特劳特定位读后感（精选）

第一篇：特劳特定位读后感（精选）

特劳特定位读后感

（一）《定位》是一本非常好的书。解决了我们思维上的很多困惑。让我们了解了一个公司在发展运作过程中一些至关重要的策略。

定位：要从一个产品开始。那产品可能是一种商品、一项服务、一个机构甚至是一个人，也许就是你自己。

但是，定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位。

成功企业的成功确实有许多借鉴之处，但它们很荣幸能在比今天简单得多的环境中就已成长为巨人从失败中吸取教训，不仅来得更加容易，而且对有效和无效因素也将得出更透彻的分析了解超级品牌的盛衰沉浮，我们将更清楚什么是最普遍的错误。从风风光光落到难以度日的企业，最近还真是不乏其数。我们说的太多，听的太少，老一套做广告的日子已经一去不复返，老式的广告词也是一样。现在你只能听到比较级形容词，而不是最高级。

通俗易懂地定义一个品类，实在是非常有必要。首先必须回答“产品是什么”。

如果你描述的品类已经引起困惑，那么你进入消费者心智的机会几乎等于零，试图改变消费者对你已有认知的错误。心智认知就是品牌的事实，因为营销是认知的战场，而非产品的战场，营销过程是与心智认知发生作用的过程。在营销世界里，没有客观的现实，也没有最好的产品，只有一样东西：现有的潜在顾客心智中的认知

如果其他竞争者已在消费者心智中建立某种认知，这时你才想去占有它—完全是做无用功。

沃尔沃抢注了“安全”概念。许多其他汽车生产商，包括奔驰和通用，都曾围绕“安全”大做文章。但除了沃尔沃，没有一个品牌以“安全”的诉求成功进入消费者心智。

因为其它汽车宣称安全的缘故，而使得消费者愈发意识到安全的重要，沃尔沃凭此超过了奔驰和宝马，一举成为美国最畅销的豪华车。

你不能与竞争者采用相同的字眼或定位。你得找到另外一个字眼，寻找其他属性成功导致自大，自大导致失败，人一旦成功，就很难保持客观，他们常常以自己的判断代替市场需求。公司规模越大，首席执行官就越有可能与前线部队脱离联系。这可能是制约公司成长的最重要因素。成功的人往往疏于客观，常以自己的判断替代市场需求。

特劳特定位读后感

（二）品牌能成功，是因为企业做了正确的营销决策，根据营销基本法则，步步为营。他们第一进入消费者心智，缩小焦点范围，抢先占有一个最强势的产品属性，对品牌名或企业的名字越认同，就越容易掉进品牌延伸的陷阱。建立品牌初时，自大可以是有效的推动力。然而一旦进入营销阶段，自大就是敌人，成功的营销者能思消费者之所思，站在消费者角度看问题，从不把自己的观点强加于任何情况，营销过程中唯一有价值的，就是消费者认知。

小公司在精神上比大公司更贴近营销前线，宁愿在一处强势，而不愿拉长战线，处处挨打。如果产品已有一个清晰、表达准确的区隔概念，再去制造更多版本只会使它越来越混乱。

要想在定位时代获得成功，你必须心怀坦荡，在决策过程中努力排除一切虚荣心，因为它只能掩盖问题的实质。定位过程中最重要的方面之一就是，要能够客观地评价产品，并且了解顾客和预期客户是如何评价这些产品的，只有一目了然的点子才能行得通。()过量的宣传反而会妨碍除宣传之外的任何其他事情取得成功。如今行得通的简单点子，即以直截了当的方式加以应用的、用简单的词语表达出来的简单概念。解决问题的方祛往往简单得让成千上万的人对其视而不见，通过对公司的定位认识和定位研究，对从事证券分析行业的人员来说，了解品牌公司和未来的发展极有帮助，对制定策略分析和研究打开思路，有很大的可读性。

特劳特定位读后感

（三）今天去图书馆看了一天的《定位》，由里斯和特劳特编写的。（之前还看了阿尔里斯的《公关第一广告第二》，真是大为感触：原来是公关一直在扮演着塑造品牌这个角色，而广告只是在维护塑造好了的品牌，保持它的力量，使这个品牌充满活力，不衰败，所以公关就被提到最前线，而广告是后于公关，被退到第二的地位，起着保护和维持作用，这两者不能倒换顺序，也不能缺少某一个，一个品牌或是公司以及个人，只有将公关和广告很好的运用，他才能立于不败之地。）看书一向很慢的我，今天终于看完了这本书。大师不愧是大师，当时他们写这本书得出这样的观念的时候还有很多人都骂他们是胡说八道，说他们的观点不正确，就包括营销大师大卫奥格威都不赞同他的观点。但是任何好的理念都是能经受的住时间考验，这样的理论才是时代所趋的。

直到2001年，美国营销学会评选有史以来对美国营销影响最大的观念，结果不是劳斯。瑞夫斯的USP、大卫。奥格威的品牌形象，也不是菲利浦。科特勒所架构的营销管理及消费者“让渡“价值理论，不是迈克尔。波特的竞争价值链理论，而是艾。里斯与杰克。特劳特提出的“定位“理论。

（1）一个企业只有在它这个行业成为第一，树立行业第一的服务或是第一的位置，并且真正做到了第一（所谓第一是先于竞争对手提出），你才能牢固的树立你第一品牌的形象，你才能不被竞争对手打败，所以时机很重要，更重要的是你公司的定位一定要准确，在之前一定要经过深入的市场调查，做到真正的了解自己的产品，自己的位置，以及竞争对手的动向，你才有针对一性一。

（2）但是现实中很多产品并不是在行业中排名第一第二，有的甚至是第二百名，即使这样我们也不惧怕，只要找准自己的定位，为自己的品牌取一个好的名字，因为名字中间就隐含了你的定位，最为重要的是定位信息一定要简单，在现代社会信息纷繁的年代，你只有极为简单又富有创意的信息才不会被信息的海洋给淹没，才能让受众记住你；还有你的产品一定要有针对一性一，要有目标受众，而不是人人都兼顾，否则你的目标群体会丧失。

（3）很多企业都喜欢用产品延伸线来给产品定位，这是一种错误的做法。很多公司的管理人员都觉得采用产品延伸来定位可以降低成本还能扩大影响，没错，这是广告公司的想法，因为广告公司是喜欢做同一个品牌的案子，如果他们做一个新的品牌则会遇到更大的压力和竞争力，而且广告预算也更大，所以这又回到公关第一，广告第二来了。要是将一个新的品牌交给公关公司并且运用公关的手段也就是第三媒体，并且采用舆论传播为导向，那么不用花费多少预算就可以在公众心中建立品牌的知名度和美誉度，等到这个品牌成熟之后再交给广告公司来维护企业的形象。

（4）有的公司受不了延伸产品利益的诱一惑，而延伸出一些新的产品，从短期来看，确实能给公司盈利，并且能降低生产成本，但是从长期来看，这是致命一性一的伤害，当你在很多方面都获得一点点的市场份额的时候，你会发现你已经丧失了你在某一个领域领先的优势，把这种优势拱手让给了你的竞争对手，并且你的延伸产品的市场份额也是永远竞争不过对手的优势品牌的，这样你的品牌就会慢慢的从市场中退出，最后消失。

大师不愧是大师，当时他们写这本书得出这样的观念的时候还有很多人都骂他们是胡说八道，说他们的观点不正确，就包括营销大师大卫奥格威都不赞同他的观点。但是任何好的理念都是能经受的住时间考验，这样的理论才是时代所趋的。

第二篇：《定位》-特劳特读书笔记

定位.特劳特

1.所有优秀的营销都开始于一个R（Research）调研，然后是S（segment）细分市场，targeting锁定目标市场，4P之前就必须要进行P(positonting)定位。2.定位可以是一件商品、一项服务、一家公司、一个机构，甚至是一个人，也许就是你自己。3.定位：就是将产品定位在顾客心中

4.定位的基本法，不是去创造某种新的、不同的事物，而是去操控心智中已经存在的认知，去重组已存在的关联认知。（例如百事可乐-年轻人与可口可乐-随处可见）

5.人的心智一旦形成，便不可改变

6.不要试图改变人们的心智

7.简化信息的定位观念，例如我们只需50个频道的电视就够了，你研发500个频道也是没有用的。8.少就是多，你一定要削尖你的信息，使其能切入人的心智。

9.把焦点集中于潜在顾客而非产品，你就简化了选择过程。

10.定位思想的本质在于，把认知当成现实来接受，然后重构这些认知，并在顾客心智中建立想要的位置。11.品牌名称和他的定位一样重要 12.事实上，你看到的是你想看到的 13.销售的七个定律

14.新概念英爱参照老概念进行定位

15.不做第一就做第二，但不能和定义正面冲突，要和第一关联，必须由自己独特的一面，也就是蓝海站 16.定位：你必须要在潜在客户的心智中去找 17.只有第一才最具有营销战略

18.企业的实力来产品的实力，来自产品在潜在客户心智中所占据的定位

19.每一个品牌都有一个居领先地位的品牌名称，如雷克萨斯，而不是高级丰田，超级丰田…

20.所以说多品牌的战略就是单一定位战略，以不变应万变的战略

21.使公司强大不是规模，是品牌在心智中的地位 22.必须用真正的高价支撑差异化

23.可以将价格定位在低、中、高3个档次

24.可以根据产品的名称定外在低中高的价格，例如林肯、水星、福特。

25.公司在做战略时的最大错误就是满足所有人的需求，要定位对自己产品有需求的客户群

26.产品的名字十分重要，好的名字能增加销售收入，通常用得最多的字母是SCPAT（长盛集团 CS）例如：大豆黄油替代“人造黄油”；有色人种替代“黑人、黑鬼。

27.实际上打入人们心智的根本不是产品，而是该产品的“名字”

28.品牌的延伸会稀释掉原来品牌的地位，甚至毁灭。29.品牌延伸有害利润

30.做产品就做一个，并且要把他做到第一，永远的第一，同样的名字不要出现在产品的延伸上面

31.产品名字就是品牌，就是产品的功能，不需再进行功能的广告，例如金霸王就是碱性电池，不用再说明金霸王是碱性强力电池…

32.品牌延伸问题的关键之一是，把短期效应分开来看，好比酒精从短期来看是一种兴奋剂，从长期来看是一种抑制剂。

33.降级延伸产品会失去品牌原有的“精神”，从而毁了公司

34.产品名字可以拉长，但不能超出某个极限，你把名字延伸得越长，他就越脆弱。35.36.37.38.39.40.41.42.43.44.45.46.

第三篇：厚德特劳特定位培训

厚德特劳特定位培训 特劳特定位理论由“定位之父”杰克·特劳特开创，并在四十多年的实战中不断得以丰富和完善。特劳特于1969年在美国《工业行销》发布论文《定位：同质化时代的竞争之道》首次提出商业中的“定位”观念，1972年以《定位时代》论文开创了定位理论，并在四十多年的实战中致力于定位理论的不断开创与完善：1981年出版学术专著《定位》。1996年，推出了定位论刷新之作《新定位》。2001年，定位理论压倒菲利普·科特勒、迈克尔·波特，被美国营销学会评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。2009年，他推出了定位论落定之作《重新定位》。

厚德-特劳特定位课程开创者与领导者。自2008年起，与定位之父杰克.特劳特及特劳特中国公司独家战略合作，历时一年半研发出适合中国企业家的战略定位课程，该课程被誉为全球最具实战特色的战略课程。许多企业家学习后一致评价，战略定位课程是“EMBA学不到的商战知识”，更是“最怕竞争对手学到的课程”。

在全体校友的热情支持下，定位同学会已举办47期，并先后成立了北京、上海、山东、河南、陕西、广东、东北、江浙等9个校友分会。学员们通过参加厚德组织的沙龙、讲座、论坛等丰富多彩的活动，互启心智、分享经验。

厚德基于学员反馈持续进行定位课程的研发与完善，得到众多企业家的高度认可（老学员课程推荐率超过60%）。现已与长江商学院、清华大学、北京大学、上海交通大学、浙江大学、中山大学管理学院、中国工商联、工信部、《中国企业家》杂志社等国内知名机构合作举办定位论坛与讲座，参加学员超过50000人次；参加三天系统学习课程的企业家超过3000人次；并将特劳特定位课程引入知名商学院。

厚德定位培训简介

厚德一直致力于和中国企业家分享最实效的定位理论与实践，联合央视财经频道CCTV-

2、《中国企业家》、《哈佛商业评论》、《21世纪经济报道》、《经济观察报》等财经媒体共同传播定位理论。厚德期望借助定位的传播与应用，推动企业由产品经营转向品牌经营，进而使中国由“制造大国”转变为“品牌强国”。

关于特劳特定位

商业中的“定位（Positioning）”概念，最早于1969年由杰克·特劳特首次提出，并在四十多年的实战中不断得以丰富和完善。2001年，定位理论压倒菲利普·科特勒、迈克尔·波特，被美国营销协会评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。杰克·特劳特先生本人被誉为“定位之父”，被摩根士丹利推崇为高于迈克尔·波特的营销战略家，也是美国特劳特咨询公司总裁。2概述 编辑

特劳特是一家全球领先的战略定位咨询公司，由杰克·特劳特先生创建。公司总部设在美国，在全球29个国家和地区设有分部，由熟谙当地的合伙人及专家为企业提供战略定位咨询。客户包括：IBM、惠普、宝洁、西南航空、雀巢、苹果、通用电气、微软、沃尔玛和其他财富500强企业。国内成立最早、影响力最大的定位咨询公司是由“中国定位之父”邓德隆创建的特劳特（中国）战略定位咨询有限公司。[1] 3主要内容

商业中的战略概念源自军事领域，本义是“驱动军队抵达决战地点”。杰克·特劳特根据军事中“选择决战地点”的概念提出定位理论。所谓定位，就是让品牌在消费者的心智中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样当消费者产生相关需求时，便会将定位品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。特劳特认为，随着消费者选择的力量越来越大，企业不能再仅从盈利角度来经营自己的品牌。只有抢先利用定位理论优势，才能把握住顾客的“心智资源”，在竞争中居于主动地位，获得长远的竞争优势。大竞争时代企业只有两种存在方式：要么实现差异化生存，要么无差异化而逐渐消亡。企业必须学习定位理论。商品只有被精准的定位才能在竞争中脱颖而出，所以差异化和定位对于企业来说是至关重要的。4代表人物

杰克·特劳特

定位之父，被摩根士丹利推崇为高于迈克尔·波特的营销战略家，也是美国特劳特咨询公司总裁。他于1969年以《定位：同质化时代的竞争之道》论文首次提出了商业中的“定位（Positioning）”观念，1972年以《定位时代》论文开创了定位理论，1981年出版学术专著《定位》。1996年，他推出了定位论落定之作《新定位》。2009年，《定位》被美国影响力最大的营销杂志《广告时代》评选为“十大专业读物之首”。[2] 邓德隆

邓德隆先生是特劳特(中国)战略定位咨询公司总经理，“定位之父”杰克·特劳特先生全球合伙人。师从杰克·特劳特先生十余年，一直致力于在中国倡导并实践特劳特的定位理论，被誉为“中国定位第一人”。其著作《2小时品牌素养》因连续畅销多年，被当当网授予终身五星图书奖，另著有《中国企业如何定战略》。

邓德隆先生深研定位理论近20年，具有极其丰富的实践经验，曾协助多家企业确立定位，并制订品牌战略，如加多宝集团、东阿阿胶、劲霸男装、香飘飘奶茶、西贝餐饮、乌江涪陵榨菜、大长江集团（豪爵摩托）、方太厨电、张一元茉莉花茶等业内领先企业。[3] 谢伟山

谢伟山先生战略定位专家、特劳特定位全球主讲师，深研定位理论近十年，实战经验丰富，协助多家中国企业理解与运用定位理论，有效提高销售业绩及竞争能力。2009年起被聘请为特劳特战略定位课程主讲老师，至今已讲授超过三十期的定位课程，为超过2000名企业家系统讲授定位理论。同时，也曾受邀为清华大学、中山大学岭南学院、交大海外学院、浙江大学、中国工商联、工信部、《中国企业家》杂志社等传播定位理论。连进

连进先生：劲霸男装前副总裁、战略定位实战专家

自2002年起开始接触定位理论，至今已逾十年，是定位理论最忠实的追随者，也是最大的受益者。

2012年，在特劳特定位进入中国十周年盛会上，连进先生发表演讲向来到现场的企业家阐述了定位带给他、带给劲霸的成功。现在他更是担任起特劳特定位中心的特约教授一职，希望定位也能给更多的中国企业带来成功。5定位四步法

为验证与发展定位，特劳特花了20多年的时间，形成了定位四步工作法。

第一步，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”（这与德鲁克在回答管理第一问“我们的业务是什么，应该是什么”时问的“我们的顾客是谁，顾客的价值是什么”相反，因过多的选择、有限的心智，决定了经营方式已从顾客导向转向了竞争导向）。

第二步，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置——定位。

第三步，为这一定位寻求一个可靠的证明—信任状。

第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智（详见特劳特商战经典之《与众不同》）。6实践成果

特劳特中国公司总经理邓德隆先生，在特劳特先生的基础上进一步明确地将定位提升到了企业战略的高度：在外部市场竞争中确立优势定位，引入企业内部作为战略核心，在此基础上评估、改进和规划运营活动，以使企业达至最优化经营，获取更佳绩效，同时建立起可持续竞争优势。详情见由特劳特公司主导翻译的《商战》一书。

2008年，特劳特中国公司服务的加多宝超越可口可乐，成为“中国饮料第一罐”。定位日益受到中国企业的关注。定位咨询协助中国企业打造强势品牌的案例越来越多，著名的还有江中健胃消食片、乌江榨菜、香飘飘奶茶、长城汽车、东阿阿胶、真功夫快餐、九阳豆浆机、兴业银行、[4] 劲霸男装、乌江涪陵榨菜等。7特劳特定位课程内容

特劳特定位课程：新竞争时期企业经营之道

第一天上午：商业竞争的演进 第一天下午： 如何定位 第一天晚上：学员企业案例分析

1、竞争地点的转移：三个时代

工厂时代：以产品为导向；

市场时代：以需求为导向；

心智时代：以竞争为导向；

2、心智的规律

定位的形成

3、新时期企业成功关键

获取心智资源

4、案例分析

制造：福特汽车、通用汽车

5、现场提问

1、抢先占位

定位核心原理及要点分析；

实操案例：B2B企业、男装、调味品；

2、关联定位

定位核心原理及要点分析；

案例：饮料、OTC药、东阿阿胶；

3、为领导者重新定位

定位核心原理及要点分析；

1.地标原则：界定竞争对手；

2.借势原则：对手强势分析；

3.防范原则：攻其不可守；

4.运营配称：取舍与环环相扣；

实操案例：可乐、汽车、电脑

1、研讨参训企业面临的挑战

2、尝试给自身的品牌定位

4、咨询互动

3、企业小组标杆案例选拔

第二天上午：战略定位与运营配称 第二天下午：如何规划战略 第二天晚上：学员企业案例分析

学员企业案例分析点评

1、定位决定战略取舍

案例：百事可乐的经营展开

2、战略增强定位优势

三种运营配称原理分析；

简单一致性；

各项活动间的互相加强；

投入最优化；

案例：西南航空

3、战略规划过程

案例：西南航空的战略配称；

格林纳达—加勒比海的一个小岛；

1、品牌：竞争的基本单位和利器

2、四种品牌战略模型

（1）防御战及其原则，实操案例：OTC药、奶茶；

（2）进攻战及其原则，实操案例：瓶装水、药品；

（3）侧翼战及其原则，实操案例：餐饮、食用油；

（4）游击战及其原则，实操案例：银行、酒类产品

1、重新审视与确立自身品牌定位

2、根据定位取舍运营并建立配称

3、企业小组标杆案例选拔

4、咨询互动；

第三天上午：案例研讨 第三天下午：企业的战略定位与管理 第三天晚上：毕业典礼 学员企业案例分析点评

1、实操案例： 加多宝凉茶 — 品牌打造历程

确定企业经营方向；

舍弃没有机会的项目，如红茶、绿茶、果汁等饮料；

为凉茶重新定位；

诉求易于打动心智的信息；

容纳竞争；

发展盟友，共同做大品类；

保持领先；

控制心智资源，有效屏蔽竞争；

2、阿根廷Multiscan——借势区域心智资源 学员企业案例分析点评 企业使命与定位的关系 定位：第三次生产率革命 如何认识企业家的首要职责？

全球化为中国企业带来哪些巨大的机会？

1、结业典礼

2、选拔班委

3、结业晚宴

第四篇：马里奥特读后感

这次学习中我有幸拜读了《服务精神——马里奥特之路》，比尔·马里奥特用平实的语言和亲身经历的经历，通过一次次的成功、失败向我们介绍了马里奥特的经营之道。我认为强调制度和标准化管理,注重细节的管理和以人为本的哲学，不仅仅是马里奥特的管理精髓之一，也是我们所有酒店管理取得效绩的法宝。

说到强调制度和标准化管理，比尔·马里奥特指出系统提高服务品质。我们如家公司为了酒店各个部门量身订做了操作规程和服务手册。全年百分之九十以上的平均出租率，让我们每位如家员工都深刻的认识到如家的制度和标准是我们生存和发展的基础。不一样的城市一样的家，很多客人就是因为我们的标准化、一致性，才会对我们的连锁酒店如此信任，因为他知道不管是在上海还是北京，或者是更远的新疆，如家的服务、房间和收费都是大致相差无几的。但是在一次次的检查、暗访的成绩仍然存在这样那样的问题；也经常在接待中听到客人对服务员抱怨“我上次在某某店也是这个时间退的房，他们就没有加收半日费用，为什么你们店要加？”、“昨天的那个服务还告诉我这样可以的”这说明我们还是没有能够切切实实的把标准落实。如何落实标准呢？这就要求我们注重细节。

细节来自于制度。现代企业的竞争是企业文化的竞争，是人的素质的竞争。管理的基础是制度，马里奥特先生要求他的职工，每个人衣袋里要放一本工作手册，随时对照检查自己的工作职责、工作范围以及完成任务的情况，如是否已经达到了质量标准，是否已经具备了承担该工作知识技能和实践技能。例如：厨师衣袋里放一本食品配方和菜式配方，一切要按照标准，按照程序，按照规章要求去做，不得随意更改；服务员做房间时，规定在不到半小时之内必须按照66个步骤去做等等。正是因为马里奥特有了切实实可行、行之有效的操作流程并严格执行才会有今天，业务遍及美国及其它67个国家和地区管理超过2,800家酒店，提供约490,500间客房。在餐饮业也是如此，肯德基、麦当劳是我们经常光顾的快餐店之所以几十年在世界各地畅销不衰，其核心竞争就是流程管理，肯德基和麦当劳的管理条例都有几千条，麦当劳为了保持食物的新鲜度，汉堡包炸出7分钟后卖不掉就要扔掉，为了不造成浪费，这7分钟就是经过详细的测算。所以走遍世界各个店，我们吃到的炸鸡腿、薯条、汉堡包都是一个味。我们中国有八大菜系，扬名中外，但能搞起连锁经营的确很少，因为中国菜的味道完全是取决于厨师本身。他的心情都会影响到菜品的质量。更不用说更换厨师，中国菜系只

有盐、味精少许，没有一种量化、细化的标准。因此我认为要有好的细节管理，首先要有严格的管理制度的管理细节来保障。

细节来自于用心。美国国务卿鲍尔其出身学历仪表均极为平凡，但在国内却倍受美国民众推崇，成就了一番显赫事业，探究其源头，与他本人注意细节的领导风格也不无关系。成功的领袖或管理大师多半认为：大礼不辞小让，大行不顾细谨。身为领导人眼光要远、注意大事、少管细节。但是鲍尔却要求领导人一定要注意细节,并充分掌握信息的进出。他在担任参谋首长联席会议主席时，期间数次鹰派想发动战争，都因为他能够提出详实而精确的伤亡数字和代价而作罢。他认为如果能掌握细节，就会做出截然不同的决定。他说主管一定要清楚部门的状况，并安排掌握这些信息的管理，他认为领导人若消息灵通就可以事前化解致命的伤害。

我们的酒店领导者也是一样的，一定要掌握酒店方方面面的动态信息，这就要求我们要象比尔·马里奥特那样事必躬亲，随时保持警觉的管理态度，才能使我们的酒店更好的运营、能够获得员工的建议、倾听顾客的声音；用心留意我们工作的每一处细节，用心一一做好，俗话说：商场如战场。我们是酒店管理，行业性质决定了服务是企业的生命。务必要从一点一滴做起，每个细节，每个操作流程，都要规范细致，要让宾客感受到如家的服务和关怀，不能有丝毫的马虎。这就要求我们自己必须要做到扎实工作，用心服务，以宾客的满意为首要目标。“如家宾客在异乡的家”决不是一句空谈，我们必须把服务的每一个细节都做好，让宾客从点点滴滴的服务中体会到如家人的真诚。

马里奥特的管理风格是以“员工第一，顾客第二”的信条为前提，员工受到尊重，他们会对工作更有信心、感兴趣，并对自己的工作满意。尊重员工是实施以人为本管理的基础，员工并非简单的劳动成本，而是可持续发展的人力资源和可不断产生回报的人力资本。尊重员工的体现是员工拥有自主权，能够独立承担起各种责任并最终取得成绩。管理者应该下放控制权，学会指导员工辅助所在部门。要公开表示对员工的关心和支持，让员工明白他们对于所在部门和整个企业的成功至关重要。任何人，包括最优秀的人物其能力总是有限的，他们思索和把握复杂问题和复杂事物的范围和程度也是有限的，为弥补这些必然的不足，一位企业家就必须经常不断地向员工征询各种意见和建议。这也成为饭店是否真正尊重人的最为重要的标志。多和员工沟通，会见他们、倾听他们的意见、关注他们的想法。这些做法是在向员工传递一个重要的信息：他们很重要，酒店很重视他们。

我认为，我们如家的员工已经从追求经济利益最大化的“经济人”转变为“社会人”，除了经济需要外，还有社会需要、精神需要。员工的需要已经从低层次的生存、安全，上升为追求社交、自尊和自我实现。

培训员工是实现以人为本管理的关键环节。一方面，培训是酒店业内出类拔萃的公司把自己和竞争对手区别开来的方法之一，培训不仅能带来更高水平的服务绩效，还可帮助酒店吸引和留住最好的员工。一些打算在酒店业发展的员工在比较工作机会后，会从长计议，他们会挑选那些能资助终身学习、给予各种培训从而促进他们事业发展的酒店。并且真正重视员工的管理者将把员工的发展放在首要的位置，并以承诺和积极有效的培训方式向员工表明这一点。在不断变化的环境中，管理者应把培训和发展视为酒店在员工身上投资的一个持续过程，把重点放在员工个人的需求上。由此可见，培训的目的不仅仅是为了完成具体工作任务而获得必要的技能，而是作为对员工在本酒店工作期间的投资。另一方面，培训能增加员工对企业的奉献精神，如：接受企业的奋斗目标和价值观念、愿意为企业工作、愿意长期留在企业等，因此对饭店有着短期和长期的积极的影响。比尔．马里奥特坚信培训对一线员工的价值，也坚信对一线、对基层的影响，他说：“我们是在人的企业中，从服务员到清洁工到卡车司机，我们的员工必须每一天都和睦相处。”培训也为此创造了条件。

用好员工是实现以人为本管理的核心内容。对酒店管理者而言，如何科学合理地用人，是人力资源管理中最具挑战性，也最具艺术性的工作。只有用好人，才能发挥员工的积极性和创造性。用人的实质是安置好人，找到“人”与“事”的最佳结合点。首先是用好一批人。所谓用好一批人，是指将酒店内年轻的业务骨干、有发展潜力的管理者和掌握专门技术的特殊人才分层次运用各种方式加以培养，大胆启用，建立人才档案，提供各种锻炼机会，按市场原则确定报酬待遇，充分调动起他们的工作积极性，使他们的内在潜质得以充分发挥，便于酒店挑选，并成为酒店各项业务管理活动的中坚力量。其次是管好一批人。管好一批人是指对在酒店工作了几十年，为酒店的发展曾经作出贡献，目前由于年龄、知识结构等

原因，已跟不上饭店发展新要求的那些人。他们是饭店的奠基人，“前人栽树，后人乘凉”，我们不能忘记他们，要尊重他们的经验和过去，让他们享受一定的待遇。但同时也要克服饭店论资排辈的陋习，要利用他们的经验优势来带好酒店的年轻人，带出酒店的接班人，而不是成为阻止年轻人发展的绊脚石。再次是流动一批人。流动一批人是指对不是骨干岗位，操作技能不复杂的员工，采取不签长期合同的办法，不断地调整人员。通过“流动”给他们施加压力，让他们树立不进则退的观念；用“流动”来给他们创造机会，发现自己的长处，找到适合自己的工作岗位，从而安心工作。另一方面，酒店亦可以从人员流动的过程中，及时发现每个人的长处，拓展用人视野。

作为酒店的管理者应通过上述“用好、管好、流动”的人员管理手段，在酒店内部建立起真正的“能上能下、人尽其才”的机制，最终使“不断追求更好”成为员工的自觉行为，由此提高客人的总体满意度。即便不是一线员工，也会通过他们对一线员工的后勤服务间接地影响顾客的满意度。

企业文化是实现以人为本管理的动力源泉。人是需要有一点儿精神的，饭店业也需要有自己的企业精神，需要有积极向上的风气，需要有使自己的员工潜力充分发挥的环境，而这种精神、风气和环境是需要营造的。企业文化的建设是其主要途径。

“企业文化”是企业生存与活动过程中的精神现象，即以企业的价值观念为核心的思维方式和行为方式，其核心是价值观。IBH公司创始人托马斯．沃森有一句格言：“一个企业在其生命历程中，为了适应不断改变的世界，必须准备改变自己的一切，但是决不放弃自己的信念。”没有信念的企业，就像I临时拼凑起来的草台班子，很容易散掉、崩溃。这信念的确立与坚持要靠教育、团队学习、日复一日的管理实践和企业内部公平竞争的人才环境。

有没有吸引人才的企业文化?员工追求的不仅仅是一份理想的工作，而且是一项有发展前途的事业或职业。只有建立独特的饭店企业文化，才能真正吸引人才、留住人才。企业文化建设强调尊重人、理解人、关心人、培养人。通过文化建设，使员工处在企业文化道德规范和行为规范的无形约束下，产生自控意识，达到内在的自我管理和自我约束，激发其发自内心的执行规章制度的自觉性，统一全体员工的意志，积聚员工的智慧和力量，达到1+1>2，的效应。要提高企业的核心竞争力，必须重视和利用好人的资源，做好人的文章。为了提高核心竞争力，不少中外企业根据自身的现状和发展的情况，立足以人为本。采取不同的措施，提高人的综合素质，最终促进企业的发展。

人是组织中最重要的资源，是一个自变量。怎样创造良好的环境、氛围、岗位、工作任务来激发员工潜在能力，为饭店的生存和发展服务?如何给员工以创造和发展的空间，形成饭店和员工共同的价值观和共同愿望，使大家能在各自岗位上充分发挥自己的聪明才智，又互相配合和协调，形成企业的团队精神?最根本的是要求饭店经营者重视以人为本的管理。

以人为本必须要提高员工的整体素质，说通俗一点儿，管理就是一种手段，通过这种手段来达到一定的目的。企业是以盈利为目的的经济组织，企业通过一系列的管理手段来达到盈利最大化的目的。实施以人为本的管理模式，侧重于提高人的整体素质，充分发挥人的聪明才智。提高人的整体素质，首先要提高人的思想品德素质，其次是提高人的文化知识水平。

我一直觉得为客人提供服务就好比打一场棒球赛。要完成三垒打，如家管理者必须有一支项尖的球队。广告和营销可以助我们如家酒店跑到一垒，帮如家到达二垒的是优质产品，高素质的员工将如家送至三垒，而要跑回本垒，赢得回头客，如家就必须不断给顾客带来惊喜。要做到这一点，惟一的途径就是坚持以人为本的原则。如家酒店要想使顾客满意，必须先把注意力对准员工。任何一个企业发展的关键都是在于人，待遇是人员稳定的重要环节，待遇的种类很多：福利、工资、住房、交通、保险等都属于它的范畴。做到优质服务，不能单靠强制性管理手段，必须取得员工的由衷认同。只有员工与企业协调融洽、相互信任、相互配合、需求一致，员工才能自觉做好优质服务、我们如家才能更好地取信于用户。

比尔·马里奥特的一个个看似平凡的经历，却给我带来了无比巨大的冲击，让我沉下心来久久的思考起自己的经历和我们如家的发展，他给我们的不只是经历,而是终身受用的管理真谛。只要我们能够吸取马里奥特这些好的管理方法，再加上如家人自己的创新和努力,如家必将在神州大地上大放异彩

第五篇：劳特莱(Rotary)手表介绍

劳特莱(Rotary)手表介绍 旋转（劳特莱）手表在1895年创立于瑞士的夏德芬

旋转式钟表有限公司成立于拉夏德芬，瑞士的莫伊兹德莱弗斯1895。到了20世纪20年代家庭成员乔治斯、韦德莱弗斯开始进口旋转手表到英国，这是成为公司最成功的市场。旋转仍然是一个独立的家族公司，目前–罗伯特德莱弗斯的曾孙德莱弗斯是其主席–噪声。

在1940个旋转成为官方手表供应商为英国陆军。同时因为这在二战期间的起草和大量的军队，此举将旋转手表几乎在每一个家庭在英国，留下了持久的印象品牌在英国。最近，旋转手表当选为英国的“超级品牌”2006 [ 2 ]和保留了其在连续几年。“翼轮“扶轮标志首次引入了1925，此后经历只有轻微的外观变化。除了传统的品牌，公司还生产手表更独家“德莱弗斯公司”的名称。

旋转的成员的瑞士钟表业联合会。虽然自然自豪自己的瑞士传统，旋转手表的总部现在在英国，他们主要是一家英国公司。正如许多制表，旋转提供一系列的手表在瑞士制造，以及一套便宜的作品，通常是从日本或中国。虽然这些手表可携带的公司口号”。瑞士1895”，值得注意的是，只有那些明确标有“瑞士制造”的拨号一定来自瑞士。根据瑞士法律，必须包含一个瑞士运动手表和组装在瑞士进行标记。

旋转手表通常使用一个石英或自动运动，而且往往功能旋转称为“海豚”（相当于至少

2281），这意味着他们是抗水和可能适合全天候游泳和潜水。独特的旋转是“启示”设计可逆手表，具有不同的运动和面孔，使穿着者改变风格的意愿或之间轻松切换不同的时区。本文由编辑