创业团队成员角色论文

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第一篇:创业团队成员角色论文

一个好的创业团队对一个刚刚起步的企业发挥着至关重要的作用,以下是小编为大家整理的创业团队成员角色论文,希望能帮到大家!

创业团队成员角色论文

摘要:本文着重讨论创业创队的形成、创业团队的组建、创业团队的发展,对创业团队做一个全方位的分析。一个好的创业团队对一个刚刚起步的企业发挥的至关重要的作用,本文通过讨论创业团队来说明创业团队对一个企业的重要性。

关键词:创业团队;创业团队组建;创业团队发展

团队创业作为一种重要的创业现象正受到科学界的越来越多的关注,现在调查显示,新企业尤其是成长导向型新企业,通常都是由两个或以上创始人组成的创业团队创办的。因此对一个企业来说,创业团队起着至关重要的作用。然后一个好的创业团队需要经过形成、组建、发展等过程,创业团队在这其中的每个环节都很要。创业团队

创业团队顾名思义就是找一群有着共同目标的一起去完成一个事。虽然迄今为止创业团队尚无一个权威且统一的界定,但从总体上说,创业团队具有两个主要特征:一方面,创业团队成员必须是创业初期加入,全身心投入新企业创建活动,在新企业核心决策中发挥积极且关键的作用;另一方面,是否拥有新企业所有权是判断创业团队成员的关键标准,但拥有所有权的比例并不构成判断创业成员的依据。创业团队的形成创业所要做的是发现与利用机会,创造与分享租金,这需要创业者或团队要具有发现市场机会的能力,要能够从各种要素市场上获得资源,并且要有能力组合与配置资源来开发利用机会。创业团队的产生源于对机会的开发利用。创业团队的组建

3.1 创业团队组建的原则

⑴目标明确合理原则。⑵互补原则。⑶精简高效原则。⑷动态开放原则。⑸统一指挥与分工协作原则。

3.2 创业团队组建的主要影响因素

创业团队的组建受多种因素的影响,这些因素相互作用共同、影响着组建过程并进一步影响着团队建成后的运行效率。

⑴创业者。创业者的能力和思想意识从根本上决定了是否要组建创业团队以及团队组建的时间表以及由哪些人组成团队。

⑵商机。不同类型的商机需要创业团队的类型。创业者应根据创业者与商机间的匹配程度,决定是否要组建团队以及何时、如何组建团队。

⑶团队目标与价值观。共同的价值观、统一的目标是组建创业团队的前提,团队成员若不认可团队目标,就不可能全心全意为此目标的实现而与其他团队成员相互合作、共同奋斗。

⑷团队成员。团队成员的能力的总和决定了创业团队整体能力和发展潜力。创业团队成员的才能互补是组建创业团队的必要条件。

⑸外部环境。创业团队的生存和发展直接受到了制度性环境、基础设施服务、经济环境、社会环境、市场环境、资源环境等多种外部要素的影响。

3.3 创业团队的组建程序

创业团队的组建时一个比较发杂的过程,对于不能的创业者来说,他们组建创业团队的方法不进一样,创业道理也不完全一样。概括的来说大致组建程序如下:

⑴明确创业目标。创业团队的总目标就是要通过完成创业阶段的技术、市场、规划、组织、管理等各项工作实现企业从无到有、从起步到成熟。

⑵制定出创业计划。在确定了一个个阶段性子目标以及总目标之后,紧接着就要研究如何实现这些目标,这就需要制定周密的创业计划。

⑶寻求合作伙伴。招募合适的人员也是创业团队组建最关键的一步。关于创业团队成员的招募,主要应考虑两个方面:一是考虑互补性,即考虑其能否与其他成员在能力或技术上形成互补;二是考虑适度规模,适度的团队规模是保证团队高效运转的重要条件。一般认为,创业团队的规模控制在2人~12人之间最佳。

⑷职权划分。为了保证团队成员执行创业计划、顺利开展各项工作,必须预先在团队内部进行职权的划分。创业团队的职权划分就是根据执行创业计划的需要,具体确定每个团队成员所要担负的职责以及相应所享有的权限。团队成员间职权的划分必须明确,既要避免职权的重叠和交叉,也要避免无人承担造成工作上的疏漏。此外,由于还处于创业过程中,面临的创业环境又是动态复杂的,不断会出现新的问题,团队成员可能不断出现更换,因此创业团队成员的职权也应根据需要不断的进行调整。

⑸构建创业团队制度体系。创业团队制度体系体现了创业团队对成员的控制和激励能力,主要包括了团队的各种约束制度和各种激励制度。一方面,创业团队通过各种约束制度(主要包括纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例等)指导其成员避免做出不利于团队发展的行为,实现对其的行为进行有效的约束、保证团队的稳定秩序。另一方面,创业团队要实现高效运作要有效的激励机制(主要包括利益分配方案、奖惩制度、考核标准、激励措施等),使团队成员才能看到随着创业目标的实现,其自身利益将会得到怎样的改变,从而达到充分调动成员的积极性、最大限度发挥团队成员作用的目的。要实现有效的激励首先就必须把成员的收益模式界定清楚,尤其是关于股权、奖惩等与团队成员利益密切相关的事宜。需要注意的是,创业团队的制度体系应以规范化的书面形式确定下来,以免带来不必要的混乱。

⑹团队的调整融合。完美组合的创业团队并非创业一开始就能建立起来的,很多时候在企业创立一定时间以后随着企业的发展逐步形成的。随着团队的运作,团队组建时在人员匹配、制度设计、职权划分等方面的不合理之处会逐渐暴露出来,这时就需要对团队进行调整融合。由于问题的暴露需要一个过程,因此团队调整融合也应是一个动态持续的过程。

[参考文献]

[1]郑秀芝,龙丹.创业团队形成与演进过程的理论分析[J].北京社会科学,2012年第3期.[2]刘沁玲,陈文华.创业学[M].北京:北京大学出版社,2012-09.

第二篇:团队成员各角色优缺点分析

团队成员各角色优缺点分析

1.实干者

他们对于社会上出现的新生事物从来不感兴趣,甚至对新生事物存在着一种本能的抗拒心理。他们对喜欢接受新生事物的人很是看不惯,常常是水火不相容。他们对自己生活的环境很是满足,并不主动去寻求什么改变,给人一种逆来顺受的感觉。当上司交给他们工作任务时,他们会按上司的意图兢兢业业、踏踏实实地把事情做好。他们常常会给别人特别是领导留下一种务实可靠的印象。

实干者的优点

①他们有一定的组织能力,并具有较丰富的实践经验。

②他们对工作总是勤勤恳恳,吃苦耐劳,有一种老黄牛的精神。③他们对自己的工作有比较严格的要求,表现出很强的自我约束力。实干者的缺点

①他们往往对工作中遇到的事情缺乏灵活性。

②他们对自己没有把握的意见和建议没有太大的兴趣。③缺乏激情和想象力。

2.协调者

当他们遇到突如其来的事情发生时表现得沉着、冷静,正如人们经常所说遇事不慌。对事物具有判断是非曲直的能力;对自己把握事态发展的能力有充分的自信;处理问题时能控制自己的情绪和态度,具有较强的抑制力。

协调者的优点

①他们比较愿意虚心听取来自各方的对工作有价值的意见和建议。

②他们能够做到对来自其他人的意见,不带任何偏见地兼收并蓄。

③他们对待事情、看问题都能站在比较公正的立场上,保持客观、公正的态度。

协调者的缺点

①一般情况下,他们智力水平表现一般,他们身上并不具备太多的非凡的创造力和想象力。

②注重人际关系,容易忽略组织目标。

3.推进者

他们常常表现得思维比较敏捷,对事物具有举一反三的能力。看问题思路比较开阔,能从多方面考虑解决问题的方法。这种人往往性格比较开朗,容易与人接触,很快能适应新的环境;能利用各种资源,善于克服困难和改进工作流程。

推进者的优点

①他们在工作中不论做什么事情,总是表现得充满活力,有使不完的劲;

②他们勇于向来自各方面的,落后的、保守的传统势力发出挑战;

③他们永远不会满足于现在所处的环境,勇于向低效率挑战;

④他们对自己的现状永远不能满足,并敢于向自满自足情绪发出挑战。

推进者的缺点

①他们在团队中往往表现得有些好激起争端,遇到事情表现得爱比较冲动,容易产生急躁情绪。

②瞧不起别人。

4.创新者

他们具有鲜明的个人特性,思想比较深刻,对许多问题的看法与众不同,有自己独到的见解,考虑问题不拘一格,思维比较活跃。

创新者的优点

①他们在团队中表现得才华横溢; ②他们具有超出常人的非凡想象力; ③他们头脑中充满了聪明和智慧; ④他们具有丰富而渊博的知识。

创新者的缺点

①他们往往给人一种高高在上,象一个救世主的印象。②他们不太注重一些细节问题上的处理方式。③他们给人们的印象总是随随便便,不拘于礼节。④往往使别人感到与他们不好相处。

5.信息者

他们性格往往比较外向,对人、对事总是充满热情,表现出很强的好奇心,与外界联系比较广泛,各方面的消息都很灵通。

信息者的优点

①他们喜爱交际,具有广泛的与人联系沟通的能力;

②对新生事物比其他人显得敏感;

③他们求知欲很强,并且很愿意去不断地探索新的事物;

④他们勇于迎接各种新的挑战。

信息者的缺点

①他们常常给人留下一种事过境迁,兴趣马上转移的印象。

②他们说话不太讲究艺术,喜欢直来直去,直言不讳。

6.监督者

他们的头脑比较清醒,处理问题比较理智,对人、对事表现得言行谨慎,公平客观。他们喜欢比较团队成员的行为,喜欢观察团队的各种活动过程。

监督者的优点

①他们在工作中对人对事表现出极强的判断是非的能力; ②他们对事物具有极强的分辨力;

③他们总是讲求实际,对人对事都抱着实事求是的态度,一是一,二是二。

监督者的缺点

①他们比较缺乏对团队中其他成员的鼓动力、煽动力;

②他们缺乏激发团队中其他成员活力的能力。

7.凝聚者

他们比较擅长日常生活中的人际交往,能与人保持和善友好的关系,为人处事都比较温和,对人、对事都表现得比较敏感。

凝聚者的优点

①对周围环境和人群具有极快的适应能力;

②具有以团队为导向的倾向,能够促进团队成员之间的相互合作。

凝聚者的缺点

他们常常在危急时刻表现得优柔寡断,不能当机立断。

8.完善者

他们做事情很勤奋努力,并且很有秩序;为人处世都很认真,对待事情力求完美。

完美者的优点

①总是持之以恒,而决不会半途而废; ②他们在工作中表现得勤劳;

③他们对工作认认真真,一丝不苟,是一个理想主义者,追求尽善尽美。

完善者的缺点

他们在工作中,处理问题时过于注重细节问题,为人处事不够洒脱,没有风度。

第三篇:创业团队论文

导语:关于创业团队,大家会带来什么样的论文呢?下面是小编为大家整理的创业团队论文,供各位阅读和参考。

1、浅谈创业团队

摘要:

本文着重讨论创业创队的形成、创业团队的组建、创业团队的发展,对创业团队做一个全方位的分析。一个好的创业团队对一个刚刚起步的企业发挥的至关重要的作用,本文通过讨论创业团队来说明创业团队对一个企业的重要性。

关键词:

创业团队;创业团队组建;创业团队发展

团队创业作为一种重要的创业现象正受到科学界的越来越多的关注,现在调查显示,新企业尤其是成长导向型新企业,通常都是由两个或以上创始人组成的创业团队创办的。因此对一个企业来说,创业团队起着至关重要的作用。然后一个好的创业团队需要经过形成、组建、发展等过程,创业团队在这其中的每个环节都很要。创业团队

创业团队顾名思义就是找一群有着共同目标的一起去完成一个事。虽然迄今为止创业团队尚无一个权威且统一的界定,但从总体上说,创业团队具有两个主要特征:一方面,创业团队成员必须是创业初期加入,全身心投入新企业创建活动,在新企业核心决策中发挥积极且关键的作用;另一方面,是否拥有新企业所有权是判断创业团队成员的关键标准,但拥有所有权的比例并不构成判断创业成员的依据。创业团队的形成创业所要做的是发现与利用机会,创造与分享租金,这需要创业者或团队要具有发现市场机会的能力,要能够从各种要素市场上获得资源,并且要有能力组合与配置资源来开发利用机会。创业团队的产生源于对机会的开发利用。创业团队的组建

3.1 创业团队组建的原则

⑴目标明确合理原则。⑵互补原则。⑶精简高效原则。⑷动态开放原则。⑸统一指挥与分工协作原则。

3.2 创业团队组建的主要影响因素

创业团队的组建受多种因素的影响,这些因素相互作用共同、影响着组建过程并进一步影响着团队建成后的运行效率。

⑴创业者。创业者的能力和思想意识从根本上决定了是否要组建创业团队以及团队组建的时间表以及由哪些人组成团队。⑵商机。不同类型的商机需要创业团队的类型。创业者应根据创业者与商机间的匹配程度,决定是否要组建团队以及何时、如何组建团队。⑶团队目标与价值观。共同的价值观、统一的目标是组建创业团队的前提,团队成员若不认可团队目标,就不可能全心全意为此目标的实现而与其他团队成员相互合作、共同奋斗。⑷团队成员。团队成员的能力的总和决定了创业团队整体能力和发展潜力。创业团队成员的才能互补是组建创业团队的必要条件。⑸外部环境。创业团队的生存和发展直接受到了制度性环境、基础设施服务、经济环境、社会环境、市场环境、资源环境等多种外部要素的影响。

3.3 创业团队的组建程序

创业团队的组建时一个比较发杂的过程,对于不能的创业者来说,他们组建创业团队的方法不进一样,创业道理也不完全一样。概括的来说大致组建程序如下:

⑴明确创业目标。

创业团队的总目标就是要通过完成创业阶段的技术、市场、规划、组织、管理等各项工作实现企业从无到有、从起步到成熟。

⑵制定出创业计划。

在确定了一个个阶段性子目标以及总目标之后,紧接着就要研究如何实现这些目标,这就需要制定周密的创业计划。

⑶寻求合作伙伴。

招募合适的人员也是创业团队组建最关键的一步。关于创业团队成员的招募,主要应考虑两个方面:一是考虑互补性,即考虑其能否与其他成员在能力或技术上形成互补;二是考虑适度规模,适度的团队规模是保证团队高效运转的重要条件。一般认为,创业团队的规模控制在2人~12人之间最佳。

⑷职权划分。

为了保证团队成员执行创业计划、顺利开展各项工作,必须预先在团队内部进行职权的划分。创业团队的职权划分就是根据执行创业计划的需要,具体确定每个团队成员所要担负的职责以及相应所享有的权限。团队成员间职权的划分必须明确,既要避免职权的重叠和交叉,也要避免无人承担造成工作上的疏漏。此外,由于还处于创业过程中,面临的创业环境又是动态复杂的,不断会出现新的问题,团队成员可能不断出现更换,因此创业团队成员的职权也应根据需要不断的进行调整。

⑸构建创业团队制度体系。

创业团队制度体系体现了创业团队对成员的控制和激励能力,主要包括了团队的各种约束制度和各种激励制度。一方面,创业团队通过各种约束制度(主要包括纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例等)指导其成员避免做出不利于团队发展的行为,实现对其的行为进行有效的约束、保证团队的稳定秩序。另一方面,创业团队要实现高效运作要有效的激励机制(主要包括利益分配方案、奖惩制度、考核标准、激励措施等),使团队成员才能看到随着创业目标的实现,其自身利益将会得到怎样的改变,从而达到充分调动成员的积极性、最大限度发挥团队成员作用的目的。要实现有效的激励首先就必须把成员的收益模式界定清楚,尤其是关于股权、奖惩等与团队成员利益密切相关的事宜。需要注意的是,创业团队的制度体系应以规范化的书面形式确定下来,以免带来不必要的混乱。⑹团队的调整融合。完美组合的创业团队并非创业一开始就能建立起来的,很多时候在企业创立一定时间以后随着企业的发展逐步形成的。随着团队的运作,团队组建时在人员匹配、制度设计、职权划分等方面的不合理之处会逐渐暴露出来,这时就需要对团队进行调整融合。由于问题的暴露需要一个过程,因此团队调整融合也应是一个动态持续的过程。

2、论优秀创业团队建设

摘要:

创业团队建设关系到创业企业的成败。一个成功的创业团队具有显著的特征,构建优秀创业团队要重点把握创业团队人才构成和创建要素。

关键词:

创业团队 特征 人才构成 构建要素

创业团队是指由两个或两个以上具有一定利益关系、彼此间通过分享认知和合作行动以共同承担创建新企业责任而形成的有效工作群体。狭义的创业团队是指有着共同目的、共享创业收益、共担创业风险的一群创建新企业的人;广义的创业团队则不仅包括狭义创业团队,还包括与创业过程有关的各种利益相关者,如风险投资家、专家顾问等等。

俗话说“自己全身都是铁能打几根钉”。任何人知识和能力都是有限的,都不是全才,有优点、有不足。一个人难以完成的事,大家一起做很可能非常容易,所谓“众人拾柴火焰高”、“团结就是力量”。创业者不可能万事皆通,在技术方面可能是天才,但在管理、财务和销售等方面可能是外行;或者可能是管理方面的专家,但对技术却一窍不通。建立一个由各层面专家组成的创业团队十分必要。一个强有力的创业团队应由管理、技术、财务、销售甚至工程、软件开发、产品设计等其他领域的人才组成。打造精诚合作、爱岗敬业的团队是干事创业的重中之重。

一、成功创业优秀团队的特征

创业团队成员都应将团队利益置于个人利益之上,要充分认识到个人利益是建立在团队利益基础之上的,团队中不能存在个人英雄主义,每一位成员的价值,都体现为对于团队整体价值的贡献。成员不计较短期获取的薪资、福利、津贴等,愿意牺牲短期利益来换取长期的创业成果。

(一)拥有优秀的团队领袖

团队领袖是创业团队的灵魂和核心。俗话说:“火车跑得快,全靠车头带”。知名企业家柳传志说:“领军人物好比是阿拉伯数字中的1,有了这个1,带上一个0,它就是10,两个0就是100,三个0是1000”。创业成功的事实证明:团队领袖是成功创业的关键。优秀的团队领袖有高远的志向、过人的胆识和智慧,有魄力、有凝聚力和组织管理能力,有博大的胸怀,有敢于胜利的英雄气概,不怕困难,敢于创新,为了企业发展,深谋远虑,趋利避害,不计个人得失,一往无前。许多创业团队在很短的时间内就消亡了,很重要的原因在于创业团队的带头人其实根本不是一个合格的领导者。

(二)团队成员与企业发展共命运

团队成员必须对企业长期经营发展充满信心,对企业经营要付出辛苦和汗水,不能因一时利益或困难退出团队,要清醒地认识到创业将会面临的挑战和遇到的困难。这样,团队成员为了成功,才不至于有观望徘徊思想,遇到困难才能破釜沉舟,付出百分之百的努力,才能全身心地投入到工作中去,才能凝聚共识,同心同德,将事业推向成功。当然,为了能形成利益共同体,不能只有语言上的承诺,还要有一定的运作制度,特别是利益上的约束。

(三)有一致的企业价值认同取向

团队成员应该有一致的企业价值认同取向,全心致力于创造新企业的价值,认为创造新企业价值才是创业活动的主要目标,并认识到唯有企业不断增值,所有参与者才有可能分享到创业的成果和利益。

(四)目标清晰责任明确

创业团队要根据发展规划制定科学的发展目标。在目标设置时,要统筹兼顾,做到近期目标、中期目标、长期目标准确对接,科学合理。要让团队成员熟知他们工作应该达到的目标。当然,制定的目标要根据情况切实可行。过高或过低都可能会挫伤团队成员的积极性。必要时在团队目标的前提下,明确细分团队成员的具体目标。让成员清楚自己应该努力的方向和进度。在此基础上,通过建立健全制度和科学的运行机制,明确目标责任,严格考核成员履行职责的情况,实行有效的奖惩办法,确保目标任务落到实处。

(五)股权分配合理且富有弹性

平均主义和大锅饭是懒惰的温床。股权分配上的平均主义也许并非合理,团队成员的股权分配不一定要均等,但必须要遵循大家认可的规则进行分配,尽量做到合理、透明与公平。要按照贡献与报酬相符的原则,防止发生某些具有显著贡献的团队成员,拥有股权数较低,贡献与报酬不一致的不公平现象。通常创始人与主要贡献者会拥有比较多的股权,一般来说,只要能与他们所创造价值、贡献相配套,就是一种合理的股权分配。另外,为了今后鼓励干事创业,也可以留有一定比例的股权,用来奖赏以后有显著贡献的创业成员,在利益分配上留有余地,富有弹性。

(六)能力互补相得益彰

优秀创业团队成员的能力个个都是很强的,每个人都是某个方面的专才,这些人员的能力通常是不相同的。有的人创新意识非常强,对企业发展战略和新产品或新服务项目开发有着至关重要的作用;有的人策划能力极其强,能够全面考虑企业面临的机遇与风险,分析成本、投资、收益的来源及预期收益,甚至还包括公司管理规范章程、长远规划设计等;有的人执行能力较强,具体负责生产经营和销售,他们在联系客户、接触终端消费者、拓展市场等方面,都有较强的执行力;有的人技术水平很高,生产经营技术是其专长;还有的创业团队拥有财务、法律、审计等方面的专业知识人才等等。只有各个层面拥有不同类型的人才,组成人才团队,在创业实践中才能形成“八仙过海各显神通”的局面,才能形成成员间能力的互补,才能有助于强化团队成员间彼此的合作,才能充分发挥团队的整体功能,做到相互补充,相得益彰。当然,建立优秀的创业团队并非一蹴而就。在创业的过程中,创业成员也可能因为不同的原因出现调整,不断优化,逐渐孕育形成完美组合的创业团队。

(七)和谐相处团结互助

优秀的创业团队的所有成员间非常熟悉,他们相互间了解各自的情趣爱好,性格特点,也非常清楚自身的优劣势,对其他成员的长处和短处也一清二楚,能够清醒地认识到团队合作的重要性。和谐团结的团队,才有向心力、凝聚力和战斗力。团队成员要对集体忠诚,彼此以诚相待、和谐相处。在发生冲突的情况下,能够分清是非,以大局为重,主动搞好沟通与协调,及时消除误解,避免大的裂痕产生。有意见分歧是正常的,因为在工作中,辨明是非是负责任的表现。要非常重视建立和维护创业团队成员之间的相互信任,特别是团队的主要成员,一旦出现信任危机,将会带来严重后果。因此,在创业前,要特别注重对合作成员人品的了解,观察其是否有诚信,成员的行为和动机是否带有很强的私心等,将组建团队的风险排除在创业之前。

(八)有持久的创业激情

保持持久的创业激情,就会拥有昂扬的斗志,这对于保持创业团队的战斗力非常重要。团队成员能够不时提出可行性建设性意见和及时发现存在的问题隐患,对于创业过程将大有裨益。这是团队成员关心事业发展,尽职尽责的表现。在创业的过程中,创业团队要注意吸收对创业项目有热情的人员加入团队,要让所有成员如企业初创时期那样,时刻保持旺盛的精力和创业热情。让大家清楚地认识到:任何人无论专业水平多么高,如果对事业的信心不足,将无法适应创业的需求,消极因素对创业团队所有成员产生的负面影响可能是致命的。

二、优秀创业团队的人才构成很多创业者刚开始创业的时候只有1~2个人,但是随着事业的发展,创业团队愈来愈显得重要,而要形成强有力的创业团队,人才结构就必须科学合理,一般认为应由以下人员组成:

(一)领军人物

统帅三军的将领是团队的核心和灵魂。俗话说:“兵熊熊一个,将熊熊一窝”,一个优秀的领军人物关系到创业的成功。战略定位、战略决策、政令统一、令行禁止都需要一个有胆识、有魄力、有智慧的领军人物。在他的带领下,大家才能“事业有奔头,工作有干头”,才能“心往一处想,劲往一处使”,才能凝心聚力,团结一致,冲锋陷阵,攻坚克难,取得创业的成功。否则,缺少核心的领军人物,就很难形成有力的战斗团队,队伍就会一盘散沙,缺乏灵魂与核心,很难凝聚共识,也就没有任何的竞争力,自然也就很难取得好的业绩。

(二)行业专家

团队里有一些经验丰富的行业专家是非常重要的,他们经历了行业发展的潮起潮落,目睹了行业企业生产经营的兴衰,对行业发展有独特的视角和独到的认识,有着丰富的从业经验,团队能够吸收这样的人才为企业把脉,肯定能够趋利避险,扬帆顺航。

(三)生产经营技术人才

“人海战术”和“小米加步枪”取得中国抗日战争和解放战争的胜利离不开当时的中国国情,是时代的产物。现代战争如果还是凭借原来的条件,要复制当时的胜利神话几无可能。现代的企业生产经营又何尝不是如此。技术是行业发展的核心要素,不仅关系到生产经营的成本、质量、劳动生产率,对企业的生产规模和管理等诸方面都有着重要影响。因此,技术人才对于企业发展而言,在一定程度上起着决定性作用。没有优秀的技术人才就没有优秀的产品质量和优质的服务,当然就没有竞争力,被市场淘汰自然也是正常想象。对于科技发展日新月异的今天更是如此。

(四)生产经营管理人才

生产经营管理人才是企业日常工作的组织者,他们不仅关系质量成本控制,而且还要调动一切积极因素,实现企业高效运转,提高执行力。“一件事做好并不难,难的是做好每一件事”。日常工作是再平常不过的事情,让大家在短时间内保持好的工作状态非常容易,但要让每一个工作人员长期保持高昂的斗志,良好的工作状态并不容易。要做到这一点,科学的管理机制固然重要,生产经营管理的执行者更为重要。没有生产经营管理人才有效发挥管理作用,生产经营就会陷入无序状态,就没有企业的正常运转,就谈不上企业竞争力和企业发展。

(五)营销业务人才

创业成功的关键在于企业产品或服务能够为消费者接受,能够实现产品或服务顺利进入消费领域。这一过程需要营销人员做出必要的努力。因此,营销人才在团队建设中有着举足轻重的作用。企业的经济效益最终都要通过营销团队的努力实现。现代企业产品和服务通常都是买方市场,营销团队需要开发新客户、巩固老客户。当今社会,对营销人才的要求也逐渐提高,不仅要懂产品、懂技术,还要懂客户、懂市场以及市场开发的技巧。要发挥营销专家在营销队伍中的引领作用,造就一支敢打硬仗、德才兼备的营销人才团队。

(六)理财专家

企业的发展离不开财务管理。一方面要遵守国家的法律规定。另一方面资金的管理使用要建立一整套规范的财务制度,保证资金的合理利用和使用效果。因此,理财专家是团队建设中的重要组成部分。现代企业对财务人员有着更高的素质要求,不仅要精通业务,还要提高协调关系等方面的能力。只有这样,才能做到精打细算,提高资金利用效果,为企业发展保驾护航。

当然,创业团队根据发展的需要,不同时期有不同的要求。如,随着生产经营规模的扩大,也可能在团队中设立人力资源管理人员、公关人员等。

三、创建优秀创业团队的要素

(一)凝聚目标共识

有一个共同的目标,是团队拥有战斗力的核心。有了共同目标,大家才知道自己为什么干,如何干才能实现目标。只有努力的目标一致,大家才容易凝聚共识,增进团结,形成同呼吸、共命运的共同体,才能心往一处想,劲往一处使。才能形成团结协作的战斗集体,同心同德,攻坚克难,取得事业上的成功。

(二)建立有力的组织体系

组织体系如同一个健康机体的脉络,结构合理才能保持健康机体各部分功能正常运行,实现整体的协调运转。如果组织体系不健全就会使局部功能不能发挥,整体协调出现困难,组织统领全局的作用就难以实现;如果组织庞杂,就会使局部协调交叉重叠,出现互相扯皮的现象,也会造成资源的浪费。只有设立的组织体系平行层面设置全面,纵向层次清楚,形成一个科学合理的组织系统,加上有效的管理才能体现组织的整体功能,有效发挥团队战斗力。

(三)科学配备人员

团队战斗力最终是由人员的工作表现和系统业绩体现的。要发挥组织团队的战斗力,组织人员的配备至关重要。组织机构要发挥有效的功能,一方面要保证人才结构的合理性,这是保证各项功能发挥的前提,任何一个层面缺少了专业人才,都难以实现好的组织效果。另一方面,每个层面的人员数量要合理,少了,不够用不行;多了,人浮于事效率低下,也不行。在组建团队之前要根据组织体系的要求,认真分析岗位特点,合理确定人员配备。

(四)明确责权范围

组织的协调配合是检验团队战斗力的重要指标。要使团队有一个好的表现,部门间职责、权限以及各自的规章制度必须具体明确。既不能有职责权限出现无人管理的空缺地带;又不要出现职责权限重叠,互相扯皮的情况。只有职责权限界定清楚、制度健全科学合理,各部门才能协调统一,运作有力,实现军团作战的功效,发挥团队整体效能。

(五)有效的计划组织

团队的功能作用究竟如何,要通过完成一定的工作任务来体现。这需要对组织赋予一定的工作任务,以实现团队的正常运转。因此,一方面要合理制定工作任务,另一方面要通过科学的调度指挥、组织制度机制,来保证工作的按时保质保量完成。所以团队的正常运转是要靠计划组织指挥的科学合理实现的。

第四篇:团队成员承诺书

四川大学锦城学院

第十一届大学生创新创业大赛团队成员承诺书

本参赛团队已详细阅读本次大赛的相关文件,并保证遵守有关规定。团队全体成员同意自愿、无偿提供参赛项目介绍,由主办单位公开推介;承诺提供的技术文件和资料真实、可靠,作品的知识产权权利归属明确无争议;未剽窃他人成果;未侵犯他人的知识产权;提供的经济效益及社会效益数据及证明客观、真实。若发生与上述承诺相违背的情形,由参赛团队成员自行承担全部法律责任。

在本次大赛中,认同本届大赛比赛规则,尊重评审意见,坚决抵制不良现象及行为,并认真履行承诺。

承诺人(团队全体成员签字):

年 月 日

第五篇:关于创新创业团队论文

我们的生活离不开创新,同样,创新来源于生活。没有创新,答案就会笼统单调;没有创新,世界就不会丰富多彩;没有创新,社会就不会发展进步。下面小编为大家搜索整理了关于创新创业团队论文,希望对大家有所帮助。

论创业企业的文化建设

摘 要 初创企业更多的是考虑如何生存问题,而忽略了企业文化的创立和管理,以为企业文化建设是企业发展起来或大企业的事。然而企业文化建设从创业期开始,将起到事半功倍的效果。由于企业处于初创期,企业文化不要急于过早的定性,而是要做到沟通企业愿景,来逐步明确企业核心理念,并通过加强企业文化的执行力来实现企业文化的良性发展。

关键词 初创企业 企业文化 创业团队 愿景

创建一个企业,更多地会考虑到资金的筹集、工厂的建设等前期工作,以及如何开展业务等这些所谓的眼前如何生存问题。许多企业也以此为理由,不谈企业文化的创立,更有人认为企业文化只是企业发展起来或大企业的事,初创企业不应分心去关注企业文化的建设问题。

但事实并非如此,企业文化是随着企业最初的创立而产生的,企业自诞生之日起就同时有企业文化的存在,只是看创业者是否善于创立、管理企业文化。我们知道,企业初建,万事皆新。尤其是新班子、新员工来自五湖四海,每个人都带着各自过去的经历和原单位的文化。这一时期,是多种文化交融和碰撞最为激烈的时期。如果没有主导性的企业文化对各自的思想和行为进行规范,企业就难以形成统一意志、统一规范和统一行动。因此,企业初建时期,就必须把企业文化建设与厂房、设备等硬件建设置于同等重要地位进行综合统筹。同时也应看到,企业初建时期也是企业文化建设成本最低的时机,这是因为初建时期的企业文化没有定型,尚处在发育时期,没有变革的阻力,一张白纸可以勾画最美的图画。台湾宏基电脑董事长施振荣认为,企业文化不是一次运动,用两三年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设,因为大了一后,再去建设企业文化就比较困难了。看来初创企业一开始就将企业文化写入日程,将对未来的企业发展起到事半功倍的效果。国内的一些新建企业,创业伊始,在管理上就抓两件事:一抓国际质量保证体系建设,二抓企业形象建设,并通过这两项工作带动企业的全面管理工作,这种经验很值得借鉴。娃哈哈公司创始人宗庆后总经理从创业之初就十分重视精神面貌在经济建设中的重要作用,18年来始终不懈地着意培育具有自身特色的企业文化。在经济快速发展的丰沃土壤中,娃哈哈“家”文化经历了起源、发展和逐渐完善的历史进程,最终形成了比较完整的“家”文化系统。

对于刚成立不久的企业,不像发展起来的企业,企业经验理念、价值观等在创业者的心目中只是一个模糊的概念、雏形,并没有形成,谈不到加以确立和推广,更谈不到加以审视和重塑。初创企业的企业文化建设与成长发展起来的企业的企业文化建设将有本质的区别。进行系统的企业文化建设,除了要花费大量时间和精力来塑造明确的理念体系外,还需要系统地对制度、行为和物质层面进行规划,并且要专门组织培训、研讨等活动进行文化导入和重塑,这些都需要投入大量的人力、物力和财力。而对于初创企业,没有必要进行大规模的文化重塑和建设工作。但也并不是说不进行企业文化的创立和建设,这个时期是文化形成的关键阶段,必须找准核心理念,为企业长期发展奠定思想基础。对于初创企业,企业文化建设应做好以下几个方面的工作。揭开企业文化的面纱

国际很多的知名公司的品牌无不来自其背后具有辐射性企业文化的支持,如可口可乐的美国文化、劳斯莱斯的贵族文化、万宝路的牛仔文化、白兰地的田园文化、当劳的温情文化等等。因此,创企业就是创文化,企业是否真正创立和发展成功,就是看是否打造了强势的企业文化。没有企业文化作为根基,企业就不可能基业长青。而处于初创期的企业,首先认识到企业文化建设的重要性和企业文化对企业的真正作用,这其中需要创业者自身的学习和引导,也可请或去参加具有实战经验的企业文化专家的讲解,最好是让大家有机会到同行业知名的企业去参观学习别人在企业文化建设方面好的经验。这样可以让大家统一思想,对企业文化建设形成共识;可以避免一开始大家就抵触或盲目的服从,造成企业文化执行不力,企业文化与管理、战略的脱节。

在统一思想中,有个观点必须树立起来,那就是企业文化是可操作的,是一个有计划、有执行、有评估、有调整、有变革、有升华的科学体系,而不是“无为而治”、自然而成的。这对创业者尤为重要,有时候听到一堆高深的企业文化“玄学”就可能会放弃创业初期建立企业文化的想法。“等发展了再说吧”,这也是一种错误认识,因为创业期不着力创造强势的健康企业文化,企业便会滋生一种潜在的负面的企业文化,这种文化的反作用力会吞噬你创业中的许多经营成果。创业团队要加强沟通,取得利益共同点和价值导向的一致性

创业团队是创建企业的关键要素。在现实中,创业团队成员由于经营理念与方式的不一致,团队思想没有统一,有些成员不认可公司的目标和策略价值,产生恶性冲突,导致创业团队解散,这种现象比比皆是。因此,团队成员之间的充分沟通、交流,这不仅可以避免团队的解散,更主要的是通过沟通,可以形成统一的价值观,有利于企业价值观的形成和完善。沟通愿景,逐步明确核心理念

初创企业的企业文化是在摸索和形成过程中,大可不必急于定论自己的企业文化,真正属于自己的企业文化形成还需假以时日。但企业必须要有自己的核心理念,没有核心理念的企业,就不知道自己要做什么,发展比较盲目。

愿景告诉人们“我们(企业)将成为什么”,它不同于战略目标——明确告诉成员什么时间能达成什么具体目标。一个明晰的愿景,应该是对企业内外的一种宏伟的承诺,使人们可以想见达成愿景后的收益,它应该具备以下特征:能够让人们激情澎湃,鼓励成员,调动他们的积极性,让人们觉得有点高远但又愿意全力为之奋斗。20世纪50年代初,当索尼还是一家很小的企业时,它宣称的愿景是“成为最知名的企业,改变日本产品在世界上的劣质形象”。一个令人振奋不已的愿景很容易在股东、员工及其他相关利益者之间进行沟通、达成共鸣。如果没有规划共同愿景,战略管理很容易在一大堆项目的混乱选择中消失,各部门间的变革因为没有人知道变革将会带领企业走向何方而毫无意义。同时在战略阶段中也要按愿景规划中所提到的,给员工一个足以让他们兴奋不已的蓝图。所以战略要提出共同愿景,让员工和利益相关者提供帮助,甚至于牺牲短期利益。用愿景激发员工变革的欲望,这是战略管理必不可少的一环,也是初创企业创立企业文化的核心。创业者要合理发挥企业文化缔造者的功能

造就企业文化的通常就是企业的创始人或者最高管理者,他(她)的行为和其思维模式也就奠定了这个企业的企业文化模式,也就是说企业文化一部分是创始人的人格化。所以说创始人对本企业文化的影响是决定性的,当一个新的企业成立后,创始人的管理思路以及言行举止就已经开始打造这个企业的文化,对整个公司的企业文化发展已经开始产生具有决定性的影响力。

《哈佛商业评论》主编、美籍华人博士忻榕指出,企业文化就是老板的文化,企业文化取决于老板,尤其是创业老板,不仅在中国,西方也是如此。在企业的创业初期,企业文化力就是创业者个人能力的文化,这个时期企业老板或创业者在企业的决策中起到了舵手作用。例如万科王石的理性赌博带来了超前的制度设计;华为任正非的“君主立宪”使得权力结构半开半锁;联想柳传志的大刀削藩化解了四次分裂;海尔张瑞敏的权力神化下的隐忧;长虹的强人政治、独缺纠错机制等等,这些老板的文化思维和行为风格界定了企业文化初期的形式,也是老板个人能力的一种展现,基本上代表了整个企业的文化风格。我国90%以上的企业,尤其是中小型的民营企业文化现状就是这样。企业的文化力只是一种朦胧而模糊的雏形,没有人去注意或研究它,只是觉得老板能把企业做好,老板的能力强,大家就在他的影响下,向他学习或模仿,老板说什么就是什么。这就要注意,一味地把企业文化的个性当成个人风格的展现,于是老板主义盛行,个人以言代法,在自己的小天地里搞个人崇拜,造成组织中弥漫着个人至上的气息,这种神化的结果不但不利于企业文化建设,反而是企业中的一个毒瘤。注重企业文化执行力

经过共同愿景的规划以及核心价值观的形成,一种支持发展战略的企业文化就初步建立起来了,而这仅仅是开始,企业成员对于新的价值观只是停留在了解阶段,让企业成员高度认同企业价值观并将其转化为自觉行为才意味着长期的胜利。有几个要素要关注。

(1)领导团队身体力行,要带头实施执行文化。如果共同的价值观只是停留在口头、文字、会议等形式上,这样的价值观是不可能被员工所接受的。价值观不应该只是每天不断地说教,而应该每时每刻体现在每个行动上,领导团队的行动更为重要。企业文化说起来是一些理念和口号,但实质是“行为”。从根本上说,企业文化要靠每天的决策、做事、待人的方法来形成,而且,企业文化是多数人形成的,不是一个领导者提倡就能形成的。领导者的作用是,有非常敏锐的洞察力,关注组织所有成员的心理以及客观的环境,透过口号和行为引导,形成共识,让大家行为一致,形成优势文化,形成强势力量文化执行理念的塑造,需要高层们的以身作则,真正成为执行文化的先行者和推动者,并且有文化组织变革的勇气和决心。

(2)绩效管理与薪酬文化要服务于企业所想要确立的理念,使员工的业绩与激励的方向一致。对于精神层面的东西,如果不体现在物质层面上,是不可能让人们折服的。要员工信奉共同价值观,必然就要让他们相信这样的价值观是能够给他们带来绩效的,无论是在薪酬上或者是个人发展空间上,必须有一个体现的载体。所以要有意识地向员工表明,新的战略是如何帮助他们提高工作绩效,使他们对战略的实施产生与价值观的联系从而愿意去坚持这种价值观。

(3)创立大团队精神。团队精神是一种富有合作精神的良好职业境界。很多企业的文化强调团队精神:不仅仅是对自己的工作负责,还要主动协助他人和组织实现整体工作目标,使资源发挥出最大的效益。对于初创企业,建立团队精神尤为重要,这是由于企业在初创期,部门之间和岗位之间的职责并不太清晰,导致部门之间和岗位之间相互推脱责任、相互扯皮、相互抱怨,丧失团队合作精神。针对这种状况,企业在进行员工考核时,要注重团队激励,加大团队精神的考核,并作为企业奖励和晋升发展的重要依据,使管理制度的“硬”管理与企业文化的“软”管理有机结合起来。

(4)要注重和倡导创新学习。企业从创立的第一天开始就需要把创新学习提升到重要地位,企业文化不是短期可以收到成效的,需要积累和沉淀。创新学习型文化可以打破固步自封、停止不前的局面。许多企业,在初创期取得了一点成绩,就停止学习,喜欢谈论过去而不是未来,这是企业开始衰亡的标志。实际上,企业文化也是处于不停的发展和演化中的。创新型学习企业文化就是要取消各种界限、官僚层级和妄自尊大的习惯,创造一个信息共享的开放性环境,要不断奖励创新带来的成果,使员工能够体验因变革而带来的学习兴奋感和巨大能量,把工作成为一种“带薪的愉快学习过程”。

参考文献韦华伟.创业期的企业文化[J].中外企业文化,2004(7)黎群.企业文化建设100问[M].北京:经济科学出版社,2004刘志迎.企业文化通论[M].合肥:合肥工业大学出版社,2004中国企业家调查系统.企业家与企业文化:2005年中国企业家成长与发展报告[M].北京:机械工业出版社,2005张云初,王清.企业文化实践[M].深圳:海天出版社,2005高天增.企业文化力[J].创新科技,2003(12)

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