《刘强东自述：我的经营模式》读后感

第一篇：《刘强东自述：我的经营模式》读后感

《刘强东自述：我的经营模式》读后感

《刘强东自述：我的经营模式》这本书深入阐述了京东经营理念，全面讲述京东如何从中关村的一个小柜台，成长为中国营收规模最大的互联网企业。全书共分为六个部分，刘强东毫无保留地分享了关于企业管理、团队建设、产品管控等多方面的实践和思考，全面展现了京东的成功之道。另外，此书有一个可以称道的地方，写作口语化，以数据与事实说话，并没有长篇的繁文缛节，相对来说较为接地气。

书中论及的成功管理经验很多，未能一一而论。择选个人较为感兴趣的一个篇章中的一小点做一简要论述，这一小点指的是人事管理的八项规定。

俗话说，公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么选人，怎么用人，怎么留人，怎么防止“大企业病”,保证信息通畅，减少部门扯皮。人事无小事，管人是艺术。虽然公司的体制机制些许不同，但是京东的人事管理八项规定，确实有可以学习借鉴之处。

第一，能力价值观体系。一个公司，一起共事的同事有没有共同的价值观，会不会产生文化认同，这点至关重要。因此，在现实生活中我们经常会看见，一些企业更愿意招收应届毕业生，倾向未曾被其他文化所浸染的单纯群体，相当于一张“白纸”便于涂抹描绘。话说回来，为什么价值观体系这么重要呢？企业价值观是指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。当个体的价值观与企业价值观一致时，员工就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。企业的发展过程中，总要遭遇顺境和坎坷，一个企业如果能使其价值观为全体员工接受，并以之为自豪，那么企业就具有了克服各种困难的强大的精神支柱。俗话说，物以类聚，人以群分，说的就是这个道理，做企业也是需要志同道合的人一起同甘共苦，砥砺前行。

第二，ABC原则。什么叫ABC呢？按照级别C汇报B,B汇报A.两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。人力资源部的作用是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事 的政策。大部分企业人力资源部统筹负责各类招聘等事项，A管B,B管C,C管D,垂直管理链条较长。京东做的更为彻底些，充分授权，机制约束，各岗位需要什么样的人才由各部门自己去培养或者寻找。这让我想起湘军招募的方式，湘军的士兵由营官自招，并只服从营官，上下层层隶属，全军只服从曾国藩一人。当然，ABC原则的核心是避免管理者一个人说了算，一手遮天，杜绝“一把手”任意插手人事，保证企业人事管理健康发展。

第三，8150原则。首先，我们先来讲讲8和15的关系，京东认为，一个管理人员最佳的管理数是8到15个人，让他能够有足够的时间思考战略，同时也不会很清闲。每个管理人员管理的下属不能低于8个人，低于的话合并。原则上不超过15个人，超过的话才允许在同一个管理层级再增加一个管理者。问了下“度娘”,在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目是有限的，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。因此，主管人员要想有效地领导属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理幅度问题。当然，有些学者谈及一位管理者的控制跨度限制在3-7名下属，也有学者提出管理幅度应该在8-15名下属，这个问题仁者见仁，我们主要还是要看影响管理幅度的因素，比如

主管人员与其下属双方的素质和能力、面对问题的种类、工作任务的协调、授权、计划的完善程度、组织沟通渠道的状况等等。从京东的运营能力来看，刘强东提出的8-15人的管理幅度，管理幅度偏大，这个问题我想肯定也是经过他们实际验证过的。815主要论及的是中高层管理者，那么50论及的就是基层管理者。50是什么意思？对公司最低层的管理人员，京东要求每个主管管理人员不低于50个。这样就为了避免公司人浮于事，官太多，人太少。联系实际，我们看到很多公司往往都是一个人管理两个人或者少数部门的结构，容易造成上下层级过多，管理的效率难以提升，信息上通下达耗时耗力。

第四，一拖二原则。京东原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，鼓励一个人来，如果要带人过来，那么每个人最多只允许带原单位的两个人过来，特殊情况的话，如果带人多且优秀，其余的人必须去别的部门。这个其实很好理解，为了防止派系形成的规定。

第五，Backup（备份）原则。京东规定，每个总监、副总监以上的管理者，在同一个岗位任职两年的时候，必须指定一个继任者，要有备份，而且这个继任者是公司认可的。如果找不到的话，公司请你走，必须离职。这项人事管理规定，是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。我们知道，一家企业想要持续发展，人力资源储备是当务之急，如果没有人员储备，何谈基业长青。联系公司实际，每次在征求基层意见的时候，基层人员老化、人员年龄断档问题是个老生常谈的话题，追溯以往，其实就是我们在人员储备这块拖了后腿。更何况，有些员工敝帚自珍，不肯倾囊相授，一旦发生跳槽或者换岗事件，知识的传递就成了问题。因此，通过制度固话后备干部，也是一种较为稳妥的方式。

第六，24小时原则。京东要求，任何一个管理者接到下属电话、邮件、微信，所有的请示汇报必须24小时之内给出回复。这里，讲究的是效率问题，牵扯的是一个公司的执行力。

第七，“NO”（不）原则。两种情况下不能说“NO”,一是没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确的，你不能说“NO”.二是，所有有利于用户体验提升的，任何人不能说“NO”.这里讲究的是部门之间的协调与执行效率的问题。我们知道，公司越大，层级越多，相应的部门与岗位也会越来越多，往往想要办成一件事情往往需要各部门协同配合。而有些部门从自身的局部利益考虑，有些时候则是能拖就拖，能少一件事就少一件事，有时候问他们，他们也说不出正当理由，因为什么不做起码不会挨批评。据我所知，我们企业的有些事情想法挺好，最后由于上级部门之间沟通不顺畅，夭折的项目不少，以致基层公司经常埋怨总部不作为。

第八，七上八下原则。京东规定，七分熟的项目只能让内部员工干，不允许从外面招聘。同时强制规定，80%的管理者必须从内部培养提拔，只允许20%从市场招聘。七上是为了锻炼员工，机会留给员工，八下是为了增加新鲜血液，充实管理队伍。我不知道这个七上八下的原则有没有做过数据统计，但是起码能保证这家公司真正的文化、价值观落地生根。

一家优秀的企业，各个方面都有自身独特的体系，不管从文化理念、管理制度、考核激励等方面值得其他企业借鉴学习。不过鉴于体制、机制的束缚，很多经验并不一定适合于大众企业，取人之长，补己之短，方为上策。

第二篇：刘强东采访实录读后感

姓名：艾散江 学号：201210732059 班级：旅游管理122

对京东商城刘强东的采访读后感

读了这篇采访实录之后我感触非常深刻。本人也在摸索着创业的道路，看了这样一个成功人士（刘强东）的采访之后，我不仅对京东，更是对人生与创业人士本身的资质与人员的管理有了不一样的启发和思考。

（背景：京东在美国上市不久，刘强东在美国修生养息回来）

一、电子商务方面

1.与阿里有本质性的区别

我们京东的商业理念、商业的追求跟你是不一样的，阿里有阿里的价值，它让很多小卖家去卖东西，能够让他创业，能够让他生存，京东是希望自营的方式，大规模的有组织化的管理商品，去降低整个社会的交易成本，去提升整个社会交易效率。

2.阿里与京东共存

两条路都是有价值的，都可以存活，不是你死我活的。就想大超市与小小商铺能共存，满足不同人不同的需求。

3.刘强东想要的京东

首先公司要更加稳定一些，包括财务表现，可持续性的盈利，因为只有盈利，这家公司才真正安全，一天不盈利，这家公司依然是有风险。像沃尔玛我觉得是很稳定的状态，四十年都在盈利，几乎就没有亏过钱，它能够每年给股东分红，能够持续不断地给股东一个很稳定的回报，我相信京东有一天会走到这种（状态）。4.中国互联网商业的现状（对流言蜚语的四伏）

中国的互联网行业还是处于文明社会和原始社会的边缘地带，有的时候是跨一步出来是很文明的，退回一步就是很野蛮的，二、创业与管理公司方面

1.注意公司的小漏洞

绝对不能因问题小，不起眼，或者对现状不起影响而忽视它，因为时间对它的积累，很可能造成很大的损失，就像刘强东所说，这些漏洞暂时不足以让公司出现问题，但是如果你不加以重视，不及时把它消除掉的话，时间一久，这个窟窿漏洞越来越大，有一天可能把整个大厦都倾倒。

2.高速增长期应缓步思考

当你对一件事琢磨，并且有很好的发展的时候，你很容易忽视很多东西，很容易缺乏全方位的思考，很容易忘记它的风险所在。3.对员工的要求

过去我们强调只要员工不贪污，我们永远不开除他，但是这次经过长时间思考，我觉得这对公司和他都是不负责的。

其实每个人都有价值，一旦他找不到自己的位置，他自己很痛苦，还浪费了宝贵的青春，也许离开这家公司，去了别的公司，他的表现会非常好。另外，高管在贪腐方面有一些令人不放心的苗头，或者公司有一些证据的，也可能会请走。我这次回来之后，那些没有业绩的，类似于半退休半养老状态的同事，也请他们走了。4.上市的核心——让供应商放心

是想让供应商相信京东资金链是不会断的。供货商其实是不理解的，而且很多供货商属于传统行业，他就是比较容易相信，就会老睡不着觉，这不是件好事，所以我们2012年决定启动上市，核心的是希望供货商能睡个好觉。5.凝聚员工的核心

如果用一个字来形容，就是一个正字。很多员工会给刘强东写邮件，有很多困难，有很多抱怨，但是还坚持下来，为什么？他就是对这个公司正的经营理念，从骨子里赞赏、认可，我们从第一天开始正品行货很正，第一天开始我们全额纳税，很正，所有员工连配送员都给他提供五险一金、六险一金，因为配送加了一个商业险，七万多人全额缴纳，很正。我们教育员工不要贪腐，我们从来不会教育员工你掺点什么货，或者弄点什么价格猫腻，你多赚客户钱，这个正字实际上也是感染了很多人。所以你看每个京东人都很朴实，有点农民的那种质朴在骨子里，跟合作伙伴们也没有强势说话，我们拼的是服务，拼的是用户体验，我也反复呼吁，希望能够在公正公平的市场环境下，大家公平竞争。6.对坚守的事情要想请价值

7.修生养息的重要性——做一个公众公司

团队有没有资格做一个公众公司，公众公司很重要的一点，我离开一个月会不会出问题，如果离开几天就乱套，那我觉得这家公司也没有准备好，那我们2014年可能还要来一次休养生息。

三、对人生，做人与为人

1.刘强东对人生的态度

如果在那一刻（离开世界的那一刻）我充满着无数的哀怨、遗憾、后悔，我觉得我这一辈子真的是白过了，如果在那一刻我能很平静很欣然，了无遗憾，不会后悔，不会想这个事还没有做，那事还没有做，我觉得在那一刻会很好。2.在沙漠中思考

在更安静，单纯的地方静静地思考。因为在沙漠里只能看到沙子和天空，非常纯净，纯粹的环境，没有任何颜色，没有干扰，没有噪音，连苍蝇、蚊子都没有，在北京这种大城市里你很难思考的 3.对竞争对手的态度——对马云很是欣赏

刘强东从来没有讨厌过任何竞争对手，你比如说在此之前，跟京东公司竞争最激烈的是谁，不是阿里、当当、卓越，是一个叫易讯的，我们打了十年，但他和易讯的老总一直是好朋友。刘强东可能调侃过李国庆，李国庆在微博说他坏话最多了，刘强东对李国庆从来没有讨厌过，刘强东喜欢跟他喝酒，跟他聊天，刘总觉得商业竞争是商业的手段，无关个人，不代表有你就没有我。

基于此文章我个人的感悟（综合电商）：

看了这篇采访实录之后，对京东商城与阿里巴巴的关系有了不一样的认识，之前认为他们是死对头，现在明白两者的商业模式与目标客户群体不一样，阿里是帮助中小企业发展起来，而京东是做B2C，为客户提供货物。个人对其它方面的感悟在上面已有设计，所以这里就不重复了。

第三篇：刘强东经典语录

刘强东经典语录

刘强东的京东商城在1998年创业之初，定位为传统渠道商，到2001年，才打算复制国美、苏宁的商业模式经营IT连锁店，到2003年，京东商城的IT连锁店已经发展到十多家，但最后由于“非典”的到来而被迫歇业。之后通过一年的时间开始尝试线上和线下相结合的模式经营产品。2004年1月开始，刘强东带领公司进入了电子商务领域，正式创办了“京东多媒体网”，继而发展为京东商城。2005年，刘强东最终下定决心关闭零售店面，转型为一家专业的电子商务公司，也正是这个决定，成就了如今的京东商城。

1.你可以对一个创业者不断批评，但请少一些讽刺挖苦！无论如何，创业者即使失败了，也比整日不做实事只会嘲笑他人的人强100倍！--与同在草根创业路上的同仁们共勉！大家加油！

2.最近看到很多人说电商圈地是为了靠房地产赚钱！这是源自对大型电商物流的不了解造成的。目前，国内根本就没有可以容纳数百万种商品的超大型单体库房，大型电商只能自建或者合作代建。在京东亚洲一号没有建成前，我们在北京租赁了7处库房，导致购物体验和物流成本都很不好！这是主因！

3.你的好日子是因为自己比别人更努力，而不是寄希望于竞争对手死掉！因为倒下一个竞争对手，会有更多竞争对手涌进来！

4.分享一下京东培训体系：总监以上有“EMBA进修方案”;中低层管理人员有“管理干部培训班”;底层员工比如配送员有“十百千培训工程”;新毕业大学生有“管理培训生项目”。这些培训对员工都是免费的，而且没有锁定期！培训结束离开京东无需任何费用补偿。在快速发展中，京东不完美，但我们会继续努力！

5.建议创业者引入风投的时候尽量和大基金合作！宁愿估值低一些！因为小基金管理人支持你没用，他们搞不定背后的Lp，很多事项推进起来非常麻烦！根据老刘和VC合作的经验来说：合理事项大基金很快可以推进，反而小基金没完没了讨价还价，浪费了大量时间！

6.很多人都感慨中国电商人才匮乏！一些传统行业同仁见面更是向我抱怨找不到电商人才，我真不明白啥叫“电商人才”？今天早会看了一下我们公司高管入职前的经历，92%没做过电商，84%没有互联网从业经验！只要懂商业、懂用户就足够了。所谓电商人才只是一个传说而已！

7.有些创业者担心失去融资机会，对于融资条款不敢积极谈判。抱着“钱到了我手里我就是大爷”的心态就随意签署协议！这和“欠钱的人是大爷”的心态一样卑劣！你可以采取一切合法手段去争取一个有利于你的游戏规则，但是绝不能不按规则出牌！电商融资末班车即将开走，祝大家好运！

8.我不是大嘴，我只是一个不愿隐藏内心的人！真的！以后谁说我是大嘴我和谁急！

9.行业底线一再被打破！因为之前再流氓的公司都会遵守robots.txt协议！这也是愈来愈多公司不信任老马的根本原因！信息透明、为用户服务？这种骗人的鬼话已经没人信了，早晚谁给钱多谁就排在前面，别想得到公平的信息。相反只会加重电商负担，最终还是消费者买单！

10.今天彻底明白了一个道理：有些人，那些贪婪无度的人！你绝对不能有丝毫妥协，你把妥协视为博弈中该有的美德，而她视为你的软弱！没完没了向你索取！

11.12.有钱不是万能的！3年前，某业界大佬想白菜价控股我们，并温柔的威胁说“如果你不和我合作，我拿5亿美金难道打不死你？”我说“我创业之日几乎没钱都没有害怕，何惧今日？”并且年轻气盛的反忌“和我合作是你一生进入零售业最后一次机会”。今日闻该b2c网站停运。光脚别怕穿鞋的。

13.很多人看电商行业都是仰视，看到的都是几个比较突出光鲜的，其实往下看看：尸骨一片！还是那句话：电商行业依然存在机会，但是必须做好10年以上创业准备，还要有足够多的钱去烧！

14.我坚持认为：企业管理方式没有好坏、对错之分！民主式、家族式、职业经理人式、现代国际式、农民式！都可以获得成功！关键是你的企业是否形成了特定管理文化氛围！你的团队是否都理解并接受了某种管理方式！“理解和接受你的管理方式”才是关键！

15.有的人亏损了9年刚刚赚钱就说电商不该亏损经营；有的亏损比例近10%还在骂亏损的同行不该烧钱；有的投资人为了压低电商估值疲于奔命唱衰电商；有的人对电商一无所知却冒充专家质疑电商模式博眼球。以上4类人都是骗子！电商同行们别怕！埋头做事！一个为众多网友带来便利、省钱的业务模式不会失败！！

第四篇：刘强东管理

刘强东说过，如果有一天京东倒闭了，一定是执行和团队管理出了问题，而不是商业模式的问题。这一方面可以看作是他对京东商业模式的信心，另一方面也表明了他对人才管理的重视。

刘强东曾经说过：“过去很多人失败的时候说，政策的变化，市场的变化，消费者需求的变化，技术的发展等等，导致了失败，都是瞎说，最终都是人不行。” 如此重视对人的管理，刘强东对此也颇有心得。在2015年3月31日，“京东众创学院”成立之时，作为校长的他为嘉宾们上的第一课，讲的就是他管理人才的秘诀——四张表格。

刘强东：我管7万5千人靠这四张表格

我最讨厌讲的是心灵鸡汤，所以今天不会跟大家讲任何的心灵鸡汤，特别是创业鼓励的话。作为创业者，如果你的激情需要来自于别人的鼓励的话，我认为是很可怕的。激情永远是来源于自己，不是别人的鼓励。

管理一家公司，有两个最重要的权力，一个是人事权，一个是财权：管人和管钱。第一堂课和大家分享一下京东是怎么管理人的，我们2004年做电商的时候，总共是36个人，截止到昨天晚上已经有75000多人，年底还将新增近四万名员工，而且还有数万名乡村推广员。

给大家分享一下京东公司的内部几张表格。1能力价值观体系

第一张表格叫能力价值观体系：

这是京东第一张管人的表格，最重要的表格，也是我们选人、留人包括辞退员工，用的都是这张表格。对所有的员工进行分类，你发现有这样五类：

第一类是能力一般，也就是业绩和绩效很一般，得分很低。价值观没有得分的高低之分，价值观叫匹配度，任何一家公司都要提出价值观是什么，企业文化的核心部分。你要对每个人进行一个价值观匹配度的考核，比如说一些问卷调查等等，同时在试用期三个月之内，一个人的行为，所有的行为都是被他价值观所左右的。三个月之内对他日常工作的言行观察，基本上判断出这个人的价值观和你的公司价值观的匹配度是多少。通过问卷测试，以及日常行为观察，二者得到价值观的匹配。

如果说能力一般，价值观得分又很低的情况下，在我们内部就称之为废铁。这样的员工在招聘的时候一般就不要，把废铁弃掉，要不然没有任何的业绩，价值观跟你公司不太相符。价值观有什么意义？在京东公司用人价值观第一，能力第二。一个人价值观不匹配的话，我们从来不用。能力放在第二位考核。

第二类是他的价值观跟公司非常匹配，但是他的能力绩效就是不达标。能力一般，价值观匹配度很高，这类人我们称之为铁。对待铁这类的员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会。比如说你做采销的，价值观匹配高，但是能力业绩上不去。怎么办？你是否有别的喜好和才能，比如说去别的部门，总之我们至少给一次机会，或者培训的机会，或者转岗的机会。但是，因为公司不是一个慈善机构，面临生存压力，如果给完机会之后还是不行，当一次转岗或者培训之后绩效仍然达不到要求的话，公司要请他走。

第三类，大部分的员工，80%的员工能力和价值观都在90分之间，我们称之为钢。这是公司核心的员工主体，一般来讲正常的，比较稳定的结构是占80%。

第四类员工非常强，价值观和你的公司价值观匹配度非常高，能力也非常好，这类人我们称之为金子。稳定的结构占20%，有可能是技术人员，不一定是管理人员。还有一类员工，能力非常强，业绩非常好，让他做某一个采销非常好，但是他的价值观跟你的不匹配，这类人最难对待，各个老板都不太好定夺。特别是不犯错误的时候怎么办？我们称之为这类人叫铁锈。我们第一时间要干掉的就是铁锈，比废铁还要糟糕。为什么？废铁的能力不行，价值观不行，没有关系，不会造成恶劣的坏影响。

全世界最大的铁锈是谁？希特勒。铁锈有腐蚀性，能力强。这种人会成为群体的领导，口才很好，又有能力。有一天如果他对公司进行破坏，会造成很大的影响力和杀伤力。对于铁锈，不管公司业绩有多大的损失，我们一分钟都不留，宁愿职位空着，宁愿这一块我不做，我也不让铁锈在这里。当然这种人能力强，隐藏性很强，一开始可能发现不了他的价值观跟你有什么重大的不同。不管工作一年、两年还是更久，发现之后立即砸掉。

这就是我们公司选人和用人非常重要的一个表格。每年我们所有公司中高级管理人员，副总监以上都要做一次360度考核。包括他的能力，一年连续四个季度的业绩拿出来得分，通过360度访谈，对他的同级，上级和所有的下属进行访谈，进行无记名打分投票。

还有他的行为，比如说价值观不行，说了什么话，或者做什么事情觉得他的价值观不行。或者说非常好的价值观，你都要拿出例子证明。如果价值观得分偏低的，我们核实事实后立即清除。

有人会疑惑，为什么金子20%？钢是80%？很多公司进行十多年的打拼，包括京东。人员在不断增长的时候，但是有一天公司业绩增速放缓，那可能是因为这家公司的金子太多了。金子太多是不稳定的结构，会影响公司发展。薪水等等都是有限的，这就可能导致很多金子出去创业，纷纷被拉走。

如果说金子只有1%，管理团队会出现很多问题。如果说这家公司财务出了状况，团队出状况，部门出状况，往往是这家公司的金子占比过低造成的。如果说高管纷纷离职，说明这家公司的金子太多了。也就是你的现金、奖金、各种资源股票支撑的是20%的金子。二八规则在世界上是存在的，人才结构也是80%的钢和20%的金子，是相对稳定的团队结构。2ABC原则

人事权之后是授权。管人怎么管？谁管谁？怎么一个管法？我们第二张表格叫ABC原则。就是我们HRABC，比如说我们每个工作日集团公司支出数个亿，但我每周只需要在两三张表格上签字就行。

什么叫ABC呢？按照级别C汇报B，B汇报A。两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。比如说我只能管公司副总裁，招聘一个总监都不需要经过我面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等等我都不知道。但是我们公司设立CEO，这是我知道的。

所以按照ABC来讲，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。这样就是为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着HR，HR没有提名权，他不可以跳过A或者B决定给C升职，给他涨工资，但是可以审核。对C的提名都是A和B一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。通过这种AB资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力。38120原则

第三张表格就是公司的8120原则，就是我们管人的一张表格。什么意思？我们认为一个管理人员最佳的管理数是8到12个人，让他能够有足够的时间思考战略，同时也不会很清闲。我们看到很多公司都是一个人管理两个人的结构，在京东公司不允许。如果出现这种情况怎么办？合并上面的A，变成一个团队。

每个管理人员管理的下属不能低于八个人，低于的话合并。原则上不超过十二个人，就不允许拆分业务。如果说我的一个副总裁管了九个总监，公司只有一个副总裁，不可能有两个。一个副总裁管了十二、十三或者十五，超过十二个之后公司可以考虑设立第二个副总裁。

20是什么意思？对公司最低层的管理人员，我们要求每个主管管理人员不低于20个。为什么呢？基层员工业务比较单一，我们要求不低于20人，我们有的时候管了50人到80人都存在。这样就为了避免公司人浮于事，官太多，人太少。42N原则

最后一个原则是2N原则，两件事情在公司是不可以做的

所有加入集团公司的，过去有很多工作经历。每个人最多只允许带原单位的一个人过来，如果带人多怎么办？也欢迎，去别的部门。

在你的部门最多只允许带一个人，公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，公司是鼓励你一个人来。很多公司是一个部门来一个头，带了很多原部门的人。等这个头走的时候，发现这些人都走了。这样是非常可怕的，走的时候损失也很大，我们不可以。

第二个不可以的是，所有管理人员给你一年的时间，找到可以替代你的公司认可的人员，如果找不到的话，第二年新的业务也不会给你，加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到，你不能随便指一个人，我们还要调查。如果找不到的话，公司请你走，必须离职。

第一个原则是避免公司帮派情绪产生，第二个是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。很多人说我有替补人员也害怕，很容易被替代。但是在京东公司我没有说谁是绝对安全的，我都不是。如果说这家公司业绩非常糟糕的话，我是有股票言语权的，但是我没有非要做这个公司的CEO，每个人要为公司考虑。

所以说上述说的这四张表格组织了公司选人、用人、留人的基本原则。当然，每个公司都不一样，所有的行业都不一样，以上是仅仅针对我们京东过去十几年用的几张表格。

比如说纯技术公司，适当加以改造。但是不管怎么说，我们创业公司管人是最难的最重要的事情。如果说一家公司失败了绝对不是因为钱的问题，是团队出了问题。公司成功和失败永远是团队的问题，如果说哪个出了问题，我们从来不想竞争激烈、政策因素、市场因素，我们就找人的原因，业绩不行就是团队出了问题。

第五篇：刘强东哈佛演讲

刘强东哈佛演讲：解决一个问题，创业就能成功

DoNews 4月27日消息（记者 周勤燕）京东集团创始人、CEO刘强东近日在哈佛中国论坛上发表主题演讲，分享了创立京东以及二次创业O2O项目“京东到家”的经历及感受。

在刘强东看来，创业成功的关键在于解决问题。“创业要想取得成功，总结起来就是一句话——只要你能够解决一个问题，那么你的项目就一定会成功”。

刘强东表示，京东初期在线下中关村卖场成功，是因为做了唯一一家明码标价、所有产品都开发票的商家；而之后则是解决了网络购物存在的问题，坚持卖正品行货，并且在物流送货体验上不断创新，才获得了快速发展。

现在，刘强东又开始第二次创业推O2O业务“京东到家”，主做生鲜品类，试图将中间的环节全部打掉，做到“从产地直接送达消费者”。

刘强东认为，目前中国的企业特别是互联网领域的民营企业，不比世界上任何一家公司差。“中国的互联网企业非常重视用户体验的创新，重视人才，尊重和激励员工，建立了现代企业制度，遵循最先进的企业治理理念，按照全球贸易规则进行贸易”。

刘强东说，目前是值得每个人记录、奋斗的时代，是创业的最好时代，因为“所有的东西都在加速发展”，人类快速增加的需求为创业者提供了巨大的机会。

不过刘强东也建言创业者，虽然创业和资本市场很火，但是要谨慎考虑是否接受投资，“如果能够从银行贷款的话，就千万不要去拿风险投资。当你一无所有无法贷款，不得不拿投资人的钱时，也不要把投资人给的钱作为自己的财富，因为你未来需要10倍、100倍还回去”。（完）

以下为刘强东演讲内容整理： 解决好一个问题，创业就能成功 昨天晚上我问了一个哥大的朋友，我说我特别想知道大家今天想听什么，他说其实非常想听创业。我知道最近创业非常火，我想今天在座的很多同学都有创业的冲动或者打算。如果你让我说创业，我想说，创业要想取得成功，关键就一句话：只要你能够解决一个问题，那么你的项目就一定会成功。

我就从我大学的一个故事讲起。1992年，我考上了人大。人大的经济学系、金融系都是很好的专业，工作特别好找，而我上的是社会学系，结果发现社会学系最难的一件事情就是找工作。当时，宿舍里面的老大喜欢英语系的女孩子，喜欢了整整一年，天天晚上和她一起上晚自习，终于有一天晚上把那个女孩子约到了人大东门的小花园，我们五个人在宿舍里面非常激动地等着好消息。我们宿舍老大回来了，说失败了，为什么?他说那女孩子说了，你们是社会学系的，社会学系的连工作都找不到，我怎么跟你谈恋爱啊? 所以我要解决第一个问题，想找个女朋友。虽然我的专业不大好找工作，但是经过简单的调查研究，我发现女孩子喜欢男生带有神秘感，所以我想了半天，什么最神秘呢?突然我发现在1993年的时候，在中国最神秘的就是电脑，所以我决定我要自己去学电脑，学编程，给我们系老师编了一个名片管理系统。因为作为人大的教授，出席各种会议名片非常多，找名片很难，通过我这个程序在名片管理系统里甚至只输一个字就可以搜到，他们觉得这个真好。因此，在大二下学期结束的时候，我终于有了自己的女朋友。

解决一个问题，你就可以取得成功。回忆京东的创业故事

在我1998年创业的时候，我去了中关村，带着积攒的12000块钱人民币在中关村租了一个四平方米的柜台。那时候中关村几乎所有的商家做生意都是一个模式，老板对员工的培训基本都是一台笔记本两万五，你怎么用三万五卖出去。由此中关村还有十大“招术”教你如何欺骗顾客，我觉得这注定是不对的，终究有一天这种混乱的情况会改变。所以在我开柜台第一天，我是在中关村唯一明码标价、所有产品都开发票的商家。在我这个柜台上，我不接受讨价还价，我所有的产品都是正品行货，我所有的商品都可以开具发票。

在那个年代，我的做法与整个市场是格格不入的，因为整个中关村做生意基本都是要想尽一切办法，如何把一块钱的东西两块钱卖出去，三块钱卖成六块钱，甚至通过一种变相欺骗的方式。这就是问题。谁能把这个问题解决，谁就可以取得成功，非常简单。

就这么一做做了六年，从一个小柜台，到2003年的时候，我在中国已经拥有了12个店面，在北京有3个店，而且每个店的营业额都非常好。

在2003年非典的时候，我们迫不得已把所有的门店都关掉，所有的人员都在办公室，每天很着急，因为我们各种租金、开销一天都不少，货又不敢进行销售，店面不敢开门。所以我们有同事就提出来，说为什么我们不去做网上销售呢?如果我们网上销售，可能就不用去面对面见客户所以，我们去搜狐、新浪、163各种各样的网站发帖，结果发现发了帖就被管理员删了，偶尔没有被删的，也没有人订货，也没人相信，因为我们就在BBS里说我有什么刻录机，什么东西多少钱，底下是汇款帐号，如果你想买的话先把钱汇到这儿来。那时候too young too naive.后来，我们就在专业的测评论坛里发帖。后来论坛总版主看到了我们发的帖，不仅回复了还把我们的帖子置顶，总版主说京东多媒体，我知道，这是中关村唯一的一个不卖假光盘的厂家。置顶!结果我们一天就接到了10个订单。

正因为我们过去六年的坚持，赢得了别人的信任，从而在最关键的时刻，得到了一个我们从来都不记得他姓名的人一次很简单的帮助，从而使京东成功转型，由线下彻底转到线上，做了电商。

做京东，就是要把购物变得简单 在2006年、2007年融资的时候，好多人说你们是没法成功的，为什么?他说几乎我所想要买的所有东西，都可以在当当、卓越或者淘宝上购买，还都能找到比你京东更便宜的，所以很多人说你没必要做，注定你没有前途。

但是我们不这么认为，为什么?因为我觉得在那个时候，包括今天网上的销售有很多问题。我想解决这个问题。

你可以想象一下，你去一个平台买手机，一搜搜出来几百几千个，有价格特别便宜的，你点进去，卖家很快就说“亲”，你问“为什么你比别人便宜300块钱?”“亲，我们小店薄利多销”。你找了半天，终于被说服了，然后下了订单，他就告诉你“亲，这不包邮哦，亲，我告诉你订单号”，然后货收到了，突然发现包装上面没有中文，按照中国的法律，所有在中国销售的产品必须有中文标识，你去问他，“你不是告诉我这是行货吗，怎么收到的没有中文标识啊?你这是水货啊。”

那边说了，“亲，阿拉是港行”，香港行货。你就想虽然不是正品行货，也能使吧，你就很开心地使用了两三个月，忽然出了问题，你找到卖家，卖家说“亲，是可以保修的，但是我要把你手机要寄到香港去，一来一去邮费就要400块，维修是免费的，可是运费你要出”。

你一想400块钱寄到香港修，可能还要等两个月，你去北京找一个维修店去维修吧，人家打电话来告诉你，“先生，你被骗了，你这手机是翻新的二手货”。你去找卖家吧，“啊，你不是香港行货吗，今天我去维修说你这是翻新货”。卖家说“亲，你拿证据啊，你给我开证据出来，叫手机商家开证据”。开不了，你给我退款，你不退款给你差评，你真给了差评，结果第二天你的手机被呼死了，一天打了五百个电话进来，大家知道中国有一个叫“呼死你”软件，只要你手机开机了就给你打，还有一些卖家给你寄各种各样很恶心的东西、危险的东西。

购物原本应该是一件非常简单的事情。

为什么我们做京东商城?刚开始的时候，京东可以说是一无所有，我们没有钱、没有技术，没有货源，我们甚至都不知道什么叫VC。但我们发现网络购物有很多问题，我想如果京东能够把这些问题解决了，我们就一定可以取得成功，这就是我们的思维。所以为什么京东在2004年刚开始做时，第一个坚持就是所有的商品都是正品行货，你不要发票也给你发票。我们实行低价策略，这个低价不是以翻新、水货、走私、逃税为基础，而是通过规模的优化降低运营成本，将节省的成本让利给消费者所获得的低价。

我们的服务也不断地创新，在2005年我们在中国就推出了“当日达”，今天我接受一个外国媒体采访，他问我说前几年我在哥大上课的时候，是否去亚马逊购物过?我说购物过，他问感觉怎么样，我说很好，但是我实在忍受不了它的物流速度。他说你要是Prime会员两天就可以收到货，那多快啊。我说京东在中国，几乎每个用户都是Prime会员，但你不用花99美金，只要一次购买满79块钱的商品就可以免运费了，而且我们在中国，在北京、上海这些大的城市，都是当日达。

正因为坚持，我们解决了网络购物领域长期存在的大量问题，这就是京东公司得以生存和快速发展的基础。

为什么要第二次创业做“京东到家”？

我们今天又在创立一种全新的商业模式叫“京东到家”，主做生鲜，有人说这有什么问题需要解决呢?我们做了11年的电商，结果我们发现服装、鞋帽，甚至汽车、房子，所有的东西都可以到网上销售，而且卖的越来越好，可是就是有一类，是老百姓高频购买的东西，几乎每个人每天都要买的东西，恰恰在网上没有人能够做好，不管是平台模式还是京东这种自主经营的模式，都没有做好，那就是生鲜。

生鲜有一个什么问题?那就是在消费者和种植者当中至少有四个环节。举一个非常简单的例子，大家都知道中国的山东是生产大蒜的，一头大蒜送到北京的家庭里面去，当中要经历至少四家公司。首先收购者去田间地头收大蒜，他收购完之后卖到山东非常有名的一个县级的蔬菜批发市场，全山东百分之七八十的蔬菜都是在那个批发市场批发的，产地批发市场再卖给销售地批发市场，卖给北京的比如大钟寺、新发地批发市场。这些人拿到之后，到了北京，他不会卖给终端用户的，还分给各个小的批发市场，这些人拿到之后再放到沃尔玛家乐福销售。那些种植的人发现一年辛辛苦苦种大蒜挣不了几个钱，因为收购价格一压再压。而买大蒜的人觉得价格怎么这么贵啊，从产地收购价只有五毛钱，到了北京卖出去就变成了两块五毛钱、三块钱、四块钱、五块钱。就因为中间环节太多了。

第二个问题，过去十年，大家发现几乎每一年都听到某类农产品滞销的消息。前天在新疆什么地方西红柿滞销，大量种植西红柿的人把西红柿摘下来之后卖不出去，任它烂在地里面。今天是土豆滞销，明天西瓜滞销，为什么?因为他在种植的时候永远不知道中国到底有多少人种了大蒜，有多少人种了西红柿，没人提供这个信息，而消费者发现今年白菜狂涨，后年大蒜价格又是涨了几倍，价格不断地剧烈波动，所以需求方、供给方信息没有打通，这是第二个问题。

第三个问题，还是有很多食品安全问题。那么京东到家怎么解决这些问题呢？

我们成立了全资子公司，第一，我们就要把中间环节全部去掉，我们提出了“从产地直接送达消费者”的理念(Farmto Table)。大家可以想想看，全北京市每一天为北京市民提供辣椒的、西红柿、黄瓜的，包括批发者、运输者、超市，所有与之相关的人员好几千人，在北京大概有数千个地方都在卖着同样的辣椒、同样的西红柿。我们能够通过缩短中间环节，帮他们更高效地送到用户手上。

第二个说信息技术大数据。今年我们提出了进入农村的战略，核心就是解决农村种子化肥农药问题。我们现在正在进行数据的搜集，年底前在中国数万个村庄建立我们自己的村民代理。我们现在正在每个村搜集信息，我们要知道每个村的种植面积，主要的农作物是什么，副产品是什么，我们搜集每个村每年的降雨量，甚至当地的河流湖泊的分布，我们还可以通过销售数字知道每个区域种子化肥农药的使用量和消耗量。想一想，如果有一天，某个地区大家在卖黄瓜或者西红柿种子的时候，我们告诉你不要种植西红柿了，明年的西红柿产量已经饱和了，因为我们发现太多地方买西红柿种子了，今年西红柿种子的销量远远超出市场的需求，有一天我们可以给种植者提供这些信息。第三个问题，食品安全问题怎么解决?我们通过每个区域长时间数据的搜集，我们能够知道这个区域使用的化肥主要是什么品牌，是有机的还是无机的，我们知道这个区域的农药是低浓度农药还是有毒农药，通过数据做分析。通过几年的数据分析，我们甚至能够知道中国每个种植产区的土壤情况怎么样，蔬菜是不是安全基于它的地下水有没有被污染，土壤有没有被污染。通过长时间的数据搜集，我们可以知道这些数字，这也可以帮助解决食品安全的问题。

所以我们从3月16日推出了“京东到家”的测试，没有大规模地宣传，只是口碑相传，现在每天销售给五六千个北京家庭，而且还在高速增长中。

对创业者来说，现在是伟大的时代

我想，如果大家创业的话，希望每个人要问自己一个非常关键的问题，我这个项目解决了什么问题。如果你什么问题都不能解决的话，那么我可以说你的项目注定会失败，所以创业是为了要解决问题。有的人说，不，我觉得我创业是为了获取财富，创业成功获取合理合法的财富，无可厚非，但是我从来都没有看到哪一个创业者是为了获取更多的财富而创业成功的。

现在，在中国大家知道创业非常的火，火到什么程度？投资人也有些愚蠢，现在只要有一个主意，你可以拿到3000万美金的投资，真的很容易，很多人很高兴，但是不要忘了，你拿到多少融资不是你的财富，你拿到多少融资，你将来就要10倍、20倍的把这个还回去，风险投资的成本是全世界最高的。如果大家能够从银行贷款的话一定要从银行贷款，千万不要拿风投的钱。当然话又说回来了，作为创业者，你一无所有的时候，银行是不贷款的，所以没的选择的时候还是要找投资人。所以千万不要把投资人投资的钱视为你的财富，视为你的成功，投钱给你，你压力更大，你要10倍、100倍的还回去的。

有人说我创业是为了自由，我不想朝九晚六打卡，受到别人的指使，做老板以后我就自由支配我的时间，想什么时候上班就什么时候上班，如果你真是为了自由的话，可以说创业是最不自由的，因为作为创业者，你在公司必须是最自律的那个人，所有人都可以违反这个公司的制度规定，所有人都可以迟到早退，唯独你不行，永远不行。你如果下午一点钟上班的话，兄弟们肯定是下午三四点才上班，一定是这样的。你如果说我创业是为了出名，能参加各种论坛，如果你要抱着这样的想法的话，我可以告诉你，最后99%的结果是你真的出名了，而且会载入哈佛的案例，说某某人拿了风投20亿美金5年烧光，项目失败，然后大家来分析他是怎么失败的。

可以说今天我们真的处在一个非常好的时候，往前看30年，往后看30年，真的没有人比我们今天更为幸运，机会更大，为什么?因为大家发现最近我们几乎所有的东西都在加速发展，今天，一年的变化赶得上过去10年的变化，今天，一年的技术进步比过去10年的技术进步都要快。我们最早1998年上互联网的时候，144的猫拨号上网，都觉得很快了，几千字的邮件很快收到了，觉得简直难以置信，但是相信很快每个家庭都需要1G带宽。

所以人类的需求在几乎毫无节制地、进一步贪婪地、快速地增加，这就给我们创业者提供了巨大的机会，消费者有需求，只要你解决问题，满足消费者需求，你就能获得成功。在这个满足需求的过程中产生了很多新的问题，比如环境问题、污染问题、医疗问题、教育问题，这就给很多创业者提供了新的机会。所以我想说，身处我们这个时代，如果大家不去做点事情的话，真的是会让你一生感到后悔，后人终究将记录我们这一代人，这是一个伟大的时代，是值得我们每个人记录、奋斗的时代。

你们每个人都值得回中国去!最后我想再讲一下中国。我想今天在场的大部分是中国人，很多中国的留学生。几个月之前法国总理问我，他说你作为企业家怎么看中国经济，中国经济连续增长了十年，年年都说中国经济今年要出这个问题，明年要出那个问题，后年要出问题，都在频繁地讨论。而我认为中国经济不会出问题，为什么? 因为，在今天晚上10点钟你去北京朝阳CBD的时候，你发现所有的商铺都是灯火通明，有无数人在加班加点，中国人在继续努力，只要我们在追求，我相信中国经济不可能出问题;只要中国无数的年轻人在拼命地努力、在创业、在创新，中国的经济就不会出问题;只要还有无数的中国人去美国留学、去欧洲留学、去日本留学，去学习全世界的知识、经验，中国的经济就不会出问题。过去的30年，可以说我们不断向国外的公司学习，包括京东在内，我们确实也在向美国的公司、日本的公司学习，我们整整学习了30年。到今天我可以毫不客气地告诉大家，中国的企业，特别是互联网领域的民营企业，在没有任何垄断、完全市场化的情况下，几乎都是民企在主打，在这个行业里，中国的企业并不比世界上任何一家公司差，因为我们学得很快。每个中国的互联网企业都知道用户体验的创新，每个中国的创业者，每个中国的企业家都知道人才的重要性，大家都知道必须要留住人，给聪明人提供一个发展的空间，企业才能够成功。我们学会了如何尊重员工、激励员工，和员工一块成长;我们学会了如何利用各种规则，建立了现代企业制度，并且按照全球的贸易规则进行贸易，按照现在最高的企业治理理念在治理自己的企业。

我每次到美国，非常多的华人留学生都会告诉我，说我要在美国工作几年，有了经验之后我再回国，我想告诉大家，没有这个必要，这是10年前的老观念了，那是上一代人的观念。你看高瓴资本，听这名字，起得土不拉叽的，但是我可以告诉大家，从2000万美金到180亿美金，10年的时间，它的成长速度不比全球任何一家优秀的基金公司成长速度慢，甚至更快。我还可以告诉大家，中国的红杉过去5-10年的资本回报率也是高于美国的很多投资公司。现在已经到了这样一个时代，你们每个人都值得回国，加入中国的基金，去高瓴基金，而不是美国的什么基金。