读《大败局》有感1000字

第一篇：读《大败局》有感1000字

读《大败局》有感1000字

李黎

最近看完《大败局》，每次看完一个企业案例，合上书本，需要久久才能平复自己的心情。

说哀其不幸，还是说怒其不争呢！

三株，健力宝，太阳神，爱多，小霸王……

一个个我们儿时耳熟能详的企业，就因为“一子错”而“满盘皆落索”,再也没有起复的希望。

他们是时代的弄潮儿，市场的先行者，他们义无反顾，用一往而前的勇气承担着改革开放的原始宿命。

同时他们又是市场的破坏者，秩序的摧毁者，他们身上的道德两面性，有着必然和无奈。

他们当中有受过高等教育的知识青年，也有政府下海的官员，还有不识几个大字只知埋首苦干的农民。

“起家三年，崩盘三天！”

他们用人们还未反应过来的速度快速崛起，再用人们还未反应过来的速度迅速倒塌。

那是一个野蛮生长的年代，是一个卖营养品也能做到年营业额80亿的年代，是一个讲营销手段而不是讲产品质量的年代。

当企业做大做强后，正如一个突然获得强大内力的武林新秀一样，他无法控制自己的爆发，于是“走火入魔”,最后爆体而亡。

多元化，盲目投资，轻易涉足自己不熟悉的产业，企业中心产业失衡，内部斗争，种种原因现在还是MBA商业教材的失败案例。

无数的民营企业家用他们血腥的案例来告诉我们，成王败寇，谁先倒下，谁就出局。

何其野蛮的商业法则，直到三十年过去，这条野蛮法则终于慢慢改变，资本并购，股权合作，西式商业准则在新一代企业家心中成长，“先做大市场，再圈起市场，阻止别人进入市场，再分割或垄断市场。”

想起前段时间两家打车公司的商场砸钱斗争，最后又合并一起抢占市场，真正应了那句“走自己的路，让别人无路可走！”

中国市场太大，让企业家有种错觉，只要广告做的好，产品就能卖的好。

只要营销做的对，售后与研发可以放弃。

于是，中央电视台的黄金广告位卖出数亿的天价，遍布农村大街小巷高楼甚至厕所的“XX口服液”广告，他们喜欢在媒体眼中塑造新闻点，但忘了媒体是把双刃剑。

“传媒就是婊子，你好时全是好话，好似你是下一位中国首富。坏时一拥而上，全是落井下石，恨不得你马上破产。他们喜欢失败的英雄而不是成功的富豪。”

无论是秦池古酒还是爱多VCD,三株口服液，媒体的推波助澜无疑是加重企业崩盘的那个砝码。

这么多年过去了，貌似农村的广告营销还是老样子。

前段时间京东和当当为了走进乡镇，到处刷墙，这种广告模式是十多年前“三株”“红桃K”玩的不能再烂的桥段。

“赶紧上淘宝”“购物到当当”“勤俭持家靠京东”等诸如此类的广告语，让我彷如回到儿时。

商业市场越来越理性，创业环境也越来越辛苦。

我们无法回到那个贩卖大豆就能成为百万富翁的年代，也无法回到那个架构一个网站就能拉到风险投资的年代，而淘宝创业低起点的时代也渐行渐远，唯一不变的，开个饭馆好像依旧是创业的一种手段。

说完别人家的公司，再说说自己的工作。

最近公司总部又开始实行新的绩效考核，希望我们能快速增长，获得预期的目标。

于是，听闻广州分部有多个相熟的同事离职，武汉有几个主管打算离职。

后勤的同事因为也有销售任务而有抱怨，大家开始紧张兮兮。

平淡，努力，放弃，不一而足的事态朝着多极化的方向发展。

最坑爹的是，没有完成销售任务的居然要填写一份表格，详细阐述自己为什么没有完成任务，以及下一步工作计划，领导要面谈诸多问题，形式主义十足，除了让大家心中更加郁闷之外，貌似毫无用处。

2015-03-09 李黎

如上所示，本文写于2015年3月9日，《大败局》的上部看完后被我送给了一个不认识的朋友，下部一直没有买，反而买了吴晓波的《激荡三十年》，讲述改革开放后三十年的中国企业之变局，比《大败局》立足于企业本身要格局大了许多，站在了中国社会政治的角度来看经济变革。

他的另一本《激荡一百年》没有买，园博园市场部新到的实习生买了，借阅了一个月，都没有看完。

第二篇：读《大败局》有感

读《大败局》有感我主要看了《大败局1》中的巨人：“请人民作证” 文弱书生的豪赌天性（史玉柱)飞龙：被诗意宠坏 广告开道飞龙腾起(姜伟）南德：一个“堂吉诃德”的中国版本 牟其中是企业家吗？（牟其中）《大败局2.》中的健力宝：“东方魔水”是如何变味的 “东方魔水”：一个橙黄的传说（李经纬）。作为90后的我，我熟悉的只有健力宝，其他的都很陌生。但通过读这本报告书，我知道：这4个企业都曾经在90年代叱咤中国，都曾经在短时间内让世界为之侧目，同时也在很短的时间内土崩瓦解。他们是时代的宠儿，同时也是时代的弃儿；他们是那个时代的探路者，更是那个时代的牺牲品。除了极少数企业现在能苟延残喘，但早已风光不再，大多已经随着那个时代离我们远去。

但是，我想说我们不能以成王败寇的惯性思维看待与评价企业和企业家们，我们应该从当时的时代特点出发，理性的为这帮初吃螃蟹的被“亨利•卢斯”称为“最伟大职业”的群体作评。当然，作者也是这样写的，作者把他们的失败归结成一段具中国特色的企业发展史，而在这段历史里，你可以清楚地看到整个中国的现实商业环境、企业家的整体浮躁、当然，还有那些近乎神话色彩般的企业败局。

那个时代造就那个时代的英雄

要分析他们的成与败还得首先拿他们所处的那个时代的商业环境和消费群体说起。

那个时代，物质匮乏，消费者，接触的商业信息也不多，更缺乏对商业信息的基本判断力，所以那个时代如果你头脑灵光，或者能够贩卖一个新的商业或产品概念你就能够成功，比如史玉柱、李经纬。那个时代你只需要把广告无条件的大轰炸即使你脑袋不灵光只要敢投钱，套用《天下无贼》中的一句话：即使你的广告一点技术含量都没有。你也能够成功。

众多企业老板的管理感觉也是处于一种轻视和愚民的心态，可惜最终成也百姓，败也百姓。当暴风雨来临的时候，也许以前的忠实客户反而成为你的嘲笑者和幸灾乐祸者，因为中国百姓是最好愚弄的一个特殊群体，当然也是一群喜欢仰视英雄，践踏英雄的一个特殊群体。牟其中不幸也就成了这样的一个正反“英雄”形象，风光之时，其美名美事上了小学教课书，被赞誉为那个时代的英雄；凄凉之时却是牢中思考，此人无法一言而断之，只能用怪才来形“中国式失败基因”

作者真正把那些背后影响企业成败的制度制约、政商关系及企业家的欲望膨胀等因素裸露在世人面前，为后来者寻找到一些共同的、具有启迪价值的“中国式失败基因”。概括起来有三条：

一、普遍缺乏道德感和人文关怀意识

草创型的中国企业家群体，在某种意义上算得上是“功利的、不择手段的理想主义者”的俱乐部，在这个特殊的群体中蔓延着一种病态的道德观。

这些企业家中的绝大多数就他们个人品质和道德而言算得上无可挑剔，甚至律己之严达到苛刻的地步。可是，他们对民众智商极度地蔑视，在营销和推广上无不夸大其词，随心所欲；他们对市场游戏规则十分的漠然，对待竞争对手冷酷无情，兵行诡异。而我们的公众舆论和社会集体意识又有着一种根深蒂固的“成者为王，败者为寇”的考量标准，对那些取得辉煌市场业绩的企业家们往往无意于追究其过程的道德性，这在很大程度上也助长了企业家们的功利意识。这一现象，几乎成为阻碍中国许多新生代企业家真正走向成熟的最致命的痼疾。这种种的蔑视、漠然和淡薄，最终必定会伤害到企业家自身及他们的事业。

二、普遍缺乏对规律和秩序的尊重

而我们的许多企业家则缺乏对游戏规则的遵守和对竞争对手的尊重。在捍卫市场公平这个层面上，他们的责任感相当淡薄，往往信口开河，翻云覆雨。他们是一群对自己、对部下、对企业负责的企业家，而对社会和整个经济秩序的均衡有序则缺少最起码的责任感，这种反差造成了他们的个人道德与职业道德的分裂症状。

三、普遍缺乏系统的职业精神

文中讲述了 一个真正的“企业家经济”应该具有三个基本的特征，如果用这个标尺来衡量，我们自然可以清醒地扪心自问，到底我们离“企业家经济”还有多远？这也正是本书希望表述的最重要的一个观点：中国企业家要真正成为这个社会和时代的主流力量，那么首先必须完成的一项工作——一项比技术升级、管理创新乃至种种超前的经营理念更为关键的工作，是塑造中国企业家的职业精神和重建中国企业的道德秩序。

企业家与企业成败

我自始至终都坚信一个企业的领导人可以决定企业的成败。人的因素在企业发展中起着至关重要的作用。史玉柱巨人大厦垮台时候，仅仅差两千万就可以救活，而最终却没有救活的这样一个悲惨而又无奈的处境。而两千万仅仅是他高峰时候一个分公司一个月的经营收入而已，可当他倒下的时候，由于前期管理的未深入，忽视了对资金管理的风险和隐患，造成危机来临时候，大部分资金被各分公司截留，卷走。所以企业什么时候倒下，50%来自老板的心态，另外50%也来自于老板的管理能力。

企业家的思想就是企业的思想，企业家的灵魂就是企业的灵魂，企业家的处世之道就是企业的文化，华为集团的任正非作为一名军人出身，所以走进华为我们可以处处体会到一个军事企业的标准。海尔集团的张瑞敏秉承了德国集团的严谨与认真，所以才会有了张瑞敏挥锤怒砸70不合格台冰箱的故事，也才有了今天早已走向全球的海尔集团。

可口可乐收购汇源时却用了一句“企业应该当孩子来养，当猪来卖“，确实把中国人噎的够呛。也许朱新礼是对的，宗庆后也不一定是错的，谁对谁错以后自然会见分晓。一个企业家的素质，包括他的视野，思想，知识水平等等都将会影响到一个企业的发展，甚至是企业的存亡。

书中我特别话

“现代管理学之父”彼得·杜拉克在他1995年出版的《创新与企业家精神》一书中，第一次指出美国经济已经从“管理型经济”转变为“企业家经济”。

史玉柱曾经告诫我们“少看成功学，多看失败的学问”，成功的是你学不来的，唯一能学到的是别人所犯的错误，这些对你来说远远比那些成功学要有用的多。尤其是那句“人这动物啊，每成功一次，智商就下降一截；每失败一次，智商就上升一截。”更是发人深省。斯蒂芬·茨威格曾在《人类群星闪耀时》中写道：“一个人命中最大的幸运，莫过于在他的人生中途，即在他年富力强的时候发现了自己生活的使命。”在这个意义上，那些成功或失败的中国企业家都是幸运的，因为在应当由他们承担责任的这个年代，他们发动了一场

最具激荡力的企业革命，他们的使命与他们的命运，决定了一个民族的进步，他们的悲剧也成为一个国家进步史的一部分。他们全都几乎身无分文，可他们全都创造了让人惊叹的奇迹，他们全都具备成为英雄的禀质，可是最终他们全都有着一段烟花般瞬间璀璨又归于寂寞的命运。记住他们，就记住了中国改革的全部曲折和悲壮。

第三篇：读大败局有感

关于中国式失败的几点思考---读«大败局Ⅱ»有感

一个偶然的机会接触到了大败局一书,本来是抱着随便翻阅的想法看下的,可没想到结果却一发不可收拾,现在此浅谈下个人的几点感受.在这本书中作者共收录了九个经典案例,一部九个企业的兴衰历史.正如作者在文中所说的那样,在任何一个商业社会中,成功永远只是偶然和幸运的,而失败却无处不在.或许商业的本质,就是一个关于幸存者的游戏,在这个由市场规律操控游戏规则的博弈过程中,对于企业家而言,失败注定会是职业生涯的一部分,而且是不可或缺的.这看似是一个让人遗憾的事情,但它并不可耻,因为失败往往伴随着伟大的创新和冒险.相信看过吴晓波这本著作的朋友都知道,作者在书中把这些中国企业的最终失败归结为三个原因:政治因素的干扰,现行企业规则的困扰以及企业家道德精神的缺失.这本书我是看过几遍的,在一次又一次的思考过程中,我更加深信作者的以上三个观点,现在仔细谈下自己的几点看法,这也是我今天演讲的重点吧.关于政商博弈的败局景象,我们至少可以看到企业产权明晰化过程中政商关系的破裂.从1998年起,国家开始实施国退民进战略,也就是国有资本逐渐从完全竞争性领域中次第退出,民间资本渐进涌入市场.在这个过程中,一些企业家选择与地方政府合作共同努力创建企业,可是伴随着企业综合实力的不断强大,地方政府与民营企业家在企业产权明晰化的思路上逐渐产生分歧,沟通破裂,最终,前者因种种原因选择了抛弃后者的策略.科龙,健力宝两个案例堪称经典.关于中国式失败因素之二,企业家职业精神的缺失.在书中,我们不难发现,这些企业家们往往都有着比较好的专业素养,在某一领域,他们甚至有着超人的直觉和运营天赋.但他们又有着不可遏制的豪情赌注,急速膨胀的野心,甚至不惜违背企业经营管理的基本原则.如果戴国芳不去长江边建他的大钢厂,如果宋如华专心经营一个软件园,如果顾雏军买进科龙后再不去从事其他收购,如果唐万新只是专注于他的三驾马车,如果……可这只是如果,否则也不会留给我们这些后人站在这里评说的机会.三,现行企业规则的困扰.在任何一个转型时代,任何细微的变革便意味着对现有体制的突破.因此,企业家们的某些行走在现行规则边缘的尝试,不是某一群体的原罪,而可以说是一个时代的过错.中国企业改革的自下而上的特征,已经决定了制度的变革往往会落后于企业的实践这一天然法则.在书中很多案例中,我们看到,企业家们因为自己的行为不被制度所容而铤而走险……

在失败中学会成长,企业如此,国家如此,个人亦是如此.当下正值中国新一代领导集体上任之际,我们更应以崭新的面貌,迎接下一个更大的新的胜利!谢谢.

第四篇：读《大败局》有感

读《大败局》有感

房地产公司 陈凌

十九大习主席曾强调：“中华民族伟大复兴，绝不是轻轻松松、敲锣打鼓就能实现。”我们是这个重任的执行者，我们一定要扛起这个重任向前进。作为执行者，如何扛起重任，如何实现中华民族伟大复兴？

现在社会讲成功学的书和讲座非常多，但是作为交投集团的一员，深夜沉思，不禁反问自己一个企业成功是必然的还是偶然的？那失败呢？最近抱着这种心态反向行之拜读了吴晓波的《大败局》。在书中作者吴晓波用他冷静客观而又逻辑的文笔向我展示了九十年代十家极其富有代表性的企业作为案例，非常详尽的分享了这些企业从辉煌到没落的整个过程。我看的热血沸腾，转而又常叹不已。用他末尾的北岛的那首诗真的写出了这一切：

一切都是命运

一切都是烟云

一切都是没有结局的开始

一切都是稍纵即逝的追寻

一切欢乐都没有微笑

一切苦难都没有泪痕

……

下面一个一个分享一下我的感受。

第一个是山东的秦池酒业，秦池的辉煌起源于姬长孔用智慧迅速打开东北市场，而后在央视用6666万元一举多得标王，开启了全国的销售之旅，但第二年的标王一下子就花掉3.12亿元，企业的生产能力远远跟不上销量的发展，又有几记者报道秦池酒业使用四川的散装酒勾兑成秦池酒，报道之后姬长孔应对乏力，使得秦池几乎一夜而倒。给我留的印象最深的是姬长孔刚接手秦池酒厂时使用各种手段打开东北市场，可是后来企业中了标王，超常规速度的发展让他一下子找不着北了，真的是可惜可叹。

第二个例子是巨人集团，创始人是史玉柱，后来的事情大家都知道了，翻身得解放，也是中国知名企业中少有的能翻身起来的一人。史玉柱刚开始创业时，自己写了一个电脑桌面软件，而后接了6000元，全部用来打广告，不到一个月的时间卡里多了十几万，不到三个月就多了一百万，不到半年就成了一千万，他创业确实是把好手。而后倒闭的原因是巨人做大之后，开展了多元化的投资，建设的巨人大厦刚开始规划建设36层，而后在政府和朋友的怂恿下，最后要弄成108层，盖成当时中国最高的大厦。可是建设到30层的时候，巨人保健品的销售出了问题，资金链断裂，导致巨人集团破产，史玉柱成了中国首负，负债1.2亿。不过后来经过他严酷的思考之后，用五十万起家，造就了一个脑白金的神话，三年时间不但还清所有欠款，还挣了十个亿，这也是我最佩服的一点。美国将军巴顿说过，看一个人的成功不是在他辉煌的时候，而是他触底反弹的所能达到的高度，这才能显示一个人真正的能力。

第三个是爱多公司，爱多是九十年代生产VCD的厂家，厂长是胡志标，广东省中山县人，胡志标创业时系小霸王学习机正在打假，把他做的几件手工玩意收走了。胡心里非常憋屈，这时他听说国外刚有一种数字压缩技术引进到国内，所以他就开始生产VCD,刚开始打开市场的方法很奇特，他花了几十万在广州当地发行量最大的报纸上，连续五天都登载了爱多两个字，吊足了人们的胃口，到了第六天才出现爱多VCD,采用这种广告方式一下子打开了局面。而爱多发展过程中有两个原因导致它的倒闭，一是和合伙人股份分配不明确，刚开始创业时他和另一个伙伴陈志明每人出价2000元创业，陈志明什么都没做，等到企业做到之后要过来分钱了，就因为这么一件事导致爱多一下子陷进传媒的泥潭不能自拔，另一个原因是爱多的财务一塌糊涂，收入支出毛利净利都是一本烂账，这是企业失败之根本所在，真的很惋惜，最后还是失败了。

第四个企业是房地产业的玫瑰园，玫瑰园是九十年代北京市最早的一批别墅群之一，失败原因很多，第一任老板与政府关系密切，把所有手续办好之后，拉进来一个香港人，而这第一任老板出事而入狱，香港老板接手之后，因为在内地做生意的方式和香港区别非常大，他不喜欢搞关系，前后投入了两个亿进去，可是别墅还是未完工，后续的钱他没处去找了，只能申请批产，最后被山东的一个老板接下了。香港这个人所使用的房地产材料大都是从山东老板这进的，最后还欠了山东老板近1个亿，最后法院判给山东老板了，让山东老板捡了个大便宜。玫瑰园最后不叫失败，还是开盘成功了，不过几经周折，老板换了三个才算完成。

第五六七个案例可以连起来一起看，分别是飞龙集团，三株公司，太阳神集团。这三家都是做保健品起家的，其中太阳神是最早的，也是把国内的市场培育起来的第一批优秀企业，1993年太阳神的销售额就达到了13亿，占据板保健品市场63%的市场份额。可是后来走下坡路原因是多元化之路，保健品行业之外涉及了近20个其他行业，覆盖面太大，而其他行业都未赚钱，损失了3.4亿元，太阳神上市之后就开始全面亏损，最后资不抵债，申请破产，这个企业倒闭最后还有个原因，老板觉得无计可施了，最后请了个哈佛毕业的空降兵来掌管企业，结果加速死亡的步伐。飞龙集团的崛起也是靠铺天盖地的广告拉动，刚开始发展速度很快的时候没什么问题，等到企业大了之后，一系列的问题才暴露出来，飞龙老板是个非常理想化而又充满浪漫色彩的人。举个例子，他晚上看到一本好书，第二天就会发动全公司进行学习实践。他在公司运营过程中遇到的各种问题，本来在内部是可以解决的，但他还要上报纸，让媒体都知道，本来不是特别大的问题，让媒体报道一下加速了企业的死亡。三株口服液是给我印象最深的一个公司，因为小时候我还喝过，三株的成功因为其独一无二的行销模式，典型的农村包围城市，三株是在一些带政治色彩的主流报刊上正版的刊登三株的形象文章，传播三株的民族工业理念。老板吴炳新为农村的推广设计了四级营销体系：即地级子公司，县级办事处，乡镇级宣传站，村级宣传员。他利用当时中国低廉的人力成本优势，开展人海战术，聘用了数以十万计的大学生充实到县级，乡镇级办事处和宣传站。同时，他还创造了一种无成本广告模式，即发给每个宣传站和村级宣传员一桶颜料和数张三株口服液的广告模板，要求他们把三株口服液沙灾乡村每一个可以刷字的土墙，电线杆，道路护栏，牲口栏圈和茅厕墙上。采用这种方式三株从1994年1.25亿的销售额，到1996年就达到了80亿。但好景不长，三株因为管理松懈，产品单一，恶性竞争等原因走下坡路，安徽省一个老汉因为喝了三株口服液死亡被新闻报道成了压死骆驼的最后一根稻草。

其他的企业就不一一细讲了，总之这本书看完真的是很大触动，建立一个企业很容易，发展壮大不容易，但破产倒闭很容易，做企业真的是一门大学问。目前正值交投集团转型发展、大干快干之时，身为交投集团的一员，多吸取失败的教训，从而避免犯类似的错误而导致不可挽回的失败。也只有不断总结前人失败的教训，才能使我们交投集团在转型发展的路上越走越远，红红火火。

第五篇：读大败局有感2

读《大败局》有感

《大败局》的主要目的是探寻著名企业“中国式失败”的基因。正如作者在文中所说的那样,在任何一个商业社会中,成功永远只是偶然和幸运的,而失败却无处不在.或许商业的本质,就是一个关于幸存者的游戏,在这个由市场规律操控游戏规则的博弈过程中,对于企业家而言,失败注定会是职业生涯的一部分,而且是不可或缺的.这看似是一个让人遗憾的事情,但它并不可耻,因为失败往往伴随着伟大的创新和冒险。

贯穿《大败局》整本书，讲述的都是失败企业的故事。所有的企业名字都是遥远但不陈旧的记忆，太阳神、爱多、飞龙等等。这是一部冷静描绘企业发展与衰败史的书。开始的故事总是充满了传奇，到最后都不过是一片废墟的孤寂，逃不过无情的命运。综观下来，就如同一个王朝的覆灭，只在花开花落时。

总结《大败局》中企业失败的原因基本如下：

1、企业战略，跨界延伸

巨人、爱多在VCD领域成功后，疯狂向地产领域扩张，造成主业精力不够，造成了企业资源分散，而且不断用主业利润去弥补跨界延伸的行业。无论巨人、还是爱多，最终都是由于资金链断裂，而让企业深陷泥潭，而不能自拔。

对于多元化跨界战略，必须有几个前提，首先不影响主业，其次资金占用，可以自力更生，最后善于退出，而不是一味前进。

2、产品战略伤害品牌战略，每一个品牌都有一个特定形象，而产品则是形象载体，如果不分高、中、低全面扩张的话，短期看，销量是提升不少，但是对品牌是巨大的伤害。

大败局最为典型案例就是孔府家，一句叫人想家的广告语，唤起了国人无限的思乡之情，但在成功后，孔府家从10元——300元产品，全线扩充，最后极大影响了其良好品牌形象，最终造成消费者的购买力底下。

3、以次充好，忽略产品质量

市场庞大需求，极大刺激了企业欲望，为了快速满足市场需求，这些往往是以次充好，严重忽略产品质量的重要性。最终在山东演绎了一场场假白酒、勾兑酒、喝死人等一系列**。

再强大品牌，如果没有卓越产品支撑，那该品牌职能是空中楼阁，经不起任何风吹雨打。

4、自大，忽略了媒体力量

曾经的三株帝国，因为媒体误导而损落，当时在湖南市场，一场三株喝死人事件闹得沸沸扬扬，一时间，全国媒体对三株是口诛笔伐，而三株也没有重视，造成倒三株现象越来越严重。

从最终判决来看，三株根本没有喝死人，但该判决显然来的太迟，此时三株已经倒闭，判决只能还企业一个公道，但不能挽回三株的命运。

5、忽略了政府力量

企业小了是自己的，做大了确实国家的，看来健力宝李经纬忽略

了中国市场特征。

健力宝在自己最辉煌时刻，确因政府的介入而走下坡路，最后三水市政府宁愿低价卖给新加坡企业，也不愿高价卖个李经纬团队，最终李经纬也锒铛入狱直至今天。

如果当时李经纬团队能有柳氏智慧，健力宝可能是另一番景象，柳传志为了能将联想私营化，拐过了三次政策大弯，最终梦想成真。

6、普遍缺乏道德感和人文关怀意识。

这里并不是指经营者本身的个人品质，而是指他们的市场行为。他们对民众智商极度地蔑视，在营销和推广上无不夸大其词，随心所欲（特别是在保健品行业）。

同时，他们对市场游戏规则十分漠然，对待竞争对手冷酷无情，兵行诡异，例如当年VCD行业老二的爱多不惜重金，大打行业价格战，使中国的VCD行业从暴利的天堂进入微利时期，这种“损人不利己”的市场竞争特别是在家电行业频频上演。

7、普遍缺乏对规律和秩序的尊重。

这些失败的案例中，他们有相当一部分人以“不按常理出牌的人”为标榜，于是他们天马行空，百无禁忌，他们所获取的超额利润，其实是以伤害大多数按牌理出牌的人的利益为前提的，是通过以破坏市场秩序为策略而乱中取胜的。可是这样的后果就是，就在很多企业家兵败落难之际，往往冷眼旁观者、落井下石者、冷嘲热讽者多，挺身救险、雪中送炭者少。例如当年一夜之间声名鹊起的标王秦池，那个要实现年营业额15亿的秦池，就因为一则关于“秦池白酒是用川酒

勾兑”的新闻报道，引来了全国上下，各大媒体、行业同仁的一致严厉声讨，不到两年时间，就一蹶不振，从传媒视野中消逝。

在一个风云激荡的岁月，一代中国人在逼近现代工业文明时的种种追求和狂想，甚至他们的浮躁及幼稚，都是不应该受到嘲笑和轻视的。记住他们，就记住了中国改革的全部曲折和悲壮。人谁无过？静下来，给悲剧一点掌声！