绩效管理小分享

第一篇：绩效管理小分享

绩效管理小分享

王明

随着互联网时代的发展，市场经济的繁荣，各家企业内部都有自己的绩效考核工具和方法，最近听了一些绩效管理类的课程，是非常老的课程了，但是觉得核心的理念其实是没有变化的，下面和大家来谈谈我的一些浅显的看法。

绩效管理和绩效考核

相信很多人都会认为绩效考核就是绩效管理，我个人认为两者是有区别的，绩效考核只是对结果的考评，只是考核结果的分数。而且只是绩效管理的一点。绩效管理则是过程，是对达成目标过程的指导，人家说：“只考核不管理叫秋后算账”,想想其实非常正确，如果给员工布置了任务，中间没有指导、反馈、纠偏的行为，而到了考核日期告知没有达成目标，其实不是员工的责任。所以我们要进行绩效管理而不是单一的绩效考核。

绩效管理沟通之重

企业里都太重视考核工具而忘记了在企业管理中沟通才是最重要的，尤其是直接上级与下级的沟通，沟通不畅则会导致个人目标与企业目标均无法达成，严重的会造成人才流失，据统计超过70%的员工离职是直接上级造成的。所以企业应重视中层管理者与员工之间的交流，随时关注员工的工作情况，并时时做出反馈，做的好的地方要表扬，不好的地方及时纠正，反馈时间越快越好，最好在30秒左右，这样才能帮助员工提升职业规划和技能，并且达成组织目标，更锻炼自身的管理指导能力。

绩效管理工具

时下流行的工具有很多主要的有KPI、OKR、KSC、360度考核、强制分布、排序、行为锚定等级法等等，其实这些工具的根本都是MBO（目标管理），随着企业发展越来越大，企业的绩效考核指标也越来越多，很多员工也都在抱怨负重太多。很多企业太看重先进科学考核工具而忘却了他的实用性。下面简单介绍下各个绩效工具：

KPI:关键事件考评法，是把员工日常工作中做的好的事件和做的不好的时间进行记录，并用star原则进行记录。

OKR:目标和关键成果法，该工具是重结果轻过程的指标。

KSC:计分平衡卡，该工具是从客户、财务、价值链、学习与成长四个纬度来分解企业战略的，后被我国用作绩效管理。

360度评价：该工具是结合上级领导、下级员工、平级同事、外部客户、第三方同事等分别对被考核者进行打分评估。由于其受主观因素影响较大，故适用于员工晋升评估。

强制分布法：也称正态分布曲线，也就是一个团队中，优秀的人应占到5%——10%,一般人占80%左右，较弱的员工占5%——10%,为规避宽厚性评价、严厉性评价和中庸性评价。

排序法：根据员工的工作量或某一成绩进行排序，也是最为单一的考评方法，但由于过于单一，会造成某一指标特别强，某些指标特别弱，但无法发现其短板，造成不公平现象。

行为锚定分级法：该工具是让大家选出某一岗位应从事的所有事件，然后按把好坏事件进行排序，并针对每件事件进行分级，制定评分标准。

参考建议

建议

1、采用多重工具组合的考评方法，建议大家采用KSC的四个纬度+KPI的事件+MBO的结果指标。结合考评结果评估是否符合正态分布法。

建议

2、不量化的指标不考核

建议

3、人力资源部不直接参与考评，作为监督和咨询部门。

建议

4、应对直线经理、员工分别进行培训

建议

5、要保证绩效管理的公平性

建议

6、要采用适合本企业的工具，不要选择科学不实用的工具或指标。

感悟

人力资源工作其实就是哲学，要有辩证关系，考核什么都是合理的，也都是不合理的，是相对的。合理不合理要看环境、资源、时间的影响。

日常的工作中企业内部会有很多矛盾，也是人力资源部存在的意义，人力资源管理工作就是要制衡协调内外部关系，企业也会出现新问题，这样企业才会发展，发现问题是最难的，解决问题是很容易的，办法总比问题多嘛。不断解决问题的企业才是健康发展的。

人资要学会借势和造势才不会从先驱变成先烈。不断增强自身的技能才不会被企业所淘汰。加油吧HR从业者。

第二篇：绩效管理[小编推荐]

绩效：

内涵：是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。理解：

1、绩效必须与组织战略目标的要求保持一致；

2、绩效是一个多层次的有机整体；

3、绩效的最终表现形式都是工作行为与结果。

三个层次：组织绩效、群体绩效和个人绩效。组织绩效是绩效体系的最高层次和总体目标。

性质：

1、多因性：绩效的多因性是指绩效的优劣并不由单一因素决定，而是受组织内部和外部因素共同作用的影响。

2、多维性：绩效的多维性指的是评价主体需要多维度、多角度地去分析和绩效评价。（布雷德拉普：有效性、效率、变革性）

3、动态性：由于环境的动态性和复杂性就造成了员工的绩效会随着时间的推移而发生变化；原来较差的绩效有可能好转，而原来较好的绩效也可能变差。

影响绩效的主要因素：

1、技能：员工的工作技巧和能力水平。

2、激励：通过提高员工的工作积极性来发挥作用的。

3、环境：强调影响行为选择及其结果的工作环境。

4、机会：是一种偶然性因素，能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。

战略性绩效管理：

绩效评价与绩效管理的关系：从管理实践来看，绩效评价仅是绩效管理的一个关

键环节，不能将绩效评价等同于绩效管理。绩效评价：管理过程中的一个环节，注重考核和评估，只出现在特定的时期，滞后性。绩效管理：一个完整的管理过程，注重信息的沟通与绩效目标的达成，伴随管理活动的全过程，战略性和前瞻性。

战略性绩效管理：组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是为了确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。内涵：首先，战略性绩效管理是在组织使命和核心价值观的指引下，对愿景和战略目标直接承接的管理系统。第二，战略性绩效管是一个由绩效的计划、监控、评价及反馈四个环节构成的持续改进的封闭循环系统。第三，战略性绩效管理是对组织绩效、部门绩效和个人绩效的全面管理。第四，战略性绩效管理应该坚持全员绩效管理，但是主要管理责任由直线管理承担。

特点：战略性、协同性、差异性、公平性

责任体系与组织机构： 绩效管理规则的制定者和实施的监督者 组织战略 组织绩效目标 高层管理者 人力资源 管理部门 部门绩效目标 部门管理者 绩效评价 结果应用者 个人绩效目标 绩效目标层次体系 员工个人 直接责任者

战略性绩效管理系统模型：

环节：绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈。

控制过程：一：确定标准：

1、确定控制对象：控制方面；

2、选择控制的重点：控制指标；

3、制定标准的方法：统计性标准、根据评估建立标准：根据管理人员的经验、判断和评估来为之建立标准、工程标准。

二：衡量绩效：检验指标的客观性和标准的有效性：确定适宜的衡量频度；建立信息反馈系统。

三：纠正偏差：找出偏差产生的主要原因、确定纠偏措施的实施对象、选择恰当的纠偏措施。

关键决策：评价内容、评价主体、评价周期、评价方法、结果应用

战略性人力资源管理内涵：以组织战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，达成组织目标的过程。战略性人力资源管理系统及其影响因素：

目标管理：

内涵：一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。优点：以目标给人带来的自我控制力取代来自他人的支配式的管理控制方式，激发人的最大潜力，办好事情。

特点：从过程角度：目标管理是一种基本原则；从结果角度：目标管理是一种责任；从观念角度：目标管理是一种管理哲学。管理是一种结盟。

理论基础：科学管理理论、管理过程理论、人际关系学派理论对目标管理理论的贡献

基本思想：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现；目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则；每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制；企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

目标管理的过程：1.制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责(为此需要完成的任务）。2.明确组织的作用：理想：确保每一个特定的目标的实现都由某个个人负责。实践修正：明确目标实施过程中对参与同一目标的部门、人员进行协调的主管人员。3.执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。4.评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。5.实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。6.制定新目标：又一轮目标管理的开始

成功实施的关键点：

1.选择最有效的管理风格 2.做到组织层次分明 3.制定有挑战性的目标

4.进行及时的工作反馈（为员工的自我控制提供信息反馈）

评价：

优点：1.重视激发员工内在潜力：十足动机+充分权限=全力以赴----潜能不断挖掘

2.有利于个人目标、部门目标、组织目标的协调

3.有利于改进管理方式和改善组织氛围：管理方式：务实化；组织氛围：信任、平等、和谐

不足：1.对目标管理人性假设的质疑（对人性的假设过于理想）

2.实施目标管理的成本过高 3.目标及绩效标准难以确定 4.容易导致短视行为

标杆管理：

内涵：通过不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。

类型：内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、流程标杆管理。

基本流程：计划：确认对哪个流程进行标杆管理，确定用于比较的公司，决定收集资料的方法并收集资料。分析：确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异，拟定未来的业绩标准。

整合：就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同，确立部门目标。行动：制定行动计划，实施明确的行动并监测进展情况。完成：处于领先地位，全面整合各种活动，重新调校标杆。

步骤：确认标杆管理的目标、确定比较目标、收集与分析数据、系统学习和改进、评价和提高。

关键绩效指标：

内涵:将组织战略目标经过层层分解而产生的、具有可操作性的、用以衡量组织战略实施效果的关键性指标体系。

类型：1.层次划分：组织关键绩效指标、部门关键绩效指标、个人关键绩效指标。

2.性质划分：财务指标、经营指标、服务指标、管理指标。

基于关键绩效指标的绩效指标体系：

关键绩效指标体系的实施：

一：确定关键成功领域：对组织核心竞争力打造最重要的职能或者流程所对应的领域。具体：

1、形成核心竞争力要素。

2、促进核心竞争力要素的整合。

二：确定关键绩效要素：对于关键成功领域进行解析细化。具体：每个关键成功领域包含的内容是什么；如何保证在该领域获得成功；达成该领域成功的关键措施和手段是什么；达成该领域成功的标准是什么。

三：确定关键绩效指标：对关键绩效要素进一步细化筛选。原则：指标有效性、指标重要性、指标可操作性。思路：

1、怎样的指标组合可以客观、准确的反映关键绩效要素整体水平。

2、确定各指标的权重。

3、按照权重从大到小选择指标，当所选择指标权重累加达到80%时，停止纳入指标。

四：构建组织关键绩效指标库 五：确定部门KPI和PI 六：确定个人KPI和PI

评价：优点：有利于战略层面的协调与统一；有利于组织绩效与个人绩效的协调一致；有利于员工抓住重点，提升工作效能。不足：关键绩效指标的战略导向性不明确；关键成功领域相对独立，各个领域之间缺少明确的逻辑关系；关键绩效指标对绩效管理系统的牵引方向不明确；关键绩效指标过多的关注结果，而忽视了对过程的监控。

平衡计分卡：

产生背景：传统模式重财务指标弊端显现、对非财务绩效认识的深化、两者结合，产生了将财务指标与非财务指标结合的需要、实践中缺乏支持这种结合的框架。产生： 卡普兰、诺顿《平衡计分卡——驱动业绩的衡量体系》

特点：

1.始终以战略为核心：(1)建立以战略为根本的业绩衡量体系；(2)引领组织结构的升级；(3)战略沟通工具；(4)战略协同；(5)连接战略与运营。

2.重视协调一致：(1)从逻辑上明晰协同思路；（目标及指标体系内在的逻辑性）

(2)从体系上整合协同主体；（组织内外关系与任务分派的合理性）

(3)从机制上保障协同效果；（确保协作的动机与协作的能力）

3.强调有效平衡：(1)财务指标与非财务指标的平衡；(2)长期目标与短期目标的平衡；(3)外部群体评价指标与内部群体评价指标的平衡；(4)客观指标与主观判断指标的平衡；(5)前置指标与滞后指标的平衡。

功能定位：战略管理工具、绩效管理工具、管理沟通工具

含义：广义：就理论体系而言，本质是以战略为管理核心实现组织整体协同，从而提升战略执行力的管理体系，包括战略地图和狭义的平衡积分卡。

狭义：就管理工具而言，与战略地图并列的一种通过将战略地图四个层面的目标转化为衡量指标和目标值，并制定行动方案和预算计划的管理表格。

战略地图：

一框架：1：使命、核心价值观、愿景、战略；2：财务层面（生产率提升战略、收入增长战略）；客户层面（总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案、系统锁定战略）；内部业务流程层面（运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程）；无形资产（人力资本、信息资本、组织资本）。

二逻辑结构：

1、使命、核心价值观：奉行的核心理念；愿景、战略：发展蓝图、战略选择。

2、财务、客户层面：描述组织期望达成的绩效，界定的是战略的绩效结果（股东的期望、客户的要求）；内部与学习层面：描述组织创造价值的关键流程和无形资产，界定的是组织达成预期绩效结果的战略性驱动因素（重点工作、准备资产）。

三构成要素：

使命：组织存在的根本价值和追求的终极目标； 核心价值观：组织中指导决策和行动的永恒原则； 愿景：组织发展的蓝图，对未来的期望；

战略：战略导向：以一般战略选项为基础，结合企业实际制定，是对财务、客户层面战略的称谓。战略主题：以一般战略选项为基础，结合企业实际制定，是对内部业务流程、学习与成长层面战略的称谓。

四个层面：财务层面；客户层面：客户价值主张=产品服务特征+客户关系+形象声誉；内部业务流程层面；学习与成长层面。通用模板：

平衡计分卡：

一框架:纵：财务、客户、内部业务流程、学习与成长；横：目标、指标、目标值、行动方案、预算。

二逻辑关系：纵向因果关系、横向推导关系以及指标关联关系构成的网状结构。

三要素：(1)目标及其类型：长期、中期、短期目标；组织、部门、个人目标；共享、分享、特有目标。(2)指标及其类型：财务、非财务指标；客观、主观判断指标；前置、滞后指标；计分卡、仪表盘指标；评价、监控指标。(3)目标值。(4)行动方案。(5)预算和责任制

战略管理流程：

一开发战略：

1、明晰使命（内容抓住本质，激励指导作用；语言精炼准确；传播易于沟通理解）、价值观和愿景；

2、进行战略分析：

（1）外部分析：一般环境：PESTEL分析，政治、经济、社会、技术、环境和法规六要素的分析。

行业环境：迈克尔.波特的竞争五力模型：竞争者间的竞争（中）、替代品的威胁（北）、潜在加入者的威胁（南）、客户讨价还价的能力（西）、供应商讨价还价的能力（东）

具体环境：对竞争对手的评估（A识别竞争者B确定竞争者目标C确定竞争者目前的战略D竞争者对行业的假定E确定竞争者的实力F竞争者反应行为）

（2）内部分析：价值链分析，检查组织自身在价值链各环节的绩效表现和能力。（3）SWOT: 信息整合（优势劣势机会威胁）

（4）战略问题清单：基于SWOT分析，用平衡计分卡四层面框架归纳整理。

3、战略制定：

战略问题：反映了组织内外环境的关键支撑与限制 财务层面：选择实现股东价值增长目标的最佳途径。客户层面：选择可以使企业与众不同的客户价值主张

内部业务流程：考虑应打造怎样的核心竞争力（关键流程）以实现可持续的竞争优势。学习与成长层面：考虑应采用什么样的要素组合来支持核心竞争力的打造。

二诠释战略：将战略转化为战略地图，并为战略目标设定记分卡指标和目标值，及开发达成战略目标的行动方案和资源计划

（1）我们应如何描述战略？（绘制战略地图框架）

（2）我们应该如何衡量战略？

（3）我们应该采取什么样的行动才能实现战略？

（4）我们如何为行动方案配置资金？

（5）由谁来牵头制定战略？

三协同组织：将战略推向管理一线和市场前沿。

（1）如何确保组织的所有业务单元都理解战略并达成一致？

（2）如何实现支持单元与业务单元、组织层面的战略协同？

（3）如何激励员工帮助组织实施战略？

四规划运营

（1）哪些业务流程的改进对战略执行最关键？

（2）如何将战略与运营规划、预算联系起来？ 五监控与学习

（1）组织的运营受控吗？

（2）战略执行有效吗？

六检验与调整： 运营回顾会、战略回顾会、战略检验与调整会

绩效计划

内涵：当新的绩效周期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程：

（一）实现组织的战略目标是绩效计划的目的

（二）绩效计划面谈是绩效计划的重要环节：管理者、下属双向沟通；全员参与。

（三）确定绩效目标、绩效指标、绩效评价标准和行动方案是绩效计划的主体内容

（四）签订绩效协议是绩效计划的最终表现形式

类型：组织绩效计划、部门绩效计划、个人绩效计划

原则：战略性原则、协同性原则、参与性原则、SMART原则

制定步骤：

（一）绩效计划的准备：

1.组织信息的准备：熟悉组织使命、愿景、价值观、战略

2.部门信息的准备：战略规划、部门职责相关材料，上一绩效周绩效情况，部门HR配置情况

3.个人信息的准备：工作分析、绩效反馈

4.绩效沟通的准备：绩效沟通的阶段、绩效沟通的目的、绩效沟通的内容、绩效沟通的形式、绩效沟通的方法

（二）绩效计划的制定

（三）绩效协议的审核和签订：

1、时限：组织、部门时限长，个人时限短

2、审核要点

3、绩效协议签字：书面协议、心理承诺

绩效计划的内容：

一绩效目标：

内涵：管理者与下属在使命和核心价值观的指引下，对愿景和战略进行分解和细化，具体体现为绩效主体在绩效周期内需要完成的各项工作。（1）绩效目标来源：组织战略的分解和细化；职位职责。（2）绩效目标差别

类型：短期、中期、长期绩效目标；战略性、一般绩效目标；承接、分解、独有目标；共享、分享、独有目标。

制定：1.明确绩效目标制定的基本步骤（三统一）

2.绩效目标制定的基本原则（SMART）:

（1）绩效目标应该是明确具体的（2）绩效目标应该是可衡量的（3）绩效目标应该是可达到的。

（4）绩效目标应该与战略有关联

（5）绩效目标还应该有时限性

3.绩效目标制定的关键点:

（1）进行充分的绩效沟通

（2）确保绩效目标的动态调整

（3）管理者需要提高对绩效目标的认识

二绩效指标：

内涵：指标：衡量目标的单位或方法，是指目标预期达到的指数、规格、标准。

绩效指标：用来衡量绩效目标达成的标尺，即通过对绩效指标的具体评价来衡量绩效目标的实现程度。

类型：1.工作业绩和工作态度评价指标

2.软指标和硬指标：

(1)硬指标：把统计数据作为主要评价信息，建立数学模型，以数学的手段得出评价指标。客观准确性、缺乏灵活性。

(2)软指标：通过人的主观评价得出评价结果。全面性、不可量化时更有效、主观不稳定、或失公平。

3.“特质、行为、结果”三类绩效评价指标

4.其它分类方式：平衡计分卡

基本要求：独立性、针对性、可测性、客观性：科学性与完整性。

选择依据：绩效评价的目的、工作内容和绩效标准、获取绩效信息的便利程度 体系的设计：

方法：工作分析法，个案研究法，问卷调查法，专题访谈法，经验总结法。

原则：定量指标为主，定性指标为辅；少而精：重点突出，提升执行力；降低绩效管理成本、提高绩效管理效率。

权重设计：（1）影响因素：目的，评价对象特征，组织文化倡导的行为或特征。

（2）方法：专家经验判定法，权值因子判断表法，层次分析法，加权平均法。

三绩效标准：

定义：描述的是绩效指标需要完成到什么程度，反映组织对该绩效指标的绩效期望水平。

分类：

1、作为区间值的绩效标准；

2、作为一个数值的绩效标准。

四行动方案：

对平衡计分卡：基于主题选择方案，确保每个目标都有支撑。

筛选评估：一：

1、基于主题实现，提出所有可能方案。

2、通过评估找出满足该主题下所有目标要求的满意方案；二：

1、对该主题目标，进行重要性排序（重要性相当，则按照难度排序）

2、从重要性最低目标开始，去掉一个目标，针对剩下的目标进行一次方案提出与评估：产生正式的第一方案。

3、针对第2步去掉的所有目标，进行方案的提出、评估：产生正式的第二方案

绩效计划的制定： 一般步骤：（1）设计企业战略地图并制定企业平衡计分卡，确定企业层次绩效目标体系；

（2）制定业务单元和支持单元的战略地图和平衡计分卡，设计业务单元或支持单元的绩效目标体系；

（3）制定部门的战略地图和平衡计分卡，设计部门绩效目标体系；

（4）制定个人平衡计分卡，设计个人绩效目标体系。

目标设置和指标选择：财务层面的目标和指标、客户层面的目标和指标、内部业务流程层面的目标和指标：1.运营管理流程的目标和指标2.客户管理流程的目标和指标3.创新流程的目标和指标4.法规与社会流程的目标和指标。

绩效协议的内容：岗位信息，评价周期，计划内容。

绩效监控：

内涵：在绩效计划实施过程中，管理者与下属通过持续的绩效沟通，采取有效的监控方式对下属的行为及绩效目标的实施情况进行监控，并提供必要的工作指导与工作支持的过程。其目的是为了确保组织、部门及个人绩效目标的达成。

方法：书面报告、绩效会议、走动式管理。

内容：组织系统协同的监控；关键流程的监控；个人绩效的监控。（日常监控、执行监控、方向监控）

绩效沟通：

内涵：管理者和下属为了实现绩效目标开展的建设性、平等、双向和持续的信息分享和思想交流。理解：（1）绩效沟通是一种建设性的沟通。绩效沟通是以解决问题为目的的沟通，是在不损害人际关系的前提下进行的。（2）绩效沟通是一种平等的沟通。（没有平等，没有沟通）（3）绩效沟通是一种有效的沟通（沟通更重要的意义在于传递想法而非传递信息）。

方式：正式：1.正式的书面报告2.定期会面（1）一对一会谈（2）团队会议

绩效辅导：

内涵：管理者采取恰当的领导风格，在进行充分的绩效沟通的基础上，根据绩效计划，针对下属工作进展中存在的问题和潜在的障碍，激励和指导下属，以帮助其实现绩效目标，并且确保其工作不偏离组织战略目标的持续过程。理解：管理者提供帮助是绩效辅导的精髓。激励下属是绩效辅导的重要职能。领导风格对绩效辅导效果有重要影响。根据绩效计划的执行情况，及时与下属沟通是绩效辅导成功的基本保障。

风格：依据下属成熟程度选择绩效辅导风格；依据环境和下属的权变因素选择绩效辅导风格。

绩效评价： 内涵：根据绩效目标协议书所约定的评价周期和评价标准，由绩效管理主管部门选定的评价主体，采用有效的评价方法，对组织、部门及个人的绩效目标完成情况进行评价的过程。理解：绩效评价能够推进组织战略的实现。绩效评价的内容具有行为导向作用；绩效评价能够促进绩效水平的提升；绩效评价结果能够为各项人力资源管理决策提供依据。

内容：

一、业绩评价：业绩评价一般是从数量、质量、时间和成本等角度来考虑的。但组织、部门和个人层面的业绩评价是有区别的。

二、态度评价：在评价工作态度时，只评价其是否努力、认真地工作，工作中是否有干劲、有热情，是否遵守各种规章制度等即可，要忽略评价对象的职位高低或能力大小。

过程模型：确立目标；建立评价系统；整理数据；分析判断；输出结果。

评价主体误区：晕轮效应、逻辑误差、宽大化倾向、严格化倾向、中心化倾向、首因效应、近因效应、评价者个人偏见、溢出效应。

避免误区的方法：

(1)清晰界定绩效评价指标，以避免晕轮效应、逻辑误差以及其它各种错误倾向的发生。

(2)使评价者正确认识绩效评价的目的，以避免宽大化倾向及中心化倾向。

(3)在必要的时候，综合使用强制分配法以避免宽大化倾向、严格化倾向和中心化倾向。

(4)宽大化倾向和中心化倾向的产生原因之一是评价者对评价对象缺乏足够的了解，对于评价的结果缺乏信心.(5)通过培训使他们了解评价系统的科学性和重要性，这样可以在一定程度上避免宽大化倾向和中心化倾向的发生。

(6)通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，以避免首因效应、近因效应和溢出效应.评价主体：

一般原则：知情原则；胜任原则；360度原则

评价主体培训： 必要性：（1）使评价者认识到绩效评价在HR管理和组织管理中的地位和作用，自身在绩效评价过程中的作用。

（2）统一各个评价者对于评价指标和评价标准的理解。

（3）使评价者理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使用的各种表格，了解具体的评价程序。

（4）避免评价主体误区的发生，使评价者了解如何尽可能地消除误差与偏见。

（5）帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。内容：1.关于避免评价主体误区的培训

2.关于绩效信息收集方法的培训

3.关于熟悉评价指标的培训

4.关于如何确定绩效标准的培训

5.关于正确使用评价方法的培训

6.关于如何做好绩效反馈的培训

评价周期：

绩效管理周期：从绩效计划、绩效监控、绩效评价一直到绩效反馈这一系列过程的时间跨度，是一个比较稳定的概念，大多数组织通常以一年作为绩效管理周期的时限。

评价方法：

(一)相对评价——比较法：1.排序法2.配对比较法3.人物比较法

(二)绝对评价——量表法：1.图尺度量表法 2.等级择一法 3.行为锚定量表法 4.混合标准量表法5.综合尺度量表法6.行为对照表法7.行为观察量表法

(三)描述法：1.态度记录法2.工作业绩记录法3.指导记录法4.关键事件法

选择：1.指标特性；2.绩效数据的可获得性；3.评价结果的应用目的；4.评价方法的使用成本

绩效反馈：

内涵：在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，并共同分析绩效不佳的方面及其原因，制定绩效改进计划的过程。

意义：绩效反馈有利于提高绩效评价结果的可接受性；绩效反馈有利于评价对象了解自身取得的成绩与不足；绩效反馈有利于绩效改进计划的制定与实施；绩效反馈能够为员工的职业规划和发展提供信息。

方式：对错误的行为进行反馈；对正确的行为进行反馈；自我反馈。

面谈原则：直接具体原则；互动原则；基于工作原则；相互信任原则。

面谈注意问题：1.重视面谈的开始2.及时调整反馈的方式3.强调下属的进步与优点4.注意倾听下属的想法5.坦诚与平等应该贯穿于面谈的始终6.避免冲突与对抗7.形成书面的记录。

评价结果的应用：用于检验招募与甄选的预测效度；用于做出职位变动的决策；用于确定培训与开发的内容；用于薪酬的分配和调整

绩效申述： 重要性：绩效申诉能够保障评价的顺利进行；绩效申诉有利于及时发现和纠正评价系统中存在的问题；绩效申诉有利于增强评价对象对组织的信任感

我国绩效管理实践中存在的若干问题：

1、绩效管理与组织战略脱节；

2、将绩效评价错误等同于绩效管理；

3、绩效管理体系不够科学和规范；

4、缺乏有效的绩效沟通和辅导；

5、绩效管理缺乏有力的支持；

6、过分关注短期绩效而忽视长期绩效；

7、过分重视指标而忽视目标；

8、重视绩效结果而轻视绩效取得过程；

9、对评价结果的运用不够充分。

我国绩效管理的发展趋势：

1、绩效管理发展演变的总体趋势是战略性绩效管理；

2、平衡计分卡将成为主导性的绩效管理工具；

3、绩效管理体系将贯通战略管理和运营管理；

4、无形资产将成为绩效管理的重点对象；

5、人的能动性将在未来的绩效管理中得到加强；

6、电子化绩效管理系统将得到全面实施。

第三篇：绩效管理手册[小编推荐]

绩效管理手册范文

  作者:爱博仁采编 更新时间:2007-12-22 20:04:00 来源:舟山人力资源网信息中心

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编者按：本绩效管理手册范文内容详尽，是企业人力资源管理的极好参考素材。

目的

1.1 实现战略目标：绩效管理是集团战略目标得以落实执行并有效监控的手段，通过绩效管理将集团目标分解到每个岗位，从而实现集团整体战略的达成。

1.2 员工利益分配：通过绩效管理的整体实施，以绩效成绩作为衡量员工贡献价值的标准，将利益分配的重心向高绩效的员工倾斜。

1.3 选拔优秀人才：以绩效考核的结果从集团内部筛选有潜力的人才进行培养与晋升。1.4 提升员工能力和素质，改进和提高组织绩效，建设以绩效管理为核心的管理文化。思路与原则 2.1 设计思路

2.1.1 以BSC理念从创新发展、管理流程、客户、财务四个维度设计KPI考核项目并分解至相应层级。在设计KPI考核目标时要综合考虑结果导向与过程管理、长期目标与短期目标、财务指标与非财务指标之间的平衡。

2.1.2 以PDCA原则为指导思想，在循环管理过程中不断完善与改进，达到持续改进的目的。2.1.3 绩效考核以组织考核与岗位考核二方面进行，个人岗位考核结果须受制于组织考核结果。

2.1.4 以奖励为主要激励导向，最大程度调动员工工作积极性和主人翁意识，提升自我管理能力和凝聚力。2.2 执行原则 2.2.1 三公原则

2.2.1.1 公平：考核标准要公平，体现公平竞争。利益分配要公平，体现优者多得。2.2.1.2 公正：考核过程要公正，不因人为因素而改变考核结果。

2.2.1.3 公开：考核标准要公开，考核过程要公开，考核结果要公开，杜绝暗箱操作与权力寻租。2.2.2 稳定原则：KPI指标运用在部门和岗位考核以后在半年以内原则上不予以修改，保持考核体系的稳定性。2.2.3 民主原则：考核项目、标准、权重的设计与确定时，要让被考核者充分参与到制定过程中，充分听取各方面意见。

2.2.4 规范原则：考核项目、标准、权重一经达成共识就要规范确定，不能因其他因素而随意提出更改要求。

2.2.5 过程原则：绩效考核周期的执行过程直接影响绩效考核结果，各级管理者须重视过程中的辅导、沟通与管理。

2.2.6 时效原则：绩效考核只针对本周期内的被考核者的综合表现，除必须经过跨时段比较的考核项目外，其他项目均不采用被考核者前期综合表现因素。定义

3.1 绩效：指员工围绕工作岗位的职责要求而职业化行为后所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。

3.2 绩效管理：指管理者与员工之间在设定目标与如何实现目标上所达成共识，并帮助促进员工达到目标的管理方法及培养员工取得优异绩效的能力的管理过程。

3.3 组织：指在集团架构图内相对应的岗位集合。如事业部、职能中心、部门、科室等。

3.4 管理者：指在同一组织内具有计划、安排、监督、指导其他岗位的工作及行为，对上一级组织管理者汇报本组织工作并对工作结果负责的员工。

3.5 绩效分数：绩效考核后按规定计算方法得出的表示被考核对象绩效成绩的一组数字，包括组织绩效分数和岗位绩效分数。

3.6 岗位绩效系数：以组织绩效分数为基数，计算岗位绩效分数的倍数。3.7 绩效工资系数：以岗位绩效分数为基数，计算员工绩效工资或奖金的倍数。适用范围：适用于集团下属所有组织及员工。权责

5.1 集团总裁：负责绩效管理体系内各项工作内容的最终核准。5.2 集团人力资源中心

5.2.1 对集团总部：编制集团绩效管理计划方案，执行考核、月季度考核，编制审核绩效管理运用计划。分析绩效原因，提供改进意见。5.2.2 对事业部：指导事业部编制绩效管理计划方案，推行监督中层以上管理者岗位考核、月季度考核，审核中层管理者绩效管理运用计划。

5.2.3 对绩效管理体系内所有制度、条款、流程负有解释的责任。

5.3 事业部总经理：审核事业部绩效管理方案计划，监督事业部考核、月季度考核，审核中层以下管理者岗位绩效管理运用计划。辅导本组织中、高层内管理者的绩效管理能力，主导事业部绩效改进工作，保持并提升下属组织绩效成果。

5.4 驻厂管理部：编制事业部绩效管理方案计划，执行事业部考核、月季度考核，编制中层管理者以下岗位绩效管理运用计划。协助其他组织管理者进行绩效管理工作。

5.5 中层及中基层管理者：配合人力资源组织开展绩效管理工作，落实执行本组织绩效管理工作。5.6 TQM：负责监控事业部内绩效数据的真实准确，定期和不定期的抽查所有部门与绩效管理有关的工作、数据真实情况。

5.7 协作者：负责记录统计汇总本部门绩效管理数据，支持集团人力资源中心或驻厂管理部的数据收集工作，由部门经理指派文员兼任。6 绩效管理流程

绩效考核只是绩效管理中的一个环节，它是和绩效管理其他环节共同组成一个循环管理过程，如此才能发挥绩效管理的作用。绩效管理环节主要包括：规划环节、辅导环节、考核环节、反馈与改进环节、结果运用环节。其中前四个环节构成一个管理循环，第五个环节是强化巩固前四个环节成果的工具。6.1 绩效规划环节

6.1.1 绩效规划：管理者与员工之间在设定目标与如何实现目标上所达成共识的过程。6.1.2 绩效规划

6.1.2.1 驻厂管理部在每年12月中旬完成本绩效管理工作总结的编制，提交事业部总经理审核并抄送集团总部人力资源中心。事业部总经理在12月下旬前完成审核，提交集团总裁核准。

6.1.2.2 集团人力资源中心在每年12月下旬前完成集团总部本绩效管理工作总结的编制，交集团总裁核准。将集团总部与事业部总结整理汇总在12月下旬提出下集团整体绩效管理工作计划与工作方向。

6.1.2.3 集团总裁在每年1月中下旬安排时间召开绩效总结会议，对上年工作总结并确定本年绩效管理工作计划和工作方向。6.1.3 绩效总结会议流程

6.1.3.1 会议时间：安排在每年1月集团经营会议后，具体时间以通知为准。6.1.3.2 参会对象：集团中层以上管理人员、总部中基层管理人员。6.1.3.3 会议目的：将集团绩效管理目标与工作传与各级管理人员交流沟通达成共识。6.1.3.4 会议内容：

6.1.3.4.1 总结上集团绩效管理目标达成情况，检讨未达成原因、分析超量达成原因后提出改进计划，依此为基础制定集团绩效改进计划。以经营会议订立目标为导向，调整本绩效指标。6.1.3.4.2 人力资源中心在绩效改进计划与调整后的绩效指标的基础上制定本集团绩效管理工作规划，并确定各层级考核模式、考核指标、考核对象、考核周期的详细内容。

6.1.3.4.3 各事业部总经理、人力资源中心经理依据集团绩效管理工作规划内容自行制定本组织绩效管理工作规划，与集团总裁进行沟通反馈，由总裁核准后在各组织内执行。6.1.4 月度绩效规划

6.1.4.1 各级管理者依据本事业部所制定的绩效管理工作规划，制定本组织月度绩效规划并执行。6.1.4.2 各级组织管理者总结上月绩效指标达成情况后，针对分析造成优势与劣势的原因，提出改进计划与达成指标并执行，在执行中总结优势是否保持和发展、劣势是否有改进和削除，以次作为下一轮分析改进计划的基础。6.2 绩效辅导环节

6.2.1 绩效辅导：管理者在绩效考核周期内，监控下属员工在实现组织绩效指标时所采用的行为是否符合或达到岗位要求的职业化标准，及时满足员工为实现组织绩效指标所需要的各类支持，确保在考核周期内达成组织考核指标。

6.2.2 绩效辅导环节的意义：在绩效考核过程中主动发现问题并在问题尚未造成损失的情况下就及时找出原因予以解决，从而保证本组织绩效指标的达成，而非考核结束已造成损失后再检讨分析原因。6.2.3 绩效辅导类型 6.2.3.1 阶段性辅导

6.2.3.1.1 培训辅导：所有员工都须接受绩效培训。负有绩效管理职责的员工都须接受绩效管理理论性培训，并在每季度都接受一定课时的绩效管理能力提升性培训。其他员工须接受绩效管理基础性培训。6.2.3.1.2 月度辅导：月初由管理者与下属员工沟通、指导后制定月度绩效工作计划，员工通过周工作总结的形式向上级主管汇报月度工作计划达成情况及需帮助的内容。管理者每月中旬和下旬主动安排时间与员工进行沟通、指导，了解月度计划达成情况。从而保证月度绩效指标的达成。

6.2.3.1.3 辅导：在月度辅导的基础上，每季度结束后管理者依据绩效指标总体达成情况进行针对性的工作。旨在依据指标完成率来调整下季度指标达成量。

6.2.3.2 过程性辅导：日常工作中管理者实时监控承担组织绩效指标的岗位，掌握并指导岗位员工的工作重点，了解绩效指标完成进度，出现问题时及时帮助员工解决，并不断激励及肯定员工的绩效成果。6.3 绩效考核环节 6.3.1 考核类型

6.3.1.1 月度考核：以一个月为周期，对每周期内能立即量化且变化≤10%的绩效指标完成情况进行权重评分。适用于部门、科室级的组织及其下属员工。

6.3.1.2 季度考核：以三个月为周期，对周期内能量化但不能在前期显现或10%≤变化≤20%的绩效指标完成情况进行权重评分。适用于职能中心一级的组织及其负责人。

6.3.1.3 考核：以一年为周期，对周期内某组织经营业绩指标完成情况进行权重评分。适用于事业部一级的组织及其负责人。6.3.2 考核模式

6.3.2.1 以KPI为考核工具，按不同组织不同岗位所在的层级设定不同的考核类型。实行组织KPI与岗位KPI相结合的考核模式，将集团目标层层分解至相应组织与岗位。

6.3.2.2 组织考核目的：检查部门对公司、公司对集团的经营目标达成起到的支持作用，了解目标的完成状况，确定本组织在相关时段的工作重点。

6.3.2.3 组织KPI考核侧重点：组织工作属于一群岗位的集体行为集合，无法单独衡量某一个体所起的作用。应以目标结果为导向，侧重考核集体工作的成果。

6.3.2.4 岗位考核目的：考察员工达成目标或结果的方法是否按岗位职责要求行事，是否达到职业行为的标准。评价员工在实现目标过程中的计划、执行、监督能力，自身素质能力的表现等非结果性因素。6.3.2.5 岗位KPI考核侧重点：岗位工作属于员工的个体行为，职责主要是在目标达成的过程中进行有效的控制与监督，能够单独衡量。应以岗位员工对组织目标达成的支撑力度与控制能力为导向，侧重考核个人工作过程并兼顾最终贡献能力。

6.3.2.6 KPI的分解按相应部门及岗位的职能特性从支撑目标、共性目标、个性目标三种类型结合BSC四个维度进行分解。

6.3.2.6.1 目标分解流程：集团目标→公司目标→部门目标→岗位目标 6.3.2.6.2 绩效实现流程：岗位绩效→部门绩效→公司绩效→集团绩效 6.3.3 考核对象 6.3.3.1 组织考核 6.3.3.1.1 组织考核的内容

6.3.3.1.1.1 组织考核以分解后的KPI指标为主，包括创新发展、管理流程、客户、财务四个方面。6.3.3.1.1.2 具体考核项目及指标权重由各独立考核体系自主设计，并在每年进行相应调整以支持当年集团经营目标的实现。6.3.3.1.2 组织考核的类型及侧重点

6.3.3.1.2.1 事业部考核：集团内一级考核组织，每年考核一次。以经营利润、市场、客户为主要考核项目。

6.3.3.1.2.2 职能中心考核：集团内一级考核组织，每季度考核一次。以工作附加价值、流程管理、发展创新为主要考核项目。

6.3.3.1.2.3 部门考核：集团内二级考核组织，每月考核一次。以工作结果、成本控制为主要考核项目。6.3.3.1.2.4 科室考核：集团内三级考核组织，每月考核一次。以工作结果，成本控制、流程管理为主要考核项目。6.3.3.2 岗位考核

6.3.3.2.1.1 岗位考核的内容

6.3.3.2.1.1.1 业绩考核：通过KPI分解部门目标后的考核项目，评价本岗位员工通过自身工作过程得到的业绩结果。每月考核一次。

6.3.3.2.1.1.2 行为能力考核：上级主管对本岗位员工在工作过程中表现的综合特征数据的高低的评价。主要适用中基层以下岗位。每月考核一次。

6.3.3.2.1.1.3 胜任素质考核：从知识、技能、社会角色、自我认识、特质、动机六个素质面评价员工是否符合公司对此岗位在各方面的要求。主要适用中层以上岗位。每月考核一次。6.3.3.2.1.2 岗位考核的周期与适用对象

6.3.3.2.1.2.1 考核：每年一次，适用于事业部总经理一级。考核结果即为绩效分数。6.3.3.2.1.2.2 季度考核：每季一次，适用于职能中心负责人一级。绩效分数取全年四次季度考核绩效分数平均值。

6.3.3.2.1.2.3 月度考核：每月一次，适用于非季度考核以外所有员工。绩效分数取全年十二次月度考核绩效分数平均值。6.3.4 考核项目及权重的分配

6.3.4.1 员工绩效分数由100分组成，按照各组织所在的层级和组织职能特性与各岗位所在层级和岗位职能特性的区别，参照以下条款在各组织使用绩效考核制度内自行设定。6.3.4.2 能支撑集团战略目标实现的考核指标权重应偏大。6.3.4.3 能体现经营效益的考核指标权重应偏大。6.3.4.4 考核项目可控性强的权重可偏大。

6.3.4.5 在不同部门能通用的考核指标应保持权重的一致性。6.3.4.6 被考核部门的项目应按部门是“经营业务类”或“职能支持类”在从BSC四个维度确定指标时在权重上加以区别。

6.3.5 考核评定 6.3.5.1 组织评定

6.3.5.1.1 事业部考核评定：由人力资源中心设定、总裁核准的绩效分数为基准值，绩效分数达到基准值则事业部负责人岗位绩效系数为1，绩效分数未达到基准值则为0。绩效工资系数固定为1。

6.3.5.1.2 职能中心与非事业部下属部门考核评定：由人力资源中心设定、总裁核准的组织绩效分数段和对应的岗位绩效系数为标准，各岗位的绩效工资系数按岗位绩效分数乘以相应的岗位绩效系数。岗位绩效系数划分见各《集团总部绩效考核制度》相关条款。6.3.5.1.3 事业部下属部门与科室考核评定

6.3.5.1.3.1 每考核周期结束后按部门和科室的组织绩效分数分别进行排序，确定部门科室优、良、一般、差、劣的评定等级，及对应岗位绩效系数。

6.3.5.1.3.2 部门科室级考核正常情况按优等10%、良等20%、一般45%、差15%、劣10%的强制分布排序。

6.3.5.1.3.3 如部门科室组织绩效分数大于基准分则可免于评为劣等级。

6.3.5.1.3.4 如部门科室组织绩效分数大于基准分5分以上则可免于评为差、劣等级。6.3.5.1.3.5 部门科室评定等级对应岗位绩效系数 6.3.5.1.3.5.1 优等＝1.5 6.3.5.1.3.5.2 良等＝1.2 6.3.5.1.3.5.3 一般＝1 6.3.5.1.3.5.4 差等＝0.9 6.3.5.1.3.5.5 劣等＝0.7 6.3.5.1.4 组织考核对岗位考核的影响：组织绩效结果确定组织评价等级，组织评价等级直接决定岗位绩效系数。如公式：员工绩效分数＝岗位绩效分数×岗位绩效系数。6.3.5.2 岗位评定

6.3.5.2.1 以岗位绩效系数乘以岗位绩效分数按结果进行排序。以组织评定等级为划分依据，使用强制分布法对岗位的优、良、一般、差、劣进行比例分配。6.3.5.2.2 组织评定等级与岗位评定等级比例分布

6.3.5.2.2.1 组织优等时：优等25%、良等35%、一般40% 6.3.5.2.2.2 组织良等时：优等20%、良等30%、一般45%、差等5% 6.3.5.2.2.3 组织一般时：优等15%、良等25%、一般50%、差等10% 6.3.5.2.2.4 组织差等时：优等5 %、良等10%、一般55%、差等25%、劣等5% 6.3.5.2.2.5 组织劣等时：优等0 %、良等5 %、一般50%、差等30%、劣等15% 6.3.5.2.3 岗位考核对员工工资的影响

6.3.5.2.3.1 岗位考核的结果乘以组织绩效分数所对应的岗位绩效系数既是岗位绩效分数。按岗位绩效分数及组织评定等级排序对应绩效工资系数，确定本期绩效工资。6.3.5.2.3.1.1 岗位优等时绩效工资系数＝1.5，积分5 6.3.5.2.3.1.2 岗位良等时绩效工资系数＝1.2，积分4 6.3.5.2.3.1.3 岗位一般时绩效工资系数＝1.0，积分3 6.3.5.2.3.1.4 岗位差等时绩效工资系数＝0.9，积分2 6.3.5.2.3.1.5 岗位劣等时绩效工资系数＝0.7，积分1 6.4 绩效反馈与改进环节 6.4.1 绩效反馈 6.4.1.1 目的与意义

6.4.1.1.1 目的：通过反馈和沟通帮助员工缓解压力，增强员工对组织的信任度，澄清工作误会减低摩擦，培养团队协作的意识。

6.4.1.1.2 意义：在过程中对造成工作的优秀与不足因素进行分析，寻找继续提升的空间和绩效改进的方法，营造一种以绩效为导向的管理文化。6.4.1.2 反馈类型 6.4.1.2.1 上级面谈

6.4.1.2.1.1 组织管理者依据员工绩效分数及考核期内行为表现，进行以一对一或以多对一的交流过程。6.4.1.2.1.2 上级面谈在每期考核结束后7日内完成，每次反馈面谈的时间控制在20-40分钟内。6.4.1.2.1.3 面谈内容包括考核者在本次考核周期内的绩效目标完成情况、完成过程中表现出来的工作优势与劣势、后续的改善与补救措施、下阶段培养方向与计划。面谈后由上级主管记录面谈内容，在下属确认内容后双方签字，作为存档资料。6.4.1.2.2 隔级面谈

6.4.1.2.2.1 隔级面谈每季度为一周期，周期内应保证全部下属都至少有一次30-60分钟的面谈时间。隔级面谈的内容、程序与上级面谈相同。6.4.1.2.3 组织反馈

6.4.1.2.3.1 组织管理者以组织阶段性绩效指标完成情况为基础，以PDCA为原则进行的以一对多或集体会议形式的交流过程。

6.4.1.2.3.2 组织反馈周期以组织绩效指标阶段性为基础自行设定，在周、月、季、半年结束时均可进行。但每季度至少进行一次。

6.4.1.2.3.3 组织反馈的内容包括：总结本阶段绩效管理现况，确认本阶段绩效指标完成情况，指标完成及未完成原因分析，交流沟通达成共识，制定改进计划并执行。

6.4.1.2.3.4 组织反馈时应由专人做好记录，形成绩效改进计划，明确各组织及岗位承担的职责。所有参与员工签字确认后，作为存档资料。6.4.1.2.4 绩效沟通

6.4.1.2.4.1 员工在绩效管理过程中，也有充分了解工作内容、使用公共资源、得到上级支持与帮助的权利，通过和上级主管的绩效沟通来帮助实现完成工作目标与提升自我能力的目的。

6.4.1.2.4.2 绩效沟通随时可以进行，管理者要满足员工的沟通需求。如当时没有时间做沟通交流则应主动安排其他时间进行。每次沟通时间以20-40分钟为佳。

6.4.1.2.4.3 员工在提出绩效沟通之前应充分准备本次沟通的内容，需要解决的事项，最终达到的目的。6.4.1.3 以上各类绩效反馈后都应保存好资料，由人力资源中心及管理部不定期对绩效反馈记录进行抽查。6.4.2 绩效申诉

6.4.2.1 为保证绩效管理的公正性与对等性，当被考核者（组织）对考核结果有疑问或不满时，被考核者有权要求考核者及考核组织对其考核结果做出合理解释及修正。6.4.2.2 申诉分为岗位申诉和组织申诉

6.4.2.2.1 岗位申诉：以岗位为单位进行的个体申诉。6.4.2.2.1.1 岗位申诉基本条件

6.4.2.2.1.1.1 相关岗位的支持条件发生变化并已提前向上级主管说明而未进行处理时。6.4.2.2.1.1.2 定性考核项目的考评结果和考评依据存在认知差异时。6.4.2.2.2 组织申诉：以组织为单位进行的整体申诉。6.4.2.2.2.1 组织申诉基本条件

6.4.2.2.2.1.1 当外部环境发生明显变化，导致考核项目完成难度增大或无法达成时。6.4.2.2.2.1.2 相关组织的支持条件发生变化并已提前向上级主管说明而未进行处理时。6.4.2.2.2.1.3 因其他组织工作失职而影响本组织工作时。6.4.2.3 申述处理方法

6.4.2.3.1 调整：将考核结果上调至基准分值。

6.4.2.3.2 扣罚：将失职组织及岗位的考核结果下调部分分数。

6.4.3 绩效改进 6.4.3.1 绩效分析

6.4.3.1.1 人力资源中心针对一级组织的组织绩效分数变动，分析造成此结果的本质原因，以此作为一级组织绩效改进的依据之一。

6.4.3.1.2 驻厂管理部配合人力资源中心针对事业部内的二三级组织的绩效分数变动，分析造成此结果的本质原因，以此作为二三级组织绩效改进的依据之一。6.4.3.2 绩效改进计划

6.4.3.2.1 各组织针对绩效分析的结果，应将上期工作优势在本期工作中得到推广，将上期工作劣势在本期工作中得到改进及削除，将上期业绩差额部分在本期工作中进行补救。

6.4.3.2.2 每期绩效改进计划应和下期绩效规划相结合，将持续提高的目的贯彻到绩效管理的各个环节中。

6.5 绩效结果运用环节

6.5.1 绩效考核的结果出来以后应以激励为主的手段应用到员工利益面上，强化员工的绩效意识。是巩固绩效管理成果的关键环节。6.5.2 运用类型 6.5.2.1 短期型

6.5.2.1.1 绩效工资发放：绩效工资总额=绩效工资系数×绩效工资基数

6.5.2.1.2 薪资变动：以每半年员工绩效评定积分为基础，参照《职务晋升薪资晋级管理制度》进行薪资升降调整作业。

6.5.2.1.3 续约：员工合同到期进行续约时应参考其前11个月的平均绩效成绩，达到集团总部或各事业部续约标准时方可续签劳动合同。未达到续约标准时应准备相关劳动合同手续的办理。6.5.2.2 长期型

6.5.2.2.1 年终奖与奖金

6.5.2.2.1.1 以某岗位绩效分数为基数，以岗位所在二级以上组织绩效指标达成率为倍数，计算其岗位的年终奖。

6.5.2.2.1.2 绩效奖金发放详情参阅《年终绩效奖金发放管理办法》执行。6.5.2.2.2 职务升降

6.5.2.2.2.1 以员工绩效分数为基础，参照《职务晋升薪资晋级管理制度》进行职务调整作业。6.5.2.2.3 培训发展

6.5.2.2.3.1 制定发展计划：依据绩效分析结果，各层管理者应对下属员工在下一阶段的工作提出重点方向与改善建议。

6.5.2.2.3.2 制定培训方案：人力资源中心针对绩效分析进行培训调查与培训实施。7 文件档案管理 7.1 资料档案管理

7.1.1 每期考核结束后所有资料按相关规定编号保存。

7.1.2 按资料性质设定相关保存时间，超过时间后由人力资源中心统一销毁。7.2 查询借阅管理

7.2.1 本手册及相关制度均为集团保密资料，只可在网络浏览。不可下载、打印。7.2.2 如须借阅纸质文档按文控管理制度执行。8 发行与修订

8.1 集团董事会：负责本手册的讨论通过，董事长负责最终审批。8.2 集团人力资源中心：负责本手册的编制、修订、实施与监督。

8.3 事业部总经理：对本手册的修订提出申请。审核事业部的绩效考核管理制度。8.4 驻厂管理部：依据本手册对事业部的绩效考核管理制度进行编制、修订、实施与监督

第四篇：绩效管理

让考核从模糊走向清晰

2014-2-18 来源：商振保 作者：商振保

绩效考核的最佳实践

——向朋友们推荐新疆博乐市税务局绩效考核的成功案例

推荐者：张国祥

绩效考核难度大、失败率高，不说是世界性难题，至少也可以讲是世纪性难题。从天外伺郎的《绩效主义毁了索尼》，到王石的《绩效主义是脓包》，无不在向人们传达这样的信息：绩效考核稍有不慎，就会搞得单位民怨沸腾。在公务员系统搞绩效考核难度之大更是可想而知！然而，新疆博乐市税务局却实实在在把绩效考核引进了公务员系统，并且大获成功！这不能不说是一个奇迹。公务员系统都可以把绩效考核搞好搞成功，反过来是不是可以给企业管理者更多启迪、更多帮助？

新疆博乐市税务局的领导们吸取中外绩效管理之所长、克服他人失败之所短，大(续致信网上一页内容)胆创新、博采众长、锐意改革，以部门对成员考核为突破口，把绩效考核工作具体化、标准化，系统化、工具化，用事实说话，极大地调动起全局上百各族干部的工作积极性和主动性，让全局面貌焕然一新。目前已成功运行了52个月。

新疆博乐市税务局绩效考核的成功也给中国中小企业管理创新提供了极为有益的借鉴和启示：立足本单位实际、广泛发动全员参与，形成上下认同的考核标准，让员工成为考核的主体，考核操作简单明了，任何单位或企业都可以谱写管理创新篇章。

商振保先生的文章《让绩效考核从模糊走向清晰》即将在《中国税务》上发表，笔者在祝贺之余，也希望分享给企业朋友，在征得商先生同意之后，笔者转发此文，以飨读者。

让考核从模糊走向清晰

——新疆博乐市国税局如何让绩效考核在组织中起效

【内容摘要】为何政府口头上注重实效，却奖励了那些专会做表面文章之人？为何政府强调考核要以绩为主，却往往凭主观印象评价成员？为何政府掀起“效能风暴”,“风暴”之后，一些人“出勤不出工、出工不出力、出力不出效”低效依然？答案是政府缺失一副管理的透镜——恰当的考核。博乐市国税局2009年大胆尝试绩效考核，特别是在以部门对成员的考核为突破口，将考核理论上的复杂,转化为系统化、流程化、标准化、简单化和工具化的可执行操作,找到了恰当的考核，那就是对被考核者来说的：看清真实面目，给出客观评价，实现多劳多得；成功的让机关效能发生了可喜的变化。好人不一定有好报，但好报一定造就好人，建立绩效考核机制，就是创造产生好人的土壤，从这个意义上来说，创新来自于最具体验感的基层草根，而不是高高在上的管理者。

【关键词】绩效考核；问题；研发；收获；建议。

为何政府口头上注重实效，却奖励了那些专会做表面文章之人？为何政府强调考核要以绩为主，却往往凭主观印象评价成员？为何政府掀起“效能风暴”,“风暴”之后，一些人“出勤不出工、出工不出力、出力不出效”低效依然？答案是政府缺失一副管理的透镜——恰当的考核。美国当代绩效考评专家迪恩·斯彼德在《绩效考评革命》中指出：恰当的考核，小的变化都清晰可见。那么，对一个组织来说，什么才是恰当的考核？博乐市国税局以部门对成员考核为突破口，通过的实践与实战得出：看清真实面目，给出客观评价，实现多劳多得。

一、考核存在的问题

尽管国税系统的考核历经二十多年，无效考核、模糊考核，甚至负效应考核时有发生。比如：不干的分高，干的分低；多干多错，少干少错，不干不错。主要表现形式如下：

（一）考核扣分，方向“跑偏”。各级政府部门考核其实就扣分，如新疆国税所有被考核者以1000分为基本分，不达目标要求就相应扣分。这种以完美假设为前提的考核，直接导致三个结果：不干一定得分，干了可能扣分；干的越多扣的越多，干的越少扣的越少；把抓“坏蛋”当成考核目的，差错决定结果，差错决定成绩，差错决定排名。

（二）考核成员，成为盲点。考核分三级，即上级对本级考核，本级对部门考核，部门对成员考核。一般来说，针对不同对象，考核的方式、方法和指标也会有很大差别。然而，现实中对成员一般照搬照抄对组织的考核，甚至不考。

（三）考核方向，本末倒置。《公务员法》规定对公务员要全面考核“德能勤绩廉”，重点考核工作实绩。“德能勤廉”是因，“绩”是果；“德能勤廉”做的是与否，主要通过“绩”来检验；由于“德能勤廉”难以量化,绩又不好把握,于是测评虚的当主考,扣点实的做副考。

（四）考核虽有，徒有其表。不考不行，考了无果，考核只是为了安抚上级，这样的结果，如果再与评先、评优、奖励等直接挂钩，必然出现负效应。于是应付考核、被动考核、消极考核、机械考核，甚至放弃考核，最后权力干预成了不得不用的手段。

综上所述，当前绩效考核似乎的问题是扣分，是打钩打叉，是重点不在实绩，特别是不针对成员。其实质是理念上走错了方向，技术上拿错了工具，操作上拾错了“宝贝”。因此，对绩效认知上的错误，导致在错误的地方永远找不到正确的答案。

二、考核研发的“七步”

博乐市国税局07年开始对绩效考核进行研究，09年10月对成员实行“加分为主，减分为辅”考核，对部门实行的KPI百分比考核，终在该局“七步”成诗！

第一步，解决“干什么”的问题——确定考核指标。对成员来说干什么就考什么，对部门来说重视什么就考什么。09年１月份开始，将各部门岗位和岗位下的工作事项逐一梳理，共列出工作岗位42个，列明工作事项1163个，明确了各岗位职责下具体都有哪些“活”，确定了对各部门考核的关键指标。

第二步，解决“怎么干”的问题——《工作标准说明书》。企业管理实战专家张国祥说：“流程到位，傻瓜都会，流程是能将说变成做的唯一途径。”对所有考核指标弄清流程、确认时限、划分类型、固定分值，从而确立了上下认同的考核标准。用时达5个多月，书写完成43万余字的县市局《工作标准说明书》。

第三步，解决“干得怎么样”的问题——《考核指标分值确定办法》。分值按考核指标的重要程度、耗时程度、风险程度、难易程度、辛苦程度、频繁程度和稀缺程度七个原则，结合十个工作类型设定了分值区域，确定了考核指标分值，从而完成考核指标最关键的量化。

第四步，解决“干了什么”的问题——《考核申报表》。次月3日前被考核者根据《工作标准说明书》，只要在EXCEL《绩效考核申报表》填报上月指标完成量，绩效也就自动生成完。由于操作方便简单，让成员成为考核的主体,为考核注入了强大的活力。

第五步，解决“出了错怎么办”的问题——《考核扣分办法》。把过错定性为过作为、慢作为、不作为、伪作为和乱作为五大类，统一扣分表格,统一扣分性质,统一扣分口径，统一扣分标准。对过作为从轻；对慢作为略重；对不作为、伪作为和乱作为从重；划分了过错的直接责任人、主管科长和科长不同扣分额度。

第六步，解决绩效“如何实现”的问题——考核流程。部门主管根据个人申报，结合实际，审核成员申报的真实性与准确性；部门内勤对成员汇总排队，分配人均300元绩效奖，人事科审核后并在网页阳光公布。

第七步,解决“质疑声”的问题——绩效答疑。考核必然涉及成员利益，他们的各类问题，管理者定期回答，这是管理者的义务，也是对成员的尊重。公开质疑、网上回答、有效沟通和达成共识。目前已完成《绩效答疑》30期，解答问题181条。

三、考核的收获

由于“工作有记录、过程可监控，结果可核查，绩效可考核”，规则面前人人平等，干多干少和干好干坏，在绩效考核的透镜下一目了然、水落石出。

（一）自我管理的能力强了。由于考核实行的是自我申报，自我收集资料，自我记录日志，自我填报绩效报表。月月排名、月月兑现、月月公开；主动反映工作实绩成了一种必须行为，我的业绩，我做主；要“挣分”，靠本领，有本领，靠学习。

（二）主动“找事”的人多了。“加分”体现的是从无到有，从有到优，干什么得什么，干的多可能扣得也多，但得的也多，不干则一分没有。只有多干、干好，才能多得分，才能使自己的排名靠前。于是主动工作、主动下户，主动向纳税人打招呼的人多了。

（三）管理者有权威了。不积极、不主动和不负责曾是一些成员的自画像，过去“不想干”、“不愿干”变成了现在“争着干”、“抢着干”，甚至觉得上司给自己安排工作就是对自己的信任和照顾，于是心怀感激,油然而生；工作交办顺了，成员借口少了，科长有权威了。

（四）团队的面貌变了。考核由神秘变得透明，过去考核的主体是领导，现在考核的主体是自己，人人会算，个个都懂。大家误会少了，理解多了；懈怠少了，主动多了；冷漠少了，微笑多了；整体的精神面貌变了。

（五）积极的价值观形成了。通过考核这个公开平台，成员之间既是合作的同事关系，也是正常的竞争对手，一时的干好不算什么，只有持久的干好才会凸显出来，能干能挣不是出风头，能干、想干、多干成了多数成员的主流价值观。

（六）评先评优有“标尺”了。过去“表现怎么样，领导说了算”；现在“表现怎么样，自己说了算”。考核结果成了干部选拔、评先评优、人才培养的重要依据。如成员评先评优，绩效排名要在本科成员中上，方能进入候选人资格。

（七）廉政自律强化了。纪检监察人员通过对《工作标准说明书》学习，基本掌握了易出执法风险点的流程和操作，如税额核定、纳税评估、行政处罚、公务采购和资产拍卖等风险点，从而在这些关键环节会监督、能监督、愿监督和敢监督了。

（八）政令执行畅通了。通过对过作为、慢作为、不作为、伪作为和乱作为的精准定位，恶性过错大幅减少。正如杰克·韦尔奇所说“成员不会做你要求的事，但一定会做你检查和考核的事。”

(九)人员配备更合理了。哪个科室忙？哪个科室闲？过去如同雾里看花，没人说的清楚。有了自行申报，就有了量化的比较，根据工作发生的频率,就能做出谁忙谁闲的判断。

管理的起点是考核，以考管人、以人干事，以事看德、以德论人。因此，考核是关键，但要想成功，必须在“三关”上有所突破：理念上理清思路、找对方向；技术上方法得当、看清真相；操作上直接了当、简单明了。

四、考核推进的建议

2009年10月10日记者胡军采访了北大纵横资深管理专家胡学谦说：绩效考核素有“世界级的管理难题”之称，调查表明，外资企业90%有绩效考核，其中70%感觉有效；而被调查的内资企业只有70%有绩效考核，但其中却90%都感觉基本无效。

（一）推进之前要学习。绩效考核必须是在岗位规范、流程清晰、目标明确的前提下才能推行。而考核指标要一一设计，能量化的必须量化，不能量化的也要精细化。它是一门科学，需要知识、经验、悟性与现实的融会贯通。向有实战经验的专家学习，向已经成功的企业学习，在实战中学习，理论联系实际。没有理论，就上升不到高度；没有实战，就挖掘不出成果。

（二）成员考核要强化。无论组织战略多么宏大，部门指标多么完备，成员都是最终的决定因素。如果不激活组织中最底层、最细小、最原始的细胞——成员考核，即使考核设制再完美、再精致，这样的考核其实也就是披着考核外衣的伪考核。

（三）部分薪酬要绩效。“排队”与“分赃”是职业经理人管理至胜的两大法宝，“排队”就是绩效管理，“分赃”就是薪酬管理。新优道的姚绍龙一针见血的指出：“只讲文化，不讲薪酬就是耍流氓。”绩效与薪酬越粘合，对工作推动就越有力。奖励指向哪，行为重点就在哪。

（四）试点成果要软件。尽管该局用EXCEL表格就能将绩效考核上下贯通、运行流畅。但是在这个大数据时代，传统耗时费力的事在网上实时就能搞定,特别是通过软件，能将好的理念、思路、方式、方法和制度形成长效的固化机制，形成真正意义上的实践成果和理论成果。

真正的考核不仅是减法，还有加减乘除；不仅是避短，还要扬长；不仅是扣钱，更是发钱；不仅针对团队，更要针对成员；不仅要有压力，更要有动力；不仅是抓“坏蛋”，更要树榜样！不仅是单赢，更要是共赢；不是少数得利，多数人吃亏，反而是多数人得利，少数人吃亏！

德鲁克说：“一切管理都是绩效管理，管理者最终管的是绩效。”好人不一定有好报，但好报一定造就好人，建立绩效考核机制，就是创造产生好人的土壤。再好的想法，如果操作执行繁重复杂,就难以落地生根。博乐市国税局通过实战和实践的尝试，将考核的复杂,变为系统化、流程化、标准化、简单化和工具化的可执行的操作,找到了恰当的考核，并将考核清晰起来，实现了从理论到实践，从企业到政府的华丽转身。正如冯仑所说“创新来自于最有体验感的基层草根，而不是高高在上的管理者。”

参考文献：美国绩效考评专家迪恩·斯彼德《绩效考评革命》；张国祥《用流程解放管理者》、《企业规范化管理技术之绩效考核技术》；姚绍龙的《绩效解码》；德鲁克《卓有成效管理者》。

绩效管理为何力不从心？

2014-4-4 来源：《才富》 作者：若海

绩效管理是人力资源中的重要一环，在人力资源领域已经成为了明星词汇，也在潜移默化中成为企业等级的一个重要标志。绩效，阐释了一个企业生存的来源——有绩效、有产出、有盈利，所以绩效管理是企业更好生存的关键点。但各企业是否真的能Hold住绩效管理，发挥绩效推手作用，带动公司战略发展的神奇效果呢？让我们用案例来说明。

案例：绩效管理为何力不从心？

中部某大型企业随着规模扩大、业务增长，为了激励员工而从外部引进绩效管理，通过公司高层和人力资源管理部的全力助推，在集团内部成立绩效管理小组，搭建绩效考核机制。考核过程如下：月初由员工做该月的工作计划，并得到上级确认，月末首先进行自评，然后由上级进行评分，最后汇总到人力资源部，由绩效管理小组制定各等级的评定标准，根据自评与上级评进行等级划分，共包括“A、B、C、D”四个等级，A级员工将获得工资的10%作为奖金，B级、C级员工不奖不罚，D级员工将扣除工资的5%作为惩罚。通过几年的推行，绩效考核机制在公司已经固化，这种考核形式也已经成了惯性，刚开始各部门的员工对绩效考核的结果很在乎，人人争当A级员工，员工工作的积极性越来越高，工作也更加高质高效地完成。

但是一年后，这种考核方式暴露出一些弊端。员工在月初做绩效考核时将各自的表单写得满满的，希望领导看到自己没有功劳也有“苦劳”，能打个高分。这样一来，考核过程中免不了人情分。而绩效管理小组由于繁重的工作量，不再那么严格地执行绩效评定标准，出现拍脑袋执行的情况。

诊断：究竟哪个环节出了问题？

该公司的绩效管理体系能坚持两年实属不易，虽然也发挥了不少作用，但不得不说该企业绩效考核管理制度还有很大的改善空间。具体分析该企业绩效管理主要存在以下病根：

1、考核内容没有突出重点

大家都知道绩效考核需要指标，而且是KPI指标，但是该企业绩效文化使员工将考核内容堆砌，一一罗列，而不是根据公司目标层层分解下达的指标和重点工作计划来执行。绩效考核只是考核关键指标和重点工作，其他的日常工作只是辅助关键指标和重点工作目标达成的过程，不应该列入考核表中。

2、考核过程中没有重视沟通

如果用一句话来定义绩效管理，非常简单，绩效管理是“上下级之间持续进行的对话过程”。下级与上级在制定绩效计划时需要沟通，以达成一致的考核内容与评价标准；在计划实施过程中需要沟通，以关注绩效计划的进度与员工的想法，帮助员工成长，建立工作默契；在绩效考核时需要沟通，双方对该月绩效达成情况进行检视，保证双方评价客观公正。

3、员工的绩效由“局外人”来定论，实施不当

员工绩效考核结果由人力资源部来定夺，而来自各部门成员的绩效考核小组为了给每位员工公平公正地评级，需对每位员工的绩效考核数据进行复查，并计算最后成绩。但是由于跨部门的不了解，或有些工作内容无法量化评估，或缺乏可参考的数据„„这时候就只能是考核小组根据员工的自评与上级评分来判断，带有很大的主观性和偏差。实际上，HR在这个过程中应该充当第三方协助的角色，而不是拍案定论的法官。

(续致信网上一页内容)

4、绩效管理小组定位错误

该企业人力资源部和其他部门的角色存在冲突，该企业认为绩效管理是人力资源部门的事情，各部门只需期初填写考核表格，期末填写完成情况，剩下的工作都是人力资源部门的事情，人力资源则需闭门孤军奋战，完成其余所有事情。事实上，人力资源管理者是企业人才战略开发与实施的推进者，是各部门的合作伙伴，不是人才战略机制的执行者。

5、忽略绩效文化建设的重要性

由于企业人力资源管理水平有限，大部分时间花在琐碎的事务性工作上，没有精力也没有能力进行员工培训、绩效管理、薪酬设计这些增值业务上。绩效考核的结果也只是为了“奖优罚差”，“赶着”员工把工作做好。至此，绩效考核只是一个空壳，没有发挥实质性的作用。

方法：搭建与战略管理、组织管理、员工成长结合的绩效管理体系

那么，到底怎么样做绩效才是既让公司满意，又让员工乐意接受的呢？

拒绝空降和泛滥、指标来源需有据可寻

据以上情况分析，该企业绩效考核的内容太过随意，真正的绩效管理体系的搭建通常需要以下几个环节：

第一环节，组织梳理，为绩效考核奠定框架基础。在实施绩效管理之前，企业首先要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。组织中的“职责空白、管理汇报关系混乱”等现象是制约绩效管理的关键。该企业让HR作为考核人，既忽略了其他各职能部门的管理者，又容易出现员工间工作重叠或职责空白。若只是为了“管”员工而考核，就不能使组织效能更优。

第二环节，战略梳理，层层分解，让员工明确个人对公司战略目标达成的贡献点。企业未来1-3年要往哪个方向发展？要达成什么目标？要在哪几个方面做到差异化？在哪些方面形成独具特色的竞争力？这是企业的战略规划，也是指导绩效管理工作、制定考核指标的指南针。该企业考核的是员工日常的工作项，没有融入到企业战略和运营体系当中，也没有和员工职业发展结合起来。最终，员工不明确个人努力的价值，没有与公司荣辱与共的融合感，也无法促进战略目标的实现。

第三个环节，绩效考核指标梳理。所谓关键绩效指标，一定是与战略落地、企业运营和员工成长紧密结合的，要做到关注重点，不能像该企业一样，眉毛胡子一把抓。通过提取关键绩效考核指标，形成考核表，员工在工作中则更有目标性。甚至员工在填写考核表时，还可标记出1~2项否决性指标，作为后续考核评优的必要条件，这样更能保证关键绩效指标的有效达成。

动态过程，效果更佳

前面三步仅解决了考核指标来自哪里，考核指标是什么等问题，后续大量工作需要绩效互动来完成。绩效互动是绩效执行的核心环节，是指上级和下属针对如何完成绩效考核指标所进行的持续沟通，目的是帮助下属进一步理解考核指标的内涵，理解考核指标与公司战略目标的关系，理解考核指标与工作职责履行的关系，帮助员工梳理工作思路、形成工作计划、提供工作方法和工具、协调资源、提供支持，帮助员工把思想和行为逐渐调整到绩效考核的导向上来。

绩效互动不仅是体现在绩效执行的过程中，在考核周期末，管理者还要与员工进行绩效面谈。绩效面谈是双方一次正式的面谈机会，在绩效面谈会上，双方对员工过去一个周期的绩效进行充分的沟通，对员工的优点、不足和改进措施达成共识。

绩效面谈的关键在于双方的投入程度、开诚布公的心态以及上级关心下属的态度。

对于该企业，绩效面谈是一个新的环节，刚开始，可通过人力资源管理者在旁协助，告知绩效面谈的关键点与面谈内容，逐步养成各部门主动开展绩效面谈的习惯。

规范标准，放手执行，更能皆大欢喜

对绩效的考核环节，人力资源管理者需要制定清晰的绩效考核标准，制定评价维度，每个等级有明确的说明，这样不管是人力资源管理者来考评还是各部门管理者来考评，都能更加客观公正。此外，对于考核评优，也应设置不同的等级，针对不同员工工作内容的多少、难易程度，其评优的定位是不一样的，应有所区分。

此外，对考核人的鉴定，应该是最了解员工工作的人去考核，毋庸置疑应该是各位员工的直属领导，这样为员工与上级的绩效互动创造机会。人力资源管理者保证各部门管理者的考核权力，管理者才更愿意配合执行绩效考核，人力资源管理者在汇总考核数据时进行数据审核，为考核的公平公正性增添一层保障，员工更能接受考核结果，这样不仅各部门的工作量减少，且皆大欢喜，何乐而不为呢？

结果应用需创新，激励才能更到位

目标和激励一定是关联的，有什么样的目标就要有什么样的激励。而绩效的激励形式不仅仅体现在赤裸裸的薪资上，货币奖金或惩罚是具有“胡萝卜+大棒”的效果，但是并不具有持久性，获得正激励的会很开心，获得负激励的不仅仅是不开心，很可能带来工作的负面影响。此外，有奖金后，员工会希望有更大的奖励。否则奖金的吸引力会慢慢减弱，因此，绩效考核的激励形式需要创新。

该企业可以通过创新评优的奖励，如公费旅游、公司特色的产品、深造学习的机会、晋升调薪、评奖评优等来激励优秀员工。对获得差评的员工，重点不是在惩罚上，而是帮助其提高。对这部分员工，先进行限期提升：通过制定针对性的发展计划、开发培训为员工创造提升的机会。后期若无提高，可实行末位淘汰的机制。

总之，绩效管理是战略、组织、人的完美结合，不和战略管理、组织管理、员工成长结合的绩效管理没有价值，为了“管”人而设置的绩效考核会大失民心，最终会被企业高层抛弃，回到起点从头做起。虽然，目前还很难找到一个放之四海而皆准的绩效管理体系，但以上四个方面作为绩效管理体系的主线，只有遵循以上的原则，企业才能轻松做绩效，让组织和员工一起成长。

第五篇：绩效管理

企业的经营管理说到底是资源的争夺、重新组织和利用。在知识经济的时代，在企业的众多资源中，人作为资源的一种，其重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才、留住人才、发展人才、为组织保持强劲的生命力和竞争力提供最佳的人力支持就是现代人力资源管理的全部内容。

而绩效管理（Performance management），作为人力资源管理的核心部分，其目的就是基于企业的发展战略，通过员工与经理人持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。

绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。实践证明，绩效管理无论在其内容上还是在意义上都远远超出了以前我们常说的绩效评价。绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是相对孤立的、静态的和平面的；而绩效管理则是联系的、发展的、全面的，强调对整个人才使用过程的监控，是企业战略管理的一个重要构成要素。

具体来说，绩效管理通常包括如下环节：

1．根据企业确立的发展战略目标，通过目标分解、逐层落实的方法，将企业的中长期目标分割成若干短期目标，并明确到各部门及每一个员工，从而订立相应的绩效考评指标和标准。

2．以设定的各类绩效考评指标为指导，进行人力资源的招聘、评估和日常考评等工作。了解员工的实际能力、具备潜能，对照已设定的目标，定期检查目标完成的进度。

3．根据考评的结果分析为什么会有这样的结果，反馈信息给员工本人，并采取相应的措施，包括：奖励、惩戒、培训、指导、岗位调整、改善工作环境、调整目标等以确保下一阶段企业有更好的表现。

从绩效管理的具体实施环节，我们可以看出，如何将企业的整体战略目标拆分成一个个具体的、能付诸实际操作的、易于评估的考核指标，是整个绩效管理的重点，也是绩效管理是否有效的关键。由此，平衡记分卡（the Balanced Score Card，简称BSC）应运而生，并在世界范围内被广泛谈论和应用。

平衡记分卡中的目标和评估指标均来源于企业战略目标，它的优点是强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套完整的具体指标框架体系。平衡记分卡从四个角度审视自身业绩：学习与成长、内部经营过程、客户价值、财务。这四个方面的指标互相间存在深层的内在关系，即：学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部运作管理能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。

同时平衡记分卡的每项内容又可细化成众多具体指标来进行详细分析和考核。比如：（1）在学习和成长方面：主要考察企业为实现长期的战略目标而具备的能力，包括对企业拓展能力，员工的能力、信息系统等方面的衡量。（2）在业务流程方面：重视的不是单纯的对原有经营流程的改善，而是以客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为重点的全新的内部经营过程。诸如产品质量、专业技术含金量、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。

3）在客户方面：确认企业将要参与竞争的客户和市场状况，将目标转换成一组指标，如市场份额、客户留住率、客户获得率、客户获利水平等。（4）在财务方面：运用一系列财务指标，并衡量战略的实施和执行是否在最终的经营成果中体现出来。显然，平衡记分卡的指标设计不是一成不变的，经理人可以根据企业的特性，所处市场环境等因素制定各自的指标；相同地，在企业内部还可以根据各个部门不同的运作特点，制定不同的平衡记分卡考核系统，即每位部门员工根据部门的目标设定个人的记分卡。总之，平衡记分卡的目的是要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩。

以平衡记分卡为基础建立起来的企业绩效管理系统，在实际运用中，还需要其他诸如奖励激励体系、内部沟通评价体系的支持，才能真正发挥其作用。在激励奖惩体系方面，随着经济的发展，企业奖励激励的重点应由外部激励转向内部激励，从短期激励转向长期激励。传统上，多数企业较注重外部激励手段的运用，如职位、薪酬或待遇。现代企业除对外部激励手段的使用外，更多地开始关注如何进行内部的激励，如满足员工的成就感、尊重感以及实施员工持股计划等长期激励手段；同时在内外、长期短期两个方向上寻求平衡和激励效果的最大化。在完善奖励手段的同时，为保持并发展企业的竞争力，对绩效低下的员工实施有效管理也是很重要的。目前很多企业正在尝试的“末位淘汰机制”就是基于这样的出发点。

此外，在绩效管理的实施过程中，还必须重视内部沟通的重要性。例如：在传递公司战略目标时，经理人必须向员工阐明公司的经营策略，取得员工的认同；在制定绩效计划时，经理人必须与员工达成共识，方能引导具体工作的开展；在进行绩效评估时，经理人又必须就员工的工作实绩进行交流，达成一致，才能使员工信服。如此看来，畅通、有效的内部沟通机制也是企业绩效管理成功的不可或缺部分，沟通交流将贯穿于整个企业经营的各个环节。去掉沟通就不是绩效管理。

竞争永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠一套科学的、追求实效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。而基于战略的绩效管理体系，无疑是一个最佳选择。

上传日期：2004-05-17

作者/转载：付云