绩效管理的五个小故事（模版）

第一篇：绩效管理的五个小故事（模版）

绩效管理的五个小故事

一、分粥：

有7个人住在一起，每天分一大桶粥，要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个，于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们推选出一个道德高尚的人分粥。强权就会产生腐b，大家开始挖空心思去讨好他，贿L他，搞的整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分的平均。此后大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好了。

（说明：同样是7个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。

另外，如果分配粥的人给自己多分配一些，这个公平是永远无法达到的）

二、公平与不公平：

小母鸡在谷场上扒着，直到扒出几粒麦子，她叫来邻居，说：“假如我们种下这些麦子，我们就有面包吃了。谁来帮我种下它们？” 牛说：我不种。鸭说：我不种。猪说：我不种。鹅说：我也不种。

“那我种吧。”这只小母鸡自己种下了麦子。

眼麦子长成了，小母鸡又问：“谁来帮我收麦子？” 鸭说：我不收。

猪说：这不是我们应该做的事。牛说：那会有损我的资历。

鹅说：不做虽然饿一点，但也不至于饿死。“那我自己做。”小母鸡自己动手收麦子。

终于到了烤面包的时候，“谁帮我烤面包？”小母鸡问。牛说：那得给我加班工资。

鸭说：那我还能享受最低生活补偿吗？ 鹅说：如果让我一个人帮忙，那太不公平。猪说：我太忙，没时间。“我仍要做。”小母鸡说。

她做好五根面包并拿给她的邻居看，邻居们都要求分享劳动成果，他们说小母鸡之所以种出麦子，是因为地里找出了种子，这应该归大家所有，再说，土地也是大家的。但小母鸡说：“不，我不能给你们，这是我自己种的。” 牛叫道：损公肥私！鸭说：简直象资本家一样。鹅说：我要求平等。

猪只管嘀嘀咕咕，其他人忙着上告、要求为此讨个说法。

村长到了，对小母鸡：你这样做很不公平，你不应太贪婪。小母鸡说：怎么不公平？这是我劳动所得。村长说：“确切地说，那只是理想的自由竞争制度。在谷场的每个人都应该有他该得的一份。在目前制度下，劳动者和不劳动者必须共同分享劳动成果。” 从此以后他们都过着和平的生活，但小母鸡再也不烤面包了。

针对这个故事，1、你如何看待“公平与不公平”？

2、如果你是经理，你的一个下属忿忿不平地说：“我跟某人是同时进公司的，学历一样，干一样的电脑工作，为什么他的薪金比我高呢？”你如何对答？如果让你选择，你会选择支持小母鸡还是其他动物？？

三、猎狗与兔子：

竞争-引入考核指标-标准-考核周期与结果应用；

目标：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很仍没有追到他，牧羊犬见此情景，讥笑道：你比他大得多，却跑不过小的。猎狗回答说：我们两的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却为了生命而跑呀。引入竞争；“疲惫了”，没有动力； 引进考核目标；

动力：这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说得对呀，我想得到更多的猎物，得想个好法子。于是猎人又买了几条猎狗，凡是能捉到兔子的，就可以得到几跟骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己没有吃的。

过了一段时间，问题又出现了。大兔子难捉，但大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的奖赏是一样的，猎狗们发现了这个窍门，专门去捉小兔子，慢慢的大家都发现了这窍门。猎人对猎狗说：“最近你们捉的兔子怎么越来越小，为什么？”，猎狗们说：“反正大的小的没有什么区别，为什么费那么大劲去捉大的呢？。

长期的骨头：猎人经过思考后，决定不再将分得的数量与是否捉到兔子挂钩，而采用每一段时间统计一次捉到兔子的总量。按照总量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇奖赏。于是猎狗们做到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心，但过了一段时间，猎人发现猎狗捉到兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗捉兔子的数量下降得越厉害，于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间奉献给您了，但是随着时间的推移我们会变老，当捉不到兔子的时候，你还会给我们骨头吃吗？“ 结局：于是猎人做出论功行赏的决定：分析与汇总了所有猎狗捉刀的兔子的数量和重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也能得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量，有一些猎狗终于达到了猎人规定的数量。这时，其中几只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉到的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”

于是，有的猎狗离开了猎人，自己去捉兔子去了„„„„„

四、鸭子有几只脚：

某城市有个著名的厨师，他做的北京烤鸭堪称一绝，深受客户的喜爱。他的老板对他也非常赞赏，不过这个老板从没有给予他任何奖励或鼓励，这使厨师整天闷闷不乐。有一天，老板招待远道而来的客人。点了烤鸭后，厨师奉命行事。不一会儿，香喷喷的烤鸭就上了桌。

然而，老板很快就发现桌子上的北京烤鸭只有一只脚。他于是感到非常奇怪，于是就问他的厨师：“为什么这个鸭子只有一只脚？”

厨师说：“老板，我们的鸭子都只有一只脚。“ 老板感到诧异，碍于客人在场，就没有细问。

饭后，老板跟着厨师到鸭笼看个究竟，时值夜晚。由于所有的鸭子都在睡觉，所以都是用一条腿站着而把另外一条腿藏在羽毛里了。所以，他们看上去都像是只有一只脚。

老板于是想起了一个好主意。他于是朝着鸭子大声鼓掌。所有的鸭子都惊醒了然后把第二条放下了。老板于是得意地对厨师说：“看见了吧，他们是不是有两只脚？”

厨师说：“对，对，不过，只有鼓掌拍手，才会有两只脚呀！”

五、哲学家的故事：

一位哲学家在海边目睹了一艘船遇难，船上的水手和乘客全部溺毙了。他大骂苍天之不公－－只因为一个罪犯在船上而让众多无辜者受害。

当他正沉迷于这种思想的时候，他发现自己被一大堆蚂蚁围住，原来他站的位置离蚂蚁窝不远。那时，一只蚂蚁爬到他身上，并咬了他一口，他立刻用脚踩死了所有的蚂蚁。天神这时候出现了，并用他的拐杖敲着哲学家说：“既然你都以类似上苍的方式支对待那些可怜的蚂蚁，那你有什么资格去指责上苍呢？”

启示：

这上则寓言生动的描述了两种有碍绩效管理的心态，一是以偏盖全，一个是宽于律自，苛以待人。

我们对文中哲学家的做法一定认为不以为然，可是一旦我们成为人，往往也会不小心触犯以上两条禁忌。因为人是感性动物，例如：一位主管老是看到一位员工加班，而另一位员工则总是按时下班，即依照自己的思维模式（即价值观）来进行判断，认定准时下班的那位员工配合度不够，工作不够敬业。

然而事实未必是我们所看到的，经常加班可能是在上班时间浑水摸鱼，工作没有按时完成，只能在下班后加班完成；也可能是工作方式不对，不能如期完成工作，只好加班了；还可能是工作份量分配不均„„

所以管理者要不断提醒自己，勤劳上进的未必是合作度高的，试图取悦上司的未必能够胜任艰难的工作。

另一项管理的禁忌是：宽于律已，苛以待人。这是员工最厌恶的主管类型，也就是管理者管理标准不统一，宽于律已，不以身作则，反而以放大镜来看待对员工的行为，致使产生管理冲突，造成员工产生“多做多错，少做少错，不做不错”的心结或是“上行下效”，毫无做为。这也是人性之一。管理者做为表率，一定要言行谨慎，要以身作则，身体力行的执行公司的各种制度，当你拿放大镜看别人却放纵自己时，员工肯定也是拿放大镜看待你，其中产生的冲突就可想而知了„„

第二篇：绩效管理的五个小故事

绩效管理的五个小故事

一、分粥：

有7个人住在一起，每天分一大桶粥，要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个，于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们推选出一个道德高尚的人分粥。强权就会产生腐b，大家开始挖空心思去讨好他，贿L他，搞的整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分的平均。此后大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好了。

（说明：同样是7个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。另外，如果分配粥的人给自己多分配一些，这个公平是永远无法达到的）

二、公平与不公平：

小母鸡在谷场上扒着，直到扒出几粒麦子，她叫来邻居，说：“假如我们种下这些麦子，我们就有面包吃了。谁来帮我种下它们？” 牛说：我不种。鸭说：我不种。猪说：我不种。鹅说：我也不种。

“那我种吧。”这只小母鸡自己种下了麦子。

眼麦子长成了，小母鸡又问：“谁来帮我收麦子？” 鸭说：我不收。

猪说：这不是我们应该做的事。牛说：那会有损我的资历。

鹅说：不做虽然饿一点，但也不至于饿死。“那我自己做。”小母鸡自己动手收麦子。

终于到了烤面包的时候，“谁帮我烤面包？”小母鸡问。牛说：那得给我加班工资。

鸭说：那我还能享受最低生活补偿吗？ 鹅说：如果让我一个人帮忙，那太不公平。猪说：我太忙，没时间。“我仍要做。”小母鸡说。

她做好五根面包并拿给她的邻居看，邻居们都要求分享劳动成果，他们说小母鸡之所以种出麦子，是因为地里找出了种子，这应该归大家所有，再说，土地也是大家的。但小母鸡说：“不，我不能给你们，这是我自己种的。” 牛叫道：损公肥私！鸭说：简直象资本家一样。鹅说：我要求平等。

猪只管嘀嘀咕咕，其他人忙着上告、要求为此讨个说法。

村长到了，对小母鸡：你这样做很不公平，你不应太贪婪。小母鸡说：怎么不公平？这是我劳动所得。村长说：“确切地说，那只是理想的自由竞争制度。在谷场的每个人都应该有他该得的一份。在目前制度下，劳动者和不劳动者必须共同分享劳动成果。”

从此以后他们都过着和平的生活，但小母鸡再也不烤面包了。

针对这个故事，1、你如何看待“公平与不公平”？

2、如果你是经理，你的一个下属忿忿不平地说：“我跟某人是同时进公司的，学历一样，干一样的电脑工作，为什么他的薪金比我高呢？”你如何对答？如果让你选择，你会选择支持小母鸡还是其他动物？？

三、猎狗与兔子：

竞争-引入考核指标-标准-考核周期与结果应用；

目标：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很仍没有追到他，牧羊犬见此情景，讥笑道：你比他大得多，却跑不过小的。猎狗回答说：我们两的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却为了生命而跑呀。引入竞争；“疲惫了”，没有动力； 引进考核目标；

动力：这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说得对呀，我想得到更多的猎物，得想个好法子。于是猎人又买了几条猎狗，凡是能捉到兔子的，就可以得到几跟骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己没有吃的。

过了一段时间，问题又出现了。大兔子难捉，但大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的奖赏是一样的，猎狗们发现了这个窍门，专门去捉小兔子，慢慢的大家都发现了这窍门。猎人对猎狗说：“最近你们捉的兔子怎么越来越小，为什么？”，猎狗们说：“反正大的小的没有什么区别，为什么费那么大劲去捉大的呢？。

长期的骨头：猎人经过思考后，决定不再将分得的数量与是否捉到兔子挂钩，而采用每一段时间统计一次捉到兔子的总量。按照总量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇奖赏。于是猎狗们做到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心，但过了一段时间，猎人发现猎狗捉到兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗捉兔子的数量下降得越厉害，于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间奉献给您了，但是随着时间的推移我们会变老，当捉不到兔子的时候，你还会给我们骨头吃吗？“

结局：于是猎人做出论功行赏的决定：分析与汇总了所有猎狗捉刀的兔子的数量和重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也能得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量，有一些猎狗终于达到了猎人规定的数量。这时，其中几只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉到的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？” 于是，有的猎狗离开了猎人，自己去捉兔子去了„„„„„

四、鸭子有几只脚： 某城市有个著名的厨师，他做的北京烤鸭堪称一绝，深受客户的喜爱。他的老板对他也非常赞赏，不过这个老板从没有给予他任何奖励或鼓励，这使厨师整天闷闷不乐。

有一天，老板招待远道而来的客人。点了烤鸭后，厨师奉命行事。不一会儿，香喷喷的烤鸭就上了桌。

然而，老板很快就发现桌子上的北京烤鸭只有一只脚。他于是感到非常奇怪，于是就问他的厨师：“为什么这个鸭子只有一只脚？”

厨师说：“老板，我们的鸭子都只有一只脚。“ 老板感到诧异，碍于客人在场，就没有细问。

饭后，老板跟着厨师到鸭笼看个究竟，时值夜晚。由于所有的鸭子都在睡觉，所以都是用一条腿站着而把另外一条腿藏在羽毛里了。所以，他们看上去都像是只有一只脚。

老板于是想起了一个好主意。他于是朝着鸭子大声鼓掌。所有的鸭子都惊醒了然后把第二条放下了。老板于是得意地对厨师说：“看见了吧，他们是不是有两只脚？”

厨师说：“对，对，不过，只有鼓掌拍手，才会有两只脚呀！”

五、哲学家的故事：

一位哲学家在海边目睹了一艘船遇难，船上的水手和乘客全部溺毙了。他大骂苍天之不公－－只因为一个罪犯在船上而让众多无辜者受害。

当他正沉迷于这种思想的时候，他发现自己被一大堆蚂蚁围住，原来他站的位置离蚂蚁窝不远。那时，一只蚂蚁爬到他身上，并咬了他一口，他立刻用脚踩死了所有的蚂蚁。天神这时候出现了，并用他的拐杖敲着哲学家说：“既然你都以类似上苍的方式支对待那些可怜的蚂蚁，那你有什么资格去指责上苍呢？”

启示：

这上则寓言生动的描述了两种有碍绩效管理的心态，一是以偏盖全，一个是宽于律自，苛以待人。

我们对文中哲学家的做法一定认为不以为然，可是一旦我们成为人，往往也会不小心触犯以上两条禁忌。因为人是感性动物，例如：一位主管老是看到一位员工加班，而另一位员工则总是按时下班，即依照自己的思维模式（即价值观）来进行判断，认定准时下班的那位员工配合度不够，工作不够敬业。

然而事实未必是我们所看到的，经常加班可能是在上班时间浑水摸鱼，工作没有按时完成，只能在下班后加班完成；也可能是工作方式不对，不能如期完成工作，只好加班了；还可能是工作份量分配不均„„

所以管理者要不断提醒自己，勤劳上进的未必是合作度高的，试图取悦上司的未必能够胜任艰难的工作。

另一项管理的禁忌是：宽于律已，苛以待人。这是员工最厌恶的主管类型，也就是管理者管理标准不统一，宽于律已，不以身作则，反而以放大镜来看待对员工的行为，致使产生管理冲突，造成员工产生“多做多错，少做少错，不做不错”的心结或是“上行下效”，毫无做为。这也是人性之一。管理者做为表率，一定要言行谨慎，要以身作则，身体力行的执行公司的各种制度，当你拿放大镜看别人却放纵自己时，员工肯定也是拿放大镜看待你，其中产生的冲突就可想而知了„„

二、有一个主人逼迫他家的大花猫必须每天抓一只老鼠来向他报告，以此判断它的能力，抓到一只老鼠就给一条鱼吃。这只猫想：我怎么能天天完成任务呢？老鼠也不能天天抓到呀！结果它跑去找老鼠商量，说咱俩达成一个协议：“你每天8点的时候在洞口出现，我就跑过来咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬着你到主人那儿转一圈，我还把你放回去。然后，第二天你还给我出来，我再咬着你到主人那儿转一圈。你就让我完成指标，让我得到鱼，我保证以后不吃你，好不好？”最终猫和老鼠达成了协议。

1、这个寓言说明了什么问题？

2、您认为出现这种情况的关键问题是什么？

3、如果你是这个主人，你会怎么做？

4、分析：这个故事来源于著名动画片《咖啡猫》

5、个寓言说明了不恰当的评估标准会导致错误的结果，不仅使绩效管理失去应有的作用，甚至出现负面效果。2出现这种情况的关键问题是评估标准太不符合实际，根本不具有可行性。

3、作为大花猫的主人，要想改变这种情况，应该制定一个符合实际，可衡量的评估标准。

绩效考核实施前培训

一、绩效考核实施意义

目前许多公司已经实行了绩效考核，但从实际的工作中发现考核的效果、绩效的改善、及对员工的激励上仍然存在一些不足。

下面给大家举个例子，了解一下目前实行绩效考核的现状及存在的一些问题： 1.案例 花猫的故事

主人养了一只花猫，平时这只花猫已经习惯了养尊处优。为了改变这种状况，主人想到有必要给它布置一些任务让其不至于整天无所事事。于是，主人让花猫每天都去抓老鼠，并且承诺只要抓到了老鼠，就给花猫鲜鱼吃。鲜鱼对于花猫的激励作用很大，于是花猫开始了抓老鼠的尝试。然而一开始，由于抓老鼠的技能已经很生疏了，所以第一天花猫饿了肚子。第二天，花猫在饥饿的压力下变得勤奋起来，在傍晚有了收获—逮到了一只老鼠。但是，这个时候花猫留了个心眼，为了每天有鲜鱼吃，它并没有杀死这只老鼠，而是与老鼠达成了一个协议—每天老鼠都出来转一圈，而后花猫叼着它去主人面前领功，获得鲜鱼后，分给老鼠一块鱼尾巴。老鼠答应了，于是每天花猫都能够获得主人赏赐的鲜鱼，老鼠也得到了鱼尾巴。

对于这个故事的结局，没人会指责老鼠；而从主人的角度看，花猫的品质非常恶劣；但是实际上，真正的问题在于主人自己给了花猫制造假象、混淆视听的空间。

2.公司目前的绩效考核

将以上的案例折射到目前公司进行绩效考核的具体情况中，我们可以发现存在以下的问题：(1)内部环节脱节，绩效考核趋于走形

目前，河南的大部分企业的绩效考核都是如此，我们公司也有这种现象：尽管管理层制定了详尽的标准和方法，但下面执行的时候，表面上看似达到要求，而实际上在许多方面已经脱节、流于形式了。最后的结果是，全员上下做绩效考核越做越疲惫，最终不了了之。(2)没有绩效考核就等于没有管理

既然是管理，我们就应该走向正规化，对工作目标进行管理，对目标实施绩效考核，所以必须强调“没有绩效考核就等于没有管理”。下达公司目标并对目标进行管理，能让我们了解到企业的目标是什么，我们努力的方向是什么，努力后会得到什么样的回报（包括工作能力的提升，工资的升降等），假如不管理目标，那么目标在下达后的执行中就会出现误差，我们的工作就会做很多无用功。所以我们要管理，要提高我们中层员工的管理领导能力。（例六面旗帜）

3、绩效考核的定义

绩效考核是组织的各级管理者通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。通过这个定义，可以发现其中强调的绩效考核的四个核心内容：(1)绩效考核是管理者的责任

“绩效考核是谁对谁的责任”这是首先需要明确的一点。所谓“绩效考核是管理者的责任”就是指它是上级对下属的一种责任。在企业中，任何人的职责权利应该是对等的，作为管理者享有了相应的权利，就必须要履行相关的责任。另外做好绩效管理能更有利于帮助中层主管达成自己部门的目标，提升部门绩效，完成上级主管下达的目标任务，使自己得到更快的提升与发展。因此，就不存在主管个人选不选择或者愿不愿意对下属进行绩效考核的问题了，而是主管必须做的一项工作。

在目前的实际操作过程中，许多主管的职位说明书并没有明确对下属的考核是其职责的一项内容，而是把这个责任归属到一个部门，例如GMP厂、或者人事部等。这在修订部门岗位说明书及业绩考核表的时候很多存在的问题，设置的有下属的首先二级主管要对此岗位进行考核，然后才是一级主管的审核，要在此强调一下，只要是主管就负有对直接下属考核的职责。划分不明确就会导致一系列的问题：

例如：直线管理者对下属的管理将会出现偏差；

外面的考核部门不熟悉被考核对象的具体业务；（被服务部门则更清楚此岗位某项工作的目标或要求是什么，或者对工作中间出现什么问题进行反馈，反馈的问题则由集团生产总监、综合部门进行核实，核实后定事故责任人。）

考核的内容浮于表面现象，无法实施真正的考评。（不能量化的工作无法去考核，可以依据相关的行政管理制度执行。否则就容易出现分歧，因为无法量化，无法去鉴定应该扣除多少考核分才算合理。）

(2)绩效考核针对的是员工的绩效

员工的绩效是指员工在其工作时间以及工作范围内工作的完成情况、业绩的体现情况。也就是说企业的绩效管理针对的是员工的绩效，而不只是针对员工所有的行为。员工行为的很多方面是应归类到文化、道德以及行为规范方面的，要做好绩效考核，就必须做到就事论事。因为不同员工的道德观、价值观差异是很大的，这需要我们用企业的文化、企业的相关行为标准去约束而达到一个统一的标准；道德行为标准统一以后，考核他完成绩效的情况，完成了，他就是优秀的。

(3)绩效考核是一个管理的过程，而不是终点

人在长跑中需要掌握的关键是将呼吸、节奏与步伐调配好，我们企业中的绩效管理也与之类似，需要在长时间的适应和调整之后才能真正地收到成效。因此，任务重、工作忙时，绩效考核就少做；相对轻松的时候就多做几次的做法是完全错误的。

(4)绩效考核需要定性与定量相结合

绩效考核中运用的手段、形式是比较多样的，可以依据数据，也可以通过观察，还可以利用对话和交流来进行。同时，更为重要的是要对员工工作的完成情况进行定量和定性的分析。

业绩定量，行为定性相结合，打造一个高素质、高绩效的团队。这里还需要强调一点，在关注业绩结果的时候，我们首先要考虑工作的过程，监督工作的过程，使其按规定、标准去操作，那么好的结果才可能出来。如果只追求结果，主管不帮助员工去纠正工作过程中出错的问题，那么势必没有一个好的结果、好的业绩。所以严格控制工作过程中的每一个过程也是很重要的。

4、绩效考核的辅导与实施

考核指标制订完成，管理者和员工双方签字，并不代表绩效管理工作的结束，也不是暂时的终止，而是进入一个更加重要的环节——绩效辅导与实施。因为考核指标不能被自动完成，完成考核指标也不仅仅是员工自己的责任，而是管理者和员工双方的共同利益，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍是管理者的职责所在，因此，在指标制订完成以后，绩效管理就进入了辅导实施阶段。

在辅导实施阶段，管理者要做的工作大概有以下几个方面：

1、跟踪绩效指标的进展情况，随时翻阅当初制订的绩效指标，明确员工的指标完成情况是否如期初所料，正在按照正常的进展进行，如果没有，问题在哪里，应该采取什么措施干预一下，使之回到正确的轨道；

2、员工在完成绩效指标的过程中，是否遇到了困难，是否需要提供帮助？当员工遇到了困难或需要帮助，管理者应及时以支持者和帮助者的身份出现在员工的面前。

3、绩效管理的根本原则是“没有意外”，即员工对自己的考核结果以及所应得到的奖励或惩罚不会出现意外，为了保证这个原则，管理者应在平时做好绩效记录，记录员工的表现，包括好的表现和不好的表现，记录员工的表现的好处在于，为绩效考核提供事实依据，为绩效改善提供事实依据，减轻我们管理中的无用功，把管理做得更有效。

5、绩效考核与反馈

作为系统的绩效管理体系，它是一个系统化的操作，不是说打完分了上交综合部了，工资发了，那么这次的考核工作就算结束了，而应该是“考核+反馈”，也就是说，衡量每个人的绩效考核工作做得好与不好的标志，不是打分划等，而是绩效面谈，因此，主管在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内员工好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。

6、绩效诊断与提高

绩效管理系统的最后一个环节是诊断和提高，毕竟改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工获得提升。另外，没有绝对完美的绩效管理体系，只有不断改进的绩效管理体系，因此，在每年年底，公司要组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，并加以改进，以达到改善绩效的目的。

如此看来，我们不难发现：通过绩效考核对企业内部实施控制是企业解决执行力问题过程中不可逾越的一个环节。所以说，我们实施并加强绩效考核是很有必要的，且能使我们的企业能在管理上走向更正规。同时实现权责明确，奖罚分明，多劳多得，建立规范科学的激励机制；管理人才，吸引人才，从而打造优秀员工团队，实现良好的梯队建设；更重要的是持续改善绩效，为实现公司的“六面旗帜”奠定坚实的基础。

二、绩效考核指标制订的原则

1、主要业绩指标1－3项，不超过3项；

2、主要业绩指标具体、量化、可达成、现实、有时间性，明确考核人（服务部门）、考核周期； 例如：产品的月产量多少吨，产品的质量合格率100%、本月招聘的费用多少元、每月几日交报表等；

3、固定工资部分≤60%，考核工资部分≥40%；

4、行为方面考核参照各部门制订的相关制度执行；

5、目标制订后上下要达成一致意见，双方签字确认。

三、绩效考核的流程

1、集团公司绩效考核评估小组及其职责分工

（1）总经理任组长：负责月度考核的领导工作；负责考核工作的具体安排；负责考核的纠偏及考核争议的处理；下一考核目标的制定。

（2）各部门（或厂）主管为考核组员：负责部门考核工作的执行；负责月度或员工绩效考评的面谈；负责月度或考核的记录工作。

（3）集团生产总监与综合部为检查成员：负责核实考核的真实性；负责收集考核总结、改进执行计划；负责监督指导考核环节的循环的执行。

注：各部门主管、销售经理配合相关部门提供考核所需的真实材料，不予配合者由组长进行处罚，处罚措施临时决定。

2、考核流程：

每月5日之前由各部门负责人抽出两天时间对下属员工进行考核，每月5日将考核资料汇上交至综合部，每月5－10日之间由综合部协同生产总监针对本次考核进行检查，如发现有徇私舞弊的情况，由考核评估组长直接处罚部门主管，如果资料真实由集团生产总监和综合部经理签字；每月18日前根据最终的考核情况由综合部针对各部门的考核表核算考核分值及考核工资；每月25日前各部门主管针对考核情况对员工进行辅导、面谈、提出改善绩效方案（处理程序：先按主管意见处理，如有不同意见再投诉至综合部进行协调），并写出绩效考核总结和改进执行计划，分别上交综合部和集团生产总监；每月月底由集团生产总监同综合部将考核情况汇报组长，商议考核指标的制订与修订；集团生产总监和综合部跟踪指导下一个考核环节继续进行。

3、绩效考核流程图（附表）

四、绩效考核结果的应用

1、选拔与招聘 绩效考核结果是招募与甄选有效性的依据；

2、晋升与配置

可以参照绩效考核结果晋升员工，调整人员配置；

3、员工潜能评价和职业发展指导

依据绩效考核结果可以对员工的发展提供一个指导的方向。

五、各部门（或厂）整理各项行政管理制度（考勤管理制度、培训制度、卫生管理制度、安全管理制度、车间管理制度等）

在会议中由各负责人公布考核时参考的相关制度，以示公平；如遇制度更新或新制度出台则依据新制度进行考核。

第三篇：绩效管理的五个经典故事

绩效管理的五个经典故事

绩效管理是经理和员工之间持续交流的一个过程，绩效管理的价值在于帮助员工成长。下面通过管理故事，帮助读者进一步理解绩效管理的理念，故事中的绩效管理，看似简单，其实寓意深刻！第一个故事： 唐僧分伞

唐僧团队是一个知名的团队，经常在培训的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好，我们来看一下他们的绩效管理的故事。

话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞逃生。不巧的是，四个人只有三把降落伞，势必有一个人没有办法使用降落伞逃生。这给师傅提出一个管理难题。为了做到公平，唐僧想到了一个办法，对各位徒弟进行考核，根据考核结果决定谁可以得到降落伞，如果考核没有通过，没有办法，只能自己受苦，以自由落体的方式，自己跳下去。

于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳？”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，你也答对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗？师傅带的问题是，“天上有多少星星？”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。

过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题考大家。师傅先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿？”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么？八戒再次晕倒，又一次以自由落体结束履行。

第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 这个故事说明了两个问题：

1、企业经常在出现问题的时候想到绩效考核这个工具。比如企业发现某些员工工作态度不认真，经常完不成任务，比如企业面临奖金分配，不知道如何分才能让大家满意的时候，比如企业出现经营困难，需要裁员的时候。就像故事中的师傅唐僧一样，他也是在飞机发生故障的时候才想到考核这个工具。

这样的操作思路完全违背了绩效管理致力于帮助员工和组织一起成长的管理理念，既没有预先设定组织目标，也没有和员工沟通绩效考核指标和衡量标准，只是企业单方面的决定，按照企业的逻辑对员工实施考核。因此，这种操作方式不可避免地把员工推向对立面，遭到员工的抵制，就像八戒最后表现出的绝望一样。

2、绩效考核指标的衡量标准既不可过低，也不可过高。

绩效考核指标的衡量标准应在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，这样的考核指标最有效。衡量标准过低，没有挑战性，无法引导员工追求高绩效，会让员工养成懒惰的习性；衡量标准过高，无论员工怎么努力，都无法达到，那么员工也会失去信心，甚至开始抛弃考核指标，他们会想：“反正我无论怎么做也达不到，不如干脆落个轻松自在，扣分就扣分吧。”，于是，考核指标也就失去了本来的意义。

故事中的八戒每次都接到无法完成的考核指标，最终无奈失去了信心。相信如果还有下一次旅游的话，八戒一定极力主张师傅不要在坐飞机了，太折磨人了！

很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这种指标设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力。如果用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。

这种逻辑是实际上强盗逻辑，表现出了经理的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。

其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的价值！第二个故事： 制度的力量

这是历史上一个制度建设的著名例证。１８世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。

有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。３年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达１２﹪，其中最严重的一艘船上４２４个犯人死了１５８个，死亡率高达３７﹪。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。

英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用，却照常死人。

政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。

一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。

问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。

自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了１﹪以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。

这个故事告诉我们，绩效考核的导向作用很重要，企业的绩效导向决定了员工的行为方式。

故事中，最初的考核导向是以上船人头数计算船主费用，那么船主在船离岸之前已经拿到了自己的费用，所以，船主就不再关心离岸之后的事情，于是，造成了大量犯人莫名其妙地死亡。当英国政府发现了这些问题之后，开始增设监督机制，增加教育培训，但是由于考核导向没有改变，英国政府所做的努力基本上是徒劳。最后，英国政府终于发现了问题的症结所在，改变了考核导向，变按上船人头数计算费用为到岸人头数计算费用，问题得到解决。

企业实施绩效管理也是如此，企业的考核导向是什么，员工才会按照什么方向去努力。

如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具，那么企业在设置考核指标的时候，就会把关注点放在如何监督员工不犯错误上，那么员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性。员工忽视创造性，就不能给企业带来战略性增长，那么企业的目标就无法达成； 如果企业的绩效导向是组织目标的达成，那么企业的考核导向就是在组织大目标的基础上进行目标分解和考核指标制定，在这样的导向指引下，员工的行为就趋于与组织目标保持一致，分解组织目标，理解上级意图，并制定切实可行的计划，与经理成为绩效合作伙伴，在经理的帮助下，不断改善，最终支持组织目标的达成。

什么样的考核导向决定了员工会采取什么样的行为，把员工和组织绩效关联的考核导向，一定会让员工想办法努力达成目标，在组织大目标的引导下，不断提升自我，保持和组织发展同步。

第三个故事： 老鼠偷油

三只老鼠一同去偷油喝。它们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，它们够不着。三只老鼠商量出一个办法，“一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝”。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，它们开会讨论为什么失败。第一只老鼠说，“我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下”。第二只老鼠说，“我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也斗了一下”。第三只老鼠说，“没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的”。于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。第四个故事： 俄罗斯矿山爆炸

在一次企业季度绩效考核会议上，营销部门经理A说：“最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不好做，研发部门要认真总结”。

研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀。我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢”？

财务部门经理C说：“我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了”。

采购部门经理D说：“我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升”。

这时，ABC三位经理一起说：“哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈”。

人力资源经理F说：“这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了”。

这两个故事共同说明了一个问题，在实施绩效管理时，当员工的绩效出现问题的时候，人们喜欢归罪于外，喜欢推卸责任，而不是共同查找导致失败的原因，并加以改善。

故事中老鼠和企业的经理们都找到了在他们看来“合适”的理由，最后都把责任推给组织以外的人，目标最终未达成，和自己无关。

绩效管理的最终目标是让员工和组织一起成长，帮助员工改善绩效，而不是分清责任，当绩效指标出现问题的时候，大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。

企业实施绩效管理的时候，责任是个伪命题。遇到绩效考核指标完不成的时候，人们最先想到的是责任，如何把责任归罪于外，把责任推出去，是一些人首先做的事情。

其实，如果都像案例中的老鼠一样，把责任归罪于外，那么，我们会发现，最后大家都没有责任，而事情却没有做成，目标没有实现。

遇到问题，就想到分清责任的思维，还是与企业对绩效管理的定位有关。如果企业把绩效管理定位为落实战略、帮助员工成长，那么，在出现绩效问题的时候，人们首先想到的是目标是什么？完成目标的行动计划是什么？实际的结果是什么？结果与目标之间的差距有多少？没有达成目标的原因有哪些？怎么做才能把目标完成？

当大家把思维集中于达成目标的时候，责任就不再重要了，因为大家的目标是找到能够达成目标的措施，而不是未达成目标的借口。第五个故事： 关上你的窗帘

据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢？是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢？因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢？因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫？因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖？因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖……

由此发现解决的办法很简单，只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。

在绩效管理中，绩效面谈是个重要环节，如果通过面谈帮助员工找出导致问题的根本原因是经理帮助员工成长的重要技能。通常，很多经理经常无法深入地帮助员工找到问题背后的原因，他们通常浅尝辄止，在问了几个问题之后，就开始下结论，开始帮助员工解决问题。实际上，经理对员工提问越深入，越容易发现解决问题之道，彼得圣吉在《第五项修炼》里提到，问题的解决方案既有“根本解”，也有“症状解”，“症状解”能迅速消除问题的症状，但只有暂时的作用，而且往往有加深问题的副作用，使问题更难得到根本解决。“根本解”是根本的解决方式，只有通过系统思考，看到问题的整体，才能发现“根本解”。

我们处理绩效问题，若能透过重重迷雾，系统思考，追本溯源，总揽整体，抓住事物的根源，往往能够收到四两拨千斤的功效。就如杰弗逊大厦出现的裂纹，只要关上窗帘就能解决几百万美元的维修费用，这是那些专家始料不及的。

各位经理蓝天蓝的绩效管理你考虑好了吗？在遇到重重绩效问题迷雾的时候，你真的能关上你的窗帘吗？ 物业管理公司绩效考核指标汇编

物业管理公司绩效 考核指标汇编 27.1 工程管理部关键绩效考核指标序号 1 KPI 指标 设施设备检修 计划完成率 特种设备保养 2 计划完成率 零修急修及时率 考核周期 月/季/ / 指标定义/公式 资料来源 工程管理部 设施设备实际检修数 ×100% 设施设备计划检修数 特种设备实际保养数 ×100% 特种设备计划保养数时限内完成的零休急休 数 ×100% 零休急休总数 公共设施完好数 ×100% 公共设施总数 月/季/ 工程管理部 3 月/季/ 工程管理部 4 公共设施完好率 月/季/ 工程管理部 5 维修质量合格率 月/季/ 质量合格的维修单数 ×100% 总维修单数 机电设备完好数 ×100% 机电设备总数对维修服务满意和基本满意的业主占接受 维修服务业主总数的百分比 工程管理部 6 机电设备完好率 业主对维 月/季/ 工程管理部 7 修满意率 月/季/ 客户服务部 27.2 环境管理部关键绩效考核指标序号 1 KPI 指标 绿化计划完成率 考核周期 月/季/ / 指标定义/公式 资料来源 环境管理部 实际完成的绿化面积 ×100% 计划完成的绿化面积 2 保洁达标率 月/季/ 保洁达标面积 ×100% 保洁总面积 绿化完好面积 ×100% 绿化总面积 垃圾清运及时的天数 ×100% 考核期总天数 实际保洁费用支出 ×100% 保洁费用预算实际绿化费用支出 ×100% 绿化费用预算对环境满意和基本满意的业主占业主总数 的百分比 环境管理部 3 绿化完好率 月/季/ 环境管理部 4 垃圾清运及时率 月/季/ 环境管理部 5 保洁预算达成率 月/季/ 财务部 6 绿化预算达成率 业主对环 月/季/ 财务部 7 境满意率 月/季/ 客户服务部 27.3 秩序管理部关键绩效考核指标 序号 1 KPI 指标 消防安全 设施完好率 消防安全 考核周期 月/季/ / 指标定义/公式消防安全设施完好数 辖区消防设施总数 资料来源 秩序管理部 ×100% 2 事故发生率 机动车辆丢失率 月/季/ 消防安全事故发生率通过辖区内消防安全 事故发生次数进行评价 机动车辆丢失率通过辖区内机动车辆丢失 数进行评价 秩序管理部 3 月/季/ 秩序管理部 4 治安案件发生率 停车费按 月/季/ 治安案件发生数 ×100% 辖区总户数 秩序管理部 5 时收缴率 业主对秩序 月/季/ 停车费实际收缴额 ×100% 停车费应收额对秩序管理状况表示满意和基本满意的业 主占业主总数的百分比 秩序管理部 6 管理的满意率 月/季/ 客户服务部 27.4 质量管理部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 考核人姓名 职位 职位 质量管理部经理 总经理 部门 部门 质量管理部 序号 1 KPI 指标 服务标准执行率 业主对物业 权重 20% 绩效目标值 考核期内各物业服务部门发生未按服务标准执 行的次数不得多于 次 %以上 考核得分 2 服务满意率 ISO 内部审核 计划完成率 部门费用 15% 业主对物业服务满意率在 3 10% ISO 内部审核计划完成率在 部门费用预算达成率控制在 %以上 4 预算达成率 质量体系文件 10% %以上 5 编写合格率 质量体系文件 10% 质量体系文件编写合格率在 %以上 6 修订及时率 质量体系推行工 10% 质量体系文件修订及时率在 %以上 7 作按计划完成率 质量体系文件 10% 质量体系推行工作按计划完成率达 % 8 9 归档及时率 员工管理 5% 5% 质量体系文件归档及时率达 100% 部门员工绩效考核得分平均在 分以上 本次考核总得分 1.部门费用预算达成率 部门费用预算达成率＝ 2.质量体系文件归档及时率 质量体系文件归档及时率＝ 考核 指标 说明 3.员工管理 部门员工绩效考核平均得分以综合测评得分为基准 质量体系文件及时归档数 体系文件总数 部门管理费用支出 ×100% 部门管理费用预算 ×100% 被考核人 签字： 日期： 签字： 考核人 日期： 签字： 复核人 日期： 27.5 市场发展部经理绩效考核指标量表 被考核人姓名 考核人姓名 职位 职位 市场发展部经理 总经理 部门 部门 市场发展部 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 KPI 指标 物业市场开拓 计划完成率 投资收益率 物业市场调研 计划完成率 部门预算达成率 物业服务策划 方案提交及时率 物业项目中标率 物业项目中标数 外部关系单位 合作满意度 员工管理 权重 20% 15% 15% 10% 10% 10% 5% 5% 5% 绩效目标值 物业市场开拓计划完成率在 投资收益率在 %以上 %以上 %以下 %以上 %以上 考核得分 物业市场调研计划完成率在 部门预算达成率控制在 物业服务策划方案提交及时率在 物业项目中标率在 %以上 考核期内物业项目中标数在 外部关系单位有效投诉次数少于 部门员工绩效考核得分平均在 项以上 次 分以上 本次考核总得分 1.外部关系单位合作满意度 外部关系单位指与公司有业务往来的单位，但不包括与竞争对手的往来 2.员工管理 部门员工绩效考核平均得分以综合测评得分为基准 考核 指标 说明 被考核人 签字： 日期： 签字： 考核人 日期： 签字： 复核人 日期： 27.6 物业企业绩效考核制度 27.6 制度名称 第 1 章 总则 第 1 条 目的 物业企业绩效考核制度 受控状态 编 号 为了规范本公司物业管理工作程序，提升物业服务质量，提高物业服务人员的工作效率，使公司能够 长期可持续发展，实现公司的中长期战略规划，特制定本制度。第 2 条 适用范围 本制度适用于公司全体员工，但下列员工例外。1.兼职、特约人员。2.试用期员工。3.公司临时岗员工。此外，考评期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与各其他各种原因缺岗）的员工及入职不足５ 个月的员工不参与考评。第 3 条 绩效考评指标确定和修改的基本原则和程序 1.考评指标确定的基本原则是指，考评指标的形成是在考评人与被考评人根据公司整体发展的绩效计 划，在充分沟通交流的基础上形成的，如果双方未能就考评指标达成一致意见，公司总经理有最终的裁定 权。2.绩效考评指标确定和修改的基本原则是指，年初确定的当年员工的绩效考评指标原则上不能修改。确因制定绩效考评指标时所预测的客观环境和条件发生重大变化，或发生重大不可预测的事项需要调整指 标时，被考评人需填写“绩效考评指标调整申请表”，经跨级领导批准后，再报总经理办公会议审批；若调 整申请未获批准，仍按原指标进行考评。第 2 章 绩效考核的内容 第 4 条 绩效考核的周期 本公司绩效考评周期分为月度考评、季度考评和考评。第 5 条 绩效考核分数的计算 1.月度考核以员工当月实际绩效考核分数为准。2.季度考核是在月度考核的基础上加入员工能力考核项目，具体计算公式如下。季度考核成绩＝月度绩效考核分数和/3×70%＋能力考核分数×30% 3.考核是在月度考核和季度考核的基础上加入员工态度考核项目，具体计算公式如下。考核成绩＝月度绩效考核分数和/12×50%＋能力考核分数和/4×35%＋态度考核分数×15% 第 6 条 考核指标的设置 1.月度考核项目 部门及权重 工程 管理部 项目 权重 项目 权重 项目 权重 项目 工作计划制订 及完成情况 50% 工作计划制订 及完成情况 50% 工作计划制订 及完成情况 50% 工作计划制订 及完成情况 业绩考核 受理维修单数 30% 绿化完好率 20% 治安状况 20% 服务标准执行 维修成本节约率 10% 卫生达标率 20% 消防安全状况 20% ISO 内部审核 计划完成率 业主满意度 10% 业主满意度 10% 业主满意度 10% 业主满意度 环境 管理部 秩序 管理部 质量 管理部 权重 市场 发展部 项目 权重 项目 权重 30% 工作计划制订 及完成情况 50% 工作计划制订 及完成情况 30% 30% 物业项目中标率 20% 物业管理服务 费用收缴完成率 30% 20% 物业服务策划 20% 受业主表扬 或批评的次数 20% 10% 业主满意度 10% 业主满意度 10% 客户 服务部 2.季度考核增加项目 权重 部门 本岗知识 掌握程度 工程管理部 环境管理部 秩序管理部 质量管理部 市场发展部 客户服务部 40% 20% 20% 40% 30% 30% 专业培训 参与度 20% 20% 10% 20% 10% 10% 能力考核 对工作 自信程度 20% 10% 20% 10% 30% 30% 态度考核 不逃避工作 中的失误 工程管理部 环境管理部 秩序管理部 质量管理部 市场发展部 客户服务部 30% 30% 30% 20% 20% 30% 工作中给上 级提供参考 10% 10% 10% 20% 20% 10% 面对困难 坚持不懈 10% 10% 20% 10% 20% 10% 坚持团 队协作 20% 10% 10% 10% 20% 20% 工作中 无需监督 10% 20% 10% 20% 20% 20% 遵守各项 规章制度 20% 30% 20% 20% 10% 10% 处理问题水平10% 20% 20% 10% 20% 20% 对领导指示 理解程度 10% 30% 30% 20% 10% 10% 3.考核增加项目 权重 部门 第 3 章 绩效考核人的培训 第 7 条 考核人培训的目的 通过培训使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，避免考核中常 见问题的发生。第 8 条 绩效考核体系对考核人的要求 1.对被考核人的业务有相当的了解。2.熟练掌握考核的基本原理和操作实务。3.在考核过程中与被考核人进行充分的沟通和交流。第 9 条 绩效考核人培训的内容 1.绩效考核标准的内容。2.绩效考核的基本流程。3.绩效考核方法及实施过程中应注意的事项。第 4 章 绩效考核的流程 第 10 条 月度绩效考核 1.人力资源部在每月初启动考核工作，由员工直接上级确定本部门月度工作计划。2.员工直接上级根据员工的绩效考核目标为所属员工分配工作任务。3.由员工直接上级按照部门工作计划及员工工作任务的分配为员工设定考核目标值。4.每月的最后一个工作日由员工直接上级与员工进行绩效沟通，对照月初设定的考核目标值就本月工 作完成情况进行评价。5.人力资源部根据绩效考核的结果确定员工本月的绩效工资标准。第 11 条 季度绩效考核 1.人力资源部在每季度初发放季度员工能力考核表到各部门。2.公司认定的考核人根据能力考核表中的考核指标项对所属考核对象进行评价。3.考核人按照对被考核人各项指标进行打分并参照月度考核成绩统计最终得分。4.人力资源部汇总并审核各部门综合考核结果。5.人力资源部负责将考核结果送达被考核人。6.被考核人根据考核结果决定是否提起考核申诉并反馈给人力资源部。7.人力资源部形成正式的季度考核结果并存档。第 12 条 绩效考核 1.绩效考核在次年的 1 月 15 日之前展开，人力资源部发放员工态度考核表到各部门。2.公司认定的考核人根据态度考核表中的考核指标项对所属考核对象进行评价。3.考核人按照对被考核人各项指标进行打分，并参照月度业绩考核与季度能力考核成绩统计最终得分。4.人力资源部汇总并审核各部门综合考核结果。5.人力资源部负责将考核结果送达被考核人。6.被考核人根据考核结果决定是否提起考核申诉并反馈给人力资源部。7.人力资源部形成正式的考核结果并作为工资等级调整的依据。第 5 章 绩效考核结果的运用 第 13 条 绩效工资的发放 1.确定月（季）度绩效工资，其公式为： 月（季）度绩效工资＝月（季）度绩效工资总额×〔月（季）度绩效考核成绩/100〕，其中月（季）度 绩效工资总额参照公司相关薪酬制度的规定。2.确定绩效工资。绩效工资发放金额根据公司当年经济效益指标完成情况、各部门指标完成 情况及总体绩效优良程度等，由公司总经理办公会研究决定。3.对于绩效考核成绩特别突出的员工，可在总经理特别奖中给予一次性奖励。第 14 条 员工岗位工资的调整 1.对于绩效考核成绩在 90 分以上的员工，其岗位工资等级在本岗位工资级别范围内自动上升一档。2.对于连续两年绩效考核成绩在 80 分以上的员工，其岗位工资等级在本岗位工资级别范围内自动 上升一档。3.对于连续三年绩效考核成绩在 70 分以上的员工，其岗位工资等级在本岗位工资级别范围内自动 上升一档。4.对于绩效考核成绩在 60 分以下的员工，其岗位工资等级在本岗位工资级别范围内降低一档。第 15 条 员工岗位调整 1.员工晋升。2.工作调动。3.辞退。第 6 章 绩效考核内容的修订 第 16 条 绩效考核内容修订形式 绩效考核内容修订为定期修订，一般为绩效考核结束后的两周内，若出现以下情况可以进行不定 期修订，由人力资源部提请总经理办公会讨论通过。1.目前绩效考核体系已不能适应公司的发展，严重阻碍公司的正常经营活动。2.公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系。第 17 条 修订议案的提出 任何对绩效考核制度有疑问的员工都可以向人力资源部提出修订议案，提案发起人可以在议案修订期 内提出书面修改报告，并报送人力资源部。第 18 条 修订议案的处理 人力资源部统一对绩效考核修订议案的建议进行汇总，并形成人力资源部的绩效考核制度修订稿，送 总经理办公会讨论通过。第 7 章 绩效考核结果的申诉 第 19 条 申诉时限 员工如果认为在绩效考核过程中受到不公正待遇，有权在考核结果送达三日内向人力资源部提起申诉，逾期视为默认考核结果。第 20 条 申诉形式 员工提出绩效考核成绩申诉，需以书面报告的形式提出，人力资源部负责将相关资料记录备案，并将 员工申诉报告送交人力资源部经理。第 21 条 申诉处理 1.人力资源部收到员工的申诉报告应在 5 日内与申诉人确认并审核报告的内容，最后将处理意见送交 人力资源部经理。2.人力资源部经理会同申诉人所在部门经理对申诉报告进行评审，由人力资源部负责将评审结果通知 申诉人。3.如果申诉内容属实，由人力资源部负责组织重新对其进行绩效考核。4.如果申诉人对评审结果不满意，可在评审结果送达 5 日内向人力资源部提起二次申诉，否则视为对 评审结果的默认。第 8 章 附则 第 22 条 本制度由人力资源部负责解释、修订。第 23 条 本制度自发布之日起执行。相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 27.7 物业人员绩效管理制度 27.7 制度名称 第 1 章 总则 第 1 条 考核目的 物业人员绩效管理制度 受控状态 编 号 本公司实施对物业人员的绩效考核旨在实现以下目的。1.通过绩效考核提高总体物业服务质量的水平。2.通过绩效考核对公司物业服务活动进行有效控制，提高管理水平。3.通过对员工绩效进行客观评价可以有效调动员工工作积极性，培养和树立正确的公司价值观。第 2 条 考核对象 本公司物业人员考核对象共分为以下三类。1.公司高层管理人员（包括总经理、副总经理、各总监等）。2.公司中层管理人员（包括各职能部门经理、物业管理人员等）。3.公司基层工作人员（包括各职能部门工作人员、工程维修人员、物业服务人员等）。第 3 条 考核时间 1.公司高层管理人员每考核一次，具体时间为第二的第一个月考核上一的工作。2.公司中层管理人员每半年考核一次，具体时间为第三季度的第一个月的上半月考核上半年的工作，第二的第一个月的上半月考核上一下半年的工作。3.公司基层工作人员每月度考核一次，具体时间为第二月度的上半月考核上一月度的工作。第 2 章 绩效考核的组织管理 第 4 条 考核管理委员会职责 由公司总经理、副总经理、各总监、人力资源部经理组成考核管理委员会，领导公司绩效考核工作，具体承担以下职责。1.最终考核结果的审批。2.中层管理人员绩效等级的评定。3.员工考核申诉的最终处理。第 5 条 人力资源部作为考核工作的具体执行机构，主要承担以下职责。1.对各项考核工作进行指导和培训。2.对考核过程进行监督。3.汇总统计考核评分结果。4.协调处理各级员工对绩效考核的投诉申请事宜。5.定期对绩效考核情况进行通报。6.对绩效考核过程中的不规范行为进行纠正。第 6 条 各部门负责人职责 1.负责本部门绩效考核工作的组织及监督管理。2.负责处理本部门关于绩效考核的申诉事宜。3.负责对本部门绩效考核过程中的不规范行为进行纠正。4.负责对所属员工进行绩效评价。5.负责所属员工绩效考核结果的反馈，并与员工沟通，制订绩效改进计划。第 3 章 考核办法 第 7 条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象对应不同的考核权重 和考核维度，任务绩效主要由直接上级考评。第 8 条 考核记录 考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并 确认。同时，考核主 体对被考核人的考核维度和指标充分了解，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑 义时作为原始凭证，以便考核申诉时用。第 9 条 考核成绩评定 物业人员绩效评定主要划分成五个等级，划分标准及人数的确定如下表所示。绩效等级评定表 等级 定义 得分 人数所占比例 S 卓越 100 分以上 5% A 优秀 90~100 分 20% B 良好 75~90 分 30% C 基本合格 60~75 分 40% D 不合格 60 分以下 5% 第 4 章 绩效考核奖惩的兑现 第 10 条 奖惩办法 1.对于绩效考核成绩评定等级为 S 的员工，以考核期内动态工资总额的 30%为标准支付绩效奖金。2.对于绩效考核成绩评定等级为 A 的员工，以考核期内动态工资总额的 20%为标准支付绩效奖金。3.对于绩效考核成绩评定等级为 B 的员工，以考核期内动态工资总额的 10%为标准支付绩效奖金。4.对于绩效考核成绩评定等级为 D 的员工，以考核期内动态工资总额的 10%为标准扣发绩效奖金。第 11 条 奖惩兑现时间 1.高层管理人员每年兑现一次，时间为第二年第一个月 15 日前对前一年的考核结果进行兑现。2.中层管理人员每年兑现一次，时间为第二年第一个月 15 日前。3.基层工作人员每月兑现一次，时间为下一个月的 15 日前。第 5 章 附则 第 12 条 考核过程文件需严格保密，考核结果只反馈到个人，不对外公布。第 13 条 本制度由人力资源部负责制定、修改及解释。第 14 条 本制度实施后，一切与本制度相抵触的公司文件皆以本制度为准。第 15 条 本制度自发布之日起执行。相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期 27.8 物业人员星级考核方案 27.8 方案名称

一、考核目的 本方案的制定是基于以下目的。1.为了能够对员工的工作态度和工作业绩做出科学的评价。2.为员工的晋升、薪资调整等人事决策提供依据。

二、考核要旨

（一）绩效改进 促进公司工作绩效的持续改进和提高，是本次考核的首要任务和核心理念。

（二）价值认定 在促进绩效改进的同时，对员工的工作贡献和价值做出科学合理的认定，并给予相应的荣誉和报酬，促进员工的工作热情和积极性。

三、适用范围 部门经理级以下的所有员工。物业人员星级考核方案 受控状态 编 号

四、考核的组织形式 为了更好地完成本次星级考核工作，由公司总经办人员成立考核评定小组，相关部门配合本次评定工 作，具体职责如下。

（一）人力资源部 ① 负责本次考核的组织和管理工作。② 负责考核标准的核定和确认。③ 负责考核结果的核实。④ 负责考核过程的监督和协调。

（二）总经办 总经办负责本次考核的最终考核结果的确认、星级评定与员工申诉的处理等工作。

（三）各部门经理 各部门经理负责考核的实施和绩优员工的推荐工作。

五、考核实施流程 1.首先由总经理对员工所在部门当月绩效考核情况进行考核，此项指标由人力资源部与员工所在部门 经理一起制定，并由总经办负责备案。2.员工个人当月绩效考核情况由员工直接主管与部门经理共同进行评价，并将最后考核结果送交人力 资源部。3.人力资源部将各部门考核结果进行汇总。4.人力资源部根据各部门绩效与员工个人绩效列出员工绩效总排名，并将名单连同考核表一并送交总 经办。5.总经办考核评定小组根据人力资源的排名，综合员工各方面表现确定员工的星级。

六、考评等级评定条件

（一）五星级员工 1.月度绩效考核分数为 90 分以上的。2.业主对其评价较高，无有效投诉事件发生。3.有下列情形之一并且绩效考核成绩在 70 分以上的，也可以参与评选五星级员工。（1）提出改进本部门工作合理化建议被公司采纳，合理化建议内容包括节省开支、提高业主满意度、提升物业服务质量、改革创新等。（2）为维护公司或业主的利益，保护公司财产而见义勇为的行为。（3）为解决公司重大问题而做出突出贡献的。

（二）四星及以下级员工 员工级别 月度绩效考核成绩 业主有效投诉次数

七、考核结果运用 1.对于被评选为四星级、五星级的员工，公司在公告栏予以张榜公告，在颁发月度优秀员工证书的同 时，发放奖金 300 元。2.对于被评为一星级员工，由其主管负责进行绩效面谈，并提出具体的绩效改进方案。

八、考核注意事项 1.主管必须对员工绩效做出科学的评价。如果被员工申诉，经人力资源部和考评小组查实主管人员确 未做到客观公正，则主管人员将受到降级处理；如果员工申诉虚假，则员工本人将受到降级的处理。2.主管对下级的评定成绩应呈正态分布形式，四星及以上级员工比例应在 5%左右，而一星级员工的比 例也应在 5%~10%之间。3.总经办绩效评定小组负责本方案的解释、修改。一星员工 60 分(含)以下 3 二星员工 60~70 分(含)2 三星员工 70~80 分(含)1 四星员工 80~100 分(含)0 相关说明 编制人员 编制日期 审核人员 审核日期 批准人员 批准日期

第四篇：五个成长小故事

．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．可沿此线裁开．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 成长小故事：

缺角的圆

有一个圆，被切去了好大一个三角楔，想要自己恢复完整，没有任何残缺，因此四处寻找失去部分。因为它残缺不全，只能慢慢滚动，所以就在路上欣赏，花草树木，还和毛毛虫聊天，享受阳光。它找到各种不同的碎片，但都不合适，所以都留在路边，继续往前寻找

有一天，这个残缺不全的圆 找到一个非常合适的碎片，它很开心的把碎片拼上了，开始滚动。现在它是完整的圆了，能滚得很快，快得使它注意不到路边的花草树木，也不能和毛毛虫聊天。他终于发现滚动太快使它看到的世界好像完全不同，便停止滚动，把布商的碎片丢在路旁，慢慢滚走了。

有时候我们太执着于追求自己的目标，却忘掉了过程的美。所以在进行职业规划和准备的过程中，也不忘享受生活，享受每天早上起床后明媚阳光！

．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．可沿此线裁开．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 成长小故事：

木屑与手表

有一个木匠在工作的时候，不小心把手表掉落在满是木屑的地上，他一面大声抱怨自己倒霉，一面拨动地上的木屑，想找出他那支心爱的手表。

许多伙伴也提了灯，与他一起找表，可是找了半天，仍然一无所获。等这些人去吃饭的时候。木匠的孩子悄悄地进到屋子里，没一会功夫，他居然找到手表了！

木匠又高兴又惊奇地问孩子，你怎么找到的？

小孩回答说：“我只是静静地坐在地上，一会儿，我就听到‘滴答！滴答！’的声音，就知道手表在哪里了。”安静是我们最难学的功课，我们常不知不觉掉入整天团团转的光 景。试着让自己每天的生活中有几分钟的安静，静静地坐着，享受那一份静谧和安祥，也许会获得许多的启发。

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大困难，小目标

两只老钟已经忙活了一辈子。

有一天，一只老钟对一只小钟说：“你一年里要摆525600下啦。”

小钟吓坏了，说“哇，这么多，这怎么可能？！我怎么能完成那么多下呢！” 这时候，另一只老钟笑着说：“不用怕，你只需一秒钟摆一下，每一秒坚持下来就可以了。”

小钟高兴了，想着：一秒钟摆一下好像并不难啊，试试看吧。果然，很轻松地就摆了一下。不知不觉一年过去了，小钟已经摆了525600下！

道理：当我们面对大困难的时候，往往望而怯步，孰不知只要根据实际，分期制定小目标，一一完成就行了。

．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．可沿此线裁开．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 成长小故事：

小花的依靠

有一朵看似弱不禁风的小花，生长在一棵高耸的大松树下。小花非常庆幸有大松树成为她的保护，为它挡风遮雨，每天可以高枕无忧。

有一天，突然来了一群伐木工人，两三下的功夫，就把大树整个锯了下来。小花非常伤心，痛哭道:「天啊!我所有的保护都失去了;从此那些嚣张的狂风会把我吹倒，滂沱的大雨会把我打倒!」

远处的另一棵树安慰她说:「不要这么想，刚好相反，少了大树的阻挡，阳光会照耀你、甘霖会滋润你;你弱小的身躯将长得更茁壮，你盛开的花瓣将一一呈现在灿烂的日光下。人们会看到你，并且称赞你说，这朵可爱的小花长得真美丽啊!」 当失去了一些以为可以长久依靠的东西，自然会有难过及割舍的痛苦，但其中却隐藏著无限的祝福和机会。日后回首时，你才惊讶自己成长的痕迹，是那麼清晰明显，甚至令人满心喜悦。

．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．可沿此线裁开．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 成长感悟：

成长是……….成长意味着不断跌倒和爬起，直到最后可以挺直腰杆，稳稳的的站立于大地!成长的过程可以画感叹号！,问号？,省略号„„但永远不要画句号。

成长是在这个不完美的世界里，寻找到自己可以接受的完美!成长是逐渐的接收这个世界的不完美，并努力的在其中去争取属于自己的幸福！

成长是逐渐的明白，问题永远不是问题，如何面对这个问题才是真正的问题!成长是学会感受、珍惜每一份对你的爱。

成长是知道如何爱自己和爱别人；

成长是悲伤难过时开怀痛哭后脸上的微笑

成长是欢呼雀跃后淡定的眼神

成长是让人备感幸福的...成长是

第五篇：绩效管理小分享

绩效管理小分享

王明

随着互联网时代的发展，市场经济的繁荣，各家企业内部都有自己的绩效考核工具和方法，最近听了一些绩效管理类的课程，是非常老的课程了，但是觉得核心的理念其实是没有变化的，下面和大家来谈谈我的一些浅显的看法。

绩效管理和绩效考核

相信很多人都会认为绩效考核就是绩效管理，我个人认为两者是有区别的，绩效考核只是对结果的考评，只是考核结果的分数。而且只是绩效管理的一点。绩效管理则是过程，是对达成目标过程的指导，人家说：“只考核不管理叫秋后算账”,想想其实非常正确，如果给员工布置了任务，中间没有指导、反馈、纠偏的行为，而到了考核日期告知没有达成目标，其实不是员工的责任。所以我们要进行绩效管理而不是单一的绩效考核。

绩效管理沟通之重

企业里都太重视考核工具而忘记了在企业管理中沟通才是最重要的，尤其是直接上级与下级的沟通，沟通不畅则会导致个人目标与企业目标均无法达成，严重的会造成人才流失，据统计超过70%的员工离职是直接上级造成的。所以企业应重视中层管理者与员工之间的交流，随时关注员工的工作情况，并时时做出反馈，做的好的地方要表扬，不好的地方及时纠正，反馈时间越快越好，最好在30秒左右，这样才能帮助员工提升职业规划和技能，并且达成组织目标，更锻炼自身的管理指导能力。

绩效管理工具

时下流行的工具有很多主要的有KPI、OKR、KSC、360度考核、强制分布、排序、行为锚定等级法等等，其实这些工具的根本都是MBO（目标管理），随着企业发展越来越大，企业的绩效考核指标也越来越多，很多员工也都在抱怨负重太多。很多企业太看重先进科学考核工具而忘却了他的实用性。下面简单介绍下各个绩效工具：

KPI:关键事件考评法，是把员工日常工作中做的好的事件和做的不好的时间进行记录，并用star原则进行记录。

OKR:目标和关键成果法，该工具是重结果轻过程的指标。

KSC:计分平衡卡，该工具是从客户、财务、价值链、学习与成长四个纬度来分解企业战略的，后被我国用作绩效管理。

360度评价：该工具是结合上级领导、下级员工、平级同事、外部客户、第三方同事等分别对被考核者进行打分评估。由于其受主观因素影响较大，故适用于员工晋升评估。

强制分布法：也称正态分布曲线，也就是一个团队中，优秀的人应占到5%——10%,一般人占80%左右，较弱的员工占5%——10%,为规避宽厚性评价、严厉性评价和中庸性评价。

排序法：根据员工的工作量或某一成绩进行排序，也是最为单一的考评方法，但由于过于单一，会造成某一指标特别强，某些指标特别弱，但无法发现其短板，造成不公平现象。

行为锚定分级法：该工具是让大家选出某一岗位应从事的所有事件，然后按把好坏事件进行排序，并针对每件事件进行分级，制定评分标准。

参考建议

建议

1、采用多重工具组合的考评方法，建议大家采用KSC的四个纬度+KPI的事件+MBO的结果指标。结合考评结果评估是否符合正态分布法。

建议

2、不量化的指标不考核

建议

3、人力资源部不直接参与考评，作为监督和咨询部门。

建议

4、应对直线经理、员工分别进行培训

建议

5、要保证绩效管理的公平性

建议

6、要采用适合本企业的工具，不要选择科学不实用的工具或指标。

感悟

人力资源工作其实就是哲学，要有辩证关系，考核什么都是合理的，也都是不合理的，是相对的。合理不合理要看环境、资源、时间的影响。

日常的工作中企业内部会有很多矛盾，也是人力资源部存在的意义，人力资源管理工作就是要制衡协调内外部关系，企业也会出现新问题，这样企业才会发展，发现问题是最难的，解决问题是很容易的，办法总比问题多嘛。不断解决问题的企业才是健康发展的。

人资要学会借势和造势才不会从先驱变成先烈。不断增强自身的技能才不会被企业所淘汰。加油吧HR从业者。