关心,及时了解掌握员工的思想情况,以便及时帮助员工。

同时,在项目团队内部,要求部门主管也要主动和员工进行交流,了解员工工作生活情况。在项目内部形成一个通畅的交流渠道。平时,还可以举办一些活动,比如一起给员工庆祝生日等,增进员工之间、员工与项目领导之间的交流和沟通。

项目经理要关注项目员工取得的成绩,多与他们进行交流。更应该经常注意员工是否有不良表现。这不仅仅影响到目标和任务能否顺利达成,而且不良的思想、行为、情绪具有的传染力,很容易形成团队的不良风气,沉淀为团队的不良价值取向,积重难返。看到有不良表现的员工,应主动与其交流,而不是轻信他人的评论,妄下结论。对于需要得到帮助的员工,应帮助员工解决困难;对于思想偏激的员工,应帮助员工了解事实真相,使其尽早恢复工作的热情。

没有建立正确的价值导向

对项目部员工获得的成绩,如果项目经理没有及时给予肯定,没有及时树立标杆,或者没有建立项目部的价值导向,有了成绩和没有成绩一个样,这会对获得成绩的员工造成一定的消极影响,同时也将波及其他员工对成绩的追求。反之,对于员工发生的错误没有及时给予批评和制止,酿成的后果将给项目部这个团队带来更恶劣的影响。

在本案例中,李先生为了这个项目自己投入了很多的时间和精力,也感到非常辛苦,但却没有考虑到他更多的是要依靠这个团队所有成员的努力,才能完成此项研发任务。所以从一开始,就没有考虑建立正确的导向。同时认为这个任务完成后就解散了,而更没有去及时肯定和关心团队成员取得的成绩。导致不能有效激励团队成员,团队成员也会对工作本身逐渐丧失动力。

有的项目经理对员工的成绩或过失未及时宣明态度,这样下去,员工对项目部的价值导向不明,就会逐渐与项目经理疏远。长此以往,员工还可能对项目经理下发的任务产生抵触情绪,严重的可能会直接影响到项目的实施。

其实,肯定和赞扬作为一种低成本、有效的激励形式早已被多数的管理者广泛使用。经常与员工沟通,对他们做出的成绩、取得的成果提出肯定和表扬,将大大激发员工的工作热情。同时,对于员工的错误行为给予及时批评或制止,让全体项目员工看到项目团队所倡导的价值取向和工作取向,今后出现类似情况时,项目团队成员能自觉知道怎么去做。项目经理不仅是项目的管理者,同时也应是项目组织成员的“啦啦队”,为他们鼓气加油。

未能有效建立个人人格魅力

项目部员工在议论团队领导的时候,有的会说:某某项目经理工作能力强,工作上有一套:某某项目经理严于律已,原则性强;某某项目经理的身后,总是聚集一群非常优秀的员工;某某项目经理爱打麻将,爱喝酒,整个项目团队氛围不好……

所以,作为项目经理来讲,你要服众,你要让别人愿意追随你,你首先得在很多事情上,特别是大是大非上以身作则,如果你自己都不能做到,你又凭什么去要求你的下属做到呢?员工又凭什么相信你呢?

在案例中,李先生只顾自己或只在意个人的工作,而忽视团队工作的作用,这是其一;其二,遇到问题和困难时,不是与团队其他成员一起交流探讨,而是关起门来自己动手解决,团队成员会认为项目经理束手无策,同时又缺乏领导能力,那他们心里就更没底了。

员工服从项目经理的命令是因为项目经理的权力。那么项目经理的权力基础又是什么呢?权力显然来自公司的授权。要想使员工心悦诚服地听从命令,项目经理除了必须拥有广泛的专业知识,还必须拥有值得员工尊敬的人格魅力。自信负责的工作态度、高尚的道德操守、牺牲奉献的工作精神才是一个项目经理的权力基础。也只有拥有这样的人格魅力,员工才会积极采取项目经理所建议的行动步骤,才更有可能最大限度地做好工作。

一个项目的成功或失败,其关键因素是人。项目成员是否能够步调一致,是否能够积极主动地朝着同一目标前进才是项目顺利开展直至最终完成的基本前提。

有些新上任的项目经理忽视自己新的角色和定位,往往按原来的经验和角色行事,如为了显示权威,对团队成员发号施令,这将不利于团队的协作和成员积极性的发挥。有的项目经理上任后只顾着和一堆资料、文件打交道,或是紧盯着眼前的一些工作,没有特色鲜明的工作作风和风格,难以控制大局。项目经理是团队的领导者和管理者,项目经理的工作重心是计划、组织、协调和控制。对这些工作,项目经理需要通盘考虑,抓住人心;塑造管理风格,培养团队个性。总之,项目经理需要聪明地工作,而不仅仅是努力地工作。

项目经理通过自身的学习以及相关人员管理方法的运用,其最终的目的是什么呢?那就是调动所有项目参与人的积极性。在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制,以实现项目目标。

第二篇：项目管理十大误区

强化冲突管理p87

内容简介:

本书是作者根据自己从事项目管理工作的个人经验，并借鉴了那些为项目管理倾注了毕生心血的专家学者及项目管理者们的经验编写出来的。全书共分十个部分，分别介绍了项目可行性研究、项目组织、项目经理、项目计划、项目融资、项目进度管理、项目成本管理、项目招投标及合同管理、项目风险管理、项目后评价等项目管理的十大误区，并用世界顶级企业的正反两个方面的案例，告诉您解决之道。本书最大的特点就是注重理论与实践相结合，侧重方法论。书中精心穿插了大量的案例和图表，使内容看起来显得直观、易懂，有针对性，具有现实的指导意义。同时，每一部分结尾以随想录”的形式对该部分内容进行提纲挈领式的总结和提练，帮助读者加深印象。

目录:

误区一 不重调查研究 草率决策酿苦果 开篇案例 苦涩的故土工程 误区分析 解决之道 了解可行性研究 可行性研究的方法选择 编写可行性研究报告 通过可行性研究做出投资决策 成功案例 波音公司三思而后行 随想录

误区二 组织架构不合理 团队精神缺失 开篇案例 西蒙公司是如何丢掉合同的 误区分析 解决之道 进行项目组织结构设计 建设高绩效的项目团队 成功案例 魏特勒公司的组织设计 随想录

误区三 权力过度分散 造成管理混乱 开篇案例 佛尔斯工程公司的危机 误区分析 解决之道 了解项目经理的根本内涵 做一名出色的项目经理 强化；中突管理 成功案例 at&t公司项目经理的职业发展路径 随想录

误区四 目标定义不当 没有高效计划 开篇案例 报业女王”胡仙的衰落 误区分析 解决之道 预则立，不预则废” 使客户满意的计划 制订项目计划的方法和工具 成功案例 柯达新照相系统的综合项目计划 随想录

误区五 融资渠道狭窄 陷入筹资困境 开篇案例 巨人大厦的矢折 误区分析 解决之道 企业的发展离不开项目融资 项目融资的主要模式 项目融资的风险管理 成功案例 印尼帕塔米纳天然气管道项目融资 随想录

误区六 项目执行不到位 进度得不到保障 开篇案例 盲目追求进度的北京西客站工程 误区分析 解决之道 进行项目的时间估算 制订项目进度计划 项目进度计划的实施与控制 成功案例 三峡工程的进度管理 随想录

误区七 计划控制不力 成本超出预算 开篇案例 氧气制造公司的成本估计 误区分析 解决之道 项目预算 项目成本控制 成功案例 马萨诸塞州邻里健康计划的成本管理 随想录

误区八 招投标走过场 合同形同废纸 开篇案例 重庆綦江虹桥垮塌案血的教训 误区分析 解决之道 项目招投标是实施项目的重要环节 项目合同是项目实施的保障 成功案例 京沪高速公路河北段公路工程合同管理 随想录

误区九 风险意识淡薄 应变能力欠缺 开篇案例 1995年中国商品房的积压 误区分析 解决之道 识别风险 分析风险 处理风险 风险监视 成功案例 伊利诺斯电力公司的风险注册 随想录

误区十 管理虎头蛇尾 忽视项目后评价 开篇案例 英国石油公司的经验教训 误区分析 解决之道 充分认识项目后评价 项目后评价的方法选择 成功案例 微软公司opus项目的成败 随想录

第三篇：项目团队管理

1、项目团队冲突的概念：项目团队冲突是组织冲突的一种特定表现形态，是项目团队内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。项目团队冲突是项目内外某些关系不协调的结果，一定形态的项目团队冲突的发生表明了该项目在某些方面存在着问题。

项目团队冲突指的是两个或两个以上的项目团队成员在目标、利益、认识等方面互不相容或互相排斥，从而产生心理或行为上的矛盾，导致抵触、争执或攻击事件。深入认识和理解项目团队冲突，有利于项目内外关系的协调和对项目团队冲突进行有效管理。

2、多项目管理：多项目管理，简单地说就是一个项目经理同时管理多个项目，是指在组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制等各项工作。需要说明的是，将一个复杂的项目分解为子项目群进行管理的情况仍属于一般项目管理的范畴，不属于多项目管理。

3、项目成组管理。项目成组管理是对人为定义的一组项目进行管理，这些项目并不是为某个共同的目标服务的，但项目间具有相似性，把这些项目放在一起进行管理，可以形成规模经济，提高工作效率。

4、项目组合管理。项目组合管理是从企业整体出发，动态地选择不具类似性的项目，对企业所拥有的或可获得的生产要素和资源进行优化组合，有效地、最优地分配企业资源，以分散企业风险，达到企业效益最大化，提高企业的核心竞争能力。

5、虚拟项目组织;是一个总体规划设计和管理在内、实际施工在外的快速重构公司。他随着某特定项目生命周期的始终二自生自灭，具有快速优化重组和自行解题的特点。从功能上看，虚拟项目组织有动态决策机构、总体设计和总体操作三部分组成。

虚拟组织是两个或两个以上的企业或者特定事业部和只能部门，为实现某种共同的目标，通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体；是那些欲结盟的企业在自愿互利的原则下，出于降低交易费用、减少不确定性、实现优势互补等目的，以契约方式结合起来的共同提高企业市场竞争力的合作模式。

6、所谓项目组织运行机制，就是指在明确项目总目标的前提下，充分调动各方面的积极因素，以系统的观点研究影响项目的各参与方、各职能部门、各组织成员，通过建立有效的组织关系，使它们能够最大限度地协作配合，以实现项目组织的整体目标。

7、项目团队沟通：是项目利益相关者、团队成员之间利用各种方式和技巧所进行的信息的双向、互动的反馈和理解过程。

8、项目团队文化：项目团队在发展过程中形成的，为项目团队成员所共有的思想作风、价值观念和行为规范，它是一种具有项目团队个性的信念和行为方式。

9、项目团队激励：通过外在和内在机理因素的作用，从而最大限度的激发项目团队成员的内在动力，发挥其潜能，加强团队合作，从而实现项目目标。

10、项目团队的绩效管理：通过设计一个完整的考核和评价体系，对团队成员在项目实施过程中的绩效和业绩，进行综合的考核，并通过反馈和沟通，从而改进工作，通过绩效薪酬对团队成员进行激励，从而提高团队成员的工作积极性和工作效率；同时通过绩效考核得到的信息和资料，综合分析员工的现有能力和潜力，对员工进行有针对性的培训，提高工作能力。

11、项目治理：是建立和维护项目利益相关方治理角色关系的过程，该过程用于降低项目治理角色的承担风险，从而为实现项目目标、使利益相关方满意提供可靠的管理环境。

一、项目管理的特点

1、项目管理的对象是项目或当做项目的作业。

2、项目管理的全过程需要体现系统管理的思想。

3、项目管理组织是一个柔性的团队组织。

4、项目管理强调的是专业化的目标管理。

5、项目管理需要一个良好的组织环境。

6、项目管理需要借助于先进的管理工具、手段和方法。

二、项目管理的基本职能

1、项目计划。就是根据项目目标的要求，对项目范围内的各项活动作出合理的规划和安排。任何项目的管理都要从指定项目计划开始，计划是管理的首要职能。项目计划是进行项目组织、指挥、协调和控制的基础和前提，项目的成败首先取决于项目计划工作的质量和水平。

2、项目组织。包括两方面的内容，一是指项目组织；二是指组织活动。项目管理的组织是指组织机构的建立、组织运行与组织变革，其中项目组织的团队建设是核心内容。组织管理的核心是使项目组织的各资源要素得到最佳的配置。

3、项目领导。领导就好比一个交响乐队的指挥，使乐队中各种乐器协调搭配，共同演奏出一首和谐的乐章。领导应用自己卓越的才能和人格魅力，吸引和凝聚团队成员坚定不移地共同努力，直至实现项目目标。领导效能应主要体现在项目决策、项目指挥、激励与沟通等方面内容上。

4、项目控制。项目计划只是根据预测而对未来作出规划和安排，而计划目标能否实现，关键在于项目控制。在项目组织实施过程中，不可避免地会出现偏差，如何尽快地发现偏差、纠正偏差，这是控制职能所要解决的。项目控制的目的就是要通过伺服机制，根据项目实施的实际情况作出准确的评价，对发现的问题及时采取措施加以解决，以实现计划目标和组织目标。可分为过程控制、费用控制、进度控制和质量控制等内容。

5、项目创新。创新是知识经济时代的一个永恒的主题，没有创新就没有项目组织的发展。创新能力的培养应侧重在观念创新、组织创新、制度创新、技术创新、手段和方法创新等方面。

三、项目组织的作用

1、项目组织的不可替代性。有的学者把组织作为生产的第四大要素，它与生产的其他三要素相比具有不可替代的作用。其他三要素可以相互替代，如增加机械设备可以替代劳动力，而组织不能被其他要素所替代，它是使其他要素合理配合而增值的要素，是不可缺少的重要要素。

2、项目组织的放大性。项目组织在项目组织实施中能起到1+1＞2的放大作用。通过社会分工，工人专注于某一操作，可以大大提高工人的劳动熟练程度。项目组织可以采用专用的机械设备，利用每一个项目成员的专业优势，从而提高工作效率。在专业分工的基础上，通过各部门的通力合作，实现组织资源要素的最佳配置。

3、项目组织的效益性。

有效的组织可以为项目活动提供明确的指令，保证政令统一，指挥有序。通过建立有效的组织结构和责权对等的责任制度，有利于调动各方面的积极性和良好的协作配合，通过组织的不断变革，使其与环境最大程度地吻合，提高其灵活性、适应性和效益性。

应当讲，有效的组织在提高项目组织活动绩效方面有着明显的作用。其中提高组织成员的协作意识和团队精神，增强组织的凝聚力是发挥组织作用的最关键因素。

四、非正式组织的积极作用

1、可以满足职工的需要。非正式组织是自愿性质的，其成员甚至是无意识地加入进来。他们之所以愿意成为非正式组织的成员，是因为这类组织可以给他们带来某些需要的满足。

2、人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。这种非正式的协作关系和精神如能带到正式项目组织中来，则将有利于促进正式项目组织活动的协调进行。

3、非正式组织虽然主要是发展一种业余的、非工作性的关系，但是其成员对正式项目组织中的工作情况往往是非常重视的。对于那些工作中的困难者，技术不熟练者，非正式组织的伙伴往往会给予自觉地指导和帮助。同伴的这种自发、善意的帮助，可以促进他们技术水平的提高，从而可以帮助项目组织起到一定的培训作用。

（4）非正式组织是在某种社会环境中存在的。就像环境的评价会影响个人的行为一样，社会的认可或拒绝也会左右非正式项目组织的行为。非正式组织为了群体的利益，为了在正式组织中树立良好的形象，往往会自觉或自发地帮助正式项目组织维护正常的活动秩序。虽然有时也会出现非正式组织的成员犯了错误互相掩饰的情况，但为了不使整个群体在公众中留下不受欢迎的印象，非正式组织对那些严重违反正式组织纪律的害群之马，通常会根据自己的规范、利用自己特殊的形式予以惩罚。

五、网络式组织结构的主要缺点

1、当一个人同时参与多个项目时，难免会造成角色的混乱。

2、参与多个项目的人员，常常无法很好的安排自己在哥哥项目中应该花费的时间。

3、参与多个项目的人员，在面对多个项目经理的任务分配时会感到无所适从。

六、项目组织运行机制中的契约关系 1．“投资者—成果提供者”的关系：主要反映总经理与项目经理之间的关系，即总经理代表企业向项目投资，项目经理向总经理提供项目产品和收益。2．“资源使用者—资源供应者”的关系：主要反映项目经理与部门经理之间的关系。3．“投资者—资源育成者”的关系：主要反映总经理与部门经理之间的关系，即总经理对企业组织的发展负责，部门经理通过培育足够的专业资源向总经理负责。4．“雇主—雇员”的关系：主要反映项目经理与项目组成员的关系。5．“专业资源—资源育成者”的关系：是指项目组织成员与部门经理之间的关系，即部门经理负责培育项目组成员使其适合项目的需要。

七、企业项目管理产生的几个主要因素是： 1．生产工艺的变化

2．企业分工与组织的变化 3．企业决策的变化

4．基础工作的制度化、规范化和专业化意识 5．技术创新和管理创新意识 6．人本意识

八、企业项目管理管理体系的设计与开发（1）管理体系设计的主要问题。1）多头领导问题

2）项目间的平衡问题 3）人员的激励问题

（2）管理体系设计的主要内容。管理体系设计的主要内容包括责权的分配与界定、项目管理支持体系、项目管理监控体系、考核体系与激励机制四项内容。1)责任的分配与界定

2)项目管理支持体系: A,业务支持；B,行政支持 3）项目管理监控体系

A,业务监控----方案、进度、质量审核 B,财务监控----支出预分配审计 C,协作监控----项目管理委员会 4）考核体系与激励机制

九、企业多项目管理的概念及分类

（1）项目成组管理。项目成组管理是对人为定义的一组项目进行管理，这些项目并不是为某个共同的目标服务的，但项目间具有相似性，把这些项目放在一起进行管理，可以形成规模经济，提高工作效率。

（2）项目组合管理。项目组合管理是从企业整体出发，动态地选择不具类似性的项目，对企业所拥有的或可获得的生产要素和资源进行优化组合，有效地、最优地分配企业资源，以分散企业风险，达到企业效益最大化，提高企业的核心竞争能力。

十、虚拟组织特点：

（１）独立联盟，界线模糊。虚拟组织实际上是一个虚拟的团队，成员企业之间地位完全平等，不存在从属关系，共同的目标和利益是联结它们的纽带。虚拟组织没有明确的界线划分，其运作过程是通过一系列合同、协议来实现。组织的空间范围不受限制，也没有固定的组织系统图和众多的管理层次。

（２）目标明确，优势互补。虚拟组织是在各成员企业核心能力优势互补的基础上形成的目标单一的经济组织。它是为着某一个特定的目标和任务而组成的，任务一旦完成，该虚拟组织就自然解散，当有新的任务时，再寻找新的合作伙伴，组织新的虚拟组织。在实施目标和任务的每一个价值链上，各成员企业都只发挥各自的优势，使虚拟组织能集成各成员企业的核心能力和资源，创造出高品质的产品或提供最佳服务，从而实现虚拟组织各成员运作过程中的双赢。

（３）动态组合，伸缩灵活。虚拟组织是一个柔性组合的，能够对市场需求和环境变化做出迅速反应的经济组织。当市场出现某种新的机遇时，通过信息技术，具有开发某种新产品所需要的不同能力和资源的企业，能够根据共同的目标和不同的需要迅速组建一个组织联盟，共同应对市场的挑战。

（４）结构扁平，信息密集。虚拟组织是由以任务为中心的，能够充分发挥人的能动性和才能的团队组成的扁平化网络组织，它始终考虑如何提高顾客满意度和自身竞争力，不断进行动态演化，以便对环境变化做出快速反应，它的敏捷、灵活、快速、高效，大大低于多层结构的运作成本。由于虚拟组织是一种跨企业、跨行业和地区的企业组合方式，成员企业间的信息交流频率高，密度大，并且由于其虚拟性，成员企业间存在大量协调工作，这进一步加剧了信息密集性。

（５）文化整合，彼此信赖。由于组成虚拟组织的每个成员企业都有自己独特的企业文化，而相互之间不存在从属关系，仅是为共同目标而平等合作的非命令型联盟组织，因此不同成员企业之间的文化整合、彼此信赖在虚拟组织中就显得极为重要。十一采用虚拟项目组织的项目管理具有以下优势：

（１）增强虚拟项目组织竞争力。虚拟项目组织能够集成各组织成员的优势竞争力，使得强者更强，从而提高总体的市场竞争能力，抵御可能出现的种种不利因素。同时把整个项目的风险通过分包的形式分散到各个成员企业，也使虚拟项目组织抵御风险的能力大大增强。（２）实现规模经济。虚拟项目组织要求在相当大的规模上多个同行业或不同行业的企业联合运作，实现最大的规模经济和范围经济，从而在以单位成本为基础的全球竞争中取得有利地位。

（３）实现资源共享，优势互补。虚拟项目组织内的信息交流能起到优势互补的作用，大大节约人力、物力。通过组建虚拟项目组织，集合不同企业的优势人才，使整个项目的人才库完善而专业，并能做到企业间人才的合理流动、优势互补。由于参与虚拟项目组织的各企业都各有其专长，因此在技术上各企业也可以做到互相支援，充分利用现有的设备和技术。（４）避免过度竞争。组建虚拟项目组织共同去争取项目，既发挥了成员企业各自的优势，同时还能有效避免成员企业间的恶性竞争。

十二根据股权来划分虚拟项目组织可以分为下面几种类型：

（１）合资虚拟项目组织。这是一个具有自身地位和管理结构的全新实体，它也有新公司不可避免的经营和战略方面的问题。一般这种组织都是50—50的股权合资。

（２）功能协议式虚拟项目组织。功能协议式不必创立新的实体，合作范围也是有限的。功能协议式虚拟项目组织比合资型或交叉持股型的组织灵活性更大，更能够适应不断变化的全球市场。这种模式对于那些技术创新费用高、产品生命周期短的行业来说更有吸引力。（３）交叉持股型虚拟项目组织。交叉持股同直接证券投资的不同之处在于，合伙人双方通常需要制定一些具体的协议，以利用双方在特定领域的互补性优势。交叉持股可巩固合作双方的关系，增加功能性协议的成功机会。持股能使合作各方的高层管理人员之间加深了解，为虚拟组织的运作成功奠定基础。（４）宽框架协议式虚拟项目组织。十三项目经理的领导技巧 1．确立优先级

下属和其他人员根据项目经理的时间分配和工作方式来识别项目中各要素的优先次序。如果一位项目经理宣称这个项目很关键，但是别人发现他将更多的时间投入到了其他项目，那么，他的口头强调将不会给大家带来什么影响。与之相反，一位项目经理花时间观察一次重要测试，而不仅仅是坐等报告结果，这一行为是对测试人员及其工作的肯定。同理，项目经理提出的问题类型也说明了其优先级。通过不断地询问与客户满意有关的具体事项，项目经理能够强化客户满意的重要性。2．强调项目的紧迫性

项目经理通过自己的行为，可以传达一种紧迫感，这会影响到项目活动。这种紧迫性的传递可以通过严格的最后期限、频繁的状况报告会议，以及加速项目进程的攻关性解决方案来实现。项目经理机械地不断重复使用这种工具以迎合项目的节奏。但是，如果项目经理的行为没有因此而变化，这种方法将是无效的。如果项目经理想要团队成员工作得更快、问题解决得更迅速，他们自己就需要工作得更快。他们需要加速自身行动的步伐，加快与别人互动的频率、谈话和走路要更快些，早一点开始工作，而且离开得要晚一些。仅仅加快他们自己每日互动模式的步伐，项目经理就能强化团队成员心目中的紧迫感。3．主动解决问题

项目经理对问题的反应确定了他人处理问题的基调。如果对坏消息的态度是恶言攻击，那么其他人将不愿意提供帮助。如果项目经理更关心去追究哪些人该承担责任、受指责，而不是寻求如何阻止问题的发生，那么，这些人将试图掩盖其行迹，并将责任转嫁到他人身上。另一方面，如果项目经理更注重如何化问题为机会或从错误中能汲取哪些教训，那么，团队成员将有可能采取一种更为积极主动的方式来解决问题。4．团结与合作

项目经理对外来者的行为方式影响着团队成员与外来者的相互作用。如果项目经理在营销部门使用贬低性的词语“白痴”，那么，经常使用这个词就会使其成为整个团队的共识。如果项目经理设定规范、尊敬别人并对他们的需要积极响应，那么，团队成员很可能会跟着学。5．明确的绩效标准

资深项目经理应该认识到，如果想要项目团队成员的表现超出自己对他们的预期，那么自己的表现首先必须要超出项目团队的预期。项目经理必须为项目绩效建立一个高标准并与项目团队成员每天产生互动。他们要迅速地响应项目利益相关者的需要、仔细地准备并召开简短的会议、了解所有的重要问题并推动问题的解决，牢牢控制全局。6.职业道德行为

十四、项目团队激励的手段

1、目标结合。目标必须体现团队目标的要求，同时满足员工的需要。只有使团队的整体目标和个人目标很好的结合才会收到良好的激励效果。

2、物质激励和精神激励相结合。物质激励是第一位的，是基础；精神激励是根本，在物质利益达到一个水平时，必须加强精神激励。

3、外在激励和内在激励相结合。内在激励是根本，是核心；外在激励是必要的补充。在实际工作中，应善于将两者结合起来，力求达到事半功倍的效果。

4、差异化和多样化。差异化就是针对不同的团队采取不同的激励方式；多样化就是不应拘泥于一种方式，而应视情况不同，灵活运用多种激励方法和方式。

5、正向激励和负向激励相结合。在激励员工时，应当将正向激励和负向激励结合起来，坚持以正向激励为主负向激励为辅的方法。

十五、项目团队激励模式

1、愿景目标激励。设置愿景目标是激励机制的一个关键。一个大家共同追求的、有意义的目标可以为团队成员指引方向，提供推动力，同时也是搞好人际关系的首要前提。

2、团队文化激励。精神动力往往比物质激励所起的作用更大。团队文化对于团队的呃工作来说有一种强大的促进作用

3、团队整体绩效管理激励。团队更注重整体绩效水平。团队绩效是团队核心素质的体现以及团队成员共同努力的成果。

4、团队集体荣誉激励。团队荣誉是众人或组织对团队的崇高评价，是满足团队成员自尊需要、激发团队成员奋力进取的重要手段。十六项目团队绩效管理的主要方法

1、目标管理法（MBO）。管理者应该通过目标对下级进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对部门和员工进行考核和奖惩。

2、关键绩效指标法（KPI）。是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作的愿景目标工具。

3、平衡计分卡法（BSC）。是从企业的战略目标出发，从财务、客户、内部运营及学习与发展四个方面来设定有助于达成企业战略目标的绩效管理指标 4、360度绩效考核法。也称为全视角考评或多个考评者考评，就是由被考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位考评，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。

5、关键事件法。由上级主管者记录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的；另一种是做的不好的。在预定的事件，通常是半年或一年之后，利用积累的记录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。

6、评定量表法。把一系列绩效因素罗列出来，如工作的质量、只是深度、合作、忠诚度、出勤率、真实度、主动性等。评估者利用这张表，用递增式尺度对逐个因素进行评估。

7、行为定位评价量表法。绩效评估者用由多个条目组成的连续带对员工进行评级，但是分点是员工在工作中的实际行为表现的事例，而不是一般性描述或个性特点。

8、AFP法。此法是三种方法的综合。A表示层次分析法，F表示模糊评测法，P表示模式识别。

十七、项目团队的绩效测评维度。

1、利用客户关系图的方法确定团队绩效测评维度。客户关系图能够显示出你的项目团队提供服务的内外客户的类型以及客户需要从项目团队获得的产品和服务。

2、利用组织绩效目标确定项目团队绩效测评维度。该方法适用于那些为帮助组织改进绩效目标而组建的项目团队

3、利用业绩金字塔确定项目团队绩效测评维度。业绩金字塔的出发点首先是要明确业绩的层次，组织必须创建这些绩效维度并选择那些能够把项目团队和组织目标紧密联系起来的绩效维度。

4、利用工作流程图确定项目团队绩效测评维度。工作流程图是描述工作流程的示意图，工作流程图内涵有三个测评维度，分别是：向客户提供的最终产品；整个项目团队应负责的重要的工作移交；整个项目团队应负责的重要的工作步骤。

5、总之，当客户满意度是项目团队的主要驱动力时，最常使用的方法是客户关系图法；当重要的组织绩效目标必须得到项目团队的支持时，采用支持组织绩效的业绩方法；当项目团队和组织之间的联系很重要，但项目团队和组织之间的关系却不明了时，最常采用的方法是项目团队业绩金字塔方法；当项目团队的工作具有清楚明确的工作流程时，最常使用的方法是工作流程图法。

十八个人与群体或部门之间冲突的成因，主要表现为： 1．个人目标与群体目标的差异

在项目中，个人目标与群体目标不是都能够同时实现的：有时，个人目标得到实现，群体目标则无法实现；有时，群体由于过多强调共同目标或部门目标，而忽视或不能兼顾个人目标，造成个人与群体或部门之间的冲突。2．个人文化与群体文化的不同

每个项目都存在着两种文化，即个人文化与群体文化。个人文化主要是指一个人带入工作中的行为规范、态度、价值观念等，反映一个人的价值观和认知水平。它可以因一个人的价值观、工作哲学、愿意承担风险的程度、对权力和控制等欲望的高低不同而不同。群体文化则表现为个人工作的环境氛围，如专制的官僚文化、民主型的文化等。成功的项目管理希望团队成员个人的文化能够与群体的文化相一致，但是现实中由于诸多客观而难以克服的不良因素的作用，团队成员个人的文化与群体的文化匹配不协调的现象十分普遍。团队成员个人文化与群体文化匹配不协调的结果是成员与部门之间的配合不默契和低效率，以致产生冲突。3．个体利益与群体利益的差异

在项目利益分配时，每个人都想得到更多的收益，对自己在分配中的所得总是不满足，于是，个人与群体间的利益冲突便发生了，而且这种冲突无法避免。因为每个人都自觉不自觉地把自己放在最重要的位置上，总认为自己所做的事情是对项目完成最重要、最关键的工作，对项目的贡献比其他成员大。因此，他总对自己的获得存有不满，认为群体利益的分配是不合理的。

第四篇：浅谈如何做好项目团队管理

商洛学院城乡发展与管理工程系资源环境管理与规划二班胡小刚

联系电话*** 浅谈如何做好项目团队管理

——王钦俞 杨松

摘要：团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用员工的才能。在复杂多变的竞争环境中，团队比传统的部门结构或其他固定的群体更灵活，反应更迅速。对于项目操作来说，中途换人是很忌讳的事情，每一个阶段的工作都是不同的，中间也存在衔接，一旦换人，就会脱节。同时，还有项目实施与客户的沟通问题以及项目成员的硬伤也导致整个项目的失败。要成功的管理好一个临时项目团队，完整的体系规划、事前的规避、非正式沟通以及项目经理的绝对权利是关键。

关键词：项目团队 体系规划 事前规避 非正式沟通 绝对权利

自国家4万亿投资拉开序幕以来，我国基础设施领域便迎来了大建设高峰。对于许多项目经理而言，临时项目团队管理是他们所面临的最头疼的问题之一。在一个临时项目团队中，有各种不同的人员，他们具有不同的背景，来自不同的地域，有着不同的特长，也具有不同的性格特征。如何充分发挥每一位团队成员的积极性和特长，并保证这些积极性和特长的发挥能够与项目目标保持一致，是每位项目经理在团队管理中必须处理好的问题。目前，各行各业越来越重视项目管理这种国际流行的现代管理模式，同时也把传统管理模式中的“以人为本”的理念，通过项目团队管理的形式进行了深化。项目管理成熟度模型是当前项目管理领域的一个研究热点，关于建设工程项目管理成熟度模型的研究也在近年有了很大进展。但是，在很多的建设工程项目管理中，管理者关注的焦点是进度、质量和成本，而对于与三大控制目标没有直接关系的项目团队管理，并没有给予足够的重视。而项目团队管理的完善，对于加快工程进度、确保工程质量和降低工程建设成本有着重要的作用。而且，随着现代管理和技术的不断发展完善，传统的行政组织结构和单纯的项目管理已经越来越不能满足现代项目建设的需要。

项目经理在临时项目团队的管理中起到非常关键的作用，他的服务性职能应占到工作的一半。项目经理既管人又管事，需要沟通能力、协调能力、任务分解能力、监督执行能力等，为团队成员解决后顾之忧。

山东省某工程建筑公司于 2004 年 4 月开建了一个项目，在公司内部、社会以及专业劳务机构找了一些人员来完成这个项目，计划在 10 月完成，但项目启动以后，一直到 12 月还没有完工。虽然这个项目在事后通过及时地补救挽回了一些损失，但其中就有这样的问题：在项目工作计划安排中，写到 6月到 8月实行调研，10月进行方案设计，但没有具体的实施计划。

一般情况来讲，阶段性的计划按周计算，而子计划就应该精确到天。在这个项目中，就缺少这样的细分，这是项目经理应该监督的。在这个项目中，突然的更换项目经理也导致了这个项目的失败。诊断期间和实施阶段不是同一个项目经理。对于项目操作来说，中途换人是很忌讳的事情，每一个阶段的工作都是不同的，中间也存在衔接，一旦换人，就会脱节。同时，还有项目实施与客户的沟通问题以及项目成员的硬伤也导致整个项目的失败。一个临时组建的团队，在实施项目的时候，以上四点无论哪一点出现问题都会对整个项目造成干扰。要成功的管理好一个临时项目团队，完整的体系规划、事前的规避、非正式沟通以及项目经理的绝对权利是关键。

一、完整的人员体系规划

完整的人员体系规划对于这种临时组建的复杂型团队管理，首先必须淡化人格特质的影响。一个团队中，有的人工作能力很突出，但是工作积极性不强，这时候除了需要解决体制问题，以激励机制来促进其工作的积极性，还需要拟定刚性的工作计划，定制详细的工作计划。其 1 商洛学院城乡发展与管理工程系资源环境管理与规划二班胡小刚

联系电话*** 次，检查工作计划。在一个新组建的团队中，每个人的能力都很突出，但是在监督方面却没有做到位。好的办法就是“日清日毕”，更具成果地推进计划。再次，就是培训。培训要根据项目的类型和人员结构的不同采取不一样的侧重点。培训一般的理解就是项目的操作思路，主要是“训”。一般这个临时组建的项目团队人员的知识结构应该是比较完备的，类似于项目团队管理比较成功的企业上海大众以及大化集团来讲，在项目实施过程中，不是去完善这些人员的知识结构，而是进行“工作规范”。但是像第一次进入铁路建设领域的中水电，他们则摒弃了理论化的培训思路，通过兼顾知识技能和“训”的特点，以员工素质是项目成败的关键为出发点，根据“需要什么培训什么、缺什么补什么”的原则，狠抓了员工的培训。结合岗位和工作实际，集中组织了外出观摩考察37次，集中组织外部培训4322人次，集中组织内部培训5683人次，工区组织内部业务培训3243人次，启动了“每周一课”大型系统培训。通过大力推行全员培训，实现了管理人员、特种作业人员全部持证上岗，有效提升了从业人员的素质。并要求在每次培训过程中，强调各岗位的工作规范，对每位员工进行职业化教育。

二、人员冲突的事前规避

作为一个项目经理来说，面对团队成员的冲突，需要以一种积极的心态来面对。在项目管理中唯一不变的东西就是“变化”。在项目中不考虑可能发生的变化是不可思议的。不过在面对项目可能发生变化而带来的项目风险时，项目管理人员应及早预测可能出现的风险，做好风险储备。对于项目经理来说，需要在最短的时间内了解一个人最擅长的是什么。从背景资料和沟通过程中了解到每个人员的优势。事前规避，让每个人都去做他擅长的事情，有利于冲突的避免。涉及到团队人员跟他原来隶属部门的协调，就应该由项目经理去协调。中国水电集团首次中标的京沪高速铁路项目，由于第一次做铁路，他们的人员机构非常复杂，来自五湖四海，集团内外。而且在项目运行的中途还从各内部工程局以“培训”的名义借调了部分人员到项目经理部工作。这里就牵扯到了许多员工与原单位的包括工资、奖金、人事任免、社保、激励约束、考核等一系列关系。这个时候，项目经理就要以项目团队的工作为重心，去协调该人员原来隶属部门的工作，帮助他们减轻工作压力，特殊的必须处理的工作就应该亮绿灯，让他们去完成应该完成的工作。在做完一个项目以后，项目经理就应对这个人员进行及时的评价。以正面的评价为主，在个人发展上给予建议。从知识结构、人际交往能力、工作方法以及工作态度等方面给出建议。

三、非正式的沟通

从某种程度上来说，冲突也是必要的。针对事件的冲突，可以让团队人员建立一种工作的状态。当然，冲突的建立必须是以工作为前提。每天的沟通会在加快人员了解中起着非常重要的作用。团队人员针对问题，发表自己的意见和观点。同时，通过一些活动本身，逐渐在团队人员大脑里面形成一种习惯，在发生冲突的时候，就仅限于事，而不是人。而在一些人员的语言技巧以及一些相关字眼使用方面，采取非正式的沟通，让团队人员在今后的相处上更加和谐。对于一个团队来说，每个人的压力都很大，通过活动来减少压力是必不可少的。在活动的同时，建立一种非正规的沟通渠道，从而促进团队成员的相互信任和理解，减少摩擦。目前社会上也有许多关于团队合作、磨练的机构，比如拓展训练、野外生存、极速运动等。

中水电集团在京沪高速铁路项目经理部团队进行的非正式沟通方面具有比较典型的范例。他们在入场之初就请来了电子科技大学的专业团队训练机构，把项目经理部人员分成几个小分队，每个小分队为一个小集体，有自己的精神口号。通过为期一个星期的拔河、捉迷藏等活动，让这些来自五湖四海、具有不同文化背景的人彼此互相了解，并在学和玩中加强了沟通和了解，为项目工作的顺利开展奠定了基础。在项目中期的时候，也就是项目大干快上100天最艰难的时候，为了凝聚团队力量，他们再次找来专业机构，整合项目经理部机构和工区 2 商洛学院城乡发展与管理工程系资源环境管理与规划二班胡小刚

联系电话*** 人员，一起到外面的训练营地进行拓展训练。队员们在艰苦的训练中，经受了考验，磨练了意志，学会了彼此的照顾和关心，为项目在艰难时刻的顺利推进铺平了道路。

四、项目经理的绝对权利

项目经理一般具有这样几种权利： 职位权，即公司对其职位的定位； 强制权，即向团队成员下命令的权利；奖励惩罚权利 即全面控制能力；专家权力，专业领域能力强，让人信服；感召力，即个人魅力，沟通、协调方面的能力；参照权利评审和汇报权，参照和利用领导的影响力。

中水电京沪高速铁路项目经理部由于其人员结构特点、临时性原则，项目经理的绝对权力利用的较好。他们通过在集团内部招聘或抽调职能人员，外部招聘部分铁路技术、管理人员组成管理机构，由项目经理指挥，独立性大；来自五湖四海的项目管理班子成员通过集团协调，直接调动其工作关系至集团路桥公司，与原所在单位断绝关系；项目的其他管理人员本着“项目管理组织与项目同寿命”的原则，项目结束后机构撤消，所有人员仍回原所在部门和岗位。

这是按照对象原则组织的项目管理机构，可独立地完成任务，相当于一个“实体”。企业职能部门处于服从地位，只提供一些服务。这种项目组织类型适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目。因此，它要求项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来自各方人员的能力。

这种整合方式由于项目经理从职能部门抽调或招聘的是一批专家，他们在项目管理中配合，协同工作，可以取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用；各专业人才集中在现场办公;减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决问题快；项目经理权力集中，运权的干扰少，故决策及时，指挥灵便。

一些做得成功的企业，如上海大众。其关键因素在于：在构建团队的过程中，项目经理的权力非常大。调配资源方面、奖惩权、辞退权上都有很大的发挥。所以，在实施项目的过程中也就不存在外来的阻力，项目实施也就非常顺畅。一个项目的结束，对于这些人员的管理也应作进一步的完善。社会人员应结清利益关系，同时建立长久的关系，为以后的再合作打下基础。对一些要回到原来部门的人员，必须给出相应的评价，反馈到原部门领导。而一些需要锻炼的人，必须让他对整个项目进行汇总，有意识的锻炼他们，对他们进行培训。这样才能让一个临时组建的团队既有好的开始又能成功结束。

第五篇：IT项目管理团队沟通管理

服务型系统集成项目，特别是在金融IT服务领域里，由于客户方也拥有着自己的技术团队，客户的软件项目通常不直接将项目整体交由集成商控制，而是购买系统集成供应商的服务。如此一来，甲方就占据着绝对的强势地位，项目的计划、进度与开发的方方面面均由甲方统一控制和管理，从而公司项目团队便承担更少的责任和风险。但与此同时由于其职能结构的混合性，带来了一些与自主管理项目不同的、更具有挑战性的问题，作为公司方的项目经理必需能够很好地处理这些挑战性的问题，例如：沟通，资源协调，进度协调，成本控制以及风险控制等等。

该服务型的团队混合组织结构与职能式的组织结构有诸多类似，在职能式的组织结构中，其项目性质的活动优先级一般都不能够与部门的职能活动相比。类似地，一个项目成员，即要听从项目经理的安排完成项目任务，也要遵照甲方的领导，合理安排日常工作。项目经理在这种组织结构里，权力相对比较少，更多的时候只能担任“项目协调员”的角色。那么服务型的混合组织结构里项目经理该如何利用自己有限的资源达到项目的成功实施呢？这是本篇我们要探讨的一个问题。

在项目的开展过程中，可能经常出现下列的情况：

Ø项目整体由甲方控制，甲方在名义上承担大部分风险，但实际上在风险发生时集成商需要替甲方“背黑锅”。

Ø项目经理处于较尴尬的地位，团队成员的意见或要求难以得到解决。项目经理圈子 项目经理圈子

Ø项目经理趋向于技术专家的角色，埋头于自己手上的工作，而无暇顾及到项目及团队，导致“后知后觉”现象发生。

Ø团队出现多头领导，甲方项目经理通常会直接管理团队成员，而被架空的公司项目经理仍必须跟踪和监控项目，因此团队成员必须同时向两头汇报工作。项目经理圈子

Ø团队成员来自于公司，但公司职能领导很少给予驻外项目成员基本的关怀（如举办活动、职业规划、培训等），而项目经理的权力空间较小，难以实质性地开展该项工作。

服务型的混合组织结构里，项目经理可能除了需要对项目进行协调外，还有自己项目外的工作需要按时开展，也就是说，他/她的日常工作不仅仅是进行着项目管理就可以了。因此，对于我们的项目经理，除了要是公司某项目业务上的精英或专家外，他还必需要有高的个人素质，有必要的项目管理能力。而相对项目管理来讲，项目管理过程中，我们看重的不是他的专业技能，我们更需要项目经理有充分的沟通和协调能力，因为一个项目经理有70%-90%的时间是用来沟通与协调的。然而在服务型的混合组织结构里，我们的项目经理必定是公司的专家或精英，项目的管理与沟通能力可能不是公司特别看重的。这是他所面临的第一个需要解决的矛盾。

项目管理本来就不易，服务型的混合组织结构里的项目管理更加不容易。以下，我将个人认为服务型的混合组织结构里项目管理的团队管理与沟通方法提出来与大家探讨。

一、人员管理

项目经理圈子

一个项目团队，就像一支足球队，是一个文化实体。而项目开发，就像是一场足球赛，是一个文件事件。你的项目团队在项目开始时、过程中以及项目结束时看待项目的方式在很大程度上影响着项目的成功与否。项目团队如何从个人和集体的角度来看待它本身，也同样影响着项目的成败。项目管理论坛

项目经理必须把促进每一个团队成员的进步作为自己的一个长期目标。因此，我认为对一个项目经理最准确的一项的评价标准就是看他是否使那些加入到本项目的团队成员有所进步。

然而，领导不同于管理。领导就是引导人们付出额外的努力、承担义务以及得到他们的支持的能力，而这些人本来是没有义务做这些事情的。而管理更多的是侧重于权力的使用，过多的使用权力将会在很大程度上影响团队的士气和战斗力。因此，要想得到一个具有高凝聚力的团队，项目经理应该在以下几个方面多加重视：

Ø项目文化管理

理解组织文化。组织文化严重影响着项目文化。如果团队成员对管理缺乏信任、不执行软件过程、或把进度表看成是纯粹虚构的，在这样的环境下，项目经理想使项目变得健壮就必须付出艰辛的努力。因此，在形成软件项目文化氛围的过程中，第一步是了解组织文化，请给自己提出以下问题：

n在这个组织中,项目通常经历一个怎样的过程？

n项目通常都获得成功了吗？成功意味着什么？

n团队成员们是怎么看待该项目的？

n组员们对组织的过程、项目进度表、测量、管理者、领导和其它的项目因素有多大的信心？

了解每一个团队成员。了解成员的学历背景、有过多少和什么类型的项目开发经历、出生于哪个年代、具有什么样的个性特征和私人生活以及从专业和个人方面看该成员实力和缺点是什么？在了解了这些成员的背景之后，才能更好地将团队成员相互搭配起来更好的工作。项目管理培训

将文化和工程角色同人相匹配。而且要如同管理技术问题一样来监控和管理团队文化。

Ø如何管理优秀的人

n在不进行微管理的情况下获得可见性。

n评价过程和产品，而不是人。

n协调，而不是操纵。

n使用你的知识，而不是你的权力和地位。

n采用引导而不是控制的方式对人进行管理。

n将重点放在项目和人的需要，而不是你作为经理的权力。

Ø使优秀的人更优秀

n使专业发展成为一个项目目标。

n认清长期专业发展目标和短期专业发展目标。

n让每一个团队成员确定个人进步目标。

n让团队成员跟踪他们的个人时间。

Ø领导优秀的人 项目管理培训

n对自己和团队有信心。

n领导者不是没有错误的。出错了要承担责任，同时将重点放在纠正行动上。

n树立领导榜样。向团队展示你对自己和团队有什么期望。

n利用团队的全部智慧。要知道你无法全凭自己来使项目取得成功。

n按时完成你分内的工作。

n不要将朋友的关系与领导关系搞混。这会影响你在关键时间的威信。

二、减少团队内部的无效沟通

在项目开展过程中，几乎所有的项目都会存在这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的结构大相径庭……

在项目中，沟通更是不可忽视。项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的70%-90%。良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面。

项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽视。很多项

目中没有完整的沟通计划，导致沟通非常混乱。有的项目沟通也还有效，但完全依靠客户关系或以前的项目经验，或者说完全靠项目经理个人能力的高低。然而，严格说来，一种高效的体系不应该只在大脑中存在，也不应该仅仅依靠口头传授，落实到规范的计划编制中很有必要。因而，在项目初始阶段也应该包含沟通计划。

应遵循尽早沟通、主动沟通两个原则。尽早沟通要求项目经理要有前瞻性，定期和项目成员建立沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大。

保持畅通的沟通渠道。沟通看似简单，实际很复杂。这种复杂性表现在很多方面，比如说，当沟通的人数增加时，沟通渠道急剧增加，这使相互沟通带来困难。典型的问题是“过滤”，也就是信息丢失。产生过滤的原因很多，比如语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范、名誉、权利、组织状态等等，经常碰到由于工作背景不同而在沟通过程中对某一问题的理解产生差异。如果要想最大程度保障沟通顺畅，当信息在媒介中传播时要尽力避免各种各样的干扰，使得信息在传递中保持原始状态。信息发送出去并接收到之后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性。

如果结合项目，那么项目经理在沟通管理计划中应该根据项目的实际明确双方认可的沟通渠道，比如与用户之间通过正式的报告沟通，与项目成员之间通过电子邮件沟通；建立沟通反馈机制，任何沟通都要保证到位，没有偏差，并且定期检查项目沟通情况，不断加以调整。这样顺畅、有效的沟通就不再是一个难题。

另外，项目组内部沟通不是越多越好，你会发现当内部的沟通时间没有规律或是沟通时间过长，这样其实也会严重影响项目成员的开发进度，但沟通又是必不可少。这需要由项目经理结合实际情况来把握好度，一般来说，是通过定期如开会议来完成统一沟通。如：例会。

三、与客户沟通

项目经理的沟通包括项目组内部的沟通和项目组外部的沟通；而项目组外部沟通中，与客户的沟通尤为关键，因为它在很大程度上决定了项目的成败。

然而，面对各种性格特征和知识背景的客户，如何做到与客户的有效沟通，最终有利于项目？这恐怕是对大多数技术人员背景出身的项目经理一个不小的挑战。

现在，集成商在绝大多数的SI项目中基本上都处于一种不利的地位，在这样的环境和形势下开展项目开发工作，其项目经理必须注意一些与客户沟通的技巧。以下是我总结的一些沟通注意点：

Ø应当谦虚礼让，要控制“据理力争”

项目经理一定要注意尊敬客户。与客户沟通时，项目经理需要有良好的态度和谦虚的心态，沟通时语气要礼貌柔和，让客户感觉到您不但是一位了不起的专家而且是一位修养高尚的人，这样更容易赢得客户的配合和理解。

如果项目经理以自己是专家、技术能手自居，认为自己的见解或做法比客户高明而喜欢和客

户辩论或“据理力争”，这是非常有害的。因为我们始终需要明白，我们是去解决问题、去把项目做好，而不是去和客户比能力、比见识，如果执意“据理力争”，很可能会让客户反感而对日后的合作不利，最终影响到项目的成功。

当然，忌“据理力争”，并不是说我们不需要向客户表达我们的看法和观点，只是需要我们注意表达的方式和方法。

Ø多做换位思考，不要刻意说服对方

经常会遇到客户提出新的需求，为了尽量避免项目需求的变更，有些项目经理往往急于从“自身”的利益出发，想方设法去说服客户，这种做法实不可取。对客户提出的需求，当我们难以理解或接受时，不妨先换位思考，从客户的角度去体会和分析客户如此期望的理由，这样更容易理解客户提出的需求是否合理。如果分析的结果标明客户提出的需求是项目所不需要的，我们大可以从项目对客户的价值的角度去引导客户并最终让客户放弃；如果客户提出的需求确实是项目所需要的，则我们可以通过执行需求变更流程的方式去影响这些变更（结果可能是终止变更、无偿变更或有偿变更）。

Ø尽量为自己留有缓冲余地，不应当场回绝

经验欠佳的项目经理，在与客户沟通时，总会不自觉地当场给客户一个“是”或“否”的结论，其实这种做法是欠妥的，特别是当场回绝客户则更不可取。因为这样做，一方面可能会出现回复给客户的结论不当，另一方面也会让客户感觉到您不是在用心对待他们的需求。

当客户提出需求变更特别是一些我们认为比较棘手的需求变更时，我们定不可当场回绝客户，正确的做法应该是先把问题记录下来，等进行变更评估或报告上级批准后再答复客户，甚至可以请自己的上司与客户沟通。这样做既会让这件事情得到一个比较妥善的解决，同时也会让客户感觉到您是一个做事稳健的人、一个思维严谨的人、一个对事负责的人，从而为以后的合作打好基础。

Ø在沟通时应该主题明确，而不是海阔天空

有些时候，我们可能需要和客户沟通一些项目方面的问题或向客户介绍、汇报项目情况，这时我们只需主题鲜明言简意赅地把主题讲清楚就可以了，而不要去滔滔不绝谈一些与主题无关的话题。因为这样做一方面浪费自己和客户的时间，另一方面也可能导致该说的事情没有说清楚。

Ø有任何问题应该当面沟通，不能在背后议论

在和客户的沟通交往中，难免会出现一些彼此误会甚至产生些许冲突的情况。如何处理这些问题？有些项目经理碍于客户是甲方因而不敢或不愿和他们当面沟通，选择了背后发牢骚或与朋友“倾诉”的方式。实际上，这种方式与事无益甚至会导致误解加深或关系恶化，因为背后议论别人是对别人最大的不尊重，况且你的背后牢骚很可能会不胫而走传到客户的耳中。

良好的做法是，在适当的环境下采用适当的方式与客户当面坦诚沟通，因为这样做至少可以让客户清楚您对他的“不满”,并且你很愿意去正面化解彼此之间存在的“不快”。这样会使彼此

之间的关系良性化并最终解决问题。

总之，在服务型系统集成项目的项目管理活动中，与一般的项目管理不同，它往往更侧重于沟通和团队管理，而相对于进度及范围管理等方面的工作通常都由甲方项目管理者统一控制。因此，团队内部沟通和客户沟通工作做得好坏与否，对公司项目团队在该项目中的话语权有着相当大程度上的影响。