第一篇:团队建设中的项目管理
团队建设中的项目管理
摘要:项目管理是一种现代化管理方式,随着社会建设和管理项目的需要不断加 大,项目管理的理论与应用也已在国内升温。作为项目的最高责任人和组织者的 项目经理,是决定项目成功完成的关键角色;项目管理团队是项目组织和管理系 统不可缺少的重要因素,搞好团队建设也是项目经理的一项重要工作。本文在项目管理的大背景下,围绕项目经理这一视角进行项目团队管理研 究,来寻求解决项目团队管理问题的有效措施,力求较全面地分析项目经理与团 队形成发展关系,期望通过对项目团队科学的管理,确保项目目标顺利实现。在具体研究项目经理与团队形成发展的问题上,本文运用现代管理学理论、项目管理理论、人力资源管理理论,做到定性与定量结合,从实践上升到理论,用理论去分析、解决实际问题,然后指导实践。文中对项目经理与团队进行概述,接着介绍了领导和管理理念,具体阐述了项目经理的素质和品格,论述了项目需 要与之相适应的管理和领导理念,引入情景领导模型,对项目经理开展团队建设 的内容做具体说明,随之应用领导权变理论对项目经理在团队不同发展的五个阶 段的角色做了分析,并提出了项目团队绩效管理问题,最后通过对一工程项目团 队管理的现状剖析,从该团队的震荡、规范、辉煌三阶段入手,找出解决对策,进而对企业和项目经理搞好团队建设提供有益借鉴。关键字:项目管理 团队建设 项目经理 ABSTRACT Project management is a modern management mode, theories and application of which are increasingly standing out with the increase of social construction quantities and strict requirement for managing the project.Project manager who takes the most part of responsibility and the organizer of the project plays an important role in accomplishing the project;Project team is essential to the project organization and management system, so it is also a key work for project manager to do.This paper aims at seeking efficient measures for solving management problems of project team by researching on management of it on the basis of project manager under the background of project management so that project team can accomplish the aim of the project smoothly.This paper applies theories of modern management, project management, HR management, and uses qualitative method plus quantitative one to research the question of project manager and project team building in detail.Firstly, summarizing the conception of project manager and project team;Next, introducing the idea of lead and management, explicating the makings and characters of project manager;Still, dissertating the idea of management and lead which match the project, and explaining the contents of project manager building team by using situational leadership model;then, analyzing the different role of project manager in five phases of team development by using Contingency Theory and posing performance management of project team;Finally, analyzing a case about a construction project team, studying three stages of the team that is, Storming, Normalizing, Performing, so as to find out the measures, which is beneficial for project to build project team easily.KEY WORDS:Project Management, Project Manager, Team Building 绪论
1.1、研究背景及意义
研究背景
项目管理是源于世纪年代末和世纪年代初期产生于美国的一种新型的管理技术。年代初始,项目管理在阿波罗登月的计划中取得了前所未有的成功,从此项目管理技术开始风靡全世界。美国项目管理学会通过大量的研究调查表明,平均的企业都是基于项目来运作的,项目失败的原因有很多,而其中飞的不成功项目都是源于团队的不合作造成的。发达国家的项目管理已初步形成了学科和行业,甴于项目管理的普遍规律和许多项目的跨国性质,各国专家都在探讨项目管理学科的国际通用体系。尤其对于项目团队建设的投入大量的精力进行研究。作为一种独特的新型的团队组织,项目团队是区别于其他任何的组织,它相对缺少稳定性,长期性。而对于人类这种需要安全感的高等生物来说,在这种容易变动的组织下,如何去调动项目成员的积极性,建设一支有凝聚力和战斗力的团队,成为了长期以来各个学者专家的研究重点。
美国学者率先提出:在应付全球化的市场变动中,战略管理和项目管理将起到关键性的作用。项目团队承载着这关键性任务,更是重中之重,任何活动都可以被看作为项目,而项目的核心动力就是一支具备了团结协作精神的团体。世界银行把每一笔贷款都当做一个独立的项目来进行管理的,他们有不同形式的项目组;美国国防部有自己的防卫系统管理学院,这种组织主要是为政府的工作人员提供培训项目管理技术,现在美国国防部已经开发了更广泛应用的项目管理技术。无论是企业还是政府官员,无不兀始意识到项目管理的重要性,承认项目团队建设的重要性。摩托罗拉作为世界上最著名的通讯设备和服务供应商,在九十年代中就启动了一个目的在于改善他的项目管理团队建设的计划;还有总部分别设在瑞士以及瑞典的国际工程管理公司,在九十多个国家的运营过程中要求他的公司的那些工作实行优良的项目管理,成立专业的项目管理团队。这些例子就意味着目前全世界都在关注着项目管理,开始注重建设项目团队,不断地实现人人懂得项目管理,人人参与项目管理,人人成为项目团队中的一员。这种国际动向提醒我们在高度重视企业管理现代化的同时,必须给予项目管理尤其是项目团队建设足够的关注。
从 20 世纪 50 年代以来,在中国,不管是国企还是民企,我国的价值观都 趋向于“集体主义”,因此对“区别对待”的管理原则就存在或多或少的一些问 题。随着改革开放带动的经济快速发展,我国很多企业也开始尝试采用团队建 设,只是实际情况是:首先,团队组建不多;其次,组建的团队会受到高层的 支持和保护;第三,团队成员多半是为了解决组织遇到的特殊问题而抽调的精 英人员。总而言之,就相当于军队中为了执行某一特殊任务而组建的“特别行 动组”,是受到高层保护,服从最高管理者命令的,这种团队就相当于发达国家 的“精英团队”。当然,我国一些大型企业,如:四川长虹集团、联想电脑集团、江铃汽车集团、中国移动公司等等都成功的构建了团队,引进的团队精神为中 国特色团队建设树立了榜样。
从 20 世纪 90 年代以来,我国对有关团队建设的研究越来越多,相关研究 理论也越来越成熟,比如在团队产生的背景、团队适应的环境和需要的条件、团队的优缺点和内涵以及团队的发展形式等等方面。并且我国的学者们也对团 队建设展开了研究。如:上海复旦大学赵春明 2002 年编写的《团队管理 基于 团队的组织构造》一书,从团队组织的角度,探讨了人性释放模型,研究组织 对团队的管理问题。中国人民大学教授姚裕群2006年编写的《团队建设与管理》 一书,论述了团队建设与管理的内容,提出了我国的团队建设与管理体系的建 设构想,通过案例等体验式方式同时驾驭了团队建设与管理两大内容。由靳永 慧、甄亚丽和郝敬京2012年编写的《专业技术人员团队合作能力与创新团队建 设读本》一书,从专业技术人员需要具备哪些基本能力、如何提高团队合作能 力、创新团队的建设涉及哪些方面进行了一一介绍。由张明、于晓燕、骆欢、林建2013年编写的《工程项目管理团队建设》一书,从工程项目管理组织的角 度,分别介绍了工程项目管理团队组成和领导机制、工程项目管理团队的沟通 管理、绩效管理和激励系统以及人员选拔、培养等方面,并结合实例为国内项 目管理团队建设提供参考。
总而言之,无论我国的项目管理团队建设处于那种阶段,都以本国国情和 文化传统为基础,在实践中不断吸收先进团队理念,借鉴和学习国外新的管理 理念和方法,最终成为适合我国的项目管理团队建设理念,更快、更好地实现 企业目标,从而不断提升我国企业管理的水平和层次。
研究意义
所谓的项目管理,就是项目经理,在有限的项目资源约束下,能够运用系统的观点、科学的方法和理论,对项目所涉及到的的全部任务进行有效地管理。也就是从项目的投资决策幵始到项目结束的整个生命周期进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价从而达到项目的目标。按照传统的做法,当一个组织出现了一个项目后,参与这个项目的应该会有好几个部门,包括财人力资源部门、生产部门、销售部门等等,不同部门在项目运作过程中不可避免地会产生摩擦,从原先的卑独个体到必须建立起新的合作的关系,这个过程需要每个员工充分意识到一个优秀团队的重要性,意识到只有通过团结合作才能更有效率,更好的完成工作。年最火的电视剧《士兵突击》里面的一句话,“不抛弃,不放弃”正是对一个优秀团队的最好的全释。中国从古至今,凡成就大事业的,无不依赖一个运作有效的团体。刘邦若与项羽单刀独对,个恐怕也不是项羽的对手,但是他依靠自己的超级智囊团,最终战胜项羽,成为国帝。古代是如此,在当今社会更是一样,随着科技的快速发展,信息的高速传播,使得全世界一体化愈演愈烈。在这种国际大背景下,任何一个苹独的个体都显得势单力薄,即使是位居高位的领导者,也必须有团队的支持,只用做到集思广益,相儒以沫才能使团体立于不败之地。一个百年的老店,依靠的不仅仅是祖传的秘方和技术所带来的利润,更是依靠一种优良的团队精神品质。因此有必要通过运用现代项目管理理论与方法,针对相关的项目管理团队建设中出现的问题进行系统的分析和研究。
在对探索经济转轨中的项目管理模式研究中,团队合作在项目运作中至关重要。要完成一个高质量的项目需要优良的设备、先进的技术等物质条件,现代科学管理越来越发现,在项管理中最重要的还是人的因素,可以说项目的成功离不幵一支优秀的项目团队。人是项目管理问题的主要起因,也是项目管理中最为困难一部分。因为人,技术和过程这几个项目管理的关键因素中,人是最不稳定的。众所周知,人性是善变的,这使得整个项引团队建设过程中,不可能一帆风顺。人在受到千扰后,对他所从事的事和交往的人,也会有一系列的连锁反应。由于中面方文化的差异,中国人更喜欢屯枪匹马的作,更希望突出个人的成绩,这使项引队的建设在屮得史为闲难。改革幵放以来,屮国商场上涌进大的外资企业,山千小闷市场的穷动力成本偏低,很多外资企业带来了大的项目。公足这样一个典型的山项彳阴队組成的外资公足家比较存代表性的项符理公司,其业务了不同画家的多种项。然它区别于一般总义上的顶丨恃理公,也就是说它所而对的各;、是来十外部扮,而足公其他部门。对它的项目团队建设的研究,仅仅代表性和还有其特殊性。1.2、研究的主要内容和思路
1.3.1、研究的主要内荣
本文从公司项目管理团队的现状出发,针对该公司项目管理团队建设中存在的问题,从项目管理团队成员的能力与素质、培养选聘和团队的权责机制、绩效考核、激励机制、沟通管理、团队文化建设等方面进行研究,提出具体的解决方案。运用素质的冰山模型、洋葱模型和成就动机等理论分析了项目管理团队成员的能力与素质问题运用人力资源培训与开发的系统模型分析了项目管理团队成员的培训开发问题运用相关的人力资源理论分析了项目管理团队成员的选聘问题运用相关的现代管理理论分析了项目管理团队的权责机制问题应用目标管理法、全方位考核法和平衡记分卡的思想分析了项目管理团队的绩效考核问题应用动机和激励的整合模型等激励理论分析了项目管理团队的激励问题应用沟通的修辞模型和互动模型分析了项目管理团队的沟通问题应用组织文化和团队文化的相关理论分析了项目管理团队文化建设的问题。最后,对施工企业项目管理团队建设的研究进行总结。
1.3.2、研究的思路
企业项目管理团队的建设一方面需要团队自身的努力,另一方面需要企业从资源、制度、企业文化等方面加以支撑和保障。本文拟从项目管理团队和企业组织两个层面研究,为便于分析,叙述时结合在一起考虑。分析公司的项目管理团队建设问题,要同时兼顾团队的特点和建筑施工项目的特点,结合建筑公司项目管理团队建设的实际,运用团队理论、项目管理理论和人力资源管理理论的相关内容进行有针对性地、系统地分析和讨论。1.3、研究方法
本文主要研究团队管理理论在工程项目建设中的应用,结合了项目管理学、人力资源管理学、经济学等多种学科的理论背景,涉及范围广泛。本论文主要采用以下的研究方法理论联系实际的方法。文中收集了大量国内外相关著作、文献资料,并在基础上,研究分析团队建设管理理论。并结合具体案例,运用研究理论,进一步深化理论研究。定性分析和比较分析的方法。对项目管理团队的建设过程及考核体系等基础理论,运用定性分析方法,比较详细地阐述了团队管理理论在团队建设管理中的运用。并利用比较法分析讨论了理论的科学性。结合当前项目团队建设管理的现状,分析了项目团队建设的必要性和可行性归纳和演绎的方法。综合运用项目管理学、人力资源管理理论等基本知识和方法,将项目团队建设管理理论与实际通信工程本地网络光缆扩建项目相结
二、项目管理团队建设的概念和重要意义 2.1、项目管理团队的基本概念 1.项目团队的定义
项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作 队伍。项目团队的根本使命是在项目经理的直接领导下,为实现具体项目的目标,完成具体项目所确定的各项任务而共同努力。协调一致和有效地工作,项目团队 是一种临时性的组织,一旦项目完成或中止,项目团队的使命即已完成或终止,项目团队即告解散。2.项目团队的特性
(1)项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织,它具有很高的目的性。这种组织的使命就是完成特定项目的任务,实现特定项目的既定目标。(2)项目团队是一种一次性临时组织。这种组织在完成特定项目的任务以后,其使(3)项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成。其中项目经 理是项目团队的领导,项目经理是项目团队中的决策人物和最高管理者。对于大 多数项目而言,项目的成败取决于项目经理人选及其工作。
(4)项目团队强调的是团队精神和团队合作。这是项目成功的精神保障和项 目团队建设的核心工作之—。因为项目团队是按照团队作业的模式开展项目工 作、这是一种完全不同于一般运营组织中的部门、机构或队伍的特定组织和特殊 工作模式,所以需要强调团队精神与合作。
(5)项目团队的成员在一些情况下,需要同时接受双重领导。这种双重领导 会使项目团队的发展受到一定的限制有时还会出现职能部门和项目团队二者组 织指挥命令不统一的情况,而对项目团队造成影响。
(6)不同组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责 权利构成。一般项目团队的稳定性高,而且责权利较大。
(7)项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。其中,渐进性是指项目 团队在初期多数是由较少的成员构成,而随着项目的进展,任务的展开,项目团 队会不断地扩大,灵活性是指项目团队的人员多少和具体人选会随着项目的发展 与变化而不断调整,这些特性与一般运营管理组织是完全不同的。
(8)项目团队建设是项目获得成功的组织保障。因为项目团队的工作是由项 目团队成员完成的,项目团队建设的主要内容包括:项目经理和团队成员的选派、考核,如对项目经理考核来说,可从业绩、能力、态度等方面展开。此外,还有 团队成员间的沟通、团队精神培育、技能培训与提高等方面工作。2.2、项目管理团队建设的基本行动准则
项目管理团队应坚持以下基本行动准则,实践证明,这些都是保证 项目成功的关键,即:(1)以客户为中心;(2)具有明确的目标;(3)加强指导训诫;(4)建立公认的约束条件;
(5)形成相互交流沟通和召开有效会议的习惯;(6)保证职责分明、分工明确、责任清晰;(7)强化决策机制;(8)健全问题处理机制;(9)及时高效地反馈信息;(10)注重工作流程重塑;
(11)加强学习、与时俱进、持续发展。
三、项目管理和团队建设的相关理论 3.1、组织理论与指、梅奥的人际关系理论
霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设,表明了工人不是 被动的,孤立的个体,他们的行为不仅仅受工资的刺激,影响生产效率的最重要 因素不是待遇和工作条件,而是工作中的人际关系。据此,梅奥提出了自己的观 点。
工人是“社会人”而不是“经济人”
梅奥认为,人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机,还有社会方面的、心 理方面的需要,即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等,而后 者更为重要。因此,不能单纯从技术和物质条件着眼,而必须首先从社会心理方 面考虑合理的组织与管理。企业中存在着非正式组织
企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各 成员相互关系和职责范围的正式组织之外,还存在着非正式组织。这种非正式组 织的作用在于维护其成员的共同利益,使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人 员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖,有大家共 同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。
梅奥指出,非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中,以效率逻辑 为其行为规范而在非正式组织中,则以感情逻辑为其行为规范。如果管理人员 只是根据效率逻辑来管理,而忽略工人的感情逻辑,必然会引起冲突,影响企业 生产率的提高和目标的实现。因此,管理当局必须重视非正式组织的作用,注意 在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡,以便管理人员与 工人之间能够充分协作。
新的领导能力在于提高工人的满意度
在决定劳动生产率的诸因素中,置于首位的因素是工人的满意度,而生产条 件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高,其士气就越高,从而产生效率 就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足,不仅包括物质需求,还包 括精神需求。
组织理论对工程项目团队建设的指导
梅奥的人力关系理论说明,在团队建设中要提高成员的满意度、注意团队建 设中的沟通管理、重视团队文化建设。在团队建设中要注意亲善的沟通方式,不仅可以了解到员工的需求, 更可以改善上下级之间的关系,从而使员工更加自愿地努力工作倾听是一种有 效的沟通方式,善于聆听别人的意见,激发他们的创造性的思维,这样不仅可以 使员工增强对管理者的信任感,还可以使管理者从中获取有用的信息,更有效地 组织工作采用“与人为善”的管理方式,不仅有助于营造和谐的工作气氛, 而且可以提高员工的满意度,使其能继续坚持不懈地为实现企业目标而努力
3.2、激励理论与指导、激励理论
激励理论是现代管理学重要的内容,包括需求层次理论、理论和丫理论、双因素理论等三种最基本的理论。此外成就需要理论和公平理论等也是现代组织 管理中经常运用的理论。这些理论构成了团队建设与管理的理论基础。需要层次理论
在激励理论中,最著名的是美国心理学家马斯洛的需要层次理论。该理论认 为,每个人都潜藏着五种不同层次的需要,但在不同的时期表现出来的各种需要 的迫切程度是不同的。当某一层次的需求得到满足以后,下一层次的需求就会产 生,而已得到满足的需求也就不再成为行为的诱因了。理论和丫理论
美国管理学家麦克雷戈提出管理者对员工持有两种相反的人性假设一种是 理论,另一种是丫理论。管理者基于这两种人性假设来确定对待员工的管理方 法。持有理论的管理者的人性假设是把人看作“经济人”持有丫理论的管理 者的人性假设是把人看作“社会人”。、激励理论对工程项目团队管理的指导
汤姆森认为,塑造成功团队的基本条件有充分的知识和技能资源成员为 达成可接受的目标付出积极的努力成员间的行为协调与相互交流。归根结底, 这些条件在于协同效应。
既然团队成功需要塑造团队成员之间的积极的协同效应,而积极的协同效应 又源自于团队成员之间的共同努力和相互协作,那么如何才能保证团队成员按照 组织的这一要求行事经济学假定,努力工作会给团队成员带来负效用,作为理 性人的团队成员只有在预期通过团队合作能够提升个人福利、满足个人效用的前 提下,才会努力配合其他团队成员,积极参与团队生产。也就是说,管理者和团 队成员有着不一致的目标追求并且通常情况下团队成员比管理者拥有更多的关 于团队的生产信息。因此管理者为了使团队成员按照组织的目标行事,为了提升 团队成员之间的协同程度,必须通过激励机制的构建,在驱使成员积极参与团队 合作生产的同时,满足其个人效用,提升其福利水平。
从对团队成员行为经济性的分析中,可以肯定成员个人效用的复杂性既包 括利己的成分也包括利他的成分既受货币因素的驱动,也受非货币因素的驱动。但是利他也是为了利己,也是为了满足自己的效用。例如成员为组织无怨无悔 的作贡献,往往是为了获得一个好名声,或者是为了体现自己的社会价值,而这 些目的和需求都不过是其效用整体中的一个变量而己。组织行为学中经典的激励 理论认为,个人的需要具有丰富性和层次渐进性,这与个人效用函数的复杂性是 有共同之处的。正因为个人需要是复杂多样的,团队管理者因此可以采用多种激 励因素来满足成员多样化的需求,从而激发工作动机。
四、团队建设中的项目管理管理存在的问题及其对策 4.1、项目中成员角色职责定义不清
项目是由不同角色的成员共同协作完成的,但随着项目的不断推进,项目部 没有对个别角色成员的职责及时做出明确的定义,成员就无法明确知道自己的目 标。作为项目经理,要明确好工程项目的质量标准、预算及进度计划的要求、标 准和限制,对每个团员成员的职责和角色要确定好。
一个人都不知道要做的是什么,期望他按时准确地完成任务是不现实的,如 果每人都按自己想象中的职责去工作,那将出现大量的工作冲突和遗漏;没有明 确的职责定义人力资源的安排是不可能合理的。在 JSL项目中存在这样的现象: 项目经理负责的技术之外的工作多是—制作招标书、签订项目合同等,而对项目 的管理工作非常之少,只是对项目的整体进度做一大致的估算,而没有进行具体 的任务分配,也未为每项重要工作制定责任人。这样,团队成员不知那些工作该 是自己负责,出现问题相互推诿责任、甚至有些工作没人做的现象时有发生。4.2、项目团队成员缺少信心和激情
由于该项目工作环境较差,成员在饮食、气候上不适,人员变动较大。环境 是团队成员工作地点的周围环境情况和工作条件,影响人的工作情绪、工作效率、工作主动性和创造性,进而影响工作质量与工作进度。据观察,JSL项目部的一 些人员仅仅是为了薪水而工作,存在主动性不足,即使发现了上层领导忽略的问 题依然照葫芦画瓢也不反馈问题所在。这种员工即便他是天才,但成功不会属于 他的,因为成功垂青于有激情的人才。其实这些员工并不是一开始就缺少激情的,原因是项目组织中的工作环境、工作待遇等与自己设想不相一致,项目的任务比 预计的更为复杂或困难,导致失去了信心,而暂时做“糊涂人”而已。一个缺少 信心和激情的团队,就像是一盘散沙,并且这种状态在公司内部有“传染”的危 险。
4.3、项目团队成员相互合作不协调
工程项目管理任务的多元性决定了项目团队成员的专业结构、年龄结构等的 差异性,工程项目的系统性又决定了项目团队成员之间的合作性,但在公司偶 尔有部分人不愿意与整个团队合作,如负责水电的工程师和负责土建的工程师在 指挥协调施工队伍时,出现相互矛盾、冲突;还有分管技术材料的人员与工程师 间衔接不畅,从主观上看这些成员多整体观念不强,或性格比较保守,或是有某些不平衡的心态,、或是他们还没有明白目标是什么,他们考虑问题的着眼点可 能是自己专业领域内技术方案的可行性与优化程度,而项目的目标本身又可能是 矛盾和冲突的。不管怎样,这种情况的出现必然影响融洽的团队交流环境,而且 影响到了项目的进度。
4.4、项目经理对项目团队领导不力
有效的领导是高效团队成功的基本要求,而JSL工程项目经理这种领导能力 有待进一步提升。表现为客观上在其任职前已有两任经理由于种种原因辞职,具 体在工作中出现集权、不善于内外沟通,对项目整体性没有清晰把握等问题。由 于项目团队领导不力,造成了工作计划不合理,团队成员很难投入高的工作热情,使团队的凝聚力大打折扣;由于领导不力,项目团队没有明确且具有挑战性的目 标,团队成员也就无法完成高质量的项目产品,无法投入信心和激情;由于领导 不力,无法营造融洽的交流环境,团队的工作缺乏生气。成员自主性、责任心不 强,不能高效率、高质量的完成相关任务。4.5、相关对策
4.5.1、提高认识,进一步加强对项目团队建设的重视
国内学者张国才指出,“团队建设的意义在于通过建设团队的优良品质,实 现团队价值的最大化”。对建筑施工企业来讲,项目管理是企业的灵魂,而项目 团队是建筑施工企业项目管理的实施主体。加强建筑施工企业项目团队的建设需 要项目团队自身的努力,但从根本上更需要企业管理层进一步提高思想认识,从 资源、制度、企业文化等方面给予支撑和保障,这是项目团队建设的重要前提和 基础。从当前的情况看,公司管理层在对项目团队建设的认识上还存在很多不 足,重经营轻管理、重使用轻建设的工作倾向相对比较严重。对此,公司管理 层至少应通过以下三个环节来进一步提高对项目团队建设的认识和重视程度。加强理论学习。进一步加强对现代企业制度、企业战略管理和人力资源 管理等理论知识的学习,尤其是要加强对团队建设有关理论的学习研究,充分了 解掌握团队与团队建设的概念、构成、特征和作用,并结合公司的实际,不断 深化对公司加强项目团队建设重要性和必要性的认识,切实加强对公司项 目团队建设的重视和领导。
深入调查研究。进一步深入公司各个项目团队认真开展调查研究, 全面了解掌握公司在项目团队建设方面存在的问题和不足,认真分析研究这些 存在的问题和不足对公司经营发展可能产生的影响和危害,从而增强对公 司加强项目团队建设艰巨性和紧迫性的认识,提高公司加强项目团队建设的积 极性和主动性。
切实转变观念。“观念一变天地宽”。在认真学习和充分调研的基础上, 公司管理层面对经济全球化的压力以及竞争激烈的市场环境,要进一步解放思 想,及时转变思想观念,切实改变把项目团队简单等同于工作群体的认识,努力 形成“按团队规律建团队”、“按市场要求办企业”等新思想观念,为公司项 目团队建设和发展奠定坚实的思想认识基础。4.5.2、优化结构,切实提高项目团队人员的整体素质
前苏联研制生产的米格一喷气式战斗机,以其优越的性能而广受世界各国青睐,然而,众多飞机制造专家却惊奇地发现米格一战斗机所使用的许多零
部件与美国战机相比要落后得多,而其整体作战性能达到甚至超过了美国等其他 国家同期生产的战斗机。造成这种现象的原因是,米格公司在设计时从整体考虑, 对各零部件进行了更为协调的组合设计,使该机在升降、速度、应急反应等诸方 面反超美机而成为当时世界一流。这一因组合协调而产生的意想不到的效果,被 后人称之为“米格一效应”。“米格一效应”是结构变化引发质变的质量互 变规律的生动体现。事物的内部结构和系统要素结构状况是否合理,对其整体功 能的发挥起着决定性作用。结构合理,会产生“整体大于部分之和”的功效结 构不合理,整体功能就会小于结构各部分功能相加之和,甚至出现负值。在企业团队建设中,建设一个团队,需要的因素很多,需要有协调者,有解
决问题能力突出者,也需要有能力领导者。团队是由特性、素质、技能等不同的 个体组成的,团队领袖的思想和能力,团队各个层次成员的心态和素质,团队整 体的精、气、神等等,都在团队建设中发挥着重要的作用。对建筑施工企业来说, 只有科学的进行团队成员配备,才能建立高效的项目团队,出色的完成施工生产 任务。由于建筑施工项目团队主要是由项目经理、主要管理人员与专业技术人员 所组成的,其所承担的任务与责任是不同的,所以对他们所使用的配置也是不同 的。就公司来讲,可从以下几个层次上来分别考虑选拔配备项目团队的人选, 力求最佳效果的团队建设。
4.5.3、(3)建立我国项目管理人才库
工程项目管理以“知识”为中心,以具备创造能力和“知 识”的项目管理团队为基础。工程项目管理团队是人才密集 型、智力密集型组织,要求从业人员具有较高的综合素质,通晓工程技术、管理理论,具备深厚的实际专业业务积累。人才资源是项目管理的基石。目前,我国的工程项目管理正 在起步和发展,从业人员素质不高,其服务质量远达不到客 户的需求,其能力与其在经济社会发展中所应担当的角 色还不相适应。对此,国家行业主管部门应制定相应的法律 法规,对从事项目管理的职业人员采用准入制度,进行包括 项目管理团队建设等方面的相关知识培训、考核,颁发专业 资质证书,建立个人业绩、诚信档案,开展继续教育和“卓越 工程师”培训,使进入工程项目管理的人员很快就能融入团 队,适应新角色,为项目管理团队建设创造良好的条件。
五、结论
建设一个高效的项目团队是实施有效项目管理的根本保证。学术研究和企业 管理实践表明,建设高绩效的项目团队是企业提升产品和服务质量、推进创新活 动、降低生产成本、提升企业核心竞争力的重要组织手段。实践证明,企业向团 队组织模式的转变不是一件容易的事情。对个人和组织来讲,由传统的个体独立 工作到团队模式的转型,都是一种全新的挑战。
企业中推行项目管理已经成为一种大的趋势,如何构建有效的项目团队 成为重要的关注内容。本文集中研究了在企业中进行项目团队建设的几方 面如何进行项目组织结构设计、如何选拔项目人员、如何评估团队和个人的绩 效、如何实施激励。在研究中,本文交叉引入了胜任特征分析、薪酬设计等其他 管理理论,进一步丰富了用于分析项目管理团队建设的理论基础,并增加了可实 际操作的手段。通过分析,了解了项目矩阵制的利弊、团队激励于个体激励的矛 盾、薪酬制度的问题,并根据研究的企业的实际情况,提出了具体的操作方案, 包括项目办公室制度的引入、人员选拔的胜任特征分析、分层次的团队激励与个 体激励的结合等。
第二篇:试论工程建设中项目经理部团队建设
河南工程大学毕业论文
试论工程建设中项目经理部团队建设
系(部):土木工程学院
目录
摘要································································1 引言································································1
一、工程建设中项目经理部团队········································1
1.项目经理························································2
2.团队建设························································2
二、团队精神与群体、集体主义有何区别································2
三、团队建设的意义·················································3
四、团队建设的5个统一·············································3
1.统一的目标······················································3
2.统一的思想······················································3
3.统一的规则······················································3
4.统一的行动······················································3
5.统一的声音······················································4
五、工程建设中项目经理部团队建设需要遵守的原则·····················4
1.建立共同的价值取向和团队目标····································4
2.分工明确,优势互补,提高团队意识·································4 3.自主创新,攻克难关···············································4
4.稳定队伍,塑造人才···············································4
5.体现价值,共同提高···············································4
六、如何加强项目经理部门成员的团队精神·····························5 1.营造相互信任的组织氛围··········································5 2.在组织内慎用惩罚················································5 3.建立有效的沟通机制··············································5 4.进行人性化管理··················································5
七、结束语··························································5 参考文献····························································6
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试论工程建设中项目经理部团队建设
[摘要] 精品项目团队是企业的宝贵财富,也是企业核心竞争力的来源。如何组建一支强而有力的项目经理部团队,切实高效地控制施工的成本、进度、质量,避免施工问题的发生,更有效地找到精确的施工解决方案,优化工程施工过程,是企业长期发展的核心。在工程建设中项目经理部团队建设具有重大意义。[关键词] 项目经理部 团队建设
Try to talk about the engineering construction of hard working team construction
project
[abstract] High-quality goods project team is the precious wealth of the enterprise, is also the source of the core competitiveness of the enterprise.How to construct a powerful hard working team of the project, to effectively control the construction cost, schedule, and quality and avoid the construction problems, more effective to find accurate construction solutions, optimization of the project construction process, is the core of the long-term development of the enterprise.In the project construction hard working team construction project is of great significance.[key word] Project hard working,Team construction
引 言
我国工程建设是实行项目经理责任制。项目经理部是以项目经理为核心设立的一个管理部门。在工程施工过程中往往会遇到各种各样的问题,这就需要项目经理部门进行协调解决。项目经理部能否高效的解决这些问题直接影响着工程施工的全过程。那么,怎样加强项目经理部团队建设,打造精品项目部对企业无疑是核心内容。
一、工程建设中项目经理部团队
工程建设中项目经理部团队是由项目经理领导,接受组织职能部门的指导、监督、检查、服务和考核,并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。其部门是项目经理领导的由项目生产经理、项目总工、项目商务经理、项目物资主管、项目质量总监、项目安全总监、项目成本员组成的团队。其中项目经理处于核心地位。
1.项目经理
建筑施工企业项目经理,是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全
面负责的项目管理者,是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
2.团队建设
①团队就是由两个或者两个以上的,相互作用,相互依赖的个体,为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。
②团队几个重要的构成要素,目标、人、团队的定位、权限、计划。③团队建设主要是通过自我管理的小组形式进行,每个小组由一组员工组成,负责一个完整工作过程或其中一部分工作。工作小组成员在一起工作以改进他们的操作或产品,计划和控制他们的工作并处理日常问题。他们甚至可以参与公司更广范围内的问题。团队建设应该是一个有效的沟通过程。在该过程中,参与者和推进者都会彼此增进信任、坦诚相对,愿意探索影响工作小组发挥出色作用的核心问题。
二、团队精神与群体、集体主义有何区别
团队精神更强调个人的主动性,团队是由员工和管理层组成的一个共同体,该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作,解决问题,达到共同的目标。集体主义则强调大家共同性。两者具体区别如下:
领导方面。群体应该有明确的领导人;团队可能就不一样,尤其团队发展到成熟阶段,成员共享决策权。
目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致,但团队中除了这点之外,还可以产生自己的目标。
协作方面。群体的协作性可能是中等程度的,有时成员还有些消极,有些对立;但团队中是一种齐心协力的气氛。
责任方面。群体的领导者要负很大责任,而团队中除了领导者要负责之外,每一个团队的成员也要负责,甚至要一起相互作用,共同负责。
技能方面。群体成员的技能可能是不同的,也可能是相同的,而团队成员的技能是相互补充的,把不同知识、技能和经验的人综合在一起,形成角色互补,从而达到整个团队的有效组合。
结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和,团队的结果或绩效 是由大家共同合作完成的产品。
三、团队建设的意义
团队建设的好坏,象征着一个企业后继发展是否有实力,也是这个企业凝聚力和战斗力的充分体现。团队建设首先应该从班子做起,班子之间亲密团结,协作到位,管理者心里始终要装着员工,支持员工的工作,关心员工的生活,用管理者的行动和真情去感染身边的每位员工,平时多与员工沟通交流,给员工以示范性的引导,扑捉员工的闪光点,激发员工工作的积极性和创造性,更重要的是管理者要沉下身去和员工融为一体,让员工参与管理,给员工创造一个展示自己的平台,形成一种团结协作的氛围,让员工感到家庭的温暖,在这个家庭里面分工不分家,有福同享 ,有苦同担,个人的事就是团队的事,团队的事就是大家的事。对待每个人、每件事都要认真负责,做到以上几点,建设一支好团队我想并不难。
四、团队建设的5个统一
团队需做到五个统一:统一的目标、统一的思想、统一的规则、统一的行动、统一的声音。
1.统一的目标
目标是团队的前提,没有目标就称不上团队,因为先有了目标才会有团队。有了团队目标只是团队目标管理的第一步,更重要的是第二步统一团队的目标,就是要让团队的每个人都认同团队的目标,并为达成目标而努力的工作。
2.统一的思想
如果团队的思想不统一,你说东他说西,就像人在做思想斗争时会降低行动效率一样,团队思想不统一也会降低效率。
3.统一的规则
一个团队必须有它的规则,规则是告诉团队成员该做什么,不该做什么。不能做什么是团队行事的底线,如果没有设定底线,大家就会不断的突破底线,一个不断突破行为底线的组织是不能称其为团队的。
4.统一的行动
一个团队在行动的时候要相互的沟通与协调,让行动统一有序,使整个流程合理的衔接,每个细节都能环环紧扣。
5.统一的声音
团队在做出决策后声音一定要相同,不能开会不说,会后乱说,当面一套,3
背后一套。如果一个团队噪音太多会大大的降低团队的效率。在团队内部有观念的冲突是合理的,但在决定面前大家只能有一种声音。我培训过的一家美资企业做得非常好,他们的管理层推动大家在会上激烈的争吵,甚至可以和总经理争吵,但会上产生的决议大家都要严格的执行不能有任何不协调的声音。
五、工程建设中项目经理部团队建设需要遵守的原则 1.建立共同的价值取向和团队目标
不断传递和实施正确的有益的价值取向。考虑公司、项目、员工的利益,这样的价值取向才能够得到大家的认可和拥护。统一的价值观也需要经常审视共识和价值观,并在合适的情况进行调整以适应新的环境,这样才会使价值观富有生命力,才能够引导和推动项目的团队建设。
有了共同的价值取向,我们就可以设定项目的团队目标。没有目标的管理团队显然难以爆发出能量,但是不现实或无法达到的目标只会使人放弃理想,合适的富有挑战性的目标能激发团队的斗志,激发进取精神。
2.分工明确,优势互补,提高团队意识
根据员工个人能力、项目需要,结合个人意愿,把合适的人才放到合适的岗位上,明确分工,优势互补。通过工作中的交流和项目的团队建设,提高团队意识,增强团队凝聚力。
3.自主创新,攻克难关
从实际出发,不断积累,不断改进,勤于学习,才能够自主创新,克服工作中的难关,解决实际问题。
4.稳定队伍,塑造人才
年轻人要帮、扶、带,通过一项工程锻炼一批人才,塑造一个团队,为公司塑造一个成功的项目团队典范。
5.体现价值,共同提高
在工作中,让员工能够体现出自己的价值,不但从经济方面进行认可,还要经常组织项目人员进行团队活动,老同志得到应有尊重,年轻人能够得到提高,员工之间能够有效真诚沟通。4
六、如何加强项目经理部门成员的团队精神
培养一支充满团队精神的高绩效团队,是企业决策层的管理目标之一。如何增强项目管理团队精神,应该做到以下几点:
1.营造相互信任的组织氛围
从情感上相互信任,是一个组织最坚实的合作基础。能给部门成员一种安全感,员工才可能真正认同团队,把团队当成自己的,并以之作为个人发展的舞台。
2.在组织内慎用惩罚
从心理学的角度,如果要改变一个人的行为,有两种手段:惩罚和激励。组织的激励和肯定有利于增强员工对团队的正面认同,而组织对于员工的频繁否定会让员工觉得自己对团队没有用,进而也会否定团队。
3.建立有效的沟通机制
项目管理沟通是一个重要环节,比较畅通的沟通渠道、频繁的信息交流,使团队的每个成员间不会有压抑的感觉,工作就容易出成效,目标就能顺利实现。
因此,在施工过程中遇到的问题我们都要进行相互之间的交流,从中发现问题才能解决问题。
4.进行人性化管理
人性化管理是处理日常工作、处理上下级关系至上的管理技巧。来自精神和物质方面的有效激励可以起到激发员工的个体驱动和稳定员工的作用。项目经理要时刻关注员工的工作、生活状态,激发员工工作的激情。
七、结束语
精品项目团队是力量的凝聚精华的浓缩,本身具有强大的生命力,是企业的宝贵财富,也是企业核心竞争力的来源。组建一支强而有力的项目经理部团队,切实高效地控制施工的成本、进度、质量,避免施工问题的发生,更有效地找到精确的施工解决方案,优化施工管理过程,使我国建筑施工企业得到更大的发展。
参考文献:
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第三篇:项目团队管理
1、项目团队冲突的概念:项目团队冲突是组织冲突的一种特定表现形态,是项目团队内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。项目团队冲突是项目内外某些关系不协调的结果,一定形态的项目团队冲突的发生表明了该项目在某些方面存在着问题。
项目团队冲突指的是两个或两个以上的项目团队成员在目标、利益、认识等方面互不相容或互相排斥,从而产生心理或行为上的矛盾,导致抵触、争执或攻击事件。深入认识和理解项目团队冲突,有利于项目内外关系的协调和对项目团队冲突进行有效管理。
2、多项目管理:多项目管理,简单地说就是一个项目经理同时管理多个项目,是指在组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制等各项工作。需要说明的是,将一个复杂的项目分解为子项目群进行管理的情况仍属于一般项目管理的范畴,不属于多项目管理。
3、项目成组管理。项目成组管理是对人为定义的一组项目进行管理,这些项目并不是为某个共同的目标服务的,但项目间具有相似性,把这些项目放在一起进行管理,可以形成规模经济,提高工作效率。
4、项目组合管理。项目组合管理是从企业整体出发,动态地选择不具类似性的项目,对企业所拥有的或可获得的生产要素和资源进行优化组合,有效地、最优地分配企业资源,以分散企业风险,达到企业效益最大化,提高企业的核心竞争能力。
5、虚拟项目组织;是一个总体规划设计和管理在内、实际施工在外的快速重构公司。他随着某特定项目生命周期的始终二自生自灭,具有快速优化重组和自行解题的特点。从功能上看,虚拟项目组织有动态决策机构、总体设计和总体操作三部分组成。
虚拟组织是两个或两个以上的企业或者特定事业部和只能部门,为实现某种共同的目标,通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体;是那些欲结盟的企业在自愿互利的原则下,出于降低交易费用、减少不确定性、实现优势互补等目的,以契约方式结合起来的共同提高企业市场竞争力的合作模式。
6、所谓项目组织运行机制,就是指在明确项目总目标的前提下,充分调动各方面的积极因素,以系统的观点研究影响项目的各参与方、各职能部门、各组织成员,通过建立有效的组织关系,使它们能够最大限度地协作配合,以实现项目组织的整体目标。
7、项目团队沟通:是项目利益相关者、团队成员之间利用各种方式和技巧所进行的信息的双向、互动的反馈和理解过程。
8、项目团队文化:项目团队在发展过程中形成的,为项目团队成员所共有的思想作风、价值观念和行为规范,它是一种具有项目团队个性的信念和行为方式。
9、项目团队激励:通过外在和内在机理因素的作用,从而最大限度的激发项目团队成员的内在动力,发挥其潜能,加强团队合作,从而实现项目目标。
10、项目团队的绩效管理:通过设计一个完整的考核和评价体系,对团队成员在项目实施过程中的绩效和业绩,进行综合的考核,并通过反馈和沟通,从而改进工作,通过绩效薪酬对团队成员进行激励,从而提高团队成员的工作积极性和工作效率;同时通过绩效考核得到的信息和资料,综合分析员工的现有能力和潜力,对员工进行有针对性的培训,提高工作能力。
11、项目治理:是建立和维护项目利益相关方治理角色关系的过程,该过程用于降低项目治理角色的承担风险,从而为实现项目目标、使利益相关方满意提供可靠的管理环境。
一、项目管理的特点
1、项目管理的对象是项目或当做项目的作业。
2、项目管理的全过程需要体现系统管理的思想。
3、项目管理组织是一个柔性的团队组织。
4、项目管理强调的是专业化的目标管理。
5、项目管理需要一个良好的组织环境。
6、项目管理需要借助于先进的管理工具、手段和方法。
二、项目管理的基本职能
1、项目计划。就是根据项目目标的要求,对项目范围内的各项活动作出合理的规划和安排。任何项目的管理都要从指定项目计划开始,计划是管理的首要职能。项目计划是进行项目组织、指挥、协调和控制的基础和前提,项目的成败首先取决于项目计划工作的质量和水平。
2、项目组织。包括两方面的内容,一是指项目组织;二是指组织活动。项目管理的组织是指组织机构的建立、组织运行与组织变革,其中项目组织的团队建设是核心内容。组织管理的核心是使项目组织的各资源要素得到最佳的配置。
3、项目领导。领导就好比一个交响乐队的指挥,使乐队中各种乐器协调搭配,共同演奏出一首和谐的乐章。领导应用自己卓越的才能和人格魅力,吸引和凝聚团队成员坚定不移地共同努力,直至实现项目目标。领导效能应主要体现在项目决策、项目指挥、激励与沟通等方面内容上。
4、项目控制。项目计划只是根据预测而对未来作出规划和安排,而计划目标能否实现,关键在于项目控制。在项目组织实施过程中,不可避免地会出现偏差,如何尽快地发现偏差、纠正偏差,这是控制职能所要解决的。项目控制的目的就是要通过伺服机制,根据项目实施的实际情况作出准确的评价,对发现的问题及时采取措施加以解决,以实现计划目标和组织目标。可分为过程控制、费用控制、进度控制和质量控制等内容。
5、项目创新。创新是知识经济时代的一个永恒的主题,没有创新就没有项目组织的发展。创新能力的培养应侧重在观念创新、组织创新、制度创新、技术创新、手段和方法创新等方面。
三、项目组织的作用
1、项目组织的不可替代性。有的学者把组织作为生产的第四大要素,它与生产的其他三要素相比具有不可替代的作用。其他三要素可以相互替代,如增加机械设备可以替代劳动力,而组织不能被其他要素所替代,它是使其他要素合理配合而增值的要素,是不可缺少的重要要素。
2、项目组织的放大性。项目组织在项目组织实施中能起到1+1>2的放大作用。通过社会分工,工人专注于某一操作,可以大大提高工人的劳动熟练程度。项目组织可以采用专用的机械设备,利用每一个项目成员的专业优势,从而提高工作效率。在专业分工的基础上,通过各部门的通力合作,实现组织资源要素的最佳配置。
3、项目组织的效益性。
有效的组织可以为项目活动提供明确的指令,保证政令统一,指挥有序。通过建立有效的组织结构和责权对等的责任制度,有利于调动各方面的积极性和良好的协作配合,通过组织的不断变革,使其与环境最大程度地吻合,提高其灵活性、适应性和效益性。
应当讲,有效的组织在提高项目组织活动绩效方面有着明显的作用。其中提高组织成员的协作意识和团队精神,增强组织的凝聚力是发挥组织作用的最关键因素。
四、非正式组织的积极作用
1、可以满足职工的需要。非正式组织是自愿性质的,其成员甚至是无意识地加入进来。他们之所以愿意成为非正式组织的成员,是因为这类组织可以给他们带来某些需要的满足。
2、人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽,从而易于产生和加强合作的精神。这种非正式的协作关系和精神如能带到正式项目组织中来,则将有利于促进正式项目组织活动的协调进行。
3、非正式组织虽然主要是发展一种业余的、非工作性的关系,但是其成员对正式项目组织中的工作情况往往是非常重视的。对于那些工作中的困难者,技术不熟练者,非正式组织的伙伴往往会给予自觉地指导和帮助。同伴的这种自发、善意的帮助,可以促进他们技术水平的提高,从而可以帮助项目组织起到一定的培训作用。
(4)非正式组织是在某种社会环境中存在的。就像环境的评价会影响个人的行为一样,社会的认可或拒绝也会左右非正式项目组织的行为。非正式组织为了群体的利益,为了在正式组织中树立良好的形象,往往会自觉或自发地帮助正式项目组织维护正常的活动秩序。虽然有时也会出现非正式组织的成员犯了错误互相掩饰的情况,但为了不使整个群体在公众中留下不受欢迎的印象,非正式组织对那些严重违反正式组织纪律的害群之马,通常会根据自己的规范、利用自己特殊的形式予以惩罚。
五、网络式组织结构的主要缺点
1、当一个人同时参与多个项目时,难免会造成角色的混乱。
2、参与多个项目的人员,常常无法很好的安排自己在哥哥项目中应该花费的时间。
3、参与多个项目的人员,在面对多个项目经理的任务分配时会感到无所适从。
六、项目组织运行机制中的契约关系 1.“投资者—成果提供者”的关系:主要反映总经理与项目经理之间的关系,即总经理代表企业向项目投资,项目经理向总经理提供项目产品和收益。2.“资源使用者—资源供应者”的关系:主要反映项目经理与部门经理之间的关系。3.“投资者—资源育成者”的关系:主要反映总经理与部门经理之间的关系,即总经理对企业组织的发展负责,部门经理通过培育足够的专业资源向总经理负责。4.“雇主—雇员”的关系:主要反映项目经理与项目组成员的关系。5.“专业资源—资源育成者”的关系:是指项目组织成员与部门经理之间的关系,即部门经理负责培育项目组成员使其适合项目的需要。
七、企业项目管理产生的几个主要因素是: 1.生产工艺的变化
2.企业分工与组织的变化 3.企业决策的变化
4.基础工作的制度化、规范化和专业化意识 5.技术创新和管理创新意识 6.人本意识
八、企业项目管理管理体系的设计与开发(1)管理体系设计的主要问题。1)多头领导问题
2)项目间的平衡问题 3)人员的激励问题
(2)管理体系设计的主要内容。管理体系设计的主要内容包括责权的分配与界定、项目管理支持体系、项目管理监控体系、考核体系与激励机制四项内容。1)责任的分配与界定
2)项目管理支持体系: A,业务支持;B,行政支持 3)项目管理监控体系
A,业务监控----方案、进度、质量审核 B,财务监控----支出预分配审计 C,协作监控----项目管理委员会 4)考核体系与激励机制
九、企业多项目管理的概念及分类
(1)项目成组管理。项目成组管理是对人为定义的一组项目进行管理,这些项目并不是为某个共同的目标服务的,但项目间具有相似性,把这些项目放在一起进行管理,可以形成规模经济,提高工作效率。
(2)项目组合管理。项目组合管理是从企业整体出发,动态地选择不具类似性的项目,对企业所拥有的或可获得的生产要素和资源进行优化组合,有效地、最优地分配企业资源,以分散企业风险,达到企业效益最大化,提高企业的核心竞争能力。
十、虚拟组织特点:
(1)独立联盟,界线模糊。虚拟组织实际上是一个虚拟的团队,成员企业之间地位完全平等,不存在从属关系,共同的目标和利益是联结它们的纽带。虚拟组织没有明确的界线划分,其运作过程是通过一系列合同、协议来实现。组织的空间范围不受限制,也没有固定的组织系统图和众多的管理层次。
(2)目标明确,优势互补。虚拟组织是在各成员企业核心能力优势互补的基础上形成的目标单一的经济组织。它是为着某一个特定的目标和任务而组成的,任务一旦完成,该虚拟组织就自然解散,当有新的任务时,再寻找新的合作伙伴,组织新的虚拟组织。在实施目标和任务的每一个价值链上,各成员企业都只发挥各自的优势,使虚拟组织能集成各成员企业的核心能力和资源,创造出高品质的产品或提供最佳服务,从而实现虚拟组织各成员运作过程中的双赢。
(3)动态组合,伸缩灵活。虚拟组织是一个柔性组合的,能够对市场需求和环境变化做出迅速反应的经济组织。当市场出现某种新的机遇时,通过信息技术,具有开发某种新产品所需要的不同能力和资源的企业,能够根据共同的目标和不同的需要迅速组建一个组织联盟,共同应对市场的挑战。
(4)结构扁平,信息密集。虚拟组织是由以任务为中心的,能够充分发挥人的能动性和才能的团队组成的扁平化网络组织,它始终考虑如何提高顾客满意度和自身竞争力,不断进行动态演化,以便对环境变化做出快速反应,它的敏捷、灵活、快速、高效,大大低于多层结构的运作成本。由于虚拟组织是一种跨企业、跨行业和地区的企业组合方式,成员企业间的信息交流频率高,密度大,并且由于其虚拟性,成员企业间存在大量协调工作,这进一步加剧了信息密集性。
(5)文化整合,彼此信赖。由于组成虚拟组织的每个成员企业都有自己独特的企业文化,而相互之间不存在从属关系,仅是为共同目标而平等合作的非命令型联盟组织,因此不同成员企业之间的文化整合、彼此信赖在虚拟组织中就显得极为重要。十一采用虚拟项目组织的项目管理具有以下优势:
(1)增强虚拟项目组织竞争力。虚拟项目组织能够集成各组织成员的优势竞争力,使得强者更强,从而提高总体的市场竞争能力,抵御可能出现的种种不利因素。同时把整个项目的风险通过分包的形式分散到各个成员企业,也使虚拟项目组织抵御风险的能力大大增强。(2)实现规模经济。虚拟项目组织要求在相当大的规模上多个同行业或不同行业的企业联合运作,实现最大的规模经济和范围经济,从而在以单位成本为基础的全球竞争中取得有利地位。
(3)实现资源共享,优势互补。虚拟项目组织内的信息交流能起到优势互补的作用,大大节约人力、物力。通过组建虚拟项目组织,集合不同企业的优势人才,使整个项目的人才库完善而专业,并能做到企业间人才的合理流动、优势互补。由于参与虚拟项目组织的各企业都各有其专长,因此在技术上各企业也可以做到互相支援,充分利用现有的设备和技术。(4)避免过度竞争。组建虚拟项目组织共同去争取项目,既发挥了成员企业各自的优势,同时还能有效避免成员企业间的恶性竞争。
十二根据股权来划分虚拟项目组织可以分为下面几种类型:
(1)合资虚拟项目组织。这是一个具有自身地位和管理结构的全新实体,它也有新公司不可避免的经营和战略方面的问题。一般这种组织都是50—50的股权合资。
(2)功能协议式虚拟项目组织。功能协议式不必创立新的实体,合作范围也是有限的。功能协议式虚拟项目组织比合资型或交叉持股型的组织灵活性更大,更能够适应不断变化的全球市场。这种模式对于那些技术创新费用高、产品生命周期短的行业来说更有吸引力。(3)交叉持股型虚拟项目组织。交叉持股同直接证券投资的不同之处在于,合伙人双方通常需要制定一些具体的协议,以利用双方在特定领域的互补性优势。交叉持股可巩固合作双方的关系,增加功能性协议的成功机会。持股能使合作各方的高层管理人员之间加深了解,为虚拟组织的运作成功奠定基础。(4)宽框架协议式虚拟项目组织。十三项目经理的领导技巧 1.确立优先级
下属和其他人员根据项目经理的时间分配和工作方式来识别项目中各要素的优先次序。如果一位项目经理宣称这个项目很关键,但是别人发现他将更多的时间投入到了其他项目,那么,他的口头强调将不会给大家带来什么影响。与之相反,一位项目经理花时间观察一次重要测试,而不仅仅是坐等报告结果,这一行为是对测试人员及其工作的肯定。同理,项目经理提出的问题类型也说明了其优先级。通过不断地询问与客户满意有关的具体事项,项目经理能够强化客户满意的重要性。2.强调项目的紧迫性
项目经理通过自己的行为,可以传达一种紧迫感,这会影响到项目活动。这种紧迫性的传递可以通过严格的最后期限、频繁的状况报告会议,以及加速项目进程的攻关性解决方案来实现。项目经理机械地不断重复使用这种工具以迎合项目的节奏。但是,如果项目经理的行为没有因此而变化,这种方法将是无效的。如果项目经理想要团队成员工作得更快、问题解决得更迅速,他们自己就需要工作得更快。他们需要加速自身行动的步伐,加快与别人互动的频率、谈话和走路要更快些,早一点开始工作,而且离开得要晚一些。仅仅加快他们自己每日互动模式的步伐,项目经理就能强化团队成员心目中的紧迫感。3.主动解决问题
项目经理对问题的反应确定了他人处理问题的基调。如果对坏消息的态度是恶言攻击,那么其他人将不愿意提供帮助。如果项目经理更关心去追究哪些人该承担责任、受指责,而不是寻求如何阻止问题的发生,那么,这些人将试图掩盖其行迹,并将责任转嫁到他人身上。另一方面,如果项目经理更注重如何化问题为机会或从错误中能汲取哪些教训,那么,团队成员将有可能采取一种更为积极主动的方式来解决问题。4.团结与合作
项目经理对外来者的行为方式影响着团队成员与外来者的相互作用。如果项目经理在营销部门使用贬低性的词语“白痴”,那么,经常使用这个词就会使其成为整个团队的共识。如果项目经理设定规范、尊敬别人并对他们的需要积极响应,那么,团队成员很可能会跟着学。5.明确的绩效标准
资深项目经理应该认识到,如果想要项目团队成员的表现超出自己对他们的预期,那么自己的表现首先必须要超出项目团队的预期。项目经理必须为项目绩效建立一个高标准并与项目团队成员每天产生互动。他们要迅速地响应项目利益相关者的需要、仔细地准备并召开简短的会议、了解所有的重要问题并推动问题的解决,牢牢控制全局。6.职业道德行为
十四、项目团队激励的手段
1、目标结合。目标必须体现团队目标的要求,同时满足员工的需要。只有使团队的整体目标和个人目标很好的结合才会收到良好的激励效果。
2、物质激励和精神激励相结合。物质激励是第一位的,是基础;精神激励是根本,在物质利益达到一个水平时,必须加强精神激励。
3、外在激励和内在激励相结合。内在激励是根本,是核心;外在激励是必要的补充。在实际工作中,应善于将两者结合起来,力求达到事半功倍的效果。
4、差异化和多样化。差异化就是针对不同的团队采取不同的激励方式;多样化就是不应拘泥于一种方式,而应视情况不同,灵活运用多种激励方法和方式。
5、正向激励和负向激励相结合。在激励员工时,应当将正向激励和负向激励结合起来,坚持以正向激励为主负向激励为辅的方法。
十五、项目团队激励模式
1、愿景目标激励。设置愿景目标是激励机制的一个关键。一个大家共同追求的、有意义的目标可以为团队成员指引方向,提供推动力,同时也是搞好人际关系的首要前提。
2、团队文化激励。精神动力往往比物质激励所起的作用更大。团队文化对于团队的呃工作来说有一种强大的促进作用
3、团队整体绩效管理激励。团队更注重整体绩效水平。团队绩效是团队核心素质的体现以及团队成员共同努力的成果。
4、团队集体荣誉激励。团队荣誉是众人或组织对团队的崇高评价,是满足团队成员自尊需要、激发团队成员奋力进取的重要手段。十六项目团队绩效管理的主要方法
1、目标管理法(MBO)。管理者应该通过目标对下级进行管理,当高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门及个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对部门和员工进行考核和奖惩。
2、关键绩效指标法(KPI)。是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业战略目标分解为可运作的愿景目标工具。
3、平衡计分卡法(BSC)。是从企业的战略目标出发,从财务、客户、内部运营及学习与发展四个方面来设定有助于达成企业战略目标的绩效管理指标 4、360度绩效考核法。也称为全视角考评或多个考评者考评,就是由被考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者本人担任考评者,从多个角度对被考评者进行360度的全方位考评,再通过反馈程序,达到改变行为、提高绩效等目的。
5、关键事件法。由上级主管者记录员工平时工作中的关键事件:一种是做的特别好的;另一种是做的不好的。在预定的事件,通常是半年或一年之后,利用积累的记录,由主管者与被测评者讨论相关事件,为测评提供依据。
6、评定量表法。把一系列绩效因素罗列出来,如工作的质量、只是深度、合作、忠诚度、出勤率、真实度、主动性等。评估者利用这张表,用递增式尺度对逐个因素进行评估。
7、行为定位评价量表法。绩效评估者用由多个条目组成的连续带对员工进行评级,但是分点是员工在工作中的实际行为表现的事例,而不是一般性描述或个性特点。
8、AFP法。此法是三种方法的综合。A表示层次分析法,F表示模糊评测法,P表示模式识别。
十七、项目团队的绩效测评维度。
1、利用客户关系图的方法确定团队绩效测评维度。客户关系图能够显示出你的项目团队提供服务的内外客户的类型以及客户需要从项目团队获得的产品和服务。
2、利用组织绩效目标确定项目团队绩效测评维度。该方法适用于那些为帮助组织改进绩效目标而组建的项目团队
3、利用业绩金字塔确定项目团队绩效测评维度。业绩金字塔的出发点首先是要明确业绩的层次,组织必须创建这些绩效维度并选择那些能够把项目团队和组织目标紧密联系起来的绩效维度。
4、利用工作流程图确定项目团队绩效测评维度。工作流程图是描述工作流程的示意图,工作流程图内涵有三个测评维度,分别是:向客户提供的最终产品;整个项目团队应负责的重要的工作移交;整个项目团队应负责的重要的工作步骤。
5、总之,当客户满意度是项目团队的主要驱动力时,最常使用的方法是客户关系图法;当重要的组织绩效目标必须得到项目团队的支持时,采用支持组织绩效的业绩方法;当项目团队和组织之间的联系很重要,但项目团队和组织之间的关系却不明了时,最常采用的方法是项目团队业绩金字塔方法;当项目团队的工作具有清楚明确的工作流程时,最常使用的方法是工作流程图法。
十八个人与群体或部门之间冲突的成因,主要表现为: 1.个人目标与群体目标的差异
在项目中,个人目标与群体目标不是都能够同时实现的:有时,个人目标得到实现,群体目标则无法实现;有时,群体由于过多强调共同目标或部门目标,而忽视或不能兼顾个人目标,造成个人与群体或部门之间的冲突。2.个人文化与群体文化的不同
每个项目都存在着两种文化,即个人文化与群体文化。个人文化主要是指一个人带入工作中的行为规范、态度、价值观念等,反映一个人的价值观和认知水平。它可以因一个人的价值观、工作哲学、愿意承担风险的程度、对权力和控制等欲望的高低不同而不同。群体文化则表现为个人工作的环境氛围,如专制的官僚文化、民主型的文化等。成功的项目管理希望团队成员个人的文化能够与群体的文化相一致,但是现实中由于诸多客观而难以克服的不良因素的作用,团队成员个人的文化与群体的文化匹配不协调的现象十分普遍。团队成员个人文化与群体文化匹配不协调的结果是成员与部门之间的配合不默契和低效率,以致产生冲突。3.个体利益与群体利益的差异
在项目利益分配时,每个人都想得到更多的收益,对自己在分配中的所得总是不满足,于是,个人与群体间的利益冲突便发生了,而且这种冲突无法避免。因为每个人都自觉不自觉地把自己放在最重要的位置上,总认为自己所做的事情是对项目完成最重要、最关键的工作,对项目的贡献比其他成员大。因此,他总对自己的获得存有不满,认为群体利益的分配是不合理的。
第四篇:浅谈如何做好项目团队管理
商洛学院城乡发展与管理工程系资源环境管理与规划二班胡小刚
联系电话*** 浅谈如何做好项目团队管理
——王钦俞 杨松
摘要:团队是组织提高运行效率的可行方式,它有助于组织更好地利用员工的才能。在复杂多变的竞争环境中,团队比传统的部门结构或其他固定的群体更灵活,反应更迅速。对于项目操作来说,中途换人是很忌讳的事情,每一个阶段的工作都是不同的,中间也存在衔接,一旦换人,就会脱节。同时,还有项目实施与客户的沟通问题以及项目成员的硬伤也导致整个项目的失败。要成功的管理好一个临时项目团队,完整的体系规划、事前的规避、非正式沟通以及项目经理的绝对权利是关键。
关键词:项目团队 体系规划 事前规避 非正式沟通 绝对权利
自国家4万亿投资拉开序幕以来,我国基础设施领域便迎来了大建设高峰。对于许多项目经理而言,临时项目团队管理是他们所面临的最头疼的问题之一。在一个临时项目团队中,有各种不同的人员,他们具有不同的背景,来自不同的地域,有着不同的特长,也具有不同的性格特征。如何充分发挥每一位团队成员的积极性和特长,并保证这些积极性和特长的发挥能够与项目目标保持一致,是每位项目经理在团队管理中必须处理好的问题。目前,各行各业越来越重视项目管理这种国际流行的现代管理模式,同时也把传统管理模式中的“以人为本”的理念,通过项目团队管理的形式进行了深化。项目管理成熟度模型是当前项目管理领域的一个研究热点,关于建设工程项目管理成熟度模型的研究也在近年有了很大进展。但是,在很多的建设工程项目管理中,管理者关注的焦点是进度、质量和成本,而对于与三大控制目标没有直接关系的项目团队管理,并没有给予足够的重视。而项目团队管理的完善,对于加快工程进度、确保工程质量和降低工程建设成本有着重要的作用。而且,随着现代管理和技术的不断发展完善,传统的行政组织结构和单纯的项目管理已经越来越不能满足现代项目建设的需要。
项目经理在临时项目团队的管理中起到非常关键的作用,他的服务性职能应占到工作的一半。项目经理既管人又管事,需要沟通能力、协调能力、任务分解能力、监督执行能力等,为团队成员解决后顾之忧。
山东省某工程建筑公司于 2004 年 4 月开建了一个项目,在公司内部、社会以及专业劳务机构找了一些人员来完成这个项目,计划在 10 月完成,但项目启动以后,一直到 12 月还没有完工。虽然这个项目在事后通过及时地补救挽回了一些损失,但其中就有这样的问题:在项目工作计划安排中,写到 6月到 8月实行调研,10月进行方案设计,但没有具体的实施计划。
一般情况来讲,阶段性的计划按周计算,而子计划就应该精确到天。在这个项目中,就缺少这样的细分,这是项目经理应该监督的。在这个项目中,突然的更换项目经理也导致了这个项目的失败。诊断期间和实施阶段不是同一个项目经理。对于项目操作来说,中途换人是很忌讳的事情,每一个阶段的工作都是不同的,中间也存在衔接,一旦换人,就会脱节。同时,还有项目实施与客户的沟通问题以及项目成员的硬伤也导致整个项目的失败。一个临时组建的团队,在实施项目的时候,以上四点无论哪一点出现问题都会对整个项目造成干扰。要成功的管理好一个临时项目团队,完整的体系规划、事前的规避、非正式沟通以及项目经理的绝对权利是关键。
一、完整的人员体系规划
完整的人员体系规划对于这种临时组建的复杂型团队管理,首先必须淡化人格特质的影响。一个团队中,有的人工作能力很突出,但是工作积极性不强,这时候除了需要解决体制问题,以激励机制来促进其工作的积极性,还需要拟定刚性的工作计划,定制详细的工作计划。其 1 商洛学院城乡发展与管理工程系资源环境管理与规划二班胡小刚
联系电话*** 次,检查工作计划。在一个新组建的团队中,每个人的能力都很突出,但是在监督方面却没有做到位。好的办法就是“日清日毕”,更具成果地推进计划。再次,就是培训。培训要根据项目的类型和人员结构的不同采取不一样的侧重点。培训一般的理解就是项目的操作思路,主要是“训”。一般这个临时组建的项目团队人员的知识结构应该是比较完备的,类似于项目团队管理比较成功的企业上海大众以及大化集团来讲,在项目实施过程中,不是去完善这些人员的知识结构,而是进行“工作规范”。但是像第一次进入铁路建设领域的中水电,他们则摒弃了理论化的培训思路,通过兼顾知识技能和“训”的特点,以员工素质是项目成败的关键为出发点,根据“需要什么培训什么、缺什么补什么”的原则,狠抓了员工的培训。结合岗位和工作实际,集中组织了外出观摩考察37次,集中组织外部培训4322人次,集中组织内部培训5683人次,工区组织内部业务培训3243人次,启动了“每周一课”大型系统培训。通过大力推行全员培训,实现了管理人员、特种作业人员全部持证上岗,有效提升了从业人员的素质。并要求在每次培训过程中,强调各岗位的工作规范,对每位员工进行职业化教育。
二、人员冲突的事前规避
作为一个项目经理来说,面对团队成员的冲突,需要以一种积极的心态来面对。在项目管理中唯一不变的东西就是“变化”。在项目中不考虑可能发生的变化是不可思议的。不过在面对项目可能发生变化而带来的项目风险时,项目管理人员应及早预测可能出现的风险,做好风险储备。对于项目经理来说,需要在最短的时间内了解一个人最擅长的是什么。从背景资料和沟通过程中了解到每个人员的优势。事前规避,让每个人都去做他擅长的事情,有利于冲突的避免。涉及到团队人员跟他原来隶属部门的协调,就应该由项目经理去协调。中国水电集团首次中标的京沪高速铁路项目,由于第一次做铁路,他们的人员机构非常复杂,来自五湖四海,集团内外。而且在项目运行的中途还从各内部工程局以“培训”的名义借调了部分人员到项目经理部工作。这里就牵扯到了许多员工与原单位的包括工资、奖金、人事任免、社保、激励约束、考核等一系列关系。这个时候,项目经理就要以项目团队的工作为重心,去协调该人员原来隶属部门的工作,帮助他们减轻工作压力,特殊的必须处理的工作就应该亮绿灯,让他们去完成应该完成的工作。在做完一个项目以后,项目经理就应对这个人员进行及时的评价。以正面的评价为主,在个人发展上给予建议。从知识结构、人际交往能力、工作方法以及工作态度等方面给出建议。
三、非正式的沟通
从某种程度上来说,冲突也是必要的。针对事件的冲突,可以让团队人员建立一种工作的状态。当然,冲突的建立必须是以工作为前提。每天的沟通会在加快人员了解中起着非常重要的作用。团队人员针对问题,发表自己的意见和观点。同时,通过一些活动本身,逐渐在团队人员大脑里面形成一种习惯,在发生冲突的时候,就仅限于事,而不是人。而在一些人员的语言技巧以及一些相关字眼使用方面,采取非正式的沟通,让团队人员在今后的相处上更加和谐。对于一个团队来说,每个人的压力都很大,通过活动来减少压力是必不可少的。在活动的同时,建立一种非正规的沟通渠道,从而促进团队成员的相互信任和理解,减少摩擦。目前社会上也有许多关于团队合作、磨练的机构,比如拓展训练、野外生存、极速运动等。
中水电集团在京沪高速铁路项目经理部团队进行的非正式沟通方面具有比较典型的范例。他们在入场之初就请来了电子科技大学的专业团队训练机构,把项目经理部人员分成几个小分队,每个小分队为一个小集体,有自己的精神口号。通过为期一个星期的拔河、捉迷藏等活动,让这些来自五湖四海、具有不同文化背景的人彼此互相了解,并在学和玩中加强了沟通和了解,为项目工作的顺利开展奠定了基础。在项目中期的时候,也就是项目大干快上100天最艰难的时候,为了凝聚团队力量,他们再次找来专业机构,整合项目经理部机构和工区 2 商洛学院城乡发展与管理工程系资源环境管理与规划二班胡小刚
联系电话*** 人员,一起到外面的训练营地进行拓展训练。队员们在艰苦的训练中,经受了考验,磨练了意志,学会了彼此的照顾和关心,为项目在艰难时刻的顺利推进铺平了道路。
四、项目经理的绝对权利
项目经理一般具有这样几种权利: 职位权,即公司对其职位的定位; 强制权,即向团队成员下命令的权利;奖励惩罚权利 即全面控制能力;专家权力,专业领域能力强,让人信服;感召力,即个人魅力,沟通、协调方面的能力;参照权利评审和汇报权,参照和利用领导的影响力。
中水电京沪高速铁路项目经理部由于其人员结构特点、临时性原则,项目经理的绝对权力利用的较好。他们通过在集团内部招聘或抽调职能人员,外部招聘部分铁路技术、管理人员组成管理机构,由项目经理指挥,独立性大;来自五湖四海的项目管理班子成员通过集团协调,直接调动其工作关系至集团路桥公司,与原所在单位断绝关系;项目的其他管理人员本着“项目管理组织与项目同寿命”的原则,项目结束后机构撤消,所有人员仍回原所在部门和岗位。
这是按照对象原则组织的项目管理机构,可独立地完成任务,相当于一个“实体”。企业职能部门处于服从地位,只提供一些服务。这种项目组织类型适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目。因此,它要求项目经理素质要高,指挥能力要强,有快速组织队伍及善于指挥来自各方人员的能力。
这种整合方式由于项目经理从职能部门抽调或招聘的是一批专家,他们在项目管理中配合,协同工作,可以取长补短,有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用;各专业人才集中在现场办公;减少了扯皮和等待时间,办事效率高,解决问题快;项目经理权力集中,运权的干扰少,故决策及时,指挥灵便。
一些做得成功的企业,如上海大众。其关键因素在于:在构建团队的过程中,项目经理的权力非常大。调配资源方面、奖惩权、辞退权上都有很大的发挥。所以,在实施项目的过程中也就不存在外来的阻力,项目实施也就非常顺畅。一个项目的结束,对于这些人员的管理也应作进一步的完善。社会人员应结清利益关系,同时建立长久的关系,为以后的再合作打下基础。对一些要回到原来部门的人员,必须给出相应的评价,反馈到原部门领导。而一些需要锻炼的人,必须让他对整个项目进行汇总,有意识的锻炼他们,对他们进行培训。这样才能让一个临时组建的团队既有好的开始又能成功结束。
第五篇:IT项目管理团队沟通管理
服务型系统集成项目,特别是在金融IT服务领域里,由于客户方也拥有着自己的技术团队,客户的软件项目通常不直接将项目整体交由集成商控制,而是购买系统集成供应商的服务。如此一来,甲方就占据着绝对的强势地位,项目的计划、进度与开发的方方面面均由甲方统一控制和管理,从而公司项目团队便承担更少的责任和风险。但与此同时由于其职能结构的混合性,带来了一些与自主管理项目不同的、更具有挑战性的问题,作为公司方的项目经理必需能够很好地处理这些挑战性的问题,例如:沟通,资源协调,进度协调,成本控制以及风险控制等等。
该服务型的团队混合组织结构与职能式的组织结构有诸多类似,在职能式的组织结构中,其项目性质的活动优先级一般都不能够与部门的职能活动相比。类似地,一个项目成员,即要听从项目经理的安排完成项目任务,也要遵照甲方的领导,合理安排日常工作。项目经理在这种组织结构里,权力相对比较少,更多的时候只能担任“项目协调员”的角色。那么服务型的混合组织结构里项目经理该如何利用自己有限的资源达到项目的成功实施呢?这是本篇我们要探讨的一个问题。
在项目的开展过程中,可能经常出现下列的情况:
Ø项目整体由甲方控制,甲方在名义上承担大部分风险,但实际上在风险发生时集成商需要替甲方“背黑锅”。
Ø项目经理处于较尴尬的地位,团队成员的意见或要求难以得到解决。项目经理圈子 项目经理圈子
Ø项目经理趋向于技术专家的角色,埋头于自己手上的工作,而无暇顾及到项目及团队,导致“后知后觉”现象发生。
Ø团队出现多头领导,甲方项目经理通常会直接管理团队成员,而被架空的公司项目经理仍必须跟踪和监控项目,因此团队成员必须同时向两头汇报工作。项目经理圈子
Ø团队成员来自于公司,但公司职能领导很少给予驻外项目成员基本的关怀(如举办活动、职业规划、培训等),而项目经理的权力空间较小,难以实质性地开展该项工作。
服务型的混合组织结构里,项目经理可能除了需要对项目进行协调外,还有自己项目外的工作需要按时开展,也就是说,他/她的日常工作不仅仅是进行着项目管理就可以了。因此,对于我们的项目经理,除了要是公司某项目业务上的精英或专家外,他还必需要有高的个人素质,有必要的项目管理能力。而相对项目管理来讲,项目管理过程中,我们看重的不是他的专业技能,我们更需要项目经理有充分的沟通和协调能力,因为一个项目经理有70%-90%的时间是用来沟通与协调的。然而在服务型的混合组织结构里,我们的项目经理必定是公司的专家或精英,项目的管理与沟通能力可能不是公司特别看重的。这是他所面临的第一个需要解决的矛盾。
项目管理本来就不易,服务型的混合组织结构里的项目管理更加不容易。以下,我将个人认为服务型的混合组织结构里项目管理的团队管理与沟通方法提出来与大家探讨。
一、人员管理
项目经理圈子
一个项目团队,就像一支足球队,是一个文化实体。而项目开发,就像是一场足球赛,是一个文件事件。你的项目团队在项目开始时、过程中以及项目结束时看待项目的方式在很大程度上影响着项目的成功与否。项目团队如何从个人和集体的角度来看待它本身,也同样影响着项目的成败。项目管理论坛
项目经理必须把促进每一个团队成员的进步作为自己的一个长期目标。因此,我认为对一个项目经理最准确的一项的评价标准就是看他是否使那些加入到本项目的团队成员有所进步。
然而,领导不同于管理。领导就是引导人们付出额外的努力、承担义务以及得到他们的支持的能力,而这些人本来是没有义务做这些事情的。而管理更多的是侧重于权力的使用,过多的使用权力将会在很大程度上影响团队的士气和战斗力。因此,要想得到一个具有高凝聚力的团队,项目经理应该在以下几个方面多加重视:
Ø项目文化管理
理解组织文化。组织文化严重影响着项目文化。如果团队成员对管理缺乏信任、不执行软件过程、或把进度表看成是纯粹虚构的,在这样的环境下,项目经理想使项目变得健壮就必须付出艰辛的努力。因此,在形成软件项目文化氛围的过程中,第一步是了解组织文化,请给自己提出以下问题:
n在这个组织中,项目通常经历一个怎样的过程?
n项目通常都获得成功了吗?成功意味着什么?
n团队成员们是怎么看待该项目的?
n组员们对组织的过程、项目进度表、测量、管理者、领导和其它的项目因素有多大的信心?
了解每一个团队成员。了解成员的学历背景、有过多少和什么类型的项目开发经历、出生于哪个年代、具有什么样的个性特征和私人生活以及从专业和个人方面看该成员实力和缺点是什么?在了解了这些成员的背景之后,才能更好地将团队成员相互搭配起来更好的工作。项目管理培训
将文化和工程角色同人相匹配。而且要如同管理技术问题一样来监控和管理团队文化。
Ø如何管理优秀的人
n在不进行微管理的情况下获得可见性。
n评价过程和产品,而不是人。
n协调,而不是操纵。
n使用你的知识,而不是你的权力和地位。
n采用引导而不是控制的方式对人进行管理。
n将重点放在项目和人的需要,而不是你作为经理的权力。
Ø使优秀的人更优秀
n使专业发展成为一个项目目标。
n认清长期专业发展目标和短期专业发展目标。
n让每一个团队成员确定个人进步目标。
n让团队成员跟踪他们的个人时间。
Ø领导优秀的人 项目管理培训
n对自己和团队有信心。
n领导者不是没有错误的。出错了要承担责任,同时将重点放在纠正行动上。
n树立领导榜样。向团队展示你对自己和团队有什么期望。
n利用团队的全部智慧。要知道你无法全凭自己来使项目取得成功。
n按时完成你分内的工作。
n不要将朋友的关系与领导关系搞混。这会影响你在关键时间的威信。
二、减少团队内部的无效沟通
在项目开展过程中,几乎所有的项目都会存在这样的情况:客户在检查项目阶段成果时,指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中,并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员,糟糕的是作为项目经理的你却一无所知,而那位成员解释说把这点忘记了;或者,你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构,然而软件开发出来后,你发现这和你所理解的结构大相径庭……
在项目中,沟通更是不可忽视。项目经理最重要的工作之一就是沟通,通常花在这方面的时间应该占到全部工作的70%-90%。良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面。
项目沟通计划是项目整体计划中的一部分,它的作用非常重要,也常常容易被忽视。很多项
目中没有完整的沟通计划,导致沟通非常混乱。有的项目沟通也还有效,但完全依靠客户关系或以前的项目经验,或者说完全靠项目经理个人能力的高低。然而,严格说来,一种高效的体系不应该只在大脑中存在,也不应该仅仅依靠口头传授,落实到规范的计划编制中很有必要。因而,在项目初始阶段也应该包含沟通计划。
应遵循尽早沟通、主动沟通两个原则。尽早沟通要求项目经理要有前瞻性,定期和项目成员建立沟通,不仅容易发现当前存在的问题,很多潜在问题也能暴露出来。在项目中出现问题并不可怕,可怕的是问题没被发现。沟通得越晚,暴露得越迟,带来的损失越大。
保持畅通的沟通渠道。沟通看似简单,实际很复杂。这种复杂性表现在很多方面,比如说,当沟通的人数增加时,沟通渠道急剧增加,这使相互沟通带来困难。典型的问题是“过滤”,也就是信息丢失。产生过滤的原因很多,比如语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范、名誉、权利、组织状态等等,经常碰到由于工作背景不同而在沟通过程中对某一问题的理解产生差异。如果要想最大程度保障沟通顺畅,当信息在媒介中传播时要尽力避免各种各样的干扰,使得信息在传递中保持原始状态。信息发送出去并接收到之后,双方必须对理解情况做检查和反馈,确保沟通的正确性。
如果结合项目,那么项目经理在沟通管理计划中应该根据项目的实际明确双方认可的沟通渠道,比如与用户之间通过正式的报告沟通,与项目成员之间通过电子邮件沟通;建立沟通反馈机制,任何沟通都要保证到位,没有偏差,并且定期检查项目沟通情况,不断加以调整。这样顺畅、有效的沟通就不再是一个难题。
另外,项目组内部沟通不是越多越好,你会发现当内部的沟通时间没有规律或是沟通时间过长,这样其实也会严重影响项目成员的开发进度,但沟通又是必不可少。这需要由项目经理结合实际情况来把握好度,一般来说,是通过定期如开会议来完成统一沟通。如:例会。
三、与客户沟通
项目经理的沟通包括项目组内部的沟通和项目组外部的沟通;而项目组外部沟通中,与客户的沟通尤为关键,因为它在很大程度上决定了项目的成败。
然而,面对各种性格特征和知识背景的客户,如何做到与客户的有效沟通,最终有利于项目?这恐怕是对大多数技术人员背景出身的项目经理一个不小的挑战。
现在,集成商在绝大多数的SI项目中基本上都处于一种不利的地位,在这样的环境和形势下开展项目开发工作,其项目经理必须注意一些与客户沟通的技巧。以下是我总结的一些沟通注意点:
Ø应当谦虚礼让,要控制“据理力争”
项目经理一定要注意尊敬客户。与客户沟通时,项目经理需要有良好的态度和谦虚的心态,沟通时语气要礼貌柔和,让客户感觉到您不但是一位了不起的专家而且是一位修养高尚的人,这样更容易赢得客户的配合和理解。
如果项目经理以自己是专家、技术能手自居,认为自己的见解或做法比客户高明而喜欢和客
户辩论或“据理力争”,这是非常有害的。因为我们始终需要明白,我们是去解决问题、去把项目做好,而不是去和客户比能力、比见识,如果执意“据理力争”,很可能会让客户反感而对日后的合作不利,最终影响到项目的成功。
当然,忌“据理力争”,并不是说我们不需要向客户表达我们的看法和观点,只是需要我们注意表达的方式和方法。
Ø多做换位思考,不要刻意说服对方
经常会遇到客户提出新的需求,为了尽量避免项目需求的变更,有些项目经理往往急于从“自身”的利益出发,想方设法去说服客户,这种做法实不可取。对客户提出的需求,当我们难以理解或接受时,不妨先换位思考,从客户的角度去体会和分析客户如此期望的理由,这样更容易理解客户提出的需求是否合理。如果分析的结果标明客户提出的需求是项目所不需要的,我们大可以从项目对客户的价值的角度去引导客户并最终让客户放弃;如果客户提出的需求确实是项目所需要的,则我们可以通过执行需求变更流程的方式去影响这些变更(结果可能是终止变更、无偿变更或有偿变更)。
Ø尽量为自己留有缓冲余地,不应当场回绝
经验欠佳的项目经理,在与客户沟通时,总会不自觉地当场给客户一个“是”或“否”的结论,其实这种做法是欠妥的,特别是当场回绝客户则更不可取。因为这样做,一方面可能会出现回复给客户的结论不当,另一方面也会让客户感觉到您不是在用心对待他们的需求。
当客户提出需求变更特别是一些我们认为比较棘手的需求变更时,我们定不可当场回绝客户,正确的做法应该是先把问题记录下来,等进行变更评估或报告上级批准后再答复客户,甚至可以请自己的上司与客户沟通。这样做既会让这件事情得到一个比较妥善的解决,同时也会让客户感觉到您是一个做事稳健的人、一个思维严谨的人、一个对事负责的人,从而为以后的合作打好基础。
Ø在沟通时应该主题明确,而不是海阔天空
有些时候,我们可能需要和客户沟通一些项目方面的问题或向客户介绍、汇报项目情况,这时我们只需主题鲜明言简意赅地把主题讲清楚就可以了,而不要去滔滔不绝谈一些与主题无关的话题。因为这样做一方面浪费自己和客户的时间,另一方面也可能导致该说的事情没有说清楚。
Ø有任何问题应该当面沟通,不能在背后议论
在和客户的沟通交往中,难免会出现一些彼此误会甚至产生些许冲突的情况。如何处理这些问题?有些项目经理碍于客户是甲方因而不敢或不愿和他们当面沟通,选择了背后发牢骚或与朋友“倾诉”的方式。实际上,这种方式与事无益甚至会导致误解加深或关系恶化,因为背后议论别人是对别人最大的不尊重,况且你的背后牢骚很可能会不胫而走传到客户的耳中。
良好的做法是,在适当的环境下采用适当的方式与客户当面坦诚沟通,因为这样做至少可以让客户清楚您对他的“不满”,并且你很愿意去正面化解彼此之间存在的“不快”。这样会使彼此
之间的关系良性化并最终解决问题。
总之,在服务型系统集成项目的项目管理活动中,与一般的项目管理不同,它往往更侧重于沟通和团队管理,而相对于进度及范围管理等方面的工作通常都由甲方项目管理者统一控制。因此,团队内部沟通和客户沟通工作做得好坏与否,对公司项目团队在该项目中的话语权有着相当大程度上的影响。