加强农资企业销售团队绩效薪酬管理培训的必要性

第一篇：加强农资企业销售团队绩效薪酬管理培训的必要性

论文题目：论加强农资企业销售人员绩效薪酬管理的培训姓 名：身份证号：准考证号：所在省市：所在单位：

国家职业资格全国统一鉴定

企业培训师论文

（国家职业资格一级）

北 京 市 北京市天明辰光投资有限公司 1

论加强农资企业销售人员绩效薪酬管理的培训

姓名：单位：北京天铭辰光投资有限公司

摘要：随着中国市场经济的发展，农资企业也雨后春笋般的发展起来。农资企业的销售队伍管理却不尽人意，如跳槽频繁、经营多家产品等现象造成销售团队缺乏稳定性与战斗力。本文从销售人员绩效薪酬管理现状的角度出发，分析销售团队管理存在问题的原因，挖掘管理者的培训需求；并针对高级决策层、人力资源管理专业人员和中层销售管理人员进行农资企业销售人员绩效薪酬管理培训项目策划，提出了自己的建议和设想。

中国是农业大国，随着中国市场经济的发展，由于中国农业市场空间巨大和部分农资产业进入门槛较低，中国农资企业像雨后春笋，数量迅速增加，农资市场的竞争也日益加剧。

销售人员是企业组织中最重要、最具活力的成员。他们在销售活动中即代表企业，又与经销商和农户联系紧密；既要完成销售目标，又要为自己负责的客户提供服务。能否拥有一支稳定的高效的销售团队，成为农资企业在激烈的竞争中立于不败之地的关键。因为农资企业的销售多数属于快速消费品的渠道销售，销售人员一旦掌握了渠道资源，往往成为跳槽的资本，为获得高薪转向了竞争对手的企业，或者自己成了农资经销商。销售人员自己拉私单，不上交客户资料，经营多家的产品的现象更是屡见不鲜。

究其原因，有管理的问题，更有利益分配问题。整个农资行业整体的绩效和薪酬管理水平普遍较差，开发农资公司销售人员的绩效薪酬管理培训项目是驱动农资企业不断发展的当务之急。

一、目前农资企业销售人员绩效薪酬管理的现状及培训需求分析

（一）组织建设没有保障

一位从事人力资源管理的朋友给我讲了自己的一段遭遇：再早他在一家从事电子产品的企业做人事经理，他习惯把自己的简历挂在一家大型的

招聘网站上，并不断刷新。期间，经常会接到面试电话。2009年他来到一家大型国有企业的农业项目的子公司，也用同样的办法把简历挂上。结果是一年多一个看他简历的都没有„„透过这种现象，我们可以看出一些问题，首先，除了业内几家大型企业，很少有农资企业高薪聘请人力资源管理专业人员；其次也说明，其它行业也不相信农资企业会有水平很高的人力资源管理人员„„

1、高层重视不够

长期以来，农资企业对销售人员绩效薪酬管理重视不够。主要表现在从组织建设上，不舍的花钱聘请资深的人力资源管理专业人员，一般中等企业的人力资源部人员的主要工作是招聘和办理劳动关系，小企业多没有专业的人力资源管理人员。只是少数大企业由人力资源部，但能依据企业发展建立人力资源绩效薪酬体系的人员也是凤毛麟角。从绩效薪酬体系对企业战略的贡献度的认识上，还不够深刻，因此，80%以上的农资企业的销售人员的薪酬结构都是“基本工资+提成”的模式。

2、人力资源管理人员技能欠缺

从农资企业的人力资源管理团队来讲，普遍专业技能较差。造成这种现象的原因，主要是我们国家目前有一定资历人力资源管理人员还比较少，而农资企业的薪酬水平普遍较低（2009年北京市农资企业的人员的月平均工资只有1700多元，还不到北京市社会平均工资的一半），大家不愿到这类企业去工作。再加上农资企业高层管理人员对人力资源管理普遍不够重视。更助长了这种局面的形成。

（二）农资企业销售人员绩效薪酬管理的现状

目前国内大部分农资企业的销售人员的绩效薪酬管理普遍存在如下现象：

1、绩效薪酬管理体系缺乏企业发展阶段的适应性

有相当多的农资企业从创业初期就主要考核销售额一个指标，并以此作为销售人员的佣金发放的依据，到目前已经发展到几个亿的销售额，还是使用这种制度。这种不考虑企业发展阶段的绩效薪酬制度，战略执行力很差。因为企业的不同发展阶段有不同的考核重点和薪酬特点，缺乏适应性的后果是使销售队伍缺乏活力和竞争力。

2、绩效薪酬管理体系缺乏营销战略的一致性。

营销战略在重点工作执行方面的考核没有得到充分体现，或眉毛胡子一把抓，考核指标过多失去了重点，导致没有抓住战略的驱动因素，使考核失去了方向与目的，或不易于操作，为考核而考核，使考核仅仅成了为了奖励的依据，导致薪酬的设计也失去了战略激励作用。

3、绩效薪酬管理体系缺乏系统的思考与设计

考核指标粗放简单，过度关注结果指标，而忽视了过程指标，导致了指标缺乏指导性与激励性；而薪酬设计方面，缺乏体现竞争性、激励性与经济性的薪酬方案，无法体现公司与员工的双赢。

4、绩效薪酬管理体系缺乏对执行环节的重视与规划

在薪酬与考核方案实施的过程中，缺乏对方案执行过程中的阻力、风险及原因的深刻理解，缺乏必要的防范措施和适当的解决方案等，造成企业不必要的动荡与损失。没有很好地发挥绩效薪酬管理制度在执行过程中对员工态度与绩效的正面作用。

（三）存在的问题及培训的必要性分析

由于以上现象的存在造成农资企业在销售队伍管理上明显存在许多问题：

1、绩效考核过于追求“结果”，销售队伍短视行为盛行

农资企业销售人员在绩效考核上的结果导向主要体现在：单纯的追求财务指标，比如销售量、销售额、利润额等指标，而对于如何达成这一数字并不重视。事实上企业追求财务指标并没有错，企业运营的结果最终要体现在财务指标上，但问题的关键不在于企业是否追求财务数字，而在于企业采用什么样的态度、方式来追求。目前农资企业追求结果主要存在如下问题

1.1对结果的理解过于单一。

一提到结果，大家都会直接将其与销售有关的一系列的财务数字联系起来，从而形成了“财务数字就是结果”的观念。这种认识把结果简单化了。某大型国有集团公司，农业项目分公司一直在广东、海南等地经营小肥料。经过几年的经营在当地已小有名气，确定从2008年开拓新市场，要求公司在现有经营地以外的市场年销售额第一年要达到2000万，并以此作为经营者的考核指标。这明显只是财务数字，是一个结果，而对与铺货点、针对性新产品的推广等战略关键驱动结果指标就没有考核，这难道不需要

吗？实施上对这些指标的考核，将会对最终财务数字结果的实现将产生极大的促进作用。

“结果”其实是综合性的概念，包括最终的结果，阶段性的结果。如果企业不重视阶段性结果，就会爆发危机；如果不把阶段性结果和最终的结果整合起来考核，就不会对员工的行为实行很好的激励。

1.2过于追求财务数据造成销售人员行为的短视化

绝大多数农资企业只关注财务数字指标，致使销售人员竭尽全力追求销售额或销售量。为了拿到可观的提成，往往不择手段，滥用返利、纵容或者默许经销商冲货、空头许诺、不切实际地压货等；另外有些业务员为了扩大自己的销售额，除了开拓自己负责的区域外，还向邻近区域的经销商以优惠条件批发产品，造成各个销售区域之间互争地盘，产品市场秩序混乱、渠道库存积压、批发商和经销商一片怨言，是企业失去业绩持续增长的基础。

企业看重财务数字指标是没有错的，但如果不顾未来成长而透支市场果实，只会给企业带来致命的打击，盲目追求当年财务数字而导致一夜间消失的企业实在太多了。因此，在企业的发展壮大并逐步走向规范化的过程中，企业必须要跳出“结果”的认识误区，从过程、从持续发展的角度来看待结果的绩效考核。

2、薪酬管理简单粗放，不具有战略激励性

薪酬制度的价值在于如何在科学公正的分配任务的基础上、正确的考核工作成果并予以合理的回报。

我国80%以上的农资企业采用销售提成的办法，即所谓的多劳多得，上不封顶，下不保底，销得多提得多，反正中国农业市场大的很，到处都是空白市场，天高任鸟飞，你爱飞多高就飞多高，爱飞多远就飞多远。但随着中国市场经济的发展，企业的不断扩大，这种粗放的营销人员薪酬制度已显得越来越不适应日趋激烈的市场竞争和管理需求。

随着农资企业产品、市场区域、客户群体等不断地发展，这种看似公平的销售量提成薪酬制度因各地、各类细分市场千差万别的现实情况而造成的事实上的不平等越来越明显。如叶面肥企业，南北方的市场差异非常大，南方的广东市场由于人们接触叶面肥较早，市场容量大，而北方的省份由于受季节和用肥习惯的影响，销量非常小，这种看似公平的提成制由

于地域、消费习惯、市场成熟度造成开发难度差异非常大，势必造成这种薪酬制度违背了公平的原则。业务人员不跳槽才怪呢！

为更好的开拓市场，赢得竞争优势，许多农资企业已开始实施为更多的目标客户提供更好产品和服务的精细化营销战略，这也给销售人员提出了更高的要求，而要想保证企业的营销战略能够落实达到实处，相应的销售人员的薪酬与考核制度必须发挥导向作用。

3、对中高层管理人员缺少长期激励，中高层营销管理人才流失严重 由于简单粗放的薪酬体系和“唯量论”的考核体系，导致营销人员缺乏对企业的信任感和忠诚感，尤其是中高层销售管理人员，由于缺乏长效的激励机制，不能获得合理的薪酬和事业发展的空间，集体跳槽现象在农资企业已屡见不鲜。给企业到来了巨大的损失，具体表现在：

销售人员尤其是中高层销售人员的流逝带走了客户关系，直接导致企业在短时间内无法再从这些客户那里获得稳定的利润。而新员工要建立这些社会关系需要花很长的时间，投入更多的成本。尤其是在中国，相对而言这种社会关系是企业营销的重要手段之一。这样的损失是无法估量的。

新招人员顶替带来了人工成本的大大增加，包括招聘费用、培训费用等。另外有科学的测试证明，新找来的员工在其最初的工作时间里工作效率一般只有原来员工的30%-50%，而工作三个月左右，新员工才能发挥老员工的80%-100%的工作效率，这些损失的工作效率也让企业买单，虽然这种成本不是长期的，但对企业短期的影响也是不可小视的。

因此，农资企业绩效薪酬管理理念和管理技能的培训迫在眉睫。主要表现在：

①中国农资企业绩效薪酬管理的问题根源在于企业决策层的认识层次和重视程度，没有这部分群体的支持是做不成的，因此，农资企业高层人员要进行绩效管理和薪酬管理价值理念的培训。

②长期以来中国农资企业缺少高水平的人力资源管理专业人员，他们缺少依据公司战略建立战略性绩效薪酬管理体系的能力，这部分群体专业水平亟待提高，否则无法扭转这种落后的管理现状。

③中国农资企业要想推行战略激励性绩效薪酬管理体系，必须还要进行中层销售管理人员的培训，因为毕竟普通销售人员的绩效管理、沟通和考核由他们来执行。

二、培训项目对策及建议

如果把农资企业的市场销售部门比作一辆汽车，那么薪酬更像是加速器的油门踏板，它的正确运用与否会加快或者减慢企业的商业进程和取得成功的速度；而公平的考核则更像是驾驶的方向盘，通常企业注重哪方面的考核，员工就会向哪个方向努力。

农资企业的现状决定了企业的各级管理人员需要销售队伍的绩效薪酬管理的培训。通过以上分析，该培训项目应采取如下对策：

1、培训的目的和目标定位

根据对农资企业销售队伍管理现状和绩效薪酬管理中存在的问题，建议本培训项目的目的主要是帮助农业企业解决建立一支稳定高效的销售团队，更好的适应农资市场发展的新形势，实现企业的战略目标。

培训项目的目标是，帮助农资企业高层管理人员认识绩效薪酬管理能帮助企业实现战略目标，应当重视人力资源管理团队的建设；帮助农资企业的人力资源管理人员提高专业水平；帮助企业的中层管理人员提高绩效薪酬管理的能力，带好自己的团队。

最终帮助企业出现如下良好局面：中高层人员不离职；各个都想当将军；市场管理规范化；战略执行力不断提高。

2、培训对象及培训课程的确定

2.1为了课程的目的和目标的定位，该培训项目的主要培训对象应该包括企业高管（总裁、副总裁）、人力资源管理专业人员和销售中层管理人员。

2.2培训课程的确定

①高层管理人员不仅决定了企业的方向，也决定绩效薪酬管理政策的方向，他们对企业绩效薪酬管理制度价值取向认识和不同类型销售人员利益分配策略的了解决定的培训目标的实现。为此，针对企业决策层要开发“战略绩效薪酬管理的课程”，让决策层理解绩效薪酬管理的战略意义；开发“如何打造企业与销售人员共存共荣关系的利益分配机制”，让决策层明白不同层次销售人员绩效薪酬管理的策略，了解股权奖励更适合高层营销经理，生意扶植更适合中层营销经理，驱动式薪酬与人力投资更适合普通销售人员。

②人力资源管理专业人员是企业绩效薪酬等人力资源管理体系的建立

者，他们必须不断提高自己的专业技能水平，才能建构适合各类销售人员的绩效薪酬管理体系，并随着企业战略调整和不断发展适时地对绩效薪酬管理体系进行调整。为此，针对人力资源管理专业人员应当开发“战略绩效薪酬体系构建实务”相关课程。提高企业人力资源管理人员绩效薪酬管理系统建设能力。

销售团队中层管理人员承担着重要的管理责任，负责普通销售人员绩效考核、绩效沟通、绩效指导以及依据战略进行绩效指标开发的责任。为此，针对销售中层管理人员要开发“绩效指标开发技术、如何进行绩效沟通和绩效辅导”等课程，提高销售中层管理人员的绩效管理水平。

3、培训方法的设计

培训项目主要采用讲授法、案例法、讨论法和经验交流法

结语：对企业来说销售是企业成功的关键，是提高竞争力的主要途径。农资企业也不例外，而农资企业销售队伍令人堪忧的管理现状，要求我们必须加强销售人员绩效薪酬管理培训，改变目前只追求财务数字指标和以量（额）提成的粗犷的管理制度，以提高中国农资企业的竞争力。

参考文献：

（1）、郑飞、廉鹏飞 编著《营销人员薪酬与考核》，企业管理出版社，2010年2月第三版，第10-13页

（2）、劳动和社会保障部、中国职工教育和职业培训协会组织编写《企业培训师培训教材（高级企业培训师）》，新华出版社，2008年2月第一版

第88页

（3）、向远洪编著《销售人员绩效与薪酬管理》，中国市场出版社，2006年9月第一版，第1页

第二篇：企业团队薪酬设计方案

3、团队工资制度

(1)团队的定义

团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织.团队成员为共同的目标努力工作,彼此相互负责、相互尊重.管理界对团队的分类可谓是五花八门,但大都将团队分为平行团队、流程团队、项目团队等.(2)团队工资的主要组成要素

在团队工资制度中,主要有这样几种组成要素:基本工资、激励性工资、绩效认可奖励.1)基本工资.虽然许多企业采取了某些形式的可变工资,但是基本工资仍然是员工的工资收入中的主要形式.由于平行团队中的成员属于兼职性质,所以其基本工资主要基于员工的个人工作,而非团队工作.但是对于流程团队来说,企业一般比较愿意用宽带工资体系来支付流程团队成员的基本工资,该体系通过将不同的工资水平统一到一系列的宽带中来简化基本工资的结构,由于流程团队中的成员都有相似的能力和背景,并且通过分工协作完成一项工作,所以宽带工资体系的意义就是:将该团队成员的工资置于同一个工资带中,形成一种很强的公平感,有利于加强团队的合作精神.2)激励性工资.为了使激励性工资能够真正以挥激励的作用,这种工资金额必须足够大.但是在是否为每一个团队成员都支付相同金额的激励性工资这一问题上,企业有着不同的做法,其具体的选择要视团队的类型而定.对于平行团队来说给予员工激励性工资不是一个明智的选择,因为一旦对平行团队采用激励性工资,团队成员就会花太多的时间在团队的工作上,从而耽误了自己的更重要的常规工作.而且,向平行团队成员支付激励性工资可能会使那些未被选入平行团队的员工产生强烈的不公平感.流程团队成员的任务可能会有不同,但是应该使员工间的工资差距最小化,所以应该对流程团队的员工支付相同金额的激励性工资.对于项目团队来说,成员之间技能、能力和对团队的贡献存在着差距,所以他们的基本工资通常也存在着较大的差异,如果对项目团队的成员支付相同金额的激励性工资,会抵消基本工资所体现出来的差别性,并影响整个工资制度的有效性.所以,应该按照基本工资的相同比例来支付项目团队成员的激励性工资.3)绩效认可奖励.企业对员工绩效的认可奖励有两种形式:货币性奖励和非货币性奖励.非货币性奖励比较常用,这些奖励通常具有名义价值,一般是一些具有象征性的物品奖励.企业即使是采用货币性的认可奖励,其价值一般也不会太大.货币性奖励与非货币性奖励的区别在于:非货币性的奖励用来认可优良的业绩表现;货币性奖励用来认可优良的工作结果.(3)团队工资的设计应该注意的问题

1)平行团队工资制度的设计.在设计平行团队的工资制度的结构时,企业应该确保成员将小部分的时间和精力投入到团队中去.而将大部分的时间和精力投入到自己的常规工作中去.如果企业支付的团队工资过高,容易使团队成员忽视自己的全职工作,而过分地关注团队工作.因此,平行团队通常不使用激励性工资形式,而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较适用.2)流程团队的工资制度设计.基本工资应该是团队工资结构方案的关键,基本工资支付的主要依据就是团队成员的能力和技能.团队中的每一个成员应该能够胜任其他在员的工作,为鼓励成员接受交叉培训,可以采用技能技能工资制.为了更有效地激励员工,企业可以在事前清楚地确定对团队与个人绩效的奖励.因此预先确定的激励性工资是工资工作中的一个重要环节.3)项目团队工资制度的设计.基本工资在项目团队的工资结构中属于传统组成部分.项目团队工资结构中的可变性来自于少量货币性奖励和基于团队绩效的激励性工资.少量的货币性奖励被广泛地用于在事后奖励绩效.但事前的激励性工资在项目团队工资中的地位并不像在流程团队工资中那样重要.项目团队工资方案中采用激励性工资的几个弊端:一是项目团队的工作通常比流程团队的工作更难量化;二是项目团队工作中的可变因素较多,如竞争策略的改变、新技术的引进等都可能会导致预先设定的目标作废,甚至使整个项目半途而废,使得工资方案更加复杂.所以,企业在设计项目团队的工资计划时要避免使用过多的激励性工资.

第三篇：医药销售团队管理培训

医药销售团队管理培训

营销团队课程有哪些？

营销团队培训讲师有哪些？

营销团队内训师哪位最权威？

营销团队方面的培训讲师哪里找？

国内最知名的营销团队培训师是哪位？

欢迎进入著名营销团队专家谭小芳老师

课程《营销团队培训》！

讲师：谭小芳

培训时间：2天

培训地点：客户自定

培训对象：企业中高层管理者

培训背景：

——欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的《医药销售团队管理培训》课程您将学习到:传统的销售绩效管理是衡量员工表现并将公司目标与个人目标连接的工具，也发展成为推进战略执行的工具。在课程中，您将完整地学习到将销售绩效管理运用到实际销售工作中并落实到每天销售工作中的辅导技巧。

培训大纲：

谭小芳老师的《医药销售团队管理培训》课程主内容概括：

一：传统的绩效管理

绩效管理的意义：连接个人与公司的纽带

设置KPI的原则

绩效评估式计算KPI得分的方法

帮助员工进行职业生涯规划的步骤

决定销售人员薪酬的三个因素

如何使用绩效评估结果计算销售奖励

业绩改进计划

传统绩效管理的缺陷

二：平衡计分卡

领导者如何分配时间

领导者的四个关键要素

平衡计分卡的概念

树立销售目标

如何设置平衡计分卡中的财务指标和客户指标

销售目标来自哪里？

经典营销理论与绩效目标

利润导向的经营模式与新的绩效目标

客户细分的方法

按照攻守模型细分绩效目标

三：控制销售过程

如何设置平衡计分卡中过程性指标

改进流程的意义

改进流程的步骤和方法，DMAIC

主要的销售模式下的销售流程（零售、代理分销、直接销售、专卖）

四：发展销售能力

如何定义销售能力

能力测评

四种常见销售模式下的能力模型

能力的评估方法

能力评估结果用于绩效管理的方法

五：辅导型的执行者

三种执行模式

员工对待转变的心态变化

辅导的步骤

发现下属问题

提出改进期望

观察和记录员工行为

反馈和认可

医药销售团队管理培训总结

第四篇：医药销售团队管理培训

中华医院培训网-医药销售团队管理培训

培训时间：2天

培训讲师：陈馨贤

培训地点：客户自定

培训对象：企业中高层管理者

培训背景：医药销售团队管理培训课程您将学习到:传统的销售绩效管理是衡量员工表现并将公司目标与个人目标连接的工具，也发展成为推进战略执行的工具。在课程中，您将完整地学习到将销售绩效管理运用到实际销售工作中并落实到每天销售工作中的辅导技巧。培训大纲：医药销售团队管理培训课程主内容概括：

一：传统的绩效管理

绩效管理的意义：连接个人与公司的纽带

设置KPI的原则

绩效评估式计算KPI得分的方法

帮助员工进行职业生涯规划的步骤

决定销售人员薪酬的三个因素

如何使用绩效评估结果计算销售奖励

业绩改进计划

传统绩效管理的缺陷

二：平衡计分卡

领导者如何分配时间

领导者的四个关键要素

平衡计分卡的概念

树立销售目标

如何设置平衡计分卡中的财务指标和客户指标

销售目标来自哪里？

经典营销理论与绩效目标

利润导向的经营模式与新的绩效目标

客户细分的方法

按照攻守模型细分绩效目标

三：控制销售过程

如何设置平衡计分卡中过程性指标

改进流程的意义

改进流程的步骤和方法，DMAIC

主要的销售模式下的销售流程（零售、代理分销、直接销售、专卖）

四：发展销售能力

如何定义销售能力

能力测评

四种常见销售模式下的能力模型

能力的评估方法

能力评估结果用于绩效管理的方法

五：辅导型的执行者

三种执行模式

员工对待转变的心态变化

辅导的步骤

发现下属问题

提出改进期望

观察和记录员工行为

反馈和认可

医药销售团队管理培训总结

第五篇：房地产销售团队管理培训

房地产销售团队管理培训

营销团队课程有哪些？

营销团队培训讲师有哪些？

营销团队内训师哪位最权威？

营销团队方面的培训讲师哪里找？

国内最知名的营销团队培训师是哪位？

欢迎进入著名营销团队专家谭小芳老师

课程《营销团队培训》！

讲师：谭小芳

培训时间：2天

培训地点：客户自定

培训对象：企业中高层管理者

培训背景：

——欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的《房地产销售团队管理培训》课程您将学习到:向房地产企业的中高层管理人员推介一套实战型的团队教练技术与“共享式管理”。它产生于那些在世界竞争中立于不败之地的长青企业的实践中，并为实践所证实，是塑造伟大组织与高效团队的有效工具。如何成为一名房地产企业的杰出管理者，如何成为一名王牌团队的超级领导者，正是本训练课程的目标和使命。本课程是集李广伟先生20多年心血的杰作，融汇其对上千家企业培训所积累的经验精髓，为无数企业成功打造精英团队。本课程是以体验式动态教学为主导，以活动、分享贯以理论学习与升华，务求达到学以致用的真正目的，授课过程形式多样生动活泼和极具震撼性，有助于提高企业中高层管理人员的团队管理技巧与领导能力。房地产竞争激烈，我们不但要拼产品、品牌，更要拼管理和人员素质！培训大纲：

谭小芳老师的《房地产销售团队管理培训》课程主内容概括：

1.什么是团队？

房地产企业为何要加快团队建设

创建房地产销售团队能为企业带来无限活力

创建团队是实现人本管理的关键

剖析当今长青企业的团队成功管理秘笈

为什么现代组织建设团队是必然趋势

团队要为现代组织疗治的“七大病症”

团队建设要关照的四个方面

创建卓越团队的“三大要素，十大标准”

团队发展的不同阶段的情景领导技巧

2.“雷尼尔现象”与“霍桑试验”给管理者的启示

个人在团队中成长的不同阶段的表现

你能设想既能轻松管理又能倍增业绩的景象吗

“共享式管理”与“超级领导力”的操作技巧

房地产王牌团队的五项修炼

团队沟通的四个关键部分

团队管理运筹的六个基本原理

老子哲学与韦尔奇思想所展现的管理天条

“哥伦比亚号”与“围圈数数”给管理者的感悟

房地产销售团队管理培训总结