可乐大战案例分析

第一篇：可乐大战案例分析

研究题目：可乐大战案例分析

学生：范才山学号：

10051107

可乐大战案例分析

根据案例提供的材料，我们可以用迈克尔波特的五力分析模型来分析可乐大战中的综合环境。为可口与百事公司的未来发展战略提供参考。

首先，供方：根据材料中提到的，我们可以了解，产品供方为CP生产者和灌装厂（BF）。材科中提到可口可乐和百事可乐，这两个可乐巨头，它们是CP 生产者，灌装厂的特许销售权的授予者，又是灌装厂的所有者。而国际上其他的大部分软饮料品牌企业并非如此，因此，两大可乐巨头都具有充分的供方议价能力。从材料中提到的CP生产和BF的建设，我们了解到可乐行业有较高的进入门槛。生产线的建设耗资巨大，而且浓缩液的生产也有保密配方。无论是技术还是资金门槛。可乐的生产都是有较高的准入门槛的。而材料中提到，CP厂商为了限制它的灌装厂直接销售竞争对手的品牌，在授权协议里添加了一定的限制条款。这些都体现了可乐巨头们从源头把关，排斥潜在进入者和现有的竞争者，从而更加壮大自身实力。在灌装厂的合作伙伴的选择上注重提高议价谈判，从而降低这部分的成本。

第二，行业竞争强度分析。从材料中可以看出，软饮料市场的竞争品牌非常之多，1993年，可口与百事的产品在软饮料的零售业中各占有16%的市场份额。相对于其它众多软饮料品牌来讲，是遥遥领先，但是行业中存在的竞争者时时都在盯着他们的市场，所以时刻警惕并不断巩固自己的优势非常重要。最重要是要做到保持一定量的广告投放，扩大品牌影响力，通过品牌的强化与升级，从而巩固行业巨头的地位。而产品的特色应该本土化，根据不同国家与地区的地理人文特点，因地制宜，从而使品牌的价值深入人心。

第三，买方。买方压力主要来自于可乐公司与分销厂之间的利益博弈。到1994年止，在美国的软饮料分销渠道主要有食品货仓商场，自动售卖机，自选商场，其他商店，另外批发商，大商店，杂货店和占其他商店销售也占到一定的比重。利润的多少受送货方式，市场营销的影响。所以优化配送渠道，减少中间环节，更多的采取由可乐公司直接向大的商场供货的方式，从而节约成本，也能提高议价能力。建设更多的自动售货机。建立可乐公司与消费者直接交易的平台。通过对城市地区的经济水平与消费人群的调查，可以有针对性地设置自动售货机。比如在学生寝室楼下设置。没有人会为了一罐可乐大老远地跑大商场或者是小卖部。这样就可以直接抢占更多分销商的市场分额。类似的方还有车站等人流集中的地方。

第四，来自替代品的竞争。随着健康生活与饮食理念的深入，可乐这种碳酸为特色的饮料必然会受到越来越多的置疑。任何打着健康旗号的软饮料都可能会对可乐产生冲击。比如补维生素的饮料。所以面对替代品的威胁，走产品多元化之路，是不错的选择。而两大可乐巨头都推出了各色的果汁等。由于可口百事本身是大品牌，可以充分地发挥自身的品牌影响力，不断地推出更多更健康的子品牌软饮料，从而让产品多元化来减少替代品的冲击。另外，在营销上重在宣传品牌文化，而不是对产品口感的宣传，可乐的味道其实都差不多。

第五，潜在进入者。可口与百事是全球两大软饮料巨头。但是潜在进入者众多。众多软饮料品牌都想分得他们的市场。而可口与百事需要的团结一致，对潜在竞争者保持高度警惕，从价格到销售渠道上提防，不给竞争对手做大做强的机会。重点防御出现足以抗衡的竞争对手的出现。在对外扩张的道路上注意结合本土特色，开发与本土饮食与文化结合的品牌。也就是要有充分的市场调研与本土化战略。从而避免因文化与风俗上的误解，而输给当地的潜在的竞争者。

总的来讲，我认为，可口与百事都面临着一定的挑战，但更多的是大好的发展机遇。发展中国家的快速发展，以中国为例，人们生活水平的提高，能够消费得起可乐的民众越来越多。而可口与百事进入中国的时间较早，伴随着中国经济的快速发展一起成长。在中国已经有相当的品牌影响力，而中国的青少年是可口与百事主要的和潜在的消费群体，所以品牌的宣传应该更注重在青少年身上作文章。可口与百事都具有相当的品牌价值，应该顺应健康生活的时代潮流，进行产品的转型探索，生产更多的非碳酸饮料，从而品牌之路越走越宽。再者，注重本土化仍是关键。根据目标市场的特点还有目标市场的政策来进行科学的战略布署，减少与当地政府的冲突。从而走得更远。

第二篇：娃哈哈非常可乐营销案例分析

案 例 分

析

团队名称：启飞队 团队口号：启飞启飞，陈善飞 米国保 1 启飞启飞 启力腾飞

启力腾飞 团队成员：雷美红 管文娟

目录

一．案例背景.............................................3 二．案例回放.............................................3 三．市场分析.............................................3 四．产品SWOT分析........................................4 五．SWOT分析小结........................................5.六．战略定位分析.........................................6 七．营销策略（4P）分析...................................7

八

．

结论.................................................8 九．问题与建议...........................................9 2 启飞启飞 启力腾飞

一、案例背景

21世纪是一个民族情绪高涨的时代，同时也是个民族品牌缺失的时代。人们不禁感叹改革开放了，国民收入和民族影响力都大大提升了，为什么民族企业品牌会在国外品牌的入侵下一个个应声倒下？民族品牌的竞争力到底缺失在哪里？民族品牌又该如何在国外强势品牌的攻击下突围逆袭？ 让我们回顾历史，1998年一句“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐”让我们不禁看得了民族品牌强盛的希望。本次案例就是针对

1998—2001年的时间段分析展开的。

二、案例回放 1998 年，娃哈哈经过十多的历炼，两年多的精心研制，推出“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐”，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自投产以来，非常可乐异军突起，2001年年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，3 启飞启飞 启力腾飞

极大地鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展基石，提高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域。

三、市场分析 众所周知，可口可乐和百事可乐这“两乐”在华投资了大量资金建立自己的原料供应基地以及厂房生产线，并以其百年老店的品牌优势早已赢得消费者的青睐，现已经占领了大城市市场份额的80%，非常可乐要想在大城市直接与两大巨头交锋占领市场几乎不可能。所 以非常可乐将它的目标市场设定为“两乐”市场力量薄弱的三、四线城市以及广大的农村市场。

四、产品SWOT分析 1.优势 1)民族品牌优势。娃哈哈是中国驰名商标，在占人口约70％的中国农村，娃哈哈的知名度相当高。2)市场网络优势。经过十年的苦心经营，娃哈哈在全国各地拥有上千家实力强大的经销商以及分销网络。而且非常可乐与纯净水、果奶的客户群几乎一致，用户粘性较高。所以非常可乐可以充分利用娃哈哈原来的销售渠道将产品迅速推向市场。3)价格优势。饮料业属于典型的“设备生产型”产业，一流的设备意味着一流的生产效率、较低的生产成本。如果娃哈哈能引进比洋可乐更为先进的生产线，那么非常可乐已经与洋可乐站在同一生产成本起跑 4 启飞启飞 启力腾飞

线上。同时，娃哈哈的管理费用、人力成本低于洋可乐，因此，非常可乐能够以相对较低的价格出售。2．劣势 1)心理劣势。一些喝着可口可乐长大的青少年选择可口可乐，并非因为它是最好喝的饮料，而只是一种习惯。事实上，口味并不是可乐抓住消费者的决定因素。可口可乐在消费者中的心理优势是非常可乐的强大对手。2）资金实力对比。1996、1997年可口可乐公司的全球营业总额都在185亿美元以上。1998年，可口可乐公司的广告费用为18亿美元。娃哈哈1997年的年产值不过20亿人民币，利税仅有4.9亿人民币!从1978年底开始，可口可乐在中国内陆的总投资已达8亿多美元。3）缺乏成熟的碳酸饮料生产销售的运作管理经验。虽然顶尖的生产设备可以通过大量资金购买，但是短时间内难以研发出符合消费者口味的可乐工艺。3.机会 1）饮品工业发展迅速，饮品销量增长迅速，市场潜力巨大。2）随着改革开放的深入，广大农村居民的收入有很大提高，农村消费市场潜力巨大。3）可以利用本土企业的公共关系优势，获得政府更多的扶持。政府也一直在鼓励消费，拉动内需。4.威胁 1）以可口可乐和百事可乐为首的外国饮料巨头纷纷抢滩并且迅速占 5 启飞启飞 启力腾飞 领的80%的碳酸饮料市场。2）本民族也存在一些具有竞争力的饮料企业，并占领着小部分市场。3）消费者的需求不断变化并且越来越崇尚健康的生活方式，而碳酸饮料则被渐渐忽视，同时其替代品越来越多且不断推出市场。

五、SWOT分析小结 综合SWOT分析，非常可乐的劣势主要表现在品牌的心理渗透，而非常可乐可以借助其民族品牌的优势，利用民族情感这一心理因素进行弥补。非常可乐就以“喝中国人自己的可乐”为诉求打入市场。并且非常可乐可以利用娃哈哈集团完善的销售网络进行销售，从而能够使它快速推向市场并且大大节约成本。所以其优势大于劣势；娃哈哈的威胁主要来自“两乐”的竞争，但是“两乐”的目标客户群只是集中在城市，可以说农村市场还是空白的。并且农村市场随着居民的收入不断增长市场潜力越来越凸显，娃哈哈非常可乐可以借助娃哈哈集团的遍及农村的销售渠道迅速占领农村市场。所以其机会大于威胁。

六、战略定位分析 1）非常可乐市场细分方面非常合理，避开“两乐”的市场定位十分恰当。“两乐”走城市市场路线，我就避其锋芒走相对空白的农村市场路线。2）农村消费者对价格比较敏感，在价格定位方面，非常可乐比两乐便宜10%到20%。3）就像王老吉以“怕上火”这个概念打动消费者赢得市场一样，非常可乐以“喜庆”这一概念推向市场取得成功。非常可乐被赋予了中国人 6 启飞启飞 启力腾飞

重视的“喜气”传统文化正好切合中国广大农村市场需求。4）一个成功的产品推广离不开成功的品牌定位。非常可乐将其品牌定位于“民族的，喜气的”，主打民族情感这一张王牌，从而打动消费者内心的感性需求。

七、营销策略（4P）分析 1.产品 1)娃哈哈公司在广泛市场调研的基础上，根据中国人的口味研制出可乐型碳酸饮料。含气量高，刹口感好，不添加任何防腐剂。2)采用红色为基础色调，迎合了农村市场主要在节庆喜事中饮用可乐和赠送可乐的消费喜好。3)产品上市速度快。非常可乐从项目开发到上市仅不到一年时间，上市前一个月才定下“非常可乐”品牌，但却能够一举成功。4）生产制造中节约成本。产品引进欧洲先进设备高效率生产，分摊到每瓶的设备折旧成本可忽略不计。2.价格 非常可乐系列将市场主要定位于农村市场，而农村消费者对价格比较敏感。非常可乐以低于可口可乐 20％的单价推出(超市里600ml PET包装可口可乐一般2.6—2.7元／瓶，而非常可乐仅售2.1—2.2元／瓶)，具有较大优势。3.渠道 1）“联销体”模式：每年开始，特约一级经销商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息。然后每次提 7 启飞启飞 启力腾飞

货前结清上一次的货款。一级经销商在自己的区域内发展特约二级批发商。2）充分利用娃哈哈原有的销售渠道，顺利进入千家万户。4.促销 1）广告：非常可乐的上市配备了电视媒体的“地毯式轰炸”。上至中央电视台黄金时段，下至地区县级电视台，全国数百家电视广告同时播出。使得整个中国都在短时间内知道了非常可乐的存在。2）赞助：为了扩大知名度，非常可乐为多项活动提供了赞助。如：江西卫视中国红歌会。3)经销商促销：公司根据一定阶段内的市场和竞争对手变动，以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销策略。利用经销商为厂家销售，借中环之力、中环之网快速铺货、快速销售，这是一种合作性很强的营销策略。4)消费者促销：“集五张非常可乐标签送礼品”、及“喝非常系列，得非常大奖”等大规模促销活动，并在各级电视媒体加以宣传。

八、结论 非常可乐的成功推广主要在于它抓准了空白的细分市场，差异化的战略地位以及结合自身优势的完善的营销策略。它的成功推广使民族企业看到了强大复兴的希望，更重要的是它对于一个企业如何永葆青春，进行品牌延伸和推出新的产品组合提供了可借鉴的发展道路。以下是它的可借鉴之处： 1）跨国企业往往凭借其雄厚的资金支持，世界领先的技术和成熟的 8 启飞启飞 启力腾飞

运作管理经验而迅速占领市场。民族企业如果直接与其在一线市场上竞争则会遭到跨国企业的激烈反击，往往通过价格手段或兼并收购来打垮民营企业。民营企业应根据自身财力等情况，避其锋芒，细分市场（非常可乐的细分市场为广大的农村市场），选择一部分目标市场。然后利用自身的差异化优势赢得市场，等到自身力量足够壮大强大时再反攻。2）民族企业可以考虑进行情感性利益的品牌定位（非常可乐的定位为“民族的，喜庆的”），激发国人的爱国情绪。3）充分利用资源。对于外来品牌，民族企业应充发挥自己本土化优势，整合政府资源以及媒体公共关系资源进行营销造势。4）利用原有的销售渠道进行销售，从而将产品快速推向市场。

九、问题与建议 1）非常可乐在产品包装方面过度模仿可口可乐的红色基调，不利于产品的创新。随着人们对食品安全越来越重视，人们对高健康，高品质的产品的渴求度大大提升。想到可乐，很多人自然会联想到红色包装的可口可乐，这种“红色的”可口可乐还给人传递了一种不营养不健康的产品形象。我们建议非常可乐可以从产品包装形象的塑造上突破，考虑一种更加“绿色”健康的包装形象，这样既能够突出民族产品的创新性，又能以一个“健康”的产品概念打入市场。2）娃哈哈的品牌定位为“民族的”。众所周知，可乐的主要消费人群是14—28岁的年轻人。改革开放以后，随着国门的打开，西方物质与精神文化的大量涌入，年轻人对洋品牌、外国货的追求成了一种时尚。9 启飞启飞 启力腾飞 隐藏在这种时尚背后的，是追求新奇的动机，是对国货差强人意现实的不满。这张“民族”王牌在新时代的潮流下也会大大制约年轻消费者对非常可乐的消费，进而阻碍非常可乐的发展。这时就需要非常可乐进行重新定位，塑造一个更加迎合消费者心理并且添加现代时尚元素的品牌形象。

3）“有喜事当然非常可乐”这一情感定位在新时代的形势下有点狭隘。可乐是一种高频次重复消费的饮料，这种偏于狭隘的定位不利于产品的大量消费。应该针对主流市场—年轻人重新定位，凸显年轻人那种自由、张扬的个性。可以参照百事可乐“新一代的选择”，如以“非一般的我自然非常可乐”来表达年轻消费者富有个性的心理诉求，赢得市场。4）非常可乐在城市市场上严重缺失，影响了品牌形象的传播。不禁让人觉得非常可乐只是乡下人喝的可乐，这就阻碍了它日后进军城市市场。非常可乐在一边巩固农村市场的同时，也应该积极开拓城市市场。但应该进行市场细分。比如说研发“情侣可乐”，K歌时喝的可乐等，在这些细分市场上面挖掘市场机会。10 启飞启飞 启力腾飞

第三篇：可乐策划案例

feichang可乐

1998年5月，娃哈哈集团推出feichang，原本平静的中国可乐市场掀起了波澜。企业实施多元化战略的条件之一是企业在其所在的行业占据相当稳固和非常有利的地位，然而根据中华全国商业信息中心4月份提供的统计数据来看，娃哈哈集团原来的拳头产品——娃哈哈果奶在乳酸饮料市场的占有率仅为18％，比后来居上的乐百氏低了14个百分点。这种放弃拥有3亿儿童的超级市场去换取另一个未知市场的意义何在?事实上，以“喝了娃哈哈，吃饭就是香”为号召的儿童营养液为起点，娃哈哈通过果奶、八宝粥系列产品已在儿童市场上建立了良好形象，娃哈哈为何不充分利用形象优势专注儿童市场的发展，把这个蛋糕做得更大、更精?对于是否进入可乐市场，娃哈哈人做了十分详尽的产业结构分析和企业的优、劣势分析。

一、可乐市场及竞争对手状况分析

1．市场快速增长。1998年中国饮料工业的业绩非常喜人，饮料总产量在1997年已提前3年实现1 000万吨目标的基础上，又以18．8％的增速跨上了1 200万吨的台阶。其中碳酸饮料约占50％左右。

2．可口可乐公司麾下的可口可乐、雪碧、芬达、醒目等品牌，以及百事可乐集团下属的百事可乐、七喜、激浪、美年达等品牌占据了绝大多数市场份额。碳酸饮料市场的分割已基本完毕，可口可乐、百事可乐统领的市场竞争颇为有序。如果feichang此时闯入风险大、代价大。

3．可口可乐公司在近五年来，非常重视中国市场的开发。中国内陆已被可口可乐总公司列为全球业务发展最快的市场和发展前景最好的市场之一，其销量已位居亚洲第二、全球第六。

4．就各类饮料发展趋势而言，可乐市场份额将相对减少，竞争将异常激烈。5．行业利润率相对稳定，且较其他行业高。但是由于技术含量不高，市场进入相对比较容易。

6．在中国可乐市场，缺乏国有品牌。20世纪80年代，我国的一些碳酸饮料品牌，如天府可乐、昌宁可乐、奥林可乐等等，一时间也踌躇满志，可最终还是在可口可乐、百事可乐的收购、兼并、联合风中败下阵来；90年代初，崂山可乐、中国可乐等，或合资后产品改用外国晶牌，将市场拱手让给外国产品；或产品无人问津，造成经营亏损、资不抵债，自动退出历史舞台。

二、娃哈哈的优、劣势分析 1．优势(1)民族品牌优势。娃哈哈是中国驰名商标，在占人口约70％的中国农村，娃哈哈的知名度相当高。

(2)市场网络优势。经过十年的苦心经营，娃哈哈在全国各地拥有上千家实力强大的经销商。feichang正可利用纯净水、果奶的销售渠道，实现销售网络资源的共享。

(3)容易创造价格优势。饮料业属于典型的“设备生产型”产业，一流的设备意味着一流的生产效率、较低的生产成本。如果娃哈哈能引进比洋可乐更为先进的生产线，那么feichang已经与洋可乐站在同一生产成本起跑线上。同时，娃哈哈的管理费用、人力成本又低于洋可乐，因此，feichang能够以相对较低的价格出售。2．劣势

(1)心理劣势。一些喝着可口可乐长大的青少年选择可口可乐，并非因为它是最好喝的饮料，只是一种习惯。事实上，口味并不是可乐抓住消费者的决定因素。百年可口可乐在消费者心中的心理优势是feichang的最大对手。(2)管理劣势。只有十年经验的娃哈哈相对于百年可口可乐及百事可乐来说显得年轻了些，管理制度和体系不够成熟。

(3)人才劣势。“可口可乐”与“宝洁”公司一并成为中国白领的“黄埔军校”。中国许多优秀的人才都向往可口可乐公司，而可口可乐公司也通过严格的培训、选拔、任用体系，造就了许多有用的人才。这一点校办厂出身的娃哈哈公司难与争锋。百事可乐也在与可口可乐的竞争中培养了一大批人才。

(4)资金实力对比。1996．1997年可口可乐公司的全球营业总额都在185亿美元以上。1998年，可口可乐公司的广告费用为18亿美元。娃哈哈1997年的年产值不过20亿人民币，利税仅有4．9亿人民币!从1978年底开始，可口可乐在中国内陆的总投资已达8亿多美元。面对压力，娃哈哈经过缜密调研，反复论证，最终做出了进军可乐市场的决定。1998年，娃哈哈集团与法国达能公司合资，推出feichang系列。

三、feichang的营销策略 1．产品

feichang在口味上进行了改进，其甜度低、口感清爽，香味与可口可乐可乐有所不同。在低价策略的指导下，包装全部采用塑料瓶。2．价格 娃哈哈feichang系列以低于可口可乐20％的单价推出(超市里600mlPET包装可口可乐一般2．6——2．7元／瓶，而feichang仅售2．1——2．2元／瓶)，具有较大优势。3．渠道

利用娃哈哈原有的销售渠道，顺利进入千家万户。并且成功避开了可口可乐城市中的直营销售体系。4．促销

feichang的上市配备了电视媒体的“地毯式轰炸”。上至中央电视台黄金时段，下至地区县级电视台，全国数百家电视广告同时播出。半个月后，整个中国都知道了“娃哈哈出了个feichang”。紧接着娃哈哈又推出“集五张feichang标签送礼品”、及“喝非常系列，得非常大奖”等大规模促销活动，并在各级电视媒体大张旗鼓地加以宣传。“中国人自己的可乐”，feichang以民族观赢得了一部分消费者。

首战告捷，1998年下半年feichang系列销售约1．5亿元，整个夏季产品供不应求。在浙江、安徽、辽宁、吉林、黑龙江等省份，feichang系列市场占有率平均已达15％，紧跟在可口可乐之后，位居百事可乐之前；而在个别省份如湖南，feichang销量直逼可口可乐，大有赶超之势。据消息，feichang系列月订单金额已达2亿元，而其实际月产值仅5 000万元，产品处于供不应求状态。统计资料显示，1998年feichang以10万吨销售量夺得全国可乐市场2％的份额，发展势头很是不错。1999年更是打破了两家洋可乐垄断市场的局面。由于经营中小城市及农村市场逐渐展现出成效，feichang的销量大幅增加，已占到可乐市场份额的15％，超过了“老二”百事可乐。对于feichang的迅速崛起，一直在可乐市场稳坐头把交椅的可口可乐反应相对比较平淡。可口可乐有关人士认为，feichang的市场份额还小，对可口可乐构不成威胁。“如果利用可口可乐系统强大的实力与联合机制，完全可以投入一笔资金，展开价格战而置竞争者于死地。但可口可乐在中国的发展主旨是‘共同发展’，不会这么做。”

四、娃哈哈的战略安排

在可乐市场上已初步站稳脚跟的feichang如何在日益激烈的竞争中寻求突破，已经成为feichang乃至整个娃哈哈集团的战略重点。

1．扩大产量 1999年，娃哈哈feichang的生产线从原来的3条猛增到了10条。feichang的年生产能力达到100多万吨。据娃哈哈公司总经理宗庆后介绍：“feichang现有碳酸饮料生产线3条，可乐产品年产量不足20万吨，虽然一直供不应求，但和可口可乐200多万吨的年产量相比仍不可同日而语。这决定feichang在目前的市场上，只能充当配角。此次新上的7条新线，于今年第四季度正式开机。这将使feichang的产量达到100万吨，和百事可乐不相上下，接近可口可乐的一半。” 2．寻求新的产品诉求点 娃哈哈集团内部对于以“中国人自己的可乐”为产品诉求点存在较大的意见分歧。一部分高级管理人员认为，任何一种产品都不可能仅凭一腔爱国之情维系生存。

3．准备价格战 1999年末，百事可乐(听装)已从每箱的45元降到了37元。同时，可口可乐北京公司的新厂在技术开发区落成，这使得北京可口可乐厂的生产能力从2 334万标准箱增加到6 170万标准箱，一下子扩产两倍以上。而且，在新厂旁边还预留出了第二期的位置，准备过两年后再度扩产。其他国内厂商如汾煌可乐也正谋求更大的市场份额。各大可乐厂商大规模扩产，使得2000年的产量一下子增加了200万吨，但是可乐的市场需求增长相对平和，200万吨的产量很难被市场消化，竞争必然十分激烈。

4．产品多样化 果汁、茶饮等非碳酸类饮料对可乐产品显示了强大的替代作用。近年来，由于人们日益崇尚天然饮食，带动了果汁和茶饮料的消费，碳酸饮料市场地位逐渐弱化。

第四篇：植物大战僵尸分析报告

植物大战僵尸分析报告

一、市场空间

《植物大战僵尸》以植物和僵尸之间的战斗为主线，游戏简单却极富策略性，结合不同的游戏模式使整个游戏乐趣永无止境。并且，这款APP对手机硬件配置极低，基本所以智能手机或平板电脑都可安装并使用。此外，植物和僵尸中可以加入各国的独特文化元素，可以使之在各国都能很好的被大众所接受。

二、盈利模式

1、F2P（基本游戏免费）的形式吸引用户使用，在游戏进行中加入，如：付费道具、现金购换游戏币、开启关卡付费等方式，诱导玩家付费。

2、发展周边产品，例如《植物大战僵尸》中人物的公仔、手办甚至图书等，吸引爱好该游戏的玩家购买这类周边产品。

三、客户载体

《植物大战僵尸》基本涵盖了所有拥有移动设备且达到配置要求的客户。

第五篇：可乐研究报告

可口可乐与百事可乐营销策略分析

小组成员：高锦 胡蕊 刘培 阮春妮 邵宝玲 林亚茹 郭代炜 金荣荣

运韬 单井迪 马聪 罗亨文

前言：

百事全球化发展历程

1898年，在美国北卡罗莱纳州伯恩市，药剂师Caleb Bradham创建了百事可乐公司。如今，百事公司位居全球食品饮料公司前三位，被公认为世界上最成功的消费品公司之一。2005年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司以营业收入292.61亿美元位列第172位。

2003-2004年连续两年分别荣登《财富》全球饮料和食品行业“最受赞赏的公司”榜首 2004年《商业周刊》评选的全球100强品牌中，百事以120.66亿美元的品牌价值位列第22位 在百事公司强大的品牌阵营中，年销售额超过10亿美元的国际知名品牌就高达16个之多。1965年，与休闲食品巨头菲多利(Frito-lay’s)合并，正式更名为百事公司。

从1977年开始，百事公司进军快餐业，先后将必胜客(Pizza Hut)、塔可钟（Taco Bell）和肯德基(KFC)收归麾下 百事公司于1997事全球餐饮集团，将市场经营重点回归饮料和食品 1998年，百事公司全盘收购了世界著名的纯品康纳(Tropicana)果汁饮料公司。2000年，百事公司将以制造水果混合型饮料、能量饮料、乳品饮料、茶饮料和含有植物成分的Sobe饮料业务纳入公司业务范围，并开拓一系列新型饮料业务 2001年8月，经欧盟委员会和美国联邦贸易委员会批准，正式与世界著名的食品公司桂格(Quaker)公司合并 1992年，百事公司与Thomas J.Lipton结成战略伙伴关系，在北美市场生产即饮茶饮料品牌——立顿(Lipton)茶。目前，百事公司业务遍布200多个国家和地区，员工总数达14万人。

1981年，百事公司与中国政府签约在深圳兴建百事可乐灌瓶厂。2005年10月28日，百事在中国的第四家休闲食品厂在北京大兴区正式投入运营。迄今在休闲食品方面，百事在华共有4家食品生产厂 时至今日，百事公司已在中国成立了40余家合资、合作、独资企业和项目，总投资超过10亿美元，在华直接雇员近1万人。

公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则(这不是指食品的制作和质量，而是指尽量减少非食品经营支出)。如预先做好部分食品，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以加快流通速度等。结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。可口可乐发展历程

1886 该年春天由美国乔治亚州亚特兰大人，当地一名药剂师约翰潘伯顿(Dr John Sith Pemberton)在家中後院里，研究一种有医药用途且入口美味的水剂。在四十加仑的大铜锅内，搅拌出只要加碳酸水就能在苏打水饮品店出售的深色糖浆，这就是可口可乐的原型，後来经由合夥人罗宾逊加以包装，就变成了史上最成功的Coca-Cola。

1886 可口可乐只能在亚特兰大几家饮料店买到，每杯只售5分钱，可惜不受欢迎，罗宾逊不死心。

1887 加强宣传，并说服阿沙·简度拿(Candler)买下全部股权，自己负责公司运作，几经转折，可口可乐终於走上成功的大道。

1928 该年的夏季奥运会在荷兰的阿姆斯特丹举行，「可口可乐」公司首次开始其奥运赞助。美国代表团乘坐一艘装著1000箱「可口可乐」的轮船抵达阿姆斯特丹，这代表了「可口可乐」公司开始投身奥运会。随著「可口可乐」在奥运会上首次亮相，这届奥运会也有了一些重大改革而被载入史册，例如在现代奥运会历史上首次点燃奥林匹克圣火、妇女被允许参加运动会并进行田径项目的角逐，虽然这些在後来的奥运会中己司空见惯，但在当时确实是重大的变革。

1932 该年洛杉矶奥运会，「可口可乐」公司赞助建立第一个奥运纪念指示板，并且製作了300多万份印有奥运记录的纪念品分发给全国的年轻人。在奥运会期间，200多名10几岁的青少年穿著白色夹克杉、带著白色手套，在比赛现场提供「可口可乐」给所有的观众。可口与百事发展史对比

世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年，去年是它100岁诞辰。它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。

尽管1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分／镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。

于是，百事可乐向可口可乐发出强有力的挑战，这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。但是，这一切都是在1960年百事可乐把它的广告业务交给BBDO（巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本）广告公司以后才明白过来的。

10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优势已经减至2∶1了。而此时，BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。

其中两仗打得十分出色。第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距缩小为2∶3。第二个是多元化，由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，可口可乐和百事可乐不约而同地选择了多元化经营。但是，多元化为两家公司带来的收益大相径庭，百事可乐在这场特殊的角逐中再次战胜了可口可乐。

百事公司的品牌阵营可谓强大无比，年销售额超过10亿美元的国际知名品牌达15个之多。它们是： 百事可乐(Pepsi-Cola)、百事轻怡(Diet Pepsi)、激浪(Mountain Dew)、乐事薯片(Lay's potato chips)、纯品康纳鲜榨果汁系列(Tropicana Pure Premium)、立体脆(Doritos)、佳得乐(Gatorade)、桂格(Quaker)、Ruffles、七喜(7-UP)、奇多(Cheetos)、美年达(Mirinda)和立顿红茶(Lipton Teas)等。在印度的“战争”

早在1958 年，可口可乐就进入了印度市场，当时可口可乐还只是个遥远的回忆。1977 年在与政府就贸易秘密发生争执后，选择了撤离，而不是将股本降到40 %，交出秘密配方。

可口可乐撤离后，Parle 成为了市场领袖，在斯里兰卡以及海湾地区的迪拜、科威特、沙特和阿曼建立起了生意兴隆的出口企业。公司在尼泊尔和孟加拉建立起工厂，产品远销到坦桑尼亚、英国、荷兰及美国。在国内，Parle 斥巨资进行形象广告宣传，确立了其旗舰品牌“翘拇指”的统治地位。

1991 年6 月，印度遭受了极其严重的经济危机，是年6 月，纳拉辛哈· 拉奥担任总理，新政府就职。从此，印度的经济得到了解放，开始实施旨在清理复杂的贸易章程的新工业政策，之后外国投资激增。可口可乐和百事可乐公司就是在这样的条件下入驻印度市场。1986 年，百事可乐申请成立合资公司以进入印度。它选择了两个当地合作伙伴：Voltas 和Punjab Argo。百事可乐国际的首席执行官罗伯特当时说过：“我们之所以在印度如此忍让，是因为我们想确保在这一市场发展时，我们能够先人一步。”

当时合资企业面临非常苛刻的条件限制：卖给当地灌装厂的软饮料精不得超过合资厂总销售额的25 ％。这一限制也涵盖百事食品有限公司的水果和蔬菜加工。

1990 年5 月，政府下令百事食品的产品必须以Lehar PePsi 的名下促销。当时生效的对外合作法规禁止在印度国内销售的产品使用外国商标。

1990年5 月，可口可乐试图通过建立合资企业，重新进入印度市场。就在拉吉夫·甘地政府批准了百事的申请的同时，却驳回了可口可乐的申请。可口可乐并没有气馁，和当地的一家快餐连锁店不列颠工业印度有限公司合作，重返印度。

当时的厂商认为，由于饮料市场本身在逐年增长，因此可口可乐不会夺走当地厂商的市场份额。于是在1993 年7 月，Parle 想把自己在4 个关键城市的灌装工厂卖给可口可乐。此外，Parie 还想卖掉其主要品牌，包括“翘拇指”、Limca、citra、Gold Spot 和Mazaa。公司选择只保留Frooti 这个品牌，还有一个汽水品牌Bisleri。

而仅仅是先打开印度还是后来就带来了不同的影响：首先入驻一国经济市场可以抢占先机和优势，但同样面临本国其他大型企业的排挤和打压，腹背受敌，难以维持自己的营销路线。随后入驻的企业虽然不能抢占先机，但当时国内的市场环境在逐步改善，有利于企业生存和发展。

总结：带给我们的经验教训

1.特许经营模式本土化：在政府的同意下，与当地企业合作经营，共同做大区域市场。把世界通行的特许经营模式依据当地的法律法规和经营环境进行特定的本土化调整，可以保证经营取得成功。2.品牌策略本土化：针对消费者的喜好，重新赋予产品当地色彩，继延用国际创意，又融入印度概念，当地的体育和音乐明星，传达品牌精神。

3.产品创新：技术创新的带动下，新产品的市场寿命期也越来越短。因此必须充分利用先进的技术来不断推出新的产品，以满足顾客的需求。

4.市场创新：发现消费者新的需求，寻求最佳的目标市场。观察消费者需求差异性，在科学的细分市场的基础上，从对消费者不同需求的差异中找出创新点。

5.形象战略：大卫·奥格威说：”广告是对品牌印象的长期投资 “。在知识经济时代，广告宣传也随之进入”印象时代”，企业用各种广告宣传和促销手段，不断提高企业声誉，创立名牌产品，使消费者根据企业的”名声”和”印象”选购产品。

6．做到“入乡随俗”：综上所述，不论是品牌、产品、广告，促销还是其他，都要做到与当地文化和习俗相符，要适合当地居民的风俗习惯，为大家所接受，这样才能获得成功，是优秀管理者应具备的素质。番外：可乐在中国

由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具有百事可乐不可比拟的先人优势，百事可乐在中国同样处于挑战者的位置。百事可乐在中国市场的竞争战略主要是：

1．以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。1999年3月，中国足球协会宣布，中国足协与国际管理集团经过友好协商，正式签订协议，由百事可乐公司买断今后5年中国足球甲A联赛冠名权，从1999年开始到2003年，甲A联赛将冠名为百事可乐全国足球甲A联赛，同时，合同规定，禁止其他饮料企业进入甲A联赛俱乐部和球队，一举独占了中国最大体育运动市场的宣传权。百事可乐还通过多种形式参与中国体育，扩大在体育爱好者中的影响。另外，百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重点。

2．集中开拓北京和南方主要大中城市。现在百事可乐产品已在国内12家合资的灌瓶厂制造，包括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北京和长春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。3．并购国内饮料企业。1993年，百事可乐在广州成立百事亚洲饮料有限公司，设立了两家浓缩液生产厂：一家负责生产百事饮品，而另一家则负责生产当地品牌。1994年，百事可乐又同天府可乐和北冰洋饮料公司达成协议，成立了重庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮料有限公司。

4．多样化经营。百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。目前，百事可乐饮料在国内的产品包括百事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等，百事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必胜客比萨饼。

自1993年百事可乐与中国国家轻工总会签订共同合作发展备忘录至今，公司已在国内相同项目上进行了7亿美元的投资，拥有12家合资灌瓶厂及3家浓缩液生产厂。百事可乐国际集团还计划于未来5年在中国设立9家新厂，联同本地的合伙人，公司将会转移先进科技及器材，同时引入现代的管理及市场系统。

百事公司积极扩展的成绩十分显著，仅1994年，该公司在中国的销量就增加了50%。但是，在中国可乐市场，可口可乐仍然处于绝对优势。1998年的中国碳酸饮料市场上，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可乐公司在位于上海市人民广场的中国民生银行大厦上，挂起了四幅总面积近9000平方米的可口可乐巨型广告，公然在百事可乐的家门口向百事可乐挑战，可见其气势之盛。

1999年2月2日，推出非常可乐的娃哈哈集团通过《中国经营报》，对全国的消费者进行了“为非常可乐打分”的问卷调查。北京市统计局计算中心对回收的问卷进行了统计，结果在参加调查的消费者中，63%的人在购买可乐时首选品牌是可口可乐，34%的人首选非常可乐，而百事可乐仅为3%。据分析，中国人有两种心态：崇尚外国生活和对国货潜藏在心的爱护。可口可乐以纯正的美国口味成为“可乐”的同义词，得到了前一种心态的一致喜爱；而非常可乐则争取了后一部分人；百事可乐面向年轻人的定位并没有得到普遍认同，所以位居末席。连初出茅庐的非常可乐都竞争不过，看来百事可乐在中国还有很长的路要走。

但是，以百事可乐勇于向强手挑战的精神、杰出的经营销售经验，以及人才云集优势，百事可乐公司绝不会甘居人后，好戏还在后头。最后：

百事可乐和可口可乐之间的双雄战早已打得不可开交，百事可乐在其中令人称道的是它勇于挑战的勇气和它的市场竞争手段。最终，百事可乐取得了一席之地。

当我们的眼光投向世界，尤其是以世界500强为代表的大型跨国公司的时候，我们深切地感到：中国的企业与它们相比是何等的渺小。但是，竞争是不可回避的，中国企业必须学习百事可乐的精神，勇于面对世界级强手。实际上，并不是一点机会没有。与新兴的小企业相比，规模巨大、历史悠久的企业也存在致命的弱点，百事可乐就抓住可口可乐管理机构调整和人事纠葛带来的良机，向可口可乐发起有力的冲击，并取得了赫赫战果。

当然，我们最应该学习的是百事可乐如何向强手挑战。百事可乐在美国挑战可口可乐的主要方式，是其卓然超群的市场定位和对销售渠道的控制。在可口可乐一统天下的年代，针对青少年对碳酸饮料的强大需求及未来的购买潜力，百事可乐将自身定位于“创新、年轻并富有活力”，这对于60年代的美国年轻人极具号召力，并且控制了销售渠道中的包装公司，因此能够异军突起。在可口可乐和百事可乐鏖战可乐市场的时候，七喜将自己定位为非可乐，也迅速打开了销路。

在国际市场上，百事可乐的竞争策略也很独特，它看准时机，占领了可口可乐的“真空地带”，不仅避免了后入劣势和两败俱伤的局面，还在大片地区形成了垄断。百事可乐对麦当劳等快餐公司的挑战主要是有针对性地“提供质优、价低的产品，高效、多样的服务，并不断创新”。都是眼光独到、精准，策略切中要害，深合顾客心理和需求，因此能够行之有效。

最近，非常可乐、汾湟可乐、中华可乐纷纷出台，掀起中国的可乐大战。在向以可口可乐为代表的强手挑战中，应当学习当年百事可乐的精神，特别是要学习百事可乐的竞争手段，找准定位，做好市场营销。

但是，这三种可乐除了强调自己是国货外，似乎没有其他创意。其实，这正是汾湟可乐对自己产品定位把握不定的表现，其他两种可乐也是一样。在洋可乐横行的时代，宣扬“中国人自己的可乐”当然能够赢得部分顾客，因而非常可乐首先以此为诉求，确实取得了一定成效。但是，消费者关心的不仅仅是国货，而是它们与洋可乐比，有什么新颖独特的地方，能否接受并喜欢，显然，这就不单是“国货”二字能达到的。如果非常可乐营销得法，能够充分利用“娃哈哈”对儿童的影响，培养未来“娃哈哈的一代”也并非无稽之谈。现在，在台湾，占软饮料市场60%以上市场份额的不是可口可乐，也不是百事可乐，而是一家当地饮料企业，它的诀窍就是独特的市场定位和对销售渠道的牢牢控制。这正是我们需要向百事可乐学习的。