法术怎么造句[小编推荐]

第一篇：法术怎么造句[小编推荐]

法术拼音

【注音】： fa shu

法术解释

【意思】：（１）古代法家以法治国的学术。（２）旧时道士、巫婆等所用的画符念咒等骗人手法。

法术造句

1、你将能对黑色的魔术免疫，不论它有多么强大，没有法术能影响。

2、基本上来说，这个理论是说如果一个人喝晕了，就好的办法就是把他们拖上床，像施了法术似的，他们睡一会儿就没事了。

3、然而，这个人可能在他的睡眠法术后觉得恢复了，他们的研究暗示了下一次他们试图不睡觉就做事，但是他们的表现可能开始变坏。

4、行法术的在摩西面前站立不住，因为在他们身上和一切埃及人身上都有这疮。

5、还有自定义的读取界面、读取界面提示、新法术，还有很多杂七杂八的东西我现在已经想不起来了。

6、行法术的在摩西面前删立不住，因为在他们身上和一切埃及人身上都有这疮。

7、这就是为什么几乎每一种已知的人类文化都衍生出了各种仪式、对先兆和超自然力量的信仰，以及法术和宗教习俗。

8、埃及行法术的，也用邪术照样而行。法老心里刚硬，不肯听摩西、亚伦，正如耶和华所说的。

9、我问他的法术从何而来，但他的回答不过是敷衍，我只能知道他是从父亲那儿学到了这一手。

10、我微笑着拿起一根新的铅笔，继续研究我的法术规则。

11、类似的还有占卜术，占卜是一种试图看清未来的法术,它的终极目标，也是神力的源头。

12、但是如果执政者恰好对此感兴趣，这其中的精英当然就要展示一些民众期待的更能代表他们身份的法术了。

13、就像一部《星球大战》能激发所有年龄段聪明的人的兴趣一样，诺兰奇特的法术激发了精神世界这个复杂精巧的仪器。

14、巫术，也称黑魔法，是巫师，尤其是女巫施行的法术。

15、我在研究法术规则，鲍勃。

16、在它下方似乎有一张因被魔法师施了法术而消失的桌子。

17、他们不让我进屋，但在发现我对这种神秘学说也算略知一二之后，他们乐呵呵地在别处给我展示了他们的法术。

18、断没有法术可以害雅各，也没有占卜可以害以色列。

19、他们多为小职员之类的人，为了交流法术，他们常在一间挂着黑帘子的小屋里碰头。

20、利用变身的法术和魔法，狐狸常常附身人的灵魂，让人着魔。

21、于是那些术士，用法术的，迦勒底人，观兆的都进来，我将那梦告诉了他们，他们却不能把梦的讲解告诉我。

22、但如果我们降级的话，我会失去刚得到的法术等级。

23、此法术将会有冷却时间。

24、不过，我的力量从来没有超越过最简单的法术。

25、有一天他想学道成仙，于是他住到深山里强求以为仙人教他法术。

第二篇：文化管理：道法术器

文化管理：道法术器

——企业文化管理模式的探索与实践

深圳市海博智业管理咨询有限公司

“文化兴企，决胜未来”。近年来，越来越多的企业认识到文化管理是企业管理变革的发展趋势，是企业可持续发展的重要途径。

综述国内外文化管理实践，彼此各有侧重，差异较大，或高层引导，或主题推进，或考核驱动……尚无定论。新形势下，企业文化管理的内涵实质是什么？理论框架是什么？如何锻造优秀企业文化管理模式，推动企业战略转型和可持续发展？这些都是值得探究的重大课题。

一、文化管理是什么？

企业文化管理是一种先进的管理模式，是指通过价值观的培育和转化，以潜移默化的形式使全体员工统一思想，统一行为，变被动管理为自觉行动，实现人、企业、社会的和谐可持续发展。文化管理是“没有管理的管理”，是管理的更高境界。主要包括三方面的特点：

首先，以人为本。文化管理的关键是“人”，其管理主体和对象都是人，强调把尊重人、关心人、激励人、满足人、发展人作为组织管理的根本目标。

第二，深植管理。注重将文化理念和价值因素融入经营管理，固化于制度，应用于实践，深入解决管理中“问题背后的问题”（QBQ）。第三，支撑战略。注重文化软实力的转换和提升，通过优秀文化管理模式的总结、应用和推广，使文化软实力成为企业核心竞争力。

二、文化管理矩阵模型

深圳海博智业企业文化管理矩阵模型

基于对国内外优秀企业文化管理理论和实证研究，深圳海博智业创新性地提出了契合中国企业实际的“企业文化管理矩阵”。该矩阵包括道、法、术、器四个层面，形成一个系统的、闭环的、动态发展的“四位一体”企业文化管理体系，为企业文化管理问题提供了系统解决方案。

道：是指价值理念，包括核心价值观、使命、愿景，并在此基础上拓展出企业精神、经营理念、管理理念、服务理念、人才理念、安全理念等应用理念体系。法：是指制度规范，包括人力资源管理制度、运营管理流程、绩效考核制度，员工行为规范等。

术：是指方法载体，包括领导垂范、员工关爱、氛围营造、加强沟通、班组切入、标杆带动等有效方法。

器：是指支撑工具，包括考核评估、激励机制、IT平台等。

三、道：价值理念

“道以明向”。企业文化建设首先要明确方向，如果方向出了问题，就会南辕北辙，最终失败。

文化管理之“道”是价值理念。价值理念是对企业道德伦理和价值追求的凝练概括，是企业发展的“生命线”和“方向标”。如果大的价值理念错了，文化建设就没有意义了。

价值理念主要包括企业愿景、使命、核心价值观三大部分。愿景回答的是“追求什么”，是企业的理想目标和发展蓝图。使命回答的是“为何追求”，是企业存在的价值意义。核心价值观回答的是“如何追求”，是企业员工共同的价值追求和根本准则，是不能触碰的“高压线”。

企业如何提炼设计高瞻远瞩、可持续发展的价值理念？深圳海博智业认为以下三点至关重要。

一是从提炼方法来看：要遵循“有机融合、体现特色”的原则，从时代发展要求、行业发展趋势、发展战略需要、地域文化特征、优秀文化沉淀、领导管理风格、标杆最佳实践等方面综合考究，提炼关 键文化因子，形成具有特色的价值理念体系。在理念设计的过程中，必须广泛发动员工参与，自下而上、自上而下地达成共识。

二是从内涵本质来看：价值理念的根本是向善、遵循商业良知。也就是说，企业在追求自身利益的同时，还要为客户、员工、合作伙伴以及社会等利益相关者创造价值，做到共赢互利，共同发展。新时期，诚信、责任、创新、人本、协同等理念尤为重要。

三是从理念表述来看：价值理念要尽量简单化，做到“三个一”：一看就能明白，一听就能记住，一想就能认同，才能真正转化成行动。世界500强企业的价值理念都很简单，比如IBM公司企业精神“IBM就是服务”，迪斯尼的“给千百万人带来快乐”等。

四、法：制度规范

“法以立本”。企业文化只有与管理制度有机融合，才能支撑发展战略，转化为员工行为习惯。

文化管理之“法”是制度规范，是指将企业价值理念融入管理体系、制度流程、行为规范的过程。

如何把价值理念融入制度规范？深圳海博智业认为可从以下四方面着手。

一是与人力资源管理融合。人力资源管理是企业文化管理的重要载体。要实施价值观评估，将价值观的践行情况作为干部选拔、培养、考核、晋升、淘汰的重要指标，纳入各级领导干部和员工的考核评价体系中，强化价值观的牵引作用。要不断完善员工培训体系，完善激励分配机制，拓宽职业发展通道，促进员工和公司共同发展。二是与运营管理流程融合。加强“文化审计”，不断完善、优化企业现有组织机构、管理模式、服务营销、产品开发等相关制度流程体系，强化价值理念与制度流程的匹配，使企业文化真正融入到运营管理的各个方面，成为管理决策的价值标准。要针对企业运营管理在文化层面面临的突出问题和薄弱环节，通过QC活动、课题攻关等方式，不断研究，切实解决文化和管理“两张皮”的问题。

三是与绩效考核制度融合。KPI指标设置是文化落地的核心命题。要根据企业价值理念的要求，审视企业现行的绩效考核制度、个人绩效管理制度，着重考察现有的考核指标、考核机制是否有利于员工履行价值理念，并修订和完善。比如，某公司提倡创新，那在KPI考核指标中就应设置“创新指标”，包容创新可能带来的失误。

四是与员工行为规范融合。一方面，要制定公司行为规范，完善员工岗位职责体系，对每一个员工该做什么、不能做什么以及相应的奖惩考核办法等进行清晰的规定，把理念转化为可操作、可评估的规范。比如：《华为基本法》就是有益的探索。另一方面，要成立专门机构，在一把手的领导下开展工作，强化对管理层和员工行为规范执行情况的检查评估，保障行为规范落实。

五、术：方法载体

“术以立策”。大的价值理念和制度确定了，执行战术就是决定文化管理成败的关键因素。文化管理之“术”是方法载体。深圳海博智业认为，企业文化管理必须找准方法载体，抓住关键环节，才能落地生根。以下是深圳海博智业提出的“文化管理六步法”。

第一步：领导垂范。领导是文化管理的关键。正如丹尼森教授所说：“企业文化成功与否，取决于CEO的决心和勇气”。根据我们多年的调查和研究来看，企业文化做得最好的企业都是领导非常重视，而且很有想法。企业文化是一把手工程，需要领导做到三件事情：一是正确认识。文化就是管理，不是可有可无，不是雪中送炭，也不是锦上添花。二是高度重视。站在企业发展战略高度来推进文化工作，不断完善企业文化战略规划制定、执行、评估和动态完善机制，将文化战略与企业整体战略有机融合，与人力资源、营销、服务、品牌等重要领域的规划无缝衔接。目前相当一部分企业领导80%以上的时间都放在经营业绩上，不到20%的时间用在文化建设。三是以身作则。俗话说：“喊破嗓子，不如做出样子”，各级领导要以身作则，做好垂范，言行一致，亲自宣讲，做文化的忠实执行者和传播者。

第二步：员工关爱。从根本上讲，文化管理是人的管理，是经营人心的活动。要让员工认同，就要做一些关注人、暖人心的事情。一是完善关爱理念。在企业价值理念的基础上，建立关爱理念体系，倡导“激情工作、快乐生活、健康成长”的主张。二是培育关爱文化。以EAP心理援助为载体，加强人文关怀和心理疏导，促进员工和企业的共同成长。三是关注员工诉求。深入一线，采取实地调研、座谈 会等方法，摸清员工思想状况和真实诉求，解决其最急、最忧、最盼的问题，提升员工归属感和满意度。

第三步：氛围造势。氛围营造是文化建设的重要载体，能将文化理念快速直接地的传给员工，让员工知道企业文化到底是什么，并起到“潜移默化、润物无声”的效果。氛围营造要做到“五化”：一是草根化，贴近员工特点和兴趣偏好（如微博、DV）；二是多样化，打造“可视可听可感”的传播体系，比如文化手册、VI展示、文化墙、文化讨论、博客、OA、文体活动、媒体广告等。三是重复化，必须反复传播，耳濡目染。四是口号化，用简单流行化语言。五是显性化，让文化随时随地，无处不在。

第四步：加强沟通。杰克韦尔奇：“管理就是沟通、沟通再沟通”。沟通是文化管理的重要环节。一是畅通渠道。充分利用面谈、电话、文件、会议、网络（OA、QQ等）、意见箱、活动、合理化建议等渠道，打破上下级之间、部门之间、员工之间的沟通壁垒。二是贴近基层。各级管理者应切实加强“走基层、听心声、转作风”，定期抽出一段时间深入基层、深入一线或接待员工，比如“领导接待日”、“员工生日会”、“流程穿越”等活动，了解基层真实情况、困难诉求，倾听一线的意见和建议。

第五步：班组切入。企业文化源于基层，源于生产实践。班组是企业文化落地的承载。一是探索企业文化与班组建设的有机融合，形成相互补充、相互促进、齐头并进的工作格局。二是完善班组文化建设体系模式，有规划、有步骤地开展班组文化创建工作。三是打造班 组文化建设品牌，通过开展班组喜闻乐见的活动方式，提高基层文化执行力，实现“管理到班组，文化到员工”。例如，某通信行业省级公司开展以“星光大道”为主题，推进企业文化和班组建设良性互动，有效推动了文化在基层的落地。

第六步：标杆带动。榜样的力量是无穷的。一是选树典型。按照“抓两头、带中间”的思路，通过标杆评选、明星评选、劳动竞赛等方式，选树一批践行企业价值理念的案例和人物。二是示范牵引。以示范单位创建为载体，完善“多级联动、分级管理”的示范单位管理机制，推动企业文化向基层班组延伸。三是标杆管理。以标杆管理体系建设为载体，遵循“标杆+复制+创新”的原则，总结提炼和推广优秀文化管理模式、方法、案例，开展企业文化“对标、追标、达标、创标”活动，提升整体管理水平。

六、器：支撑工具

“器以成事”。文化管理之“器”是支撑工具和手段。主要包括考核评估、激励机制、IT平台。

第一，考核评估。任何工作都要有考核评估，否则就很难执行。一是加强动态评估。建立健全企业文化评估体系，定期实施评估，实现闭环管理，促进企业文化的持续改进。目前比较权威的评估工具有：丹尼森组织文化模型、贝雷特的CTT量表等，各企业可根据实际选择。二是加强业绩考核。把文化建设作为企业考核评价的重要内容，与其他管理工作同部署、同检查、同考核、同奖惩，确保文化工作落 到实处。此外，要加强监督检查和通报，避免“文化=包装”的恶性循环。

第二，激励机制。俗话说“重赏之下，必有勇夫”。激励是企业文化管理的不二法宝。激励要遵循公开透明、及时有效的原则。一是物质激励。通过实物或金钱等机制激励员工，包括薪酬、福利、奖金、竞赛、员工积分等。二是精神激励。通过工作肯定、表扬等方式，让员工体会到荣誉感，比如表彰仪式、明星评选、感动人物、委屈奖等。三是发展激励。通过帮助员工增值、职业发展等方式，让员工增强价值感和成就感，比如竞争上岗、岗位交流、大H员工职业发展通道等。

第三，IT平台。随动互联网的发展，文化管理的信息化已成可能。要基于WEB2.0、移动互联网等手段，搭建企业文化实践、传播、展示、管理的IT信息平台或网站阵地，全面支撑文化管理工作，促进优秀成果的总结提炼、交流学习和优秀文化经验的复制推广。

与世界优秀企业相比，中国企业文化管理之路仍任重道远。事实上，文化管理并没有固定的模式，企业需因地制宜，找准切入点和着力点，务实建设，沉淀积累，方能达到“道法术器合一”的至高境界，实现企业健康可持续发展。

来源：中国信息产业网

第三篇：英语法术语汇总(中英对照)

英语语法术语汇总（中英对照）

英语语法术语（中英对照）语法 grammar 句法 syntax 词法 morphology 句子 sentence 从句 clause 词组 phrase 词类 part of speech 单词 word 实词 notional word 虚词 structural word 单纯词 simple word 派生词 derivative 复合词 compound 词性 part of speech 名词 noun 专有名词 proper noun 普通名词 common noun 可数名词 countable noun 不可数名词 uncountable noun 抽象名词 abstract noun 具体名词 concret noun 物质名词 material noun 集体名词 collective noun 个体名词 individual noun 介词 preposition 连词 conjunction 动词 verb 主动词 main verb 及物动词 transitive verb 不及物动词 intransitive verb 系动词 link verb 助动词 auxiliary verb 情态动词 modal verb 规则动词 regular verb 不规则动词 irregular verb 短语动词 phrasal verb 限定动词 finite verb 非限定动词 infinite verb 使役动词 causative verb 感官动词 verb of senses 动态动词 event verb 静态动词 state verb 感叹词 exclamation 形容词 adjective 原级 positive 比较级 comparative 最高级 superalative 副词 adverb 方式副词 adverb of manner 程度副词 adverb of degree 时间副词 adverb of time 地点副词 adverb of place 修饰性副词 adjunct 连接性副词 conjunct 疑问副词 interogative adverb 关系副词 relative adverb 代词 pronoun 人称代词 personal pronoun 物主代词 possesive pronoun 反身代词 reflexive pronoun 相互代词 reciprocal pronoun 指示代词 demonstrative pronoun 疑问代词 interrogative pronoun 关系代词 relative pronoun 不定代词 indefinite pronoun 物主代词 possecive pronoun 名词性物主代词 nominal possesive prnoun 形容词性物主代词 adjectival possesive pronoun 冠词 article 定冠词 definite article 不定冠词 indefinite article 数词 numeral 基数词 cardinal numeral 序数词 ordinal numeral 分数词 fractional numeral 形式 form 单数形式 singular form 复数形式 plural form 限定动词 finite verb form 非限定动词 non-finite verb form 原形 base form

从句 clause 从属句 subordinate clause 并列句 coordinate clause 名词从句 nominal clause 定语从句 attributive clause 状语从句 adverbial clause 宾语从句 object clause 主语从句 subject clause 同位语从句 appositive clause 时间状语从句 adverbial clause of time 地点状语从句 adverbial clause of place 方式状语从句 adverbial clause of manner 让步状语从句 adverbial clause of concession 原因状语从句 adverbial clause of cause 结果状语从句 adverbial clause of result 目的状语从句 adverbial clause of purpose 条件状语从句 adverbial clause of condition 真实条件状语从句 adverbial clause of real condition 非真实条件状语从句 adverbial clause of unreal condition 含蓄条件句 adverbial clause of implied condition 错综条件句 adverbial clause of mixed condition 句子 sentence 简单句 simple sentence 并列句 compound sentence 复合句 complex sentence 并列复合句 compound complex sentence 陈述句 declarative sentence 疑问句 interrogative sentence 一般疑问句 general question 特殊疑问句 special question 选择疑问句 alternative question 附加疑问句 tag question 反义疑问句 disjunctive question 修辞疑问句 rhetorical question 感叹疑问句 exclamatory question 存在句 existential sentence 肯定句 positive sentence 基本句型 basic sentence pattern 否定句 negative sentence 祈使句 imperative sentence 省略句 elliptical sentence 感叹句 exclamatory sentence 句子成分 members of sentences 主语 subject 谓语 predicate 宾语 object 双宾语 dual object 直接宾语 direct object 间接宾语 indirect object 复合宾语 complex object 同源宾语 cognate object 补语 complement 主补 subject complement 宾补 object complement 表语 predicative 定语 attribute 同位语 appositive 状语 adverbial 句法关系 syntactic relationship 并列 coordinate 从属 subordination 修饰 modification 前置修饰 pre-modification 后置修饰 post-modification 限制 restriction 双重限制 double-restriction 非限制 non-restriction 数 number 单数形式 singular form 复数形式 plural form 规则形式 regular form 不规则形式 irregular form 格 case 普通格 common case 所有格 possessive case 主格 nominative case 宾格 objective case 性 gender 阳性 masculine 阴性 feminine 通性 common 中性 neuter 人称 person 第一人称 first person 第二人称 second person 第三人称 third person

第四篇：企业管理三字经：韩非子的“法术势”

企业管理三字经：韩非子的“法术势”

作者：黄先仁

西方管理之父德鲁克在给北京大学光华德鲁克研究会的开幕词中这样写道：“管理者不能依赖进口，即便是引进也只是权宜之计，而且也不能大批引进。中国的管理者应该是中国自己培养的，他们深深扎根于中国的文化，熟悉并了解自己的国家和人民。只有中国的人才能建设中国，因此快速培养并使卓有成效的管理者迅速成长起来是中国面临的最大需求，也是中国的最大的机遇。”的确，中国管理者是不能引进国外的，德鲁克认为中国不能从国外引进管理者的原因就是要想管理好中国企业必须了解中国文化，只有了解了中国文化才能读懂中国和中国人，在一般人眼里，西方在企业管理科学领域走在了中国的前面，我们大多数中国企业家对西方的管理学家和管理学如数家珍，比如前面提到的德鲁克先生更是被中国管理者所顶礼膜拜，我们不可否认西方通过企业管理实践总结出了一套完整的现代企业管理科学体系，但是如果单纯照搬西方的管理，其实很难管理好中国企业，因为中西方的文化背景的差异很大，西方重视企业制度的规范和建设，但中国文化确实在情的基础上才谈纪律，“人情练达即文章”在中国如果单纯讲制度是行不通的，必须还要讲驾驭“人情”能力，只有建立感情基础上制度才能不打折扣的被执行下去，谈到管理学，其实应该必谈中国的先哲，法家的代表人物韩非子，因为韩非子应该是世界的管理之父，他不仅比德鲁克早两千多年，也比西方的管理学对管理阐述的更全面，韩非子是先秦法家理论的集大成者，他总结前期法家的政治思想，将商鞅提倡的“法”，申不害强调的“术”，以及慎到倡导的“势”结合起来，法家讲的“法”，指的是制度，术，指的是管理者的管理技巧和领导才能；势，指的是领导权威和与周围环境的和谐程度。合理的制度加上领导权威和管理技巧，其实就是一套很全面和很完善的管理科学体系。将管理总结为“法、术、势”，韩非子的管理学既有西方的制度为上的管理学精髓，又有中国哲学理念下产生的领导力的“术”，还有中国“天人合一”理念的“势”。堪称管理学的集大成者。“法、术、势”治国理念的提出是中国对世界管理学最杰出的贡献。假如德鲁克仔细研究过韩非子，肯定他的管理学更会全面和更能适合企业的管理实践。

法家不仅提出“法”的重要性，还对如何法制化、制度化管理提出了四个要点。第一，制度要公之于众，要让所有人都能知道并了解制度的内容。韩非子讲“宪令著于官府”，然后才能“刑罚必于民心”，只有使制度深入人心，使人们时刻谨记，才可能发挥作用。第二，制度规定的目标要能够达到，不能达到的标准不但没有激励作用，有时会起到相反作用。第三，制度要相对稳定，不能朝令夕改，韩非子讲“号令数下者，可亡也”就是这个意思。但是如果环境发生重大变化时，韩非子认为制度也要随势而动，也不能一味的一成不变。他说如果用以前的制度来应对变化了的形势，就像守株待兔一样可笑。第四，制度要厚赏重罚，同时要做到有功必赏，有过必罚。韩非子讲只有立功的人有获得奖赏的预期，知道必然得到奖赏，并且奖赏够多，人们才会争相立功。只有犯错的人知道必然得到惩罚，并且处罚非常重，人们才会对犯错有足够的畏惧，制度才会起作用。韩非子对法的阐述非常全面，今天的西方管理学者只不过是把他的管理理论从国家用到了企业而已。

韩非子的“术”其实就是企业管理艺术或经营谋略，这是最体现中国文化的管理实践。谈到管理艺术，最主要的是驾驭人的艺术，法家思想中，将人力资源管理归于“术”的范畴，对人才的选拔、任用、考核提出了独到的见解。对于人才的选拔，法家认为，领导者不可能亲自发现和选拔人才，时间、精力都不够，而且很可能受蒙蔽，而如果靠下属的举荐，容易造成下属结党营私。因此，法家提出，人贤和不贤是实际存在的，但不能根据个人的好恶进行判断。愚和智是客观存在的，但不能根据别人的诽谤或赞美来确定。要依靠制度选拔人才，尽量减少选拔中的主观因素。对于人才的考核，法家认为，管理者首先要根据下属的言论判断其应该达到的目标，然后考核其实际是否达到该目标。根据考核的结果，对其进行奖赏或惩罚。这样，下属就不敢言过其实，立下不切实际的目标，而立下目标后也会竭尽全力的去完成，在考核的过程中，管理者本身要保持中立，置身事外，不参与争论，冷静观察，才能得出客观公正的结论。

法家思想的“势”，是指权势，权力。对于一个组织来讲，法家推崇的是直线制或直线职能制结构，强调身处中央的领导者要强势控制组织的运行。作为领导者本身来讲，要有足够的权威，要让下属对自己有足够的敬畏，才能强力推行法治，才能达到法治应有的效果。没有威望的领导者即使有职有权也很难指挥若定，使众望所归。这也是“先谋势，后谋利”的古语的哲学依据。

韩非子提出的“法术势”管理思想应该是世界管理学的开山之作，他对西方的管理学影响深远，是中国企业家管理本土企业的三字真经，无论是日式管理，还是美式管理其实都是法家管理理念的企业化论述，两千多年前，我们就有了如此精辟的管理理念，这是中国人的骄傲，法家提出的要健全法制,明确法律的作用,这与西方注重法制建设如出一辙，一个组织如果没有完善的规章制度,靠人治而不是靠法治,管理效率将十分低下。但光靠法制远不能达到管理的目的，一个管理者如果不树立自己的“势”,不懂得掌握权力,就会缺乏威信。如果不懂得“术”,不能很好的驾驭下属。韩非子的管理思想为中国企业家提供了一套适合中国企业的的管理科学，这其实就是德鲁克认为中国企业家不能引进的的原因，因为西方的管理者只是法的熟知者，他们并不懂中国化管理的术和势。我们当代的中国企业家应该从法家的管理思想中吸取经验和智慧，从中国企业的实际出发，不断完善组织制度建设，努力提高管理者的领导艺术，建立一套科学的中国化管理体系，使中国化的管理思想成为世界管理学的重要部分。

第五篇：沟通三议—人际沟通中的道法术

沟通三议—人际沟通中的道法术

陈海春：沟通决定一个人的命运

华中科技大学公共管理学院教授陈海春作客“名家讲坛”，讲授“沟通三议：人际沟通中的道法术”让众多市民受益匪浅。

人际沟通是大智慧

陈教授认为，人际沟通是大智慧，在某种程度上左右着人的命运。“美国前国务卿鲍威尔从政有三原则——我满意别人也不委屈，别人满意而我也不委屈，倒霉的时候谁拉我，就是我最重要的人。这三条原则就是人际沟通中的智慧结晶。鲍威尔能够从一介牙买加移民后裔奋斗到美国国务卿这样一个位置，这三条原则功不可没。”说到这里，陈教授还特别推荐了鲍威尔的传记，并指出：“传记是对人生命的鉴赏。我希望大家都能从中体味到人际沟通中的大智慧，让自己也成为社会舞台中心的主角。”

有效沟通的四原则

如何有效沟通？陈教授提出四条原则：一是待人以恒，在人际交往中保持自己稳健的风格；二是待人以诚，在人际交往中体现一个诚信的自我；三是待人以和，体现一个宽容的自我；四是待人以乐，展示一个热情的自我。“一个有才情、讲诚信、处事和气、热情开朗的人，自然能够在人际沟通中更有优势。”在讲到待人时，陈教授突然笑着用武汉话说：“吃点亏，才能在一堆。讲诚信不用担心吃亏，因为诚信的人即便吃了小亏近亏，也不会吃大亏远亏。让诚信者吃亏的社会不是一个健康的社会。坚持以诚待人，自然能够收获更多的回报。”

我在人际沟通中的道法术

0前言

沟通在人们的社会生活中起着非常重要的作用，沟通有各种形式，其中语言沟通是其中最重要的一种。沟通的原始定义是信息的交流与共享，但是在现实生活中沟通的意义已超出了这个层次，沟通也是人的情感需要，也是（精神）生活质量提高的一个不可或缺的方面。比如现在很多人的压力非常大，来自家庭的、社会的、工作中的等等，有心理专家就指出，缓解压力的其中一个很有效的方法就是与人沟通，与朋友或者亲人讲述自己的心情和想法，这样一方面可以放松自己的心情，另外还可以获得他人的指导或者帮助。

我们都已经认识到沟通的重要性，但是现在问题就在于我们如何进行有效沟通，做到“会说话”。所谓“会说话”就是除了能够清楚表达自己的意思外还可以让倾听者心里舒服，乐意接受，愿意与你继续沟通，这就需要技巧了，甚至上升到了艺术的层次。因为沟通不仅仅是一个人的事情，它涉及到沟通的双方或者多方，那么我们就不得不考虑到别人的感受和想法，以便更好的表达自己和接受别人。对于有效沟通，我的个人理解就是首先要能够清晰、流畅、有逻辑的讲出来，这是最基本的，例如，我现在的课题是在外面公司做的，里面有个技术开发人员业务做的很不错，但是每当我们做工作汇报或者技术讨论的时候，他总是结结巴巴，不能顺畅地表达自己的观点，让人家听的有点不耐烦；其次是注意表达的方式（包括言语和肢体）；再者就是要进行良好的互动，揣摩对方的心思，换位思考，学会聆听。

我个人在有效沟通方面做的也不好，虽然基本的表达能够做到，但还不太“会说话”。上次听了陈海春老师的课之后，真是有醍醐灌顶之感。我之前也看过不少关于人际沟通方面的书籍，但是那些都太理论化，感觉收效不大，而陈老师所讲的既生动形象又有实际的操作性，而且好多思想是我们在课本根本学不到的。现在感觉到选了陈老师的课，真是明智！

下面我就根据陈老师所讲的，结合自己在人际沟通中的一些经历，谈谈我的感想和以后需要努力的地方。

1尊重，沟通中的黄金法则

克林顿的外祖父说过，要尊重不被别人尊重的人，因为毕竟我们并无多大不同。

沟通的时候我们一般是平等的，即使有上下级之分尊重也是一条基本的原则。“要想获得别人的尊重，先要尊重别人”、“尊重别人就是尊重自己”说的都是这个道理。但是在实际生活中我们却不太容易做到这一点，我以前做的就很不好。

大三学年的暑假，我有幸到天津一家国外石油公司实习，跟我住同一个房间的是来自北京石油大学的一个博士。刚开始的时候我想人家是博士，肯定不简单，所以我对他总是毕恭毕敬的，有什么事情都请教他。后来发现他好多东西都不懂（我当时是这么认为的），而且言谈举止不像个博士的样子，慢慢地我心里就产生了一种“鄙夷”之情来：“还是博士呢，这么简单问题的都不懂，说话做事也不注意自己的身份！”。所以平时在跟他交往的时候我就有一种不屑的语气，甚至带一点训斥的口气。虽然我努力不让这种情绪表现出来，但是“人的眼睛是诚实的”，人家很容易看出来你心里是怎么想的。当时有一位跟我关系很好的同学对我说：你是不是对人家有什么意见？对待人家的态度怎么能这样呢，再说人家也是博士，并且工作过几年，难道他知道的还没有你多吗？我这时候才意识到自己有点过分了，我对待他的态度好不好连我同学都看出来了，这位博士肯定早就心里有底了，但是平时他跟我说话还是那么友好和随和，好像什么事情都没发生一样。后来我仔细想了想，感到好惭愧啊，我一个小毛孩子凭什么看不起人家？虽然我那么不友好的态度对待他，但人家依然这么容忍我、尊重我，就凭这一点我就需要好好向人家学习。

2换位思考，相互理解的基础

在实际生活中，我们总是希望别人怎样怎样来满足我们自己的需求，如果不那样做我们就会生气，指责别人不够理解自己或不够重视自己。但是我们为别人考虑过没有？站在别人的角度思考过没有？

现在大学生上课迟到是个普遍的现象。有时候我们正在认真听老师精彩的演讲，这时候有人哐当一声把门打开，哗哗啦啦地走到座位上，把现场安静的气氛给打破了。这时候我们会有什么感想？有的同学可能会想：真烦人，来这么晚还不轻轻进来！但是当我们自己迟到的时候呢，考虑过别人会有怎样的感受没？如果考虑到了，我想我们就会尽量避免迟到，或者迫不得已迟到了也会轻手轻脚的走到座位上的。

在与朋友相处的过程中，换位思考、相互理解也是使友谊之树常青的一个重要方法。有句话说：让你的朋友低估你的优点。我想也是这个道理。我自己就很容易犯这个错误，有时候和朋友天南海北的聊天，聊开了以后就会夸夸其谈自己过去坐过什么项目，取得过哪些成绩，去过哪些风景区等等，总表现得好像自己见识多、能力强一样。每当我“表现”完的时候，我就会很明显的就会感受到朋友的表情和说话都会变得不自然，也没有了更多的回应，有时候只是轻微的笑笑。我知道这时候已经使他感觉不舒服了。要知道，嫉妒是每个人的本性，如果别人在我们面前这么无所顾忌的表现，好像他们处处都比我们强，我们会是怎样的感受呢？如果让朋友觉得总不如自己，那么我们的共同语言就会越来越少，关系越来越疏远。所以，我们在平时的生活当中，要充分注意自己的言谈举止，“说者无心，听者有意”，我们要想不伤害别人的感情，要想让别人乐意接受我们，那么我们就要学会换位思考。

3团队合作中的尊重与理解

谈人际沟通，就不得不提到团队合作和与团队成员之间的沟通。现代社会不管在公司企业上班还是在其他单位做事，一个团队共同完成一项任务是很正常的，如果一个人想单干，单独去完成某项任务，那几乎是不可能的。总之一句话，团队合作是我们必须要面对的，团队精神是我们必须要具备的，团队成员之间的沟通与协调的技巧是我们必须要掌握的。

我个人原来团队精神不够强，所以经过几次团队合作的活动下来我的感受非常深刻，犯了不少错误，也受到了不少的教训。上大学以后我参加过两次 “创业设计大赛”，分别担任的是副队长和队长职务。第一次大赛的准备过程中，由于我刚上大一，干劲十足，所以虽然我担任的是副队长，但好多事情都是我和另外一个同学完成的，其他队员基本上没做什么事情，最后我们还获得了二等奖。所以后来我的自信心就迅速“膨胀”起来，认为一个团队那么多人好多都没用，我一个人差不多就能搞定！另外，跟我一起做事情的那个同学脾气很好，性格也很温和，而我是性子急，容易激动，所以我有时对他发脾气或者说一些生气的话他也没什么反应，但是这却使我更加不注意自己的说话方式了。第二次创业大赛的时候我担任的是队长，那时候我在大二，队员大部分都是大一年级新生，此时我又表现出了我的“专断”作风。其实我做事情还是很投入的，在准备的过程中我花了很大的精力去做实地调查，分析项目的可行性，但是我只顾自己做事情却没重视队员之间的沟通和交流，我只是把任务给他们分派下去让他们只管去执行，而没有按照队员个人的特点和特长去安排任务，结果当然是不怎么样的，其中我最失败的一个决定是让一个根本没有上台讲演经历的队员去做了项目的答辩人，而我之前并没有真正去了解那个队员做过这方面的事情或者谁的讲演口才比较好。结果她讲得毫无逻辑、乱七八糟，最后评委不得不无奈地说“同学，你可以结束了”。

如果说这次是我作为领导者决策失误的话，那么我大三学期组队参加的全国机械设计大赛的经历可以说是我的团队精神、团队合作能力和与队员沟通协调能力不怎么样的“最完美”体现。

当时我有一个关于电热开水器改进设计的idea，于是想借助这次大赛的机会组一个团队来实现我的这个想法。我找了三个伙伴，一个是跟我同专业的关系不错的甲同学，两外两个是电气学院的乙和丙，甲同学成绩很好，基础理论很扎实，而乙同学口才很好，可以负责同外界的沟通，丙同学有着丰富的参赛经验，已经单独接过公司项目，我就负责统筹整个项目的进展。我当时认为这个队伍结构非常好，我们肯定能够快速、很好的完成这个项目。但是随后的事情却发展的并不太顺利。

我和甲同学负责机械结构的设计，乙和丙负责电气部分的设计。在我和甲同学讨论结构设计的时候我认为已经把我的想法很清楚的描述出来了，但是他总是理解不了，搞不清在空间结构中是一个什么样的形状，而且考虑问题总停留在理论方面，实际应用中的好多问题他都考虑不到（我当是就是这么认为的），于是我就感到有点失望，感觉对他的期望值过高了，所以之后我就很少在找他讨论问题，只是把需要让他做的事情丢给他就完了。而且我跟他说话的语气和表情都变得不太好，当然他也感觉到了，所以做事情也没什么激情。

于是我就把希望和主要精力都放在了另外两位同学身上。开始的时候进展也很好，经过讨论我们确定了最终方案。但是我总放心不下，担心他们不够重视这个项目，所以经常询问他们的工作进度，甚至对一些细节性的问题给他们提出要求。在比赛日期快到的时候我们还有很多事情没完成，于是我更加着急了，几乎每天都打电话找他俩，但是他们总说正在做，只是那几天有很多考试所以很忙，对此我感到有点不满。

有一次我们商量好晚上到实验室共同处理一些问题，不巧那天晚上突然下了大雨而我没带雨伞，于是我就冒着大雨跑到了实验室，结果等了半天他们也没到，打电话过去一问才知道他们在开什么会，这时我一下子愤怒了：“你们他妈的。。”。

后来我意识到自己有点过分，就给他们道了歉，他们也没太放在心上，从大局出发坚持完成了那个项目。不管比赛结果怎么样，大伙的心情是不怎么愉快的。

后来我冷静下来后才认识到自己错了：对他们追的太紧，并且我说话粗鲁让人无法接受。

总结：

1，尊重，合作是建立在相互尊重的基础之上的，包括尊重对方的观点、选择和劳动成果等等；我应该学会包容对方的失误，而不应该责备求全；尊重别人体现在自己的言谈举止。

一个人的说话风格是不太容易改变，说实话我已经做了很多努力来改变自己的说话风格了，直到今天我还是容易直来直去，咄咄逼人，有点让人接受不了。但我相信某些方面还是可以改变的，或者采取某些方法可以避免一些不必要的误会，比如说话前先“稳三秒”，这样起码能够平和一下自己的情绪，不至于说出太不理智的话来。

2，相互理解。理解就是要从对方的角度去考虑问题，别人那样做势必有别人的道理，如果我们只站在自己的角度去看别人的所说所做，那么就会不可避免的产生误会。“换位思考”是做到相互理解的一个重要原则或者说方法。比如那时候乙和丙同学因为开会而没有去实验室，如果我从他们俩的角度去考虑，他们的会议多重要？是关于哪方面的？能不能请假？那么我就不会发那么的火了。另外要信任自己的队员，给队员留足够的空间，放心让他们大胆去干。作为组织的领导者，如果事毕亲躬，不但自己的精力和时间不允许，而且会使自己的成员感觉不爽，他们会感到自己不被信任，没有足够的自由和权利去做事情，那么这样势必会影响到他们的积极性和能力的发挥。我在这方面急需改进。比如这次我总是不放心他们，把他们追得太紧，时刻都在担心他们是不是在做这个项目、进度如何了等等，所以我经常打电话给他们，这样也影响了他们的情绪。