知识型员工团队建设中若干问题

第一篇：知识型员工团队建设中若干问题

摘要本文通过分析知识型员工团队建设中的困境，结合知识型员工的特征以及相关知识型员工管理和激励机制，从如何管理与激励知识型员工角度出发，对知识型员工团队建设进行了探讨，指出了企业在知识型员工团队建设中出现的和需要解决的问题，进一步探索进行知识型员工团队建设的有效方式。

关键词知识型员工人力资源管理团队建设

21世纪,是一个知识经济时代，企业的健康发展，市场主体之间的竞争，技术的发明、创新和利用，资源的优化配置，都需要由知识型员工来实现。然而科学技术知识本身的复杂性和相应开发成本的增高，迫切需要知识型员工之间的协作，促进技术、知识的发展与运用，降低相关成本，因此如何建设一支具有协同效应、促进技术发展、降低生产成本的高效知识型员工团队，成为了当今越来越多的企业关注的话题。对于企业来说，如何解决实际工作中出现的问题，进行有效团队管理，意义重大。下面对此进行了分析：

1、知识型员工团队建设的出现的问题1、1.有关知识型员工管理体系不够科学

企业缺乏科学有效的柔性、弹性管理和完善的激励约束机制，对知识型员工缺乏科学的管理。

1.2、对知识型员工管理理念滞后

企业应该抛弃传统的管理方式，运用组织的共同价值观和经营理念，促进企业的发展。

1.3、企业过分重视集体价值，忽视个体才能的发挥和需要

知识型员工是企业最重要的资源，但是这种认识现在基本上停留于“组织本位论”的水准上。

1.4、知识型员工流动频繁，跳槽现象严重。

知识型员工具有很强的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力。

1.5、对知识型员工激励机制欠完善，绩效难以考核，薪酬制度欠合理

由于知识型员工自身的特点，应采用创新的激励组合手段来激励员工，同时，知识型员工从事的工作的特点决定了业绩考核面临着的新问题。采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，明显不能满足知识型员工的多样化需求

1.6、对知识型员工自我管理效果不理想

企业管理者给知识型员工创造宽松、自由的工作环境，授权给知识型员工让其通过自我引导、自我管理来发挥其工作战斗力，提高企业竞争力，促进企业发展。然而，知识型员工的集体跳槽、集体应聘仍普遍存在。

2.对以上的问题，需要采取以下的措施予以完善：

2.1、根据自身特点，制订有效的知识型员工管理体系，营造良好的制度环境

根据知识型员工自身特点，制订有效的知识型员工管理体系，努力营造宽松、自由、兼收并蓄、鼓励个性发展和创造的文化氛围

2.2.按照知识型员工的特点，实行弹性工作制。合理分配工作任务。

工作设计应注意考虑体现员工的个人意愿及价值，尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境，让团队中的每一位知识型员工自行选择适合自己的工作

2.3建立学习型团队，营造优良的企业文化

企业应成为学习型组织，不断适用环境变化，提高生存与竞争能力。同时，提高知识型

员工提高自身的能力。企业强调企业员工之间的吸引力和员工对企业的向心力，从而在企业内部形成一股强劲的凝聚力。

2.4.关心知识型员工的成长和发展，创造一个团结和谐的心理氛围

既可提高员工对工作的努力程度，又可以提高员工对企业的归属感，这将有利于企业的长期稳定发展和壮大。

2.5.保证团队中成员的自主性，调动他们的主人翁意识。

要重视发挥员工在工作中自主和创新性，同时，还应确保作为团队成员的知识型员工工作的自愿性。

2.6.建立和完善科学、公平、合理地综合考核和报酬体系，实施全面薪酬战略

让知识型员工最大限度的发挥潜力，对知识型员工的考核测评就必须加以创新。企业在考核团队工作状况时应着眼于整个团队的工作绩效评估，报酬发放上针对团队的工作特点，实行混合报酬制度。

2.7.完善职业培训机制，将有形培训与无形培训有机结合企业应为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终身就业的能力。通过有形培训与无形培训两者的结合，更为有效的提升知识型团队的价值和潜力。参考文献：

[1]崔保华.MBA人力资源整合精华读本.合肥：安徽人民出版社，2002，115-233.[2]李桂萍，王绮.对知识型员工管理若干问题的探讨.经济问题，2003，（1）：37.[3]韩平.论知识员工的开发与管理.人才开发，2003，（3）：10.[4]邓国华，徐克安.我国高科技企业员工管理的现状及对策.华东经济管理，2002，（2）：81.[5]蒋春燕，赵曙明.知识型员工流动的特点、原因与对策.中国软科学，2001，（2）：50.[6]李军，于咏华.对知识型员工绩效考核的建议.现代企业，2003，（1）：50.转

第二篇：创建学习型团队 争做知识型员工先进集体

当今世界，市场竞争异常激烈，社会经济飞速发展，科技进步日新月异，对劳动者素质提出越来越高的要求。尤其中国电信近年来遇到严峻挑战，面对市场竞争压力以及中国电信实施企业战略转型的新形势，不仅需要企业要有新的思路、新的办法，更需要具备一支知识型的员工队伍。因为，企业要成功、要保持长久优势，就要不断创新，不断地学习，只有不断学习，才能创造未来。

多年来，新疆××市分公司积极开展学习型组织活动，企业员工队伍整体素质有了明显提高，主要采取了集体组织学习与个人学习相结合，业务知识的学习与实际工作相结合的方式，文化基础知识学习与政治理论学习相结合；在工作中学习、在学习中工作，不断加大员工的培训力度，正确引导员工树立终身学习的理念，组织全员积极投身到学习型组织的创建活动中，打造学习型企业、学习型班组和知识型员工。

××市分公司大客户服务部就是一个在开展创建学习型组织活动中涌现出的先进部门。这是一支朝气蓬勃的团队，他们满怀激情热爱着电信企业，敢于吃苦、默默奉献；这是一支开拓向上的团队，他们团结勤奋、不惧困难、勇于创新。他们肩负着垦区大客户的服务工作，积极致力于垦区电信事业大发展。在××电信公司的奋斗史上凝聚着他们辛勤的汗水：多年来，大客户部经过不懈努力，获得多项殊荣，曾被农八师、××市总工会以及××市妇联评为“巾帼文明示范岗”；自2000－2005年连续多年被电信公司评为“先进集体”、“巾帼建功先进集体”；在2005年8月的全疆大客户技能大赛中喜获“优秀营销策划奖”。

大客户服务部成立于1999年10月，自成立以来，在公司各级领导的高度重视和大力支持下，稳中求量，重中。

了阶段计划和实施方案；三是确定了创建活动的愿景；四是确定创建活动的使命。每周一、三、五下午十九点是大客户部长久以来始终坚持的培训时间。这在大客户部已经形成了一种习惯。无论多远多忙，所有的客户经理都会赶回来参加培训。这是团队自我培训的课堂，针对大客户经理的基本现状，大客户部从业务技术、营销技能、礼仪知识、个性化方案等方面对全体客户经理进行了培训，同时对技术、业务支撑、经营分析等方面的知识进行共同学习，做到培训不停，学习不止。学习培训的目标在学习中也得以体现，通过学习客户经理不仅加强了专业知识、技术知识，更提升了客户经理的岗位技能、综合素质。

三、营造良好学习氛围，达到学习工作化、工作学习化。

大客户服务部在开展创建学习型班组的活动中，结合“四要”，积极营造良好的学习条件和创建氛围。一要以本部门为单位，结合本部门的实际，对整个活动进行认真的安排、严格管理和扎实地落实学习计划内容。二要培养团队学习研究意识，开展学习研究，并在研究中不断创新。三要培养和组建企业内部培训师队伍。四要完善学习的软、硬件设施，包括建立稳定的知识共享平台，使员工有多种方法和途径获取和利用信息，从而提高自身学习能力和综合素质。学习理念在提升、职业生涯前景无限。业务的成功推介与签约使客户经理进一步认识到持续学习既是提升个人能力的需要，也是提升企业竞争力的需要，不学习就要落后，只有持续学习才能适应新的形势、新的要求。客户经理实现了“要我学”到“我要学”的转变。

“中国电信网上大学”是大家业余时间精进业务技能的自学课堂，职称考试、自学考试、专升本学习、技能培训伴随着客户经理的工作与生活。全体客户经理都通过了集团公司的四级岗位技术认证，已经掌握了大客户营销服务的技能和知识，大客户部几乎人人都是本科学历、人人都有职称、人人都在学习深造，不断进步。他们已经在工作中学习，在学习中提高，在不断的提高中成长。学习改变了人生，从初入涉市场营销，到如今的市场精英，这个集体中，有许多客户经理已经晋升为分局长、分析师、营销师等优秀人才，大客户部已成为公司培养人才的“摇篮”。

员工是队员，主任当教练。大客户部是一个年轻，积极进取的团队。基础管理、培训工作和执行力在大客户部始终长抓不懈。这个团队有一位严厉的教练，他对每一位客户经理的要求严格并追求完美，他就是大客户部的主任张勃——一个教练式的主任。针对大客户部经理阅历浅及工作经验少的情况，他就先将自己定位成一个教练，手把手的辅导着他的队员，将自己所学知识和技能毫无保留地传授给大家。大客户部的学习环境离不开他的倡导，他始终要求每一位队员坚持在工作中不断学习，在学习中不断完善自己，实现自我提升。

四、形式多样、注重实效是创建学习型班组的关键所在。

学习现代管理知识，灵活运用时间管理，将例行工作细化到每一个细节。大客户服务部采取形式多样的方式开展学习活动，每一位客户经理的桌前都有一张大客户例行工作表，表中列明了客户经理每天、每周、每月的重点工作。从每天早上的客户关怀信息、渠道派单、周一上报电信信息、周三上报竞争信息、周五上报本周工作总结以及下周工作计划、走访计划，到每月20日上报案例分析和下月工作计划等等，每一项工作都得到了细化，大客户部的执行力也得到有效的落实，所有的计划、工作实施情况一经安排均有落实，如期完成。

分享经验，分享快乐。每日清晨8：30分，客户经理都能收到教练式主任的提醒短信：请收听××新闻广播。每日晨会上，客户经理讲述早新闻中与客户有关的新闻报道，在新闻中我们关注客户动态，听广告中，我们向同行和竞争对手学习。晨会中还要总结前天的工作完成情况并计划当天的重点工作，与大家共同分享营销工作得与失，痛与乐。客户经理的相互交流和部门主任的点评指导相结合，营造了良好的学习氛围；提高了客户经理工作的针对性和工作质量，避免了工作的盲目性，取得了较好的实施效果。根据客户经理的走访与需求情况的了解，针对每日重点工作，张主任经常与客户经理共同走访客户，与客户进行业务商谈、产品推介，亲自指导客户经理由原来的纯粹地“卖产品”演变为用电信的各项产品、各种业务帮助客户解决工作中的困难、提高工作效率、提升企业信息化水平的营销方法。

培训方式灵活多样化。大客户部的内训师主任张勃、副主任胡蕾以及技术支撑王建江、营销策划杨皓龙根据客户需求为客户经理悉心讲解业务知识、由简单的office，ppt制作，到大客户的六步分析法、okct分析法、全球眼、新视通、企信通等业务以及渠道支撑系统，战略转型等等。培训的方式多种多样，生动有效，张主任以互动的方式和大家一起学习、讨论会议通业务、idc业务等。在这个培训的课堂里人人都在争当内训师，张主任为了使每一位客户经理得到锻炼，将每一项新业务分配给每一位客户经理，由客户经理准备教案，通过ppt的制作，以此提高大家的学习兴趣和授课技能。外出培训的客户经理回来后，也会及时将所学的新知识悉数讲授给大家。培训效果的检查方式灵活，模拟客户环境，形成大客户部相互学习、交流的良好氛围，几乎每个人都既是学生又是老师，互教互学，与其他部门之间也经常进行横向交流，以期达到共同进步的目的，大客部的胡蕾主任还经常被邀请到其他部门授课。培训的坚持以及良好的学习方法，使每一位客户经理从“门外汉”成为了有口皆碑的业务“营销能手”，从没有自信打仗的“新兵”成为能够运筹帷幄的“市场先锋”。

五、前后端加强沟通，在交流中学习，在指导下进步。

为加强前后端的支持与配合，公司成立了大客户虚拟团队。虚拟团队人员包含了交换、多媒体、传输、光缆、工程建设等专业的技术专家。

第三篇：创建学习型团队 争做知识型员工先进集体

创建学习型团队 争做知识型员工先进集体

当今世界，市场竞争异常激烈，社会经济飞速发展，科技进步日新月异，对劳动者素质提出越来越高的要求。尤其中国电信近年来遇到严峻挑战，面对市场竞争压力以及中国电信实施企业战略转型的新形势，不仅需要企业要有新的思路、新的办法，更需要具备一支知识型的员工队伍。因为，企业要成功、要保持长久优势，就要不断创新，不断地学习，只有不断学习，才能创造未来。

多年来，新疆**市分公司积极开展学习型组织活动，企业员工队伍整体素质有了明显提高，主要采取了集体组织学习与个人学习相结合，业务知识的学习与实际工作相结合的方式，文化基础知识学习与政治理论学习相结合；在工作中学习、在学习中工作，不断加大员工的培训力度，正确引导员工树立终身学习的理念，组织全员积极投身到学习型组织的创建活动中，打造学习型企业、学习型班组和知识型员工。

**市分公司大客户服务部就是一个在开展创建学习型组织活动中涌现出的先进部门。这是一支朝气蓬勃的团队，他们满怀激情热爱着电信企业，敢于吃苦、默默奉献；这是一支开拓向上的团队，他们团结勤奋、不惧困难、勇于创新。他们肩负着垦区大客户的服务工作，积极致力于垦区电信事 业大发展。在**电信公司的奋斗史上凝聚着他们辛勤的汗水：多年来，大客户部经过不懈努力，获得多项殊荣，曾被农八师、**市总工会以及**市妇联评为“巾帼文明示范岗”；自XX－XX年连续多年被电信公司评为“先进集体”、“巾帼建功先进集体”；在XX年8月的全疆大客户技能大赛中喜获“优秀营销策划奖”。

大客户服务部成立于1999年10 月，自成立以来，在公司各级领导的高度重视和大力支持下，稳中求量，重中有次地开展各项工作。面对激烈、残酷的电信市场竞争，努力实践新形势下的学习型班组的创建与提升工作，把学习型班组的创建活动与大客户实际工作紧密结合起来；积极探索在新形势下创建学习型班组的新思路、新方法，并与实际工作相结合，正确处理学习与工作的关系，在工作中学习，在学习中工作，不断提升大客户成员的工作能力，在XX 的大客户营销服务成绩突出，不仅确保了大客户业务收入的可持续增长，而且促进了班组整体管理水平与个人综合素质的全面提高。

一、领导重视、认识统一是推行学习型班组活动的必要条件

对于电信企业来说，大客户是重要的战略性资源，尤其随着中国电信拆分工作的完成、整个行业竞争进一步加剧的情况下，大客户更是当前和将来电信市场竞争的核心、争夺 的焦点。大客户的通信消费水平在不断提高，个性化需求也会日益增长，网络应用层出不穷，这些将给电信企业带来新的发展机遇。公司领导对大客户服务工作高度重视，已将大客户工作提到了更加突出的地位。从去年开始，在原只有各部门主任以上人员参加的公司重要例会、每月经营分析会上，全体大客户经理都被召集参加，体现了公司领导对大客户经理工作的重视程度。每周一大客户部的晨会，分公司领导和一些相关部门的同志都会参加，因为各项业务的发展尤其是新业务、增值业务的发展都要以大客户部为龙头，前后端部门密切配合，才能保证取得成效。去年，大客户部推出公司领导走访制，成为全区大客户服务工作的一大“亮点”。每周、每月公司领导都会按计划陪同客户经理多次走访不同行业大客户的高层领导，进行亲切会谈，向客户介绍中国电信的转型，亲自讲述电信与企业信息化建设结合共同发展新理念，并帮助客户经理攻克一个又一个难关。在今年中秋佳节家家团聚之时，公司刘跃总经理没有和远在外地的家人相聚，而是根据客户经理的信息披星戴月地来到145 团天业自备电厂的施工工地，探望加班的郝总经理，深厚的友谊在不断建立，全业务合作协议的谈判也有了实质性的进展。

公司领导走访制自去年年初至今一直在持续着，公司领导的言传身教，让客户经理近距离的感觉和学习了高层的营销艺术，这要比死啃书本来的更生动，记忆更深刻。与此同 时也提高了公司中层领导乃至员工对大客户工作的重视和支持，调动了全公司的“人力资源”，使得大客户经理在“前方”攻关打“前战”时，从不感到孤独和无助，因为身后有全公司这样强有力的后盾在支持。

二、组织落实、制度健全是开展创建学习型班组的基本保证。

学习制度化，目标更明确。为了确保学习成为各项工作开展的助推器，大客户服务部从制度上健全、组织上落实、时间上保证，专门组织客户经理学习了时间管理方法，对每天学习的时间进行的科学系统的安排，将部门的学习日常化、制度化。认真拟定了“四个确定”。即：一是确定了创建活动总体目标；二是确定了阶段计划和实施方案；三是确定了创建活动的愿景；四是确定创建活动的使命。每周一、三、五下午十九点是大客户部长久以来始终坚持的培训时间。这在大客户部已经形成了一种习惯。无论多远多忙，所有的客户经理都会赶回来参加培训。这是团队自我培训的课堂，针对大客户经理的基本现状，大客户部从业务技术、营销技能、礼仪知识、个性化方案等方面对全体客户经理进行了培训，同时对技术、业务支撑、经营分析等方面的知识进行共同学习，做到培训不停，学习不止。学习培训的目标在学习中也得以体现，通过学习客户经理不仅加强了专业知识、技术知识，更提升了客户经理的岗位技能、综合素质。

三、营造良好学习氛围，达到学习工作化、工作学习化。

大客户服务部在开展创建学习型班组的活动中，结合“四要”，积极营造良好的学习条件和创建氛围。一要以本部门为单位，结合本部门的实际，对整个活动进行认真的安排、严格管理和扎实地落实学习计划内容。二要培养团队学习研究意识，开展学习研究，并在研究中不断创新。三要培养和组建企业内部培训师队伍。四要完善学习的软、硬件设施，包括建立稳定的知识共享平台，使员工有多种方法和途径获取和利用信息，从而提高自身学习能力和综合素质。学习理念在提升、职业生涯前景无限。业务的成功推介与签约使客户经理进一步认识到持续学习既是提升个人能力的需要，也是提升企业竞争力的需要，不学习就要落后，只有持续学习才能适应新的形势、新的要求。客户经理实现了“要我学”到“我要学”的转变。

“中国电信网上大学” 是大家业余时间精进业务技能的自学课堂，职称考试、自学考试、专升本学习、技能培训伴随着客户经理的工作与生活。全体客户经理都通过了集团公司的四级岗位技术认证，已经掌握了大客户营销服务的技能和知识，大客户部几乎人人都是本科学历、人人都有职称、人人都在学习深造，不断进步。他们已经在工作中学习，在学习中提高，在不断的提高中成长。学习改变了人生，从初入涉市场营销，到如今的市场精英，这个集体中，有许多客 户经理已经晋升为分局长、分析师、营销师等优秀人才，大客户部已成为公司培养人才的“摇篮”。

员工是队员，主任当教练。大客户部是一个年轻，积极进取的团队。基础管理、培训工作和执行力在大客户部始终长抓不懈。这个团队有一位严厉的教练，他对每一位客户经理的要求严格并追求完美，他就是大客户部的主任张勃——一个教练式的主任。针对大客户部经理阅历浅及工作经验少的情况，他就先将自己定位成一个教练，手把手的辅导着他的队员，将自己所学知识和技能毫无保留地传授给大家。大客户部的学习环境离不开他的倡导，他始终要求每一位队员坚持在工作中不断学习，在学习中不断完善自己，实现自我提升。

四、形式多样、注重实效是创建学习型班组的关键所在。

学习现代管理知识，灵活运用时间管理，将例行工作细化到每一个细节。大客户服务部采取形式多样的方式开展学习活动，每一位客户经理的桌前都有一张大客户例行工作表，表中列明了客户经理每天、每周、每月的重点工作。从每天早上的客户关怀信息、渠道派单、周一上报电信信息、周三上报竞争信息、周五上报本周工作总结以及下周工作计划、走访计划，到每月20 日上报案例分析和下月工作计划等等，每一项工作都得到了细化，大客户部的执行力也得到有效的落实，所有的计划、工作实施情况一经安排均有落实，如期完成。

分享经验，分享快乐。每日清晨8：30 分，客户经理都能收到教练式主任的提醒短信：请收听**新闻广播。每日晨会上，客户经理讲述早新闻中与客户有关的新闻报道，在新闻中我们关注客户动态，听广告中，我们向同行和竞争对手学习。晨会中还要总结前天的工作完成情况并计划当天的重点工作，与大家共同分享营销工作得与失，痛与乐。客户经理的相互交流和部门主任的点评指导相结合，营造了良好的学习氛围；提高了客户经理工作的针对性和工作质量，避免了工作的盲目性，取得了较好的实施效果。根据客户经理的走访与需求情况的了解，针对每日重点工作，张主任经常与客户经理共同走访客户，与客户进行业务商谈、产品推介，亲自指导客户经理由原来的纯粹地“卖产品”演变为用电信的各项产品、各种业务帮助客户解决工作中的困难、提高工作效率、提升企业信息化水平的营销方法。

培训方式灵活多样化。大客户部的内训师主任张勃、副主任胡蕾以及技术支撑王建江、营销策划杨皓龙根据客户需求为客户经理悉心讲解业务知识、由简单的OFFICE，PPT 制作，到大客户的六步分析法、OKCT 分析法、全球眼、新视通、企信通等业务以及渠道支撑系统，战略转型等等。培训的方式多种多样，生动有效，张主任以互动的方式和大家一起学习、讨论会议通业务、IDC 业务等。在这个培训的课堂 里人人都在争当内训师，张主任为了使每一位客户经理得到锻炼，将每一项新业务分配给每一位客户经理，由客户经理准备教案，通过PPT 的制作，以此提高大家的学习兴趣和授课技能。外出培训的客户经理回来后，也会及时将所学的新知识悉数讲授给大家。培训效果的检查方式灵活，模拟客户环境，形成大客户部相互学习、交流的良好氛围，几乎每个人都既是学生又是老师，互教互学，与其他部门之间也经常进行横向交流，以期达到共同进步的目的，大客部的胡蕾主任还经常被邀请到其他部门授课。培训的坚持以及良好的学习方法，使每一位客户经理从“门外汉”成为了有口皆碑的业务“营销能手”，从没有自信打仗的“新兵”成为能够运筹帷幄的“市场先锋”。

五、前后端加强沟通，在交流中学习，在指导下进步。

为加强前后端的支持与配合，公司成立了大客户虚拟团队。虚拟团队人员包含了交换、多媒体、传输、光缆、工程建设等专业的技术专家。在不断的合作中，虚拟支撑团队逐渐扩大为包含前、后端员工在内，共同为客户提供优质、高效服务的虚拟服务团队。哪里发生了通信故障或者有特急、特殊的通信需求，哪里就会出现他们活跃的身影。这个由技术精英组成的虚拟团队，真正成了大客户真诚的朋友、贴心的伙伴和值得信赖的专家。虚拟团队定期座谈沟通，对工作中的得与失进行分析讨论，与客户经理就目前的新业务、新 政策、及推介中的问题进行了解和讨论。对今后如何做好大客户的服务共同设计。客户经理将大客户服务理念后后端的合作伙伴传递的同时，也虚心地向技术专家门学到很好的专业技术知识。这一切又都是为好更好地为中国电信的大客户提供优质的服务而进行的一次又一次的充电。

六、以学习促工作，大客户服务水平得到不断地提升。

一站式、个性化服务赢得客户信任，不断提升客户价值是目标。服务是企业永恒的主题，大客户服务部加强对客户经理的服务理念和意识的培训，增强客户经理的营销服务技巧，练就了大客户部这支专业化、高素质的营销服务队伍。中国电信对大客户推出的一站式服务，“零距离”贴近客户、“零中断”保障客户、“零时延”快速响应客户和“零偏差”售后服务的措施，用自己的行动践行了“用户至上、用心服务”的服务理念，进一步拓展大客户服务领域，完善电信大客户服务体系，全面提升大客户服务水平，努力为客户创造更多的价值，提高了大客户对电信服务的忠诚度和满意度。

姜炜的先进事迹感动和影响着成千上万的电信员工，他们也在平凡的工作岗位上努力向姜炜学习着。在工作中，客户经理们想用户所想，急用户所急，用优质服务共同树立起中国电信的大客户服务品牌。只要客户有需求，任何时候、任何地点都会有尽心尽责的大客户经理的身影。深夜，酒店的宽带故障，客户经理孙菲菲会协同虚拟团队的技术支撑去 排除故障；周六周日，为谈定节水公司4008 业务的开办，客户经理刘磊不分休息日收集资料，与乌市技术中心联系开通，保障用户需求；为增进客户关系，客户经理储小萍、徐智芳将幼小的儿子放在家中，与客户参加“徒步行”活动，建立了共患难的友谊；客户经理麻晓利用业余时间照顾单亲生病的客户等等这样的小事不胜枚举，对于客户经理而言是如此平常而不愿吐露；每当万家灯火，夜色阑珊之时，大客户部总有客户经理辛勤的身影。每一位客户经理都在用心做服务，在他们的身边有许许多多感人肺腑的故事，仿佛无数位“姜炜”在平凡的岗位上做着不平凡的事。

七、推动学习型组织活动向企业经营管理的深度和广度延伸

学习内容贴近工作，灵活运用，力求创新。随着中国电信的企业转型，大客户的服务理念也在转型。在学习中，大客户部坚持不断总结与改进，使班组员工的知识结构与工作方法得到了有效改进，工作效率得到了不断提高。在电信企业转型的同时，客户经理的思想观念也在转型，为客户提供服务时采用的营销技能和方法也在改变，工作重点也由传统的电信业务转向增值业务、新业务的推介、话务量、全业务合作的签约，与客户双赢是每位客户经理的追求。根据客户需求，为企业量身定做通信业务解决方案，将电信新业务优先让其体验，并以此为契机向其他企业大力推广；视频监控 系统全球眼业务、企信通、小灵通VPN 等业务已在部分客户中成功开放，并卓有成效。一项“全球眼”网络视频监控业务的开发和推广，既可以打造一个电信大客户高值应用业务，又可以将此业务作为大客户宽带互联网应用的助推剂，提高宽带业务的使用率。同时，还能够积极推动大客户部门由向客户提供传统的网络基础业务向综合应用类服务的营销思路转型。在**高新经济技术开发区，大客户部采取与企业双赢的方式，为客户度身订制“一揽子”通信解决方案，客户经理对业务的熟知并有效的推介以及真诚的服务，终于历经磨难，力克其他电信运营商，而赢得客户的信任和支持，全业务合作协议的订单一笔接一笔，业务收入也在大幅攀升，使电信业务发展在经济技术开发区“阳光灿烂”„„

八、通过开展学习型班组活动，大客户工作喜见成效

通过开展学习型班组活动，大客户的客户经理们不仅提高了本人的综合素质，同时还提高了工作业务能力，在全体大客户经理的努力配合下，坚持每人、每周上报电信信息、竞争信息，公司的《电信信息》成为大客户经理谈论营销心得、业务发展、案例分析的一片天地，大客户部专刊不断登载，也成为了全公司员工学习和讨论的阵地。其中有几位客户经理已成为公司的优秀通讯员，全年在公司电信信息发表的100 余篇通讯报道及案例情况无论在质量还是数量上都创历史新高，也使全公司看到了大客户的努力和拼搏，影响 并带动了其他部门向大客户部学习。

团队齐心共努力，营销服务结硕果。大客户部的不懈努力与创新取得了可喜的成绩，得到了客户的认可。现如今，大客户数量由成立时的 21 户发展到现在的180户，扩大了大客户市场的占有份额，营销服务工作水平得到了大幅度的提升。

“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来”。面对未来的挑战与竞争，大客户服务部这支学习型团队将继往开来，不断创新拼搏，以**电信人独有的开拓精神、务实品质和扎实作风，在激烈的市场竞争中如一朵美丽的电信之花绚丽开放!

第四篇：创建学习型团队争做知识型员工先进集体（定稿）

文章标题：创建学习型团队争做知识型员工先进集体

当今世界，市场竞争异常激烈，社会经济飞速发展，科技进步日新月异，对劳动者素质提出越来越高的要求。尤其中国电信近年来遇到严峻挑战，面对市场竞争压力以及中国电信实施企业战略转型的新形势，不仅需要企业要有新的思路、新的办法，更需要具备一支知识型的员工队伍。因为，企业要成功、要保持长久优势，就要不断创新，不断地学习，只有不断学习，才能创造未来。

多年来，新疆**市分公司积极开展学习型组织活动，企业员工队伍整体素质有了明显提高，主要采取了集体组织学习与个人学习相结合，业务知识的学习与实际工作相结合的方式，文化基础知识学习与政治理论学习相结合；在工作中学习、在学习中工作，不断加大员工的培训力度，正确引导员工树立终身学习的理念，组织全员积极投身到学习型组织的创建活动中，打造学习型企业、学习型班组和知识型员工。

**市分公司大客户服务部就是一个在开展创建学习型组织活动中涌现出的先进部门。这是一支朝气蓬勃的团队，他们满怀激情热爱着电信企业，敢于吃苦、默默奉献；这是一支开拓向上的团队，他们团结勤奋、不惧困难、勇于创新。他们肩负着垦区大客户的服务工作，积极致力于垦区电信事业大发展。在**电信公司的奋斗史上凝聚着他们辛勤的汗水：多年来，大客户部经过不懈努力，获得多项殊荣，曾被农八师、**市总工会以及**市妇联评为“巾帼文明示范岗”；自2000－2005年连续多年被电信公司评为“先进集体”、“巾帼建功先进集体”；在2005年8月的全疆大客户技能大赛中喜获“优秀营销策划奖”。

大客户服务部成立于1999年10月，自成立以来，在公司各级领导的高度重视和大力支持下，稳中求量，重中有次地开展各项工作。面对激烈、残酷的电信市场竞争，努力实践新形势下的学习型班组的创建与提升工作，把学习型班组的创建活动与大客户实际工作紧密结合起来；积极探索在新形势下创建学习型班组的新思路、新方法，并与实际工作相结合，正确处理学习与工作的关系，在工作中学习，在学习中工作，不断提升大客户成员的工作能力，在2005的大客户营销服务成绩突出，不仅确保了大客户业务收入的可持续增长，而且促进了班组整体管理水平与个人综合素质的全面提高。

一、领导重视、认识统一是推行学习型班组活动的必要条件

对于电信企业来说，大客户是重要的战略性资源，尤其随着中国电信拆分工作的完成、整个行业竞争进一步加剧的情况下，大客户更是当前和将来电信市场竞争的核心、争夺的焦点。大客户的通信消费水平在不断提高，个性化需求也会日益增长，网络应用层出不穷，这些将给电信企业带来新的发展机遇。公司领导对大客户服务工作高度重视，已将大客户工作提到了更加突出的地位。从去年开始，在原只有各部门主任以上人员参加的公司重要例会、每月经营分析会上，全体大客户经理都被召集参加，体现了公司领导对大客户经理工作的重视程度。每周一大客户部的晨会，分公司领导和一些相关部门的同志都会参加，因为各项业务的发展尤其是新业务、增值业务的发展都要以大客户部为龙头，前后端部门密切配合，才能保证取得成效。去年，大客户部推出公司领导走访制，成为全区大客户服务工作的一大“亮点”。每周、每月公司领导都会按计划陪同客户经理多次走访不同行业大客户的高层领导，进行亲切会谈，向客户介绍中国电信的转型，亲自讲述电信与企业信息化建设结合共同发展新理念，并帮助客户经理攻克一个又一个难关。在今年中秋佳节家家团聚之时，公司刘跃总经理没有和远在外地的家人相聚，而是根据客户经理的信息披星戴月地来到145团天业自备电厂的施工工地，探望加班的郝总经理，深厚的友谊在不断建立，全业务合作协议的谈判也有了实质性的进展。

公司领导走访制自去年年初至今一直在持续着，公司领导的言传身教，让客户经理近距离的感觉和学习了高层的营销艺术，这要比死啃书本来的更生动，记忆更深刻。与此同时也提高了公司中层领导乃至员工对大客户工作的重视和支持，调动了全公司的“人力资源”，使得大客户经理在“前方”攻关打“前战”时，从不感到孤独和无助，因为身后有全公司这样强有力的后盾在支持。

二、组织落实、制度健全是开展创建学习型班组的基本保证。

学习制度化，目标更明确。为了确保学习成为各项工作开展的助推器，大客户服务部从制度上健全、组织上落实、时间上保证，专门组织客户经理学习了时间管理方法，对每天学习的时间进行的科学系统的安排，将部门的学习日常化、制度化。认真拟定了“四个确定”。即：一是确定了创建活动总体目标；二是确定了阶段计划和实施方案；三是确定了创建活动的愿景；四是确定创建活动的使命。每周一、三、五下午十九点是大客户部长久以来始终坚持的培训时间。这在大客户部已经形成

第五篇：精益生产打造知识型员工团队

精益生产打造知识型员工团队

发表时间：2009-8-26 李永俊陈永江邢大鹏 来源：万方数据

关键字：精益生产实施知识型

要将精益生产的理念植入知识型员工团队，需要一定的规章制度来约束员工接受这种理念，同时努力为员工创造符合这种理念的工作条件，形成自动自发、积极向上的工作氛围。

精益生产作为一种高质量、低成本并富有柔性的生产方式，正越来越多地被应用于各行业的生产中。精益生产思想在人力资源管理上强调“以人为本”，以相对低的人力资源成本，利用团队合作的形式来完成艰巨复杂的各项任务。

中国重汽济南卡车股份有限公司积极推行精益生产方式，该公司技术部基于精益生产思想，在建立高效、务实、创新的知识型员工团队方面进行了有益的探索与实践，并持之以恒坚持七年，取得了一定成效，以相对低廉的人力资源成本完成了相对艰巨复杂的各项技术工作，于2008 年被授予济南市“杰出工程师团队”称号。

一、知识型精益员工团队建立的前提条件

精益生产方式下的团队要求团队成员能够共同决策、共同分担或轮流担任团队领导责任，团队成员合作处理日常事务，自行为整个工作流程负责，因此该团队必须以员工的高素质为前提，专业分配比例也应满足团队工作的需要。

目前卡车公司技术部具有本科以上学历且工作经验少于5 年的员工占90%以上，主要承担了汽车制造中“冲压、焊接、铆接、涂装、总装”五大工艺设计、技术改造、质量提升、海外KD 装车等复杂技术工作，人员具备一定潜质，充满活力，经验相对缺乏，具备了知识型团队建立的条件。

二、知识型精益员工团队的自动自发

知识型员工团队是由两个或两个以上的知识型员工组成，以利用和整合知识为基础，为达到共同的目标而协同工作的团体，它具有员工考核的特殊性、知识的互补性以及工作的自发性等特点。要将精益生产的理念植入知识型员工团队，需要一定的规章制度来约束员工接受这种理念，同时努力为员工创造符合这种理念的工作条件，形成自动自发、积极向上的工作氛围。

1．绩效定量管理法的应用

企业中的人才库相当于工业生产中的库存，应尽量做到人才的“零库存”。这需要结合员工的特点安排岗位，明确岗位职能与责任，建立一种对员工工作合理评价的制度。

卡车技术部根据这种要求，将绩效管理制度引入员工的日常工作管理中。该制度对部门大部分属于常规性的工作进行了细化和量化，并实行定量化考核。定量方法是在过去技术工作大量数据积累的基础上，采用专家模糊评价和标准实测专家评定、双向协商确定等方法进行确定和逐步改进的。考核内容分为：工作业绩考核、工作能力考核、潜力考核和工作态度考核。该考核体系包含了每个技术人员，具有明确的岗位说明书和定量的考核指标以及系统完善的考核程序，从而实现了团队管理、量化管理、及时反馈的管理效果。该制度实行后，得到了员工的认可与支持，刺激了员工的工作积极性，提高了工作效率，技术部常规性工作效率成倍增长。对于部分缺少定量标准，无法进行考核的临时突发性工作，则由项目负责人核定相关人员的工作量后再纳入该体系。

2．项目负责制的应用

精益化管理强调一专多能和协作精神，强调全体员工的参与意识。要实现精益生产，协作和沟通是保证。协力工作是将职业、专长不同的人组织到一起，以小组的形式完成特定任务的工作方式，良好顺畅的沟通是协力工作的基础。针对技术人员普遍存在专业知识水平较高，协调沟通能力欠缺的情况，技术部借鉴项目经理制，建立了适合本部门实际情况的项目负责制，即对于突发性的工作量较大的任务（或是员工自己提出，经团队讨论可以成立项目的任务），成立专门的项目组，并根据任务的重要性在技术部经理至普通员工之间确定一名项目负责人全权负责。

项目负责人的工作主要包括：对任务进行统筹规划；根据工作的性质和工作量的大小选择人员组成项目组；对项目实施的整个过程进行管理、监督和向上汇报；负责项目进行中的协调和沟通工作；项目完成后，确定项目组各成员的工作量，并纳入绩效定量管理体系，根据各成员的贡献大小，确定奖金的分配比例。

项目组是基于精益生产中对高柔性、高灵活性以及“团队工作法”的要求成立的。首先，项目组成员是通过业务关系由负责人在技术部范围内选择的，并不完全按原有的行政组织来划分；其次，项目组不是一成不变的，针对不同的任务，组建不同的项目组，项目完成后，该团队即解散，而项目进行中，也可能存在一人同时属于两个或多个项目组的情况。

3．个人兴趣与岗位轮换制的结合精益生产要求企业里人适其位、人尽其职，不应该出现人力资源的浪费。因此，根据员工个人兴趣及绩效表现，对于那些不能适应本职岗位或者在本职岗位上行有余力的员工，可以按个人兴趣及时进行岗位的调整。另外，项目负责人除具有精益求精的实干精神与认真负责的工作态度外，还应该对项目所涉及的专业知识有全面、深入的了解，这也需要通过对部分员工进行定期的轮岗，将其培养成为多面手。基于这两方面原因，技术部建立了岗位轮换制度。该制度主要包括以下几点：

一是在绩效定量考核中，对连续两个月工作量达不到基本要求的员工必须换岗；二是对于部分绩效考核优异的员工，可根据个人兴趣及意愿，由个人提出申请，经部门经理批准后进行换岗；三是对于部分项目负责人进行岗位轮换，培养其多方面的专业素养，满足项目工作的要求。

4．基于看板管理理念的信息化建设

随着信息技术的飞速发展，当前的看板方式呈现出逐渐被电脑所取代的趋势，因此技术部利用独有的技术优势，积极开发了多款应用软件，包括计算机辅助工艺设计（CAPP）软件、生产技术准备管理软件等，这些软件除了实现常规工作的自动化外，其最大特点在于能够根据登陆的用户不同自动生成该用户目前尚未完成的常规工作列表，并将工作完成的时间限制

体现在该列表之中，对于不能按时完成的项目则自动纳入绩效考核体系，从而实现了对员工工作的“拉动”作用。

在开发软件的同时，技术部还建立了技术图纸、验证资料、企业标准等多种数据库，使员工可以通过网络对技术资料进行查询，避免了过去那种机械枯燥且严重浪费工时的纸质文件资料的查询工作。

通过采用以上几种制度和方法，技术部完成了知识型团队初步建立的工作，即完成了知识型团队框架结构的搭建，但要使团队正常运行并发挥最大潜力仍然需要多种多样的激励手段。

三、知识型团队的激励机制

精益生产强调根据员工的特点，建立学习型团队，创建以知识为核心，鼓励学习、崇尚创新的企业文化氛围。因此技术部除了通过前面提到的项目负责制，按照项目大小给予项目组成员奖励外，还通过多种方式充分调动员工积极性，挖掘员工的工作潜力。

1．评选星级员工和星级处室

星级员工评选的目的是通过该种方式使绩效考核优良的员工获得一定的报酬奖励，从而调动员工的积极性。所有的激励机制都应该坚持这样的原则，即能够同时照顾到所有类型的员工，使具有不同专长的员工能够扬长避短，充分发挥才能。企业员工总体上可以分为两类，一类思想活泼，一类沉稳踏实。技术部根据两类员工的特点，建立了“创新之星”和“劳动之星”的评选制度。顾名思义，“创新之星”面对的是第一类员工，鼓励创新求变，根据本月内员工完成项目的多少及项目的重要性来评选；“劳动之星”面对的则是第二类员工，鼓励出色的完成常规工作，根据绩效定量考核，奖励本月内工作量最大的员工。

精益生产讲究“团队工作法”，以共存共荣的团队激励模式，使员工在理念上达成共识，进而将团队工作推向前进。因此推行精益生产，必须使员工充分认识到自己是团队的一员，激发员工的集体荣誉感，增强员工对团队和企业的信心。“处室之星”评选制度的推行就是为了满足这一要求，该制度根据各处室完成的项目数量、工时数量等，每月评选一次“处室之星”，对获得该称号的处室，通过增加薪酬，使处室所有员工均获得一定的奖励。由于项目、工时等均是由处室中的单个个体来完成的，因此该制度的实行也从另一个侧面调动了员工的工作积极性；另外，部分员工虽然对自己的表现好坏并不在意，但是对集体荣誉却比较看重，害怕自己拖集体的后腿，因此该制度的实行使这部分员工有了积极工作的外部动力，对他们的工作起到了很好的督促作用。

2．推行例会制度，周计划周总结

精益生产的关键在于“持续改进”和“全员参与”，要求每位员工在工作中不仅是简单地执行上级的命令，更重要的是能够积极地参与，起到辅助决策甚至决策的作用。要做到这一点，首先需要建立一种正常的沟通渠道，使每位员工都能够提出自己的改进建议，且正确的建议能够得到采纳和实施。为此，技术部建立了每周一次的例会制度。每周一或周五（由处室自己决定），各处室在主管的组织下召开例行工作会议，总结上周工作，并做好下周工

作计划。员工在会议上，可以对工作安排或方法提出建议，然后进行讨论，如果讨论通过，则可以付之于实际应用之中。现在，员工提出的建议，80% 以上都能得到认可并实行。通过该制度的实行，员工增强了企业主人翁的意识，大大提高了主观能动性。由于方案是由员工自己提出，因此工作思路更加清晰，实际操作更易上手，工作的完成速度也得到了相应提高。例会制度的长期坚持，员工建议的不断提出，满足了精益生产对于“持续改进”的要求。

3．工作日志制度坚持不懈

工作日志是一种沟通、交流、汇报、计划并存的特殊文体，在卡车公司技术部已存在了七年，每个承担项目的人员会在当晚将当日的工作形成日志，以电子邮件的方式发送到各个有关人员的邮箱内，起到了沟通、交流、汇报、计划和督促的作用，工作日志制度坚持不懈，保证了各项工作计划的落实，使各项工作做到了日清日结。

四、实现精益生产的“本土化”

精益生产思想属于四大创新技术群之一，理所当然地会得到众多企业的重视，但是并不是所有推行该生产方式的企业都获得了成功，究其失败的原因则在于这些企业并没有对精益生产思想进行深入研究，只是照搬照抄其他企业的经验，没有从企业实际情况出发来考虑问题。因此要使精益生产“为我所用”，必须根据企业的实际情况来推行，甚至在推行过程中进行一些必要的变动，真正实现精益生产的“本土化”。

技术部在建立知识型员工团队时，也曾遇到相同的问题。绩效考核在日本企业的管理体系中不被提倡，而在美国企业中却大行其道。这种情况下，是否将其纳入自己的管理体系就需要根据实际情况来进行分析：源于计划经济体制下的老国企，在原有管理体制下工作的员工普遍存在积极性不高的问题，而随着企业的快速发展，技术工作量大幅增加，急需增加技术人员的工作负荷，如果仍采用以前的管理办法，这一点是无法实现的。绩效考核作为解决这一问题的方法，开始时先是在部门内进行了短时间的试行，在经过实践证明有效，并逐步完善及制度化后，才被纳入了日常管理体系。

通过各种制度的建立和激励措施的实施，技术部成功地将精益生产理念与知识型团队建设结合为一体。事实证明，团队经过改造，其工作量较以前成倍增长，许多过去遗留的问题得到了解决，员工的工作积极性更加高涨。但是也应看到，精益生产的推行和知识型员工团队的建立绝不是一蹴而就或是一劳永逸的，在日常实施中应循序渐进，持之以恒，并随着时间的推移根据环境的变化持续改进和不断完善。