学校后勤社会化改革情况的总结

第一篇：学校后勤社会化改革情况的总结

我校从2009年就开始了后勤社会化改革尝试，三年来，先后将学校食堂、小卖部、开水房、公话室、校园绿化、学生寝室卫生管理、安全保卫等工作，采用招标发包的方式承包给公司或个人，引进竞争机制，充分利用市场经济体制管理学校后勤工作，取得了一定的成绩，也积累了一定的后勤社会化改革经验，为学校下一步的后勤管理和改革打下了一定的基础。

一、从“学校养后勤”到“后勤补学校”的转变

算一笔很简单的经济帐：实行后勤管理社会化改革以前，学校每年要养后勤人员16人，包括后勤办公室人员，食堂、小卖部人员、清洁、水电工人，门卫管理人员等。这些还不包括经常性维修所请临时维修工作人员等。每年后勤总支出在20万元以上，这对于经费本身就十分紧张的我校来说无疑是个十分沉重的包袱。

实行后勤社会化改革后，学校后勤的经济效益非常明显的突现了出来：由于食堂、小卖部、开水房、公话室、学生寝室卫生管理和安全保卫工作都承包给了公司和个人，学校后勤人员很快精减到只有7人，这样，仅后勤人员工资一项每年就可以节约近10万元。而且，食堂、小卖部、开水房和公话室的承包费收入又有10万元左右，这样一来，就很大层度的补贴了学校经费的不足。

二、从“焦点”到“骄点”的转变

实行社会化改革前，由于学校硬件设施不足、学生就餐住宿环境差，没有竞争压力、后勤人员服务水平低，缺乏成本经营意识等等原因，造成学校投入大产出少，办学效率低、办学效益差，师生意见大的现状。那些年，后勤问题一直是学校管理上的一大“焦点”。迫使学校把很大一部份精力用在处理后勤日常工作上，分散了学校抓教学、抓科研的主要精力。既加重了学校的负担，又限制了学校的发展。

实行后勤管理社会化以后，由于引进了激烈的竞争机制和市场经济管理体制，迫使承包者不断改变服务态度，努力提高服务质量。很快扭转了过去后勤服务水平低下、服务质量糟糕的局面。到现在，学校后勤服务工作已经得到了全校师生的一致认可。后勤管理工作已经逐渐成为学校的一大“骄点”。

第二篇：学校后勤管理社会化工作总结

学校后勤管理社会化工作总结

学校后勤工作是学校整体工作的一个重要方面，后勤工作的好坏，直接影响学校教育教学工作的顺利进行。近两年来，我市各学校在后勤管理方面做了积极的探索，打破常规改变以往陈旧的管理模式，取得了一定的经济效益和社会效益。我们的具体做法是：

一、打破常规，租赁承包，互相竞争

我市学校后勤工作主要包括两大部分，一部分是学校创办的第三产业，如印刷厂，出租门店等。这一部分产业经营权与所有权已经分离，由承包人自主经营，学校只收承包费，这样既减轻了学校负担，又保证了学校有固定的收

入，而且承包人又为国家贡献税收。另一部分是校内对师生提供服务的食堂、学生公寓。目前我市除城市3所幼儿园的食堂由学校管理经营外，其余14个城乡中学的师生食堂全部走向社会化，彻底改变以往学校发工资聘请炊事员，并安排后勤人员管伙采购的办法。管理采购与饭菜服务两张皮，质量上不去，价格还贵，学校一方面消耗人力，一方面还得投资，既浪费了人力，又浪费了钱财。有些学校为了引进竞争机制，开办两家食堂，分别承包给不同业主，开展竞争，用市场手段搞活学校食堂服务。这样承包人不得不在质量、价格上做文章，以上好的质量、优惠的价格来赢得顾客。现在师生普遍反映饭菜质量高了，份量足了，价格低了，彻底改变了学校亏损经营且师生意见大的局面。

二、整章建制，证件齐全，督促检查

为了加强管理，各学校都有专人负责，定期对食堂的水电卫生进行检查，责任到人，明确权限，同时督促承包人办理各种证件，制定各项制度，如《食堂管理制度》《食品卫生制度》和《食堂安全制度》等，要求从业人员定期进行健康检查持证上岗。我局也定期邀请市防疫站的检查人员深入到学校进行检查，查找隐患，加强安全教育，保证师生的饮食安全。

三、解放思想，与时俱进，改善办学条件

为了彻底改变我市敦煌中学住宿难，敦煌三中无宿舍的问题，我局多方融资1500万元，在敦煌中学和三中开工兴建学生公寓和餐厅，分别可配备800个床位，可同时客纳1000人就餐，年底前竣工投入使用。这将彻底解决学校扩招带来学生饮食住宿方面的压力。农村中学也在经费十分困难的情况下，维修、改造现有平房，增加床位，最大限度满足学生住宿的需要。

四、今后的设想

紧紧围绕改善办学条件，加强后勤

服务，提高教学质量这一目标，按照江总书记“三个代表”重要思想，与时俱进，开拓创新，全面做好学校后勤管理社会化，我们的设想是：

1、敦煌中学、三中的学生公寓楼年底峻工后，面向社会拍卖，经营权完全与学校脱离，由业主自主经营，学校参与管理，制定要求，使之规范服务。把变卖的资金投入校舍的新建和设施的改造，从而减少后勤管理人员，减轻财政负担。农村学校学生宿舍规模小，设施简陋，但必须大胆尝试承包经营，把学校从繁杂的后勤服务中解脱出来，把精力集中在教学方面。

2、市幼儿园在园幼儿1156人，东街、西关附属幼儿园分别为400人、224人，都具备后勤社会化规模，目前都是学校管理，考虑到幼儿没有鉴别饭菜质量和服务水平的能力，以及承包会出现垄断经营的局面因素，我们不提倡对外承包经营，但必须独立核算，自负赢亏，今后教育局不再分配财政供养人员，保

育员及后勤人员全部实行聘任制，以减轻财政压力，努力提高服务质量。

总之，学校后勤社会化是新时期教育改革发展的趋势，我们要因势利导，广开思路，大胆实践，优化学校资源，减轻学校负担，使学校轻装上阵把主要精力放在教学方面，确保全市整体教育教学质量上新台阶。

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第三篇：学校后勤管理社会化工作总结

学校后勤工作是学校整体工作的一个重要方面，后勤工作的好坏，直接影响学校教育教学工作的顺利进行。近两年来，我市各学校在后勤管理方面做了积极的探索，打破常规改变以往陈旧的管理模式，取得了一定的经济效益和社会效益。我们的具体做法是：

一、打破常规，租赁承包，互相竞争

我市学校后勤工作主要包括两大部分，一部分是学校创办的第三产业，如印刷厂，出租门店等。这一部分产业经营权与所有权已经分离，由承包人自主经营，学校只收承包费，这样既减轻了学校负担，又保证了学校有固定的收入，而且承包人又为国家贡献税收。另一部分是校内对师生提供服务的食堂、学生公寓。目前我市除城市3所幼儿园的食堂由学校管理经营外，其余14个城乡中学的师生食堂全部走向社会化，彻底改变以往学校发工资聘请炊事员，并安排后勤人员管伙采购的办法。管理采购与饭菜服务两张皮，质量上不去，价格还贵，学校一方面消耗人力，一方面还得投资，既浪费了人力，又浪费了钱财。有些学校为了引进竞争机制，开办两家食堂，分别承包给不同业主，开展竞争，用市场手段搞活学校食堂服务。这样承包人不得不在质量、价格上做文章，以上好的质量、优惠的价格来赢得顾客。现在师生普遍反映饭菜质量高了，份量足了，价格低了，彻底改变了学校亏损经营且师生意见大的局面。

二、整章建制，证件齐全，督促检查

为了加强管理，各学校都有专人负责，定期对食堂的水电卫生进行检查，责任到人，明确权限，同时督促承包人办理各种证件，制定各项制度，如《食堂管理制度》《食品卫生制度》和《食堂安全制度》等，要求从业人员定期进行健康检查持证上岗。我局也定期邀请市防疫站的检查人员深入到学校进行检查，查找隐患，加强安全教育，保证师生的饮食安全。

三、解放思想，与时俱进，改善办学条件

为了彻底改变我市敦煌中学住宿难，敦煌三中无宿舍的问题，我局多方融资1500万元，在敦煌中学和三中开工兴建学生公寓和餐厅，分别可配备800个床位，可同时客纳1000人就餐，年底前竣工投入使用。这将彻底解决学校扩招带来学生饮食住宿方面的压力。农村中学也在经费十分困难的情况下，维修、改造现有平房，增加床位，最大限度满足学生住宿的需要。

四、今后的设想

紧紧围绕改善办学条件，加强后勤服务，提高教学质量这一目标，按照江总书记“三个代表”重要思想，与时俱进，开拓创新，全面做好学校后勤管理社会化，我们的设想是：

1、敦煌中学、三中的学生公寓楼年底峻工后，面向社会拍卖，经营权完全与学校脱离，由业主自主经营，学校参与管理，制定要求，使之规范服务。把变卖的资金投入校舍的新建和设施的改造，从而减少后勤管理人员，减轻财政负担。农村学校学生宿舍规模小，设施简陋，但必须大胆尝试承包经营，把学校从繁杂的后勤服务中解脱出来，把精力集中在教学方面。

2、市幼儿园在园幼儿1156人，东街、西关附属幼儿园分别为400人、224人，都具备后勤社会化规模，目前都是学校管理，考虑到幼儿没有鉴别饭菜质量和服务水平的能力，以及承包会出现垄断经营的局面因素，我们不提倡对外承包经营，但必须独立核算，自负赢亏，今后教育局不再分配财政供养人员，保育员及后勤人员全部实行聘任制，以减轻财政压力，努力提高服务质量。

总之，学校后勤社会化是新时期教育改革发展的趋势，我们要因势利导，广开思路，大胆实践，优化学校资源，减轻学校负担，使学校轻装上阵把主要精力放在教学方面，确保全市整体教育教学质量上新台阶。

第四篇：规范高校后勤社会化改革

建立现代企业制度

规范高校后勤社会化改革

高校后勤社会化改革的主要目的是要实现高等学校管理体制与运行机制的根本转变，以满足高校发展和适应市场经济的需要，提高高校后勤服务的质量和管理水平。具体地说，就是高校后勤服务要适应市场经济和教育事业发展的需要，一方面改革后勤现行体制和运行机制，促使高校后勤实体企业化，增强后勤自身实力；另一方面，大力引进社会力量为学校提供和承担后勤服务，形成开放性的高校后勤市场，满足不断发展的高校后勤服务需要，形成多元化、开放性、全方位的高校后勤服务保障体系。

一.高校后勤社会化进程中的三个阶段

高校后勤社会化是我国高校在社会主义初级阶段进程中的一个特定课题，是我国高等教育发展与经济现状相结合的必经阶段，根据这一特点，我国高校后勤社会化将经历三个阶段：

第一阶段是转型阶段，就是从事业型向企业型转化阶段，也就是通常所说的半企业化阶段。尽管我国的高校后勤改革已取得了重大突破，但从总体上来说，还是局限在计划经济体制的框架内，高校后勤还不能成为真正的经济组织，既做不到经济上的完全独立核算，也做不到决策上的自主经营。也就是说高校后勤通过改革已具 1

备了企业化的基本条件，但还不是完全意义上的企业。

第二阶段是企业化阶段。在这个阶段内，从学校分离出来的高校后勤组建后勤集团或公司，以企业的形式开始运作。但在一定时间内，高校后勤企业还会与学校保持着千丝万缕的联系，学校对后勤企业采取一定的保护措施，校内市场主要还会由后勤企业占有。这个保护性的过程，使后勤企业得以完成事业发展所需的经验积累和资本积累，壮大后勤企业的实力，提高后勤企业的生存能力。

第三阶段是社会化阶段。随着后勤企业的发展和自身实力的壮大，后勤企业要和学校彻底分离，实现后勤服务与社会的接轨，一方面后勤企业要向社会市场进军，另一方面学校要把市场向社会开放，让后勤企业从专营市场转向竞争市场，竞争市场的形成标志着完全社会化阶段的开始。

目前我国高校后勤改革的进程不尽相同，部分经济发达地区的高校起步较早，后勤服务实体已实行企业化运作，但毕竟是少数，大多数高校后勤正处在以事业型向企业型转化的过渡阶段或刚刚开始企业化运作。如何正确引导和规范高校后勤的企业化改革进程，是当前高校后勤改革的重要课题。

二.按照现代企业制度规范高校后勤社会化改革

企业作为市场的主体，是一种独立经济核算的经济组织，而高

校后勤企业作为一企业，它是先天不足的，其人员和基本设施完全是从学校分离出来的，缺乏企业创造、发展的经历。转制后的高校后勤在一段时间内还只是一种经济实体，只能模拟企业的运作方式，强化服务和经营过程中的成本意识，在用工制度和分配制度上向企业靠拢。随着市场经济的发展和后勤自身实力的增强，高校后勤必须通过建立现代企业管理制度，按照“产权清晰、权责明确、政企分开”的原则，逐步过渡到真正的自主经营、自负盈亏、独立核算、自我发展的法人实体。

1.现代企业制度的内涵

企业管理制度是指企业内一切规范员工行动、指示办事方法、规定工作流程的规章或约定，是企业进行基础管理不可替代的重要工具。现代企业制度是指适应市场经济需要，以规范和完善的法人制度为主体，以有限责任制度为核心的产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的一种新型的企业制度，它是市场经济和社会化大生产高度发展的产物。现代企业制度的建立，可以实现政企职责真正分开，拥有独立的经营管理权；可以使企业成为自负盈亏的法人实体，全面进入市场；可以实现企业组织制度和管理制度的科学化和规范化，并最终使企业自觉地按照现代企业制度的要求，不断规范完善自己，以达到进一步解放和发展生产力的根本目的。

2.建立现代企业制度是高校后勤社会化进程中的关键环节 我国高校后勤经过十几年的风风雨雨，在转变观念、改进服务、改善条件、加强管理、提高经济效益等方面有了很大的变化，取得了一定的成果。但这些变化，并未能从根本上解决长期困扰后勤的管理制度和运行机制方面的深层次矛盾。僵化的人事制度、封闭的校内市场、陈旧的经营观念、贫乏的服务方式等等，致使停留在表层的高校后勤改革不可能取得突破性进展，限制高等教育发展的“瓶颈”依然存在。随着社会主义市场经济体制的建立，标志着管理水平和运行方式的现代企业制度逐渐被人们认识，同时结合十几年后勤改革的经验和实践，我们认为高校后勤改革的根本出路在于建立现代企业制度，并以此要求和规范后勤社会化改革，实行法人治理结构。通过管理体制和运行机制的根本转变，使高校后勤恢复其经济属性的本来面目，融入市场，按市场法则和经济规律运行，通过参与市场竞争和实施科学管理，使高校后勤获得良好的生存和发展空间。只有这样，对高校后勤来说才是一场真正意义上的革命，高校后勤改革才能真正实现社会化。

3.现代企业制度在高校后勤改革中的具体运用

（1）按照现代企业制度的要求，改革管理体制，转变运行机制。把高校后勤从学校行政管理系统中成建制地分离出来，组建成自主经营、自负盈亏、独立核算的具有独立法人性质的经济实体。同时学校设立后勤管理办公室，代表学校行使后勤行政职能，对实体进行宏观监控。后勤实体实行董事会领导下的总经理负责制；学校不再承担后勤人员的工资及日常运行费用，将后勤实体纳入市场，按照企业机制运行，实行收费服务，使其在市场竞争中生存和发展了。

（2）按照现代企业制度的要求，改革人事与分配制度。高校后勤职工从学校事业编制中分离出来，成为高校后勤实体的企业编制职工，但原身份仍予保留（新人新办法，老人老办法），人事关系由学校人事机构代理；在用人制度上，要按需设岗，以岗定人，竞聘上岗，并制定与岗位、经济效益挂钩的分配制度，实行效率优先，兼顾公平的基本工资加岗位津贴加效益工资的动态分配制度，充分调动后勤职工的劳动积极性。

（3）按照现代企业制度的要求，明确产权关系，学校把后勤经营服务所需的资源以零租赁的形式租赁给后勤，并在后勤一些大型维修改造项目和基础性建设项目上给予一定的投资，以确保高校后勤社会化改革的顺利进行。

（4）按照现代企业制度的要求，建立健全有关机构和规章制度。后勤企业成立后，按现代企业制度的要求，应及时建立工会组

织，并召开职工代表大会，充分发挥职工参与改革的积极性；后勤企业职工代表大会制度对进一步加强后勤集团的民主管理和群众监督提供保证；后勤集团的政策、制度，都要按企业化要求，在职工代表大会上通过，并定期向职工代表大会报告后勤企业的经营情况。

4.建设高校后勤企业文化，树立高校后勤企业形象

企业文化是一个企业从上到下所有人员共享的价值观念，良好的企业文化有助于企业中思想的统一、决策的制定、政令的畅通和效益的提高，企业文化建设是企业成功的重要因素之一。随着高校后勤企业的组建，按现代企业制度要求，及时抓好高校后勤企业文化建设有着十分重要的意义。高校后勤企业因其独特的历史背景和经营环境，在建设企业文化时应重点在服务文化和形象文化上下功夫，以树立学生第一理念为中心，全心全意为教学、科研和师生员工生活服务为宗旨，应成为高校后勤企业恒定的竞争策略，也是高校后勤企业实现永续性经营的根本保证。

第五篇：苏州大学后勤社会化改革十年实践总结

创新体制 立足转型———苏州大学后勤社会化改革十年实践总结----

苏州大学

韦曙和

后勤社会化改革，是党政机关、事业单位行政管理体制改革的重要课题，也是转变政府机关及行政事业单位职能、优化资源配置、提高运行效率和效益的一项重要举措。

高校后勤是这场改革的先驱，集中反映了高等教育体制在转型创新和规模发展中的内在要求。自1999年以来，在中央政府大力推动下、高校后勤社会化改革如火如荼、百花齐放，为适应高教事业的发展作出了积极、重大的贡献。

十年来，苏州大学在后勤社会化改革的实践中，坚持方向不动摇、改革不停步，大胆创新、立足转型，为探索事企分开、实现管理与服务职能的分开、积极落实江苏省省政府提出的（见苏政办发[2001]118号文）“普通高等学校后勤服务机构都必须从高校行政管理系统中分离出来，组建实体，转制为企业，实行独立核算，自主经营，自负盈亏，自我发展；可以由高校出资组建非公司制企业法人，有条件的可由高校联合其他社会法人或自然人组建有限责任公司或股份有限公司。”的要求，构建符合社会主义市场经济条件下的高校新型后勤服务保障体系作出了贡献。

一、苏州大学后勤社会化改革历程的回顾

十年岁月，苏州大学后勤社会化改革经历了“小机关、多实体”、“小机关、大实体”、体制转型三个阶段。

（一）“小机关、多实体”阶段（1999——2001）。

为适应学校改革和发展的需要，自1992年开始苏州大学就对基建和总务二处外加科研处设备科进行合并，建立后勤小机关实行归口管理，原为行政性的若干职能科室转型为校内经济实体（中心）。小机关人员精干、共设5个科室，工作效率大幅提升。服务实体按行业设立，发展从小到大，员工工作积极性得到有效提高、服务保障能力不断增强。

“小机关、多实体”的体制对传统的高校后勤行政管理体制是一次突破，极大的解放了生产力。同时，较好的适应了高校行政管理体制改革（并校）的需求，较好的顺应了实现高等教育大众化目标（扩招）的需要。苏州大学在四校合并的过程中，“小机关、多实体”的模式起到了积极、重要的作用。干部的安排、员工的分流平稳而有序，并且在极短的时间内完成了实质性的融合，形成了一个新的后勤整体，为保障学校各项工作正常运转作出了贡献，在全国高校合并工作中产生了积极的影响。

为了适应高等教育大众化的目标，苏州大学十分注意将后勤社会化改革与优化办学资源的配置紧密结合，取得了很好的效果。在计划经济的体制下，高校的老校区往往挤满了非教学科研用房。在未启动新校区建设前，可以考虑的办法就是搬迁非教学科研用房，而这种想法在当时几乎难以实现。苏州大学由于后勤实行了一体化的体制，在后勤社会化的大框架下就有可能进行资源的优化配置。在90年代后期，苏州大学在实施后勤社会化的过程中对校园内教工住宅、学生宿舍、校办工厂、实习基地、后勤与产业设施，按照校园规划科学合理地向校外实行了“五大转移”，腾出了新建教学实验用房的空间，满足了每年扩招和改善学校教学科研条件的需要，大大提高了办学的效率和水平。

（二）“小机关、大实体”阶段（2002——2004）。

“小机关、多实体”的体制有利于小机关行政管理效率的提升。但是，小机关与其领导下的多实体，双方经济利益难以分清。同时，对多实体的经营发展也难以形成内部合力，依附于小机关的实体容易产生依赖思想，不利于推动市场竞争，也不利于后勤实体自身的发展。因此，为了使后勤实体能进一步适应高校后勤社会化的需要，有必要成立大实体——后勤集团。基于以上逻辑，苏州大学于2002年初成立了后勤集团，由于学校政策的宽松，集团的成立使各实体形成了合力，企业的各种运转机制都充分加以运用，集团员工的生产积极性得到极大的调动，集团实业发展迅速成立一年营业额就翻了一翻，但同时也带来一系列问题：

1、集团做大服务业是不是与高校办学目的相悖？

2、集团走向市场才能做大，必然带来一定的风险，这个风险学校有无必要来承担？

3、集团从事的是劳动密集型行业，在做大过程中需要依法使用大量农民工，学校是否有这个必要？

4、集团虽然成为经济实体但与学校有千丝万缕的联系，在实际运作中学校资产难以保值、增值。

面对这些主要问题，苏州大学党政领导从2003年开始谋划高校后勤社会化改革的体制新突破。学校党政先后召开数十次专题会议讨论苏大的后勤改革问题，经过长达一年多时间的围绕高校后勤社会化改革体制、机制、产权、市场、人事等问题的大讨论，学校领导、中层干部、教职员与后勤职工普遍提高了认识，大体统一了思想，实现了对后勤体制改革的思想大解放。同时，取得了省政府分管领导和省教育厅主要领导的支持。

（三）体制转型阶段（2004——至今）2004年6月，苏州大学《关于进一步深化后勤社会化改革的实施意见》（以下简称意见）正式出台。这标志着苏州大学后勤实体管理体制转型改革全面启动。

首先，学校按照法定程序对原有后勤集团的资产聘请社会资产评估事务所进行实地评估，将评估界定的数千万元资产全部上缴给学校。

其次，由后勤集团所属员工按自愿入股为原则，后勤350多名员工，作为出资人根据学校确定的比例按6：5：4：3：2：1共同出资组建成立了苏州苏大教育服务投资发展（集团）有限公司，（以下简称苏大教服集团）学校不入股，学校实行了“零产权”转制。

第三，学校《意见》中对后勤组织人事管理、资产管理、市场、体制、机制问题等都作出了明确规定，从政策层面保证了后勤集团向“苏大教服集团”的平稳过渡。

二、苏州大学后勤社会化改革的基本做法和主要特色

（一）坚持体制转型创新、实现“零产权”改革。

苏州大学2004年的“零产权”后勤体制改革是事业单位后勤改革的一项大胆创新，也是防止国有资产流失的根本保证。

所谓“零产权”意思有二层：其一，学校对于教服集团而言是零投入，因而学校在教服集团的产权是零产权；其二，后勤集团转型为教服集团时，学校委托社会专业评估公司进行资产评估，所有后勤集团资产（包括现金）全部上交学校，教服集团未带走学校一块土地、一件资产、一分钱币，是真正的“零产权”转制，新成立的苏大教服集团股份全部由大多数职工出资，完全区别于中小国企在转制时将房屋、土地、资产等产权转卖给经营者的所谓MBO方式。

（二）坚持起点公平的员工“均股份”公司股权结构。

成立新的公司，一个重大的问题是：股份如何配置？苏大教服集团按照6：5：4：3：2：1的员工入股比例，最高者不超过9万元，最低者不少于1.5万元，具有很强的可操作性，350多名员工普遍入股、而且是自愿入股为前提，充分体现了尊重每一个员工的平等性和自主权。苏州大学在构建现代企业过程中坚持一次分配做到起点公平，主要经营者和一线员工差距不宜太大的原则。在深化改革与构建和诣社会的背景下确是一种创新，这是构建和谐社会的应有之义，也是企业增强凝聚力，实现可持续发展的源动力。

（三）坚持后勤实体体制转型的“稳过渡”。后勤实体体制转型是一项重大改革，会不会影响到学校的稳定和服务保障，这是各级领导普遍关心的问题。在后勤体制转型中坚持“老人老办法”的政策是安定人心、维护学校稳定的关键，核心是如何正确对待“老人”。苏州大学党委、行政在推进后勤实体体制转型过程中始终坚持“以人为本”的原则。老人对自已的前途有三种选择：借用、内退、待岗；学校对待83%以上被借入新公司的后勤干部、员工的职级保留与晋升、职称的评定、各项福利待遇、个人的成长与发展空间诸多方面都给予了必要的考虑；对待15.6%左右不愿进入公司、选择内退的员工在经济待遇、福利待遇诸多方面也给予了充分的关怀；对待1.4%左右选择待岗的员工一般在半年时间内通过学校招聘的途径也妥善给予了安置。“老人”人心的安定带来队伍的安定，队伍的安定保证了学校后勤服务保障的稳定。

（四）以建立后勤服务保障“新体系”为目标；近几年来，苏州大学从自已的实际出发积极探索、建立“市场提供服务、学校自主选择、政府宏观调控、职能部门监管、行业自律管理”新型后勤服务保障体系的目标。

1、教服集团成为市场提供服务的中坚力量；

苏州大学在学生食堂经营、校园大物业管理（含大楼设施设备专项维护与保养）、房屋与基础设施大中修、校内商店、车辆服务等诸多领域向社会开放了市场。目前，由社会力量（不含苏大教服集团）提供后勤服务占全校总量超过40%。校内后勤服务从总体上形成了竞争的态势，同时由于教服集团从市场竞争角度的参与对稳定学校后勤保障起了决定性作用，学校后勤各项服务项目的质量有了显著提高。由于苏大后勤集团坚持转型创新起步早，学校在放开市场的竞争的过程中苏大教服集团成为实现“市场提供服务”目标的中坚力量。

2、实现了学校自主选择的目标；

学校着力于后勤管理小机关的建设，小机关管理着大后勤。学校对基建、资产、总务大后勤实行统一归口管理。管理部门的规范统一为在后勤服务市场开放条件下提高后勤管理的有效性奠定了基础。

三、苏州大学后勤社会化改革的主要经验

（一）坚持解放思想为先导的改革策略。

事业单位的后勤实体要不要转型为现代企业？怎么样转型？争论很大、阻力更大。学校党委高度重视重大改革决策前的各相关方思想疏导、沟通和认识提高，在一年左右时间内先后召开专家论证会，专题研讨会、群众干部座谈会、后勤干部员工民意调研会、教代会、校务会、党委会、常委会累计数十余次。称得上苏州大学历史上时间最长、征求意见最广泛、最民主的一次决策。这样就使得后勤体制的转型改革建立在群众、干部、专家、领导有较为广泛的共识基础之上，为日后后勤实体体制转型的具体操作打下了良好的基础。

（二）坚持循序渐进的改革方式。

在后勤实体改革转型中，苏州大学始终坚持“走小步、不停步、抓住机遇跨大步。”循序渐进的策略方针、具有较强的可操作性。

苏州大学后勤社会化改革自99年全面启动以来一直按照党中央提出的高校后勤改革的方向是社会化的要求，创造性的执行“国办发[2000]1号”，“省府办[2000]145号、”“省府办[2001]118号”、省委苏发[2005]16号、17号，“国办发[2008]11号”，等一系列文件精神，坚持高校后勤社会化改革方向不动摇、坚持大胆实践探索、始终走在全省、全国高校后勤社会化改革的前列，多次受到中央领导的肯定，在全国高校中产生了较大的影响。

（三）坚持科学发展观，实现又好又快可持续发展。苏州大学后勤社会化改革的初步成功，是苏州大学党政领导班子带领后勤干部职工多年实践科学发展观的结果。

1、苏州大学后勤实现了又好又快发展的目标； 后勤社会化改革从体制机制创新入手，立足于员工劳动积极性的提高、立足于生产力的解放、立足于社会效益和经济效益的提升这是苏州大学推进后勤改革的根本指导思想，由于指导思想正确、改革取得了显著的成效。

（1）学校开支逐年减少，改制前的03年与改制后的08年相比学校每年少开支1000余万元；（2）学校直接使用劳动合同工人数大幅锐减，学校行政管理成本大幅降低，人浮于事的现象大幅减少、工作效率大幅提升。

（3）师生享受到的后勤服务质量有了较大的提高；学校始终坚持要求服务企业面向学生服务的生活后勤项目“保本微利”的原则，苏大教服集团信守姓教的宗旨、为学生服务不追求利润最大化的承诺通过主渠道方式坚持了面向学生生活服务的某些公益性。

（4）后勤改革打破了“大锅饭 ”、提高了员工劳动积极性和创造性，使得人力资源的“存量”转化成为劳动生产率的“增量”，后勤职工通过劳动生产率的提升，提高了工资、福利待遇，保证了事编职工与校内类似岗位员工工资同比上涨；

2、后勤改革坚持了以人为本。

（1）尊重“老人”自主选择的人员分流原则。后勤体制转型必然要涉及到事编职工的去向问题，是“借用”到新的企业当中？还是“内退”？还是临时“待岗”由学校另行按排？2004年上半年是苏州大学原后勤集团每个员工都必须作出的选择。由于员工分流方案的设计比较人性化，完全尊重员工自主选择，体制转型进展得非常顺利。对待学校决定实行关闭的原后勤集团中七家国企单位的员工，学校一方面严格按相关政策办事，另一方面对愿意重新注册成为民营企业的员工给予必要的支持。

（2）理性善待“老人”。事业单位中的“老人”借用到企业成为企业的“新人”这种转型是一种创新。“老人”对转型的不适应是长期的，转型的困难是客观存在的。苏州大学党委一方面坚持改革，一方面坚持以人为本，实行了“老人老办法”的政策。主要内容为：原事业编制员工身份保留，借用到企业后经济待遇（工资、奖金、部分福利）按企业标准执行，其余待遇保留不变，退休时回学校，鼓励“借用”员工创业成功。同时，对按政策内退的员工给予了多方面的关心。

（3）公平对待新人。新建立的后勤企业坚持规范用工，公平待人的原则，认真执行《劳动合同法》，注重构建企业的新型的劳动人事关系，着眼于将新的员工培育成为企业的中坚力量。

3、苏州大学后勤社会化改革实现各种因素统筹兼顾、各种关系全面协调、后勤实体走上了可持续发展道路；

高校后勤改革能否取得成功取决于多种因素：政府的政策、社会的环境、学校的决策、“小机关”的具体操作、师生的需求、实体自身的建设等诸多方面因素。苏州大学党政领导始终坚持学习和实践科学发展观、以建立现代社会主义大学为目标，坚定不移的推进后勤社会化，使得校内各种关系全面协调、推动后勤实体走上了可持续发展的道路。

4、苏州大学后勤实体在转型为现代教育服务型企业的过程中取得了阶段性成功。苏州大学后勤社会化能否成功很大程度上取决于后勤实体的生存与发展状况。2000年苏州大学实现四校合并时后勤事编职工达700余人，走后勤实体逐步消亡、后勤员工自然减员以实现后勤社会化之路，需要三十年左右时间，付出的代价较大，显然不是最佳路径。因此，只有将高校后勤集团真正转型为现代教育服务型企业，才能尽快实现各级政府提出的高校后勤改革要“坚持事企分开、行政管理职能与经营服务职能分开、后勤实体实现企业化、产业化。”的目标，才能提升高校后勤社会化改革的成效。所以，将后勤集团转型并建设成为现代企业就成为一项重大的任务。

苏州大学自2004年起就将“把教服集团建设成为具有教育属性、学习型组织特征、具有创新能力和可持续发展的现代教育服务型企业”作为后勤实体发展的目标。几年来，在“转型求生存、创新求发展”的过程中走上了建设现代服务型企业的轨道。主要做法如下：

（1）准确的战略目标定位；

将建立面向全国高校后勤提供专业化资产设施、设备与后勤服务的现代管理服务企业作为苏大教服集团的长期发展目标。企业发展主要面向高校后勤，坚持“教育属性”的特色，坚持面向大学生生活后勤服务不追求利润的最大化，坚持从一般劳动密集型企业向知识技术含量较高的劳动密集型企业发展；主动适应高校后勤社会化和高校走向现代大学的多种需求和教育属性的特殊需求。

“把苏大教服集团建成具有教育属性、学习型组织特征、具有创新能力和可持续发展的现代教育服务型企业”。已经成为教服集团全体员工的共同愿景：目前集团服务面已达数十所高校、中学、企事业单位，全年校外服务营业额已达2亿元。苏大教服集团已经发展成为由一个母公司和9个子公司组成的全国高校后勤首家集团型公司，其中苏州市东吴物理管理有限公司（子公司之一）已经成为全国高校后勤实体中首家取得一级物业资质的企业。

（2）法人治理结构的有效建立；

苏大教服集团自成立以来，不断加强股东会、董事会、监事会、党委会、总经理班子的建设，建立了各项规章制度、明确了责、权、利，逐步形成了科学合理的法人治理结构。为苏大教服集团实现可持续发展打下了坚实的基础。

（3）坚持把教服集团建设成学习型组织。后勤服务业是典型的劳动密集型产业，而劳动密集型企业主要集中在中小民营企业。提升中小企业的管理水平、提升劳动密集型行业的知识技术含量对于推动社会的进步、建立现代化国家具有重要的意义，而只有把高校后勤实体建设成学习型组织才有提升企业核心竞争力的可能性。

（4）坚持科学管理、创新运行机制；

苏大教服集团自成立起十分重视管理的科学性，在组织结构设置上坚持扁平化；在管理上坚持规范化；在服务上坚持标准化；在队伍建设上坚持专业化；集团全面推行了ISO、HACCP质量管理体系；集团注重运行机制的创新、服务和产品的创新、坚持商业模式的探索与创新，经过五年的实践、取得了初步的成功。

（5）注重人力资源的开发和利用；

现代教育服务型企业能否建成，后勤实体能否转型成功，在目前的环境条件下，很大程度上取决于企业人力资源的开发和利用。苏大教服集团自成立以来，董事会和经营班子高度重视专业从事高校后勤服务的职业经理人、各类骨干队伍的培养，坚持以建立学习型组织为目标，坚持团队学习的模式、开展读书活动、给想干事、能干事的年青人提供了在实践中学习和创业的平台以及干事业的舞台，加强实践中的总结和指导。目前，员工队伍已经超过3000人，经过近五年的培养、锻炼，以大学毕业生为主体的企业年轻骨干队伍已经初步形成。

（6）不断加强企业文化建设，以追求卓越、崇尚诚信、提供优质服务，满足顾客与法律法规要求为宗旨，不断提升核心竞争力。苏大教服集团成立至今在实践中已总结出具有自已特色的企业文化。

四、当前后勤社会化改革存在的主要问题对苏大后勤改革的影响 苏大后勤社会化改革经过十年的探索，在后勤实体的转型、现代教育服务企业的建立方面取得了初步的成功，同时也面临许多困难。

（一）近几年来高校后勤社会化改革进展不大，政府主导作用的发挥尤显欠缺，使得各高校的后勤社会化改革在具体操作中产生了较大的随意性，出现了观望、徘徊、倒退现象，对先行探索后勤社会化改革的苏州大学事编员工产生了较大的负面影响和压力。

（二）转型后的后勤实体中老职工长期存在的现实，需要在校内市场开放时统筹兼顾。高校后勤改革决策者对高校后勤实体转型的长期性认识不足，将会导致后勤实体难以实现可持续发展。

（三）高校后勤管理的科学化不高是当前影响后勤社会化改革有效性的一个关键问题。如何设立精干、高效、廉洁的管理机构和管理队伍，提高高校后勤管理的科学性是一项长期的任务。

（四）高校后勤保障法制化程度不高，关于大学生生活服务的某些公益性、对高校后勤实体转型的扶持政策等还有待于从法律和政策层面进一步明确和完善。

在建立社会主义市场经济的大目标大框架下，苏州大学的后勤社会化改革在科学发展观的指引下必将会提升到新的水平。