用“万达培训法”开展人力资源管理课程教学

第一篇：用“万达培训法”开展人力资源管理课程教学

用“万达培训法”开展人力资源管理课程教学

【摘要】人力资源管理课程实用性较强，?门课程对学生至关重要，一方面学生未来即将成为职场人，是企业中重要的人力资源；一方面，学生掌握相关知识，有助于在职场中更好地工作。基于此，为进一步改革课程授课方式，促进教学质量有效提升，笔者作为任课教师，在课程教学改革指导思想指引下，借鉴万达集团的培训法，对人力资源管理课程教学进行了大胆尝试。

【关键词】万达培训法；人力资源管理；课程改革

为进一步改革课程授课方式，促进教学质量有效提升，笔者作为任课教师，对人力资源管理课程教学进行了大胆尝试，就如何深化课程教学改革进行了诸多探索。

一、“万达培训法”内容

著名的万达集团经过摸索，形成了独特的培训方法，包括万达之道、我是潜力干部、微电影学管理、侃大山、任务树、工作逻辑图等，值得我们学习和借鉴。

二、用“万达培训法”进行课堂改革的措施

（一）转变教材观

按照教材的整体架构，我将课程的内容重组，分为人力资源概说、人力资源计划、人力资源招聘及培训，人力资源的职业生涯，人力资源的考核和报酬五部分，将“万达培训法”的方法嵌套到五部分之中。通过转变教材观，课程的教学目标从以往的知识传授，转变为重视学生学习过程和学习方法的掌握，通过态度、情感、价值观三方面培养学生，为他们学习知识理清脉络，使其不断提升学习力和就业能力。

（二）以学生为中心

在重构知识的基础上，我开展了一系列以学生为中心的活动。

1.万达之道和我是潜力干部

本学期选择了《分析乔布斯》的主题，学生通过网络搜集对乔布斯的职业生涯进行分析、总结，并探讨人力资源对企业的重要性。学生以小组为单位搜集乔布斯各个阶段的照片、图片，并以小组为单位向全班展示搜集的图片的年代、反映的具体事件，为其他同学做培训。通过互动，让学生了解到人力资源对企业的重要性，有的学生担当了企业培训师的角色，为将来就业打下了良好的基础。

我是潜力干部属于招聘的内容，在学生实战练习之初，我先为大家播放了《非你莫属》的职场招聘视频资源，并组织模拟面试。和《非你莫属》栏目一样，各小组选派一名代表作为转椅导师，并给自己的企业起名字，设置自己提问的问题。选派10名同学作为面试者，逐一进行自我介绍、职场意愿、问题回答三个环节。通过现场应聘模拟，学生们探讨谁的面试最成功，谁是潜力干部。通过此活动，学生们学习热情空前高涨。

2.微电影学管理

在此环节，学生们用手机，并以小组为单位录制简单的视频资源，视频可选择人力资源管理的任意知识。微电影的录制需要提前做剧本，因此，学生以小组为单位制作了1000字左右的剧本，并至少2个人进行角色扮演。有的小组录制了招聘场景，有的小组录制了培训的画面，大家在欢声笑语中完成了录制。虽然微电影的画面录制的清晰度、专业程度不高、时限过短，但通过简单的活动，使学生获益匪浅。

3.任务树和工作逻辑图

我为学生准备一份组织结构图，学生根据结构图了解人力资源部门所处的层次。通过网络查询的形式，学生找寻身边的企业――燕京啤酒、顺鑫控股的组织结构，并详述人力资源部门的作用和地位。

企业的人力资源需求和人力资源供给一直是企业重点研究的领域，基于此，学生针对供需关系进行探讨，形成供大于求、供小于求的策略。

4.能量集市

组织学生开展职业生涯规划，确定自身的职业锚，并设计自己近两年、五年、十年的职业生涯规划。以学生张某为例，他学习的是人力资源管理专业，计划在两年内顺利毕业，取得助理人力资源师，五年内寻找相关岗位并稳定，十年之后自己当老板。像张某这样职业生涯规划做的较好的例子很多，通过职业生涯规划，学生们挖掘了自身的能量。

5.侃大山、解决之道、荣誉之旅

侃大山是指利用众人的智慧解决问题，在此环节的练习中，学生以小组为单位，探讨各种绩效考核形式，并虚拟一家民营企业，设置绩效管理的方式方法。经实践，我发现80%的小组青睐于360度考核，说明此种考核形式能全面反映员工的绩效，较为科学合理。

有的企业绩效考核开展较为困难。我以一家照相馆为例，阐释了绩效不能满足员工需求的原因，并询问学生解决的办法。经商讨，学生一致认为主管应将精力放在管理上，员工要根据工作难易程度定绩效。此种方法经商讨科学有效，契合企业实际。

荣誉之旅主要商讨自己值多少钱的问题。此外，荣誉之旅包括运用集体智慧寻找解决方案，当学生对未来职场所给付的薪酬不满意时，小组成员帮忙出谋划策，共同探讨具体行动计划。

通过以上措施，课程内容及时生成并转化，满足了学生的学习需要。以上措施均是采用分组训练的方式进行，教师需要仔细观察小组成员的行动，并通过组织学生组内、组与组间的展示成果的方式，使学生获取知识。

（三）注重学生能力的形成

在知识经济的时代，学生成为了自媒体，只有不断创新知识，才能真正提高学生的素养。在教学中，为使学生积极主动的掌握新知，我时刻注重学生的能力形成，关注学生的学习兴趣、学习动机，转变学生的学习态度。比如：有的学生上课不积极，注意力不集中，遇到视频就积极看，遇到讲授就走神儿。针对这种情况，我注重培养学生的就业能力，在授课中时刻以职场需求为切入点，大大提高了学生对知识学习的愿望，培养了学生的学习能力。

三、反思

在人力资源管理课改中，通过不断探索，虽取得了一些成绩，但也遇到了不少困难，这些困难成为了我进一步努力的方向和动力。在未来授课中，我将结合区域产业结构与经济发展方向，结合学生的实际就业需求，不断研究实践，真正提高学生的就业竞争力，有效促进学生职业能力发展。

参考文献：

[1]万达集团企业文化中心.万达工作法[M].中信出版社，2015.[2]梁启美.新时期企业人力资源成本控制的策略探究[J].现代经济信息，2015（7）.[3]罗雨滋，付兴宏.高职院校以就业为导向的内涵分析[J].辽宁师专学报：社会科学版，2012（1）.

第二篇：人力资源管理课程培训大纲

课程大纲：人力资源管理培训课程大纲

引言： 再富有的国家也浪费不起人力资源！

在一切资源中，人力资源是最后的决定性的资源！第一部分 企业人力资源宏观概述

一、从企业“基业长青”看人力资源

二、从企业运营管理看人力资源

三、从人事管理到人力资源管理

四、企业人力资源管理的角色与责任承担

五、我国企业人力资源工作现状

第二部分 企业人力资源规划的意义与作用

一、人力资源规划的内容和过程

二、人力资源规划在企业管理中的重要性

三、制订人力资源规划体系

1、编制概述

2、人力资源招聘任用规划

3、人力资源培训规划

4、员工职业生涯规划

5、人力资源流动规划

6.人力资源薪酬福利规划

第三部分 企业人力资源规划与管理

一、HR诊断规划与招聘面试

1、正确的用人原则与策略

2、、招募途径的选择

3、招聘与面试操作技能和方法

二、绩效考核与绩效管理体系

1、绩效考核与绩效管理的区别

2、关于绩效所遇问题

3、企业绩效管理体系的基础

4、基于企业目标的考核体系

5、KPI考核指标设计

6、平衡计分法

三、薪酬体系与激励机制

1、薪酬与激励的作用

2、薪酬设计

3、企业价值分配的基本原则

4、企业薪酬策略

5、薪酬主要模式

6、薪酬设计的发展方向

四、培训管理与开发

1、企业培训的价值

2、企业培训中常见的问题

3、企业培训体系模型

人力1002 胡园园

第三篇：万达--MBA高效人力资源管理案例

万达--MBA高效人力资源管理案例

形成统一的行为规范和制度规范，有助于实现统一的规范管理。万达集团不断完善工作流程和规章制度，并且制定并发放万达人修养手册，帮助不同的员工融入共同的万达管理体系。创建学习型组织是万达集团的目标，引导员工学习是企业的责任。集团每年会推荐一些书籍，并统一采购后发给每一位员工，鼓励员工自己学习。同时来通过专家辅导、组织征文、研讨、演讲比赛等活动引导员工系统学习。每年还在内部收集个人或团队的先进事迹，汇编成万达故事集，发给每位员工，并组织员工一起讨论，学习身边真实的例子。企业用各种方法激发员工的学习热情，并帮助、指导员工通过知识积累不断成长。万达集团每年投入数百万元进行员工培训，聘请国内一流专家、学者、企业家授课，全面提升员工综合素质。对中高层管理人员，还提供MBA、工商管理培训。对高级人才，通过与清华大学、同济大学、北京林业大学等国内著名高校合作，签署长期合作委托培养硕士、博士研究生的协议，提供不断深造的机会。对女性员工，还根据她们感兴趣专题邀请全国知名的专家和培训师授课，如美容、营养、健康、权益等内容都很受女性员工欢迎。

在职业通道上，男女员工享有同样的机会，坚持男女平等，万达集团的多位高层领导都是女性。“举贤避亲”是公司的用人原则，不能通过职位便利为自己的亲朋好友谋求职位，目前没有一位高管亲属在公司内任职。

关心员工的企业，才能让员工关心工作。万达集团把对员工的关心放在了实处，通过具体的措施关心员工的安全和健康。在安全方面，定期派出安全检查专项小组到全国各地分公司进行安全检查，消除可能存在的安全隐患，创造安全的工作环境。对于一些特殊的工种，还专门提供安全保障装备，增加工作的安全性。在健康方面，定期请专家进行健康培训，指导员工健康工作、健康生活。每年医务室还会对员工的体检报告进行分析，有针对性地提出健康改善建议。女性员工在月经期间和怀孕期间，可以得到特殊照顾，如临时转岗、减少工时和带薪休假等措施。万达集团还通过举办各种活动增强企业的凝聚力。万达年会是万达的盛大节日，每年年底举办，颁发各种奖项，职工参加文艺演出，企业与员工共同庆贺一年来的收获。每年举办三次各种形式的户外娱乐活动，以放松员工身心、促进员工交流、增进员工感情为目的，并且以制度的形式规定下来。为了了解员工的真实想法，公司人力资源部每年组织专门小组到全国各地的公司，与员工充分沟通，专门对员工的满意度进行调查，收集相关意见，以便改进。

“共创财富、公益社会”是万达坚定的信念，并为之不懈努力，17年中万达集团投入公益事业的资金已累计超过8亿元。万达集团不但以实际行动回报社会，还号召全体员工参与公益事业。2006年10月21日，大连市慈善总会义工分会万达集团义工站宣告成立，万达是全国第一个成立义工站的企业。万达集团总部300多名员工宣誓成为义工，与此同时，分布在全国近30个城市的分公司也正式宣布成立义工站，5000多名万达员工一起加入义工行列。在“共创财富、公益社会”的倡导下，很多员工自愿参加公司的访贫问苦活动，每年都到周边困难的地区进行考察，并以实际行动给予帮助。在公司的影响下，三年中，员工自发捐助钱物累计达200多万元，员工自发资助失学儿童52人。有爱心的企业，才能凝聚有爱心的员工。

问题：

1、非正式学习和正式学习都是创建学习型组织的重要途径，两者可以互补，但也存在一定的替代作用。您认为哪些内容适合非正式学习？哪些内容适合正式学习？

2、投入高昂的培训经费，聘请一流的专家、学者、企业家，虽然可以帮助员工提高绩效，但是不是培训费用越高、培训师资力量越强，收效就越显著呢？您对此有何看法？

3、万达集团在用人方面采用“举贤避亲”原则，而中国有祁奚“举贤不避亲”的典故。您

认为企业在选用人才时，应采取“举贤避亲”原则，还是应采取“举贤不避亲”原则？请说明原因。

4、“有爱心的企业，才能凝聚有爱心的员工”，您认同这个观点吗？为什么？

第四篇：人力资源管理培训

二、工作分析的方法

定性分析方法、定量分析方法

定性的工作分析方法

（一）实践法

由分析人员亲自从事所需研究的工作，由此掌握工作要求的第一手资料。

（二）观察法

1、观察法使用的原则

。被观察者的工作应相对稳定；

。适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于脑力活动为主的工作；

。注意样本的代表性；

。尽可能不要引起被观察者的注意，不应干扰被观察者的工作；

。观察前要有详细的观察提纲和行为标准。

2、观察法的优缺点

优点、。能够比较深入全面了解工作要求；

。收集到的多为一手资料。

缺点、。不适用于工作周期较长和以脑力劳动为主的工作；

。不适宜观察紧急且非常重要的工作；

。工作量太大；

。有些员工难以接受；

（三）访谈法

1、访谈方式 ： 单独面谈、集体面谈、主管面谈、讨论会

2、访谈内容：工作目标、工作内容、工作的性质和范围、所负责任、所需知识与技能，等等。

（四）问卷调查法

。当职务分析牵涉到分布较广的大量员工时，问卷调查法是最有效率的方法。

【问卷调查法的优缺点】优点：省时省力，费用较低，调查面较广，速度较快

缺点：问卷设计要求较高，缺乏交流、引导。

（五）资料分析法为了降低职务分析的成本，应当尽量利用现有资料。

（六）关键事件法

1、关键事件法，又称典型事例法，是对实际工作中工作者特别有效或者特别无效的行为（即关键事件）进行简短的描述，通过积累、汇总和分类，得出实际工作对员工的要求

【关键事件法的优缺点】

优点：可揭示工作的动态性质；适用于大部分工作；对于防范事故、提高效率；有较大作用，等。

缺点：需大量时间；可能漏掉一些不明显的工作行为；很难非常完整地把握整个工作实际，等。

（七）工作日记法

工作日志法，是在企业主管人员的领导下由员工本人自行进行、按活动发生的先后顺序随时填写的一种职务分析方法

（八）实验法

（九）工作秩序分析法

【定量的工作分析方法】

（一）职位分析问卷法（PAQ）

（一）职位分析问卷法（PAQ）

1972年，麦考密克（E.J.McCormick）提出的应用性较强的数量化职务分析方法。

它是一种完全结构化的职位分析问卷，由工作分析人员填写。

（二）管理职位描述问卷（MPDQ）

由托纳和平托在1976年提出。

共包括13个维度，197个问题：管理者关心的问题；承担的责任；受到的限制；工作的各种特征。

（三）美国劳工部职位分析法

该方法可对不同工作进行量化评价、分类以及比较。

该方法的核心就是从信息、人、事三个方面对每个职位进行分析评价。

（四）功能性职务分析法（FJA）

与美国劳工部职务分析法相似，但有两个区别：

1、功能性职务分析法不仅基于信息、人、事进行工作的等级评价，它还考虑以下四个方面：

得到具体指导的程度；运用推理和判断的程度；需要数学能力的程度；需要的口头表达及语言能力。

2、功能性职务分析法还确定工作绩效标准和培训要求。

第六章培训与开发

第一节培训概述

一、培训的涵义培训（training）是根据企业的实际工作需要，通过学习、训练等方式提高员工素质、知识及能力等的过程。

培训是根据企业的实际工作需要，为提高劳动者素质和能力而对其实施的培养和培训。

对企业组织而言，培训可以发掘人的潜能，发挥人才作用，为组织目标的实现服务。

就员工个体而言，培训可以使员工适应新环境，掌握新技术，了解不断更新的组织任务，应付要求更高的挑战性工作。

二、员工培训的主要目的◆培训可提高企业或个人的工作绩效水平。

◆培训可以增强组织或个人的应变、适应和创造能力。

◆培训可以有助建立优秀的企业文化，提高和增进员工对企业的认同感和归属感。

三、培训的必要性

（一）企业需要培训

1、培训可以提升企业竞争力；

2、培训是高回报的投资；

3、培训是解决问题的有效措施

（二）员工需要培训

1、不培训就被淘汰；

2、未来求职的竞争，是学习能力的竞争；

四、什么时候需要培训1．企业需要改进工作业绩2．加强安全生产3．提升和晋级4．开拓新市场和新业务

5、招募新员工

6、需要解决某个新问题；

7、引进新技术、新系统或新程序

8、颁布新的法规

9、实行组织变革

五、培训的误区

1、培训是浪费金钱，不能产生利润；

2、培训要马上见效；

3、培训是“为他人做嫁衣”

4、培训耗时、费钱、费力，不如让人力资源部把精力放在“挖人”上；

5、培训是培训部门的事；效果不佳，也是培训部门的事；

6、培训就是讲课；

六、培训与人力资源其他环节关系

第2节培训的原则、内容、形式和体系

一、员工培训的原则

◆理论联系实际，学以致用的原则

◆因材施教的针对性原则

◆专业知识技能培训与企业文化培训兼顾的原则

◆全员培训与重点提高的原则

◆前瞻性与持续性原则

二、培训的内容1、知识培训

2、技能培训

3、素质培训

三、员工培训的形式

◆新员工的培训

◆在职培训

◆离职培训

◆模块式技能培训（MES）

新员工的培训入职培训：

入职培训直接影响到员工的自尊心和自信心，及对企业的认同感、以后愿不愿意留在企业中。

新员工培训主要目的就是让员工适应你企业的文化。

新员工入职培训涵盖的内容]

组织方面：历史、组织结构、厂区、员工手册、规章制度、试用期规定、主要管理者介绍等；

员工福利：发薪日期、假期、法定假日、培训、福利、保险、公司给予的特殊服务等；

工作职责：工作地点、任务、安全、目标、与相关部门关系等；

把员工介绍给别人及参观厂区（公司）

[新员工入职培训的陷阱]：员工在短时间内被灌输过多知识；部门主管给员工极初级工作；

在磨合期给员工太多工作；匆匆介绍完就把员工推向工作；

新员工的培训

。岗前培训：向新员工传授岗位操作的基本知识和技能，帮助了解岗位性质、特点和要求等。

。在职培训：不脱产的一般文化教育 ；岗位培训教育；换岗培训

。离职培训：离职培训就是让员工离开工作岗位到大学或其他单位亦或在本单位专职学习一段时间，一般在半年、一年或更长时间内。离职培训的方法可包括课堂教学、影视教学或模拟教学等

模块式技能培训（MES）

四、培训的主要种类；学徒式培训；工作指导培训；实习培训；工作轮换；课堂讲授；讲座和讨论；案例分析；角色扮演；自我指导学习法；情景模拟；商业游戏；行为塑造；冒险性学习；行动学习；视听培训；计算机培训；互联网培训；远程学习

五、培训的体系：一个典型的企业培训体系：既应该涵盖纵向的各层次员工即从最高层管理者至一线员工的培训；也应该包括横向的即各经营管理职能部门的培训。

第三节 培训的过程管理

一、培训的过程 ：培训需求分析、培训方案拟定、培训实施、培训效果评价、培训跟踪反馈

1、培训的需求分析

员工需求分析：员工个人目前实际工作绩效与企业标准绩效间的差距

工作需求分析：明确某项工作的工作内容、标准及对员工的知识技能等要求

组织的需求分析：根据企业目标、战略等确定组织的培训需求

[需要培训的3类人员]：需改进：更熟悉胜任；有能力：更重要复杂岗位；有潜力：更高层次岗位

[员工培训需求分析]员工个人考核绩效记录；员工自我评量、态度评量；员工知识技能测试；现场观察、调查问卷；访问专家

1.培训方案的拟定****

选择适当的培训项目

确定培训对象

负责人、组织者、工作人员

培训内容、形式、方法

培训地点、场地、设施

经费的预算及筹集方式

课程设置、教材资料、教师、教学方法、考核方法等

住宿、饮食等后勤保障措施等

3、培训的实施：针对培训的需求特点，制定具体的培训方法和手段。然后，按照设计完成的培训计划，实施具体的培训。

4、培训效果的评价

反应（Reaction）：受训者主观感受（满意程度）{问卷}，是对培训效果评价中最常用的类型，也最不可靠。

学习（Learning）、：学习到什么（培训前后比较）；受训者知识、技能、态度、行为方式等方面的收获【测试】 行为（Behavior）：受训者培训后工作行为的改进程度（工作表现及是否正利用所学）【360度评估】行为改变工作绩效 组织绩效

结果（Result）：对组织产生的积极效果（组织由于培训变得更好？）【事故、成本、质量、士气、生产率、利润、人员流动率等】

■培训效果的量化测定TE=(E2-E1)×TS×T-C

TE--培训效益；E1--培训前每个受训者一年产生的效益；E2--培训后每个受训者一年产生的效益；TS--培训的人数；T---培训效益可持续的年限；C---培训成本。

培训效果的转化

有利于培训成果转化的工作环境特征：直接主管和同事的鼓励；工作任务安排；反馈结果；不轻易惩罚；内、外部强化；

阻碍培训效果转化的主要因素：与工作有关的因素，如缺乏时间、资金、设备不合适，很少机会使用新技能等；缺乏管理者支持；缺乏同事支持；

5、培训的跟踪反馈：将培训的目标达到状况反馈到培训与开发的需求分析上，只有满足了需求的培训才能宣告一次培训过程的有效终结。

二、关于培训过程的相关问题

1、培训最重要的是：一个中心两个基本点

一个中心：学员

两个基本点：培训需求；跟踪培训效果

2、培训流程中的障碍

怎样决定学员需要什么（教什么）

怎样决定学员的学习效果（最大化）

怎样选择适当的培训方法

怎样保证培训效果被学以致用

怎样确定培训方案有效

3、影响培训效果的因素

培训师不适当培训；没有使学习原理具体化；专注听讲；课后实践；反馈

3、如何使培训效果最大化

培训成本控制；培训合适时间；培训合适地点；动用一切设备；根据企业实际需要聘请培训师

三、培训的组织和管理 ◆系统规划◆落实责任 ◆制定政策◆创造条件 ◆及时考核

第四节人力资源开发

开发与培训的比较

一、在职辅导培训：在职辅导培训是最普遍的人力资源开发方法。该方法可用于操作技能及管理技能的培训。员工在在职辅导培训中主要是通过观察和模仿来获得从事某项工作所需的技能。

二、工作轮换 ：工作轮换是指企业有计划地按照大体确定的期限，让员工轮换担任若干种不同工作的做法，是一项成本较低的组织内部调整和变动。

三、继任计划：继任计划是指确定和持续追踪高潜能员工的过程。具体来说，开发高潜能员工要经历以下三个阶段：

◆ 在组织中选择一批高潜能员工。

◆ 高潜能员工开始接受开发活动。确保他们具有良好的口头和书面交流能力、人际交往能力和领导能力。◆ 由组织中的最高管理者来确认这些员工是否适应企业文化，并了解其个性特征是否能代表企业形象。

四、角色扮演 ：角色扮演最常用的方法是让受训者根据简单的背景材料（如剧本或规定的情景）扮演分配给他们的角色。

五、行动学习：行动学习是指给一个管理团队或者个人一个实际工作面临的问题，让他们通过合作分析问题

并制定解决问题的行为方案，然后由他们去实施这一方案的开发方法。行动学习是一种实际的演练。

由于学习过程就是实际工作的过程，所以对管理者所形成的学习效果是比较难以忘记的。因此，学习的转移率是比较高的。

第五篇：人力资源管理培训

HR在一个企业里为企业的人才优势有着不可或缺的力量，对于一个HR新人来说，在人力资源的管理中要着重加强自身的培训，合理利用人性化的管理手段等这些对你的职业有着至关重要的意义。

一、尊重他人

在你的职位上去尊重每一个公司的员工这是你能否在这个公司立足的一个至关重要的条件，要最大限度的和员工进行沟通，去了解去认识员工，而不是对员工的行为不闻不问的。只有让员工感到被尊重，他们才会真正意义上的去融入到这个公司，去认同公司的管理方式。

二、信任他人

只有你对员工信任了，才能委托一些重要的任务给员工。人力资源管理要能够很公平公正的对待每一个员工，而不能因为自己不喜欢这个人而疏远和他的关系。我们每一个人多有被他人重视的需要，人事就是要让每个员工感受到他们在公司里是受到信任的，并且是在这个公司的发展中必不可少的，这样才能更好的完成人力资源管理的工作。

三、不要轻易许下诺言

现在有很多企业在招聘员工的时候会比较困难，因此有很多人事就会在招聘时满足招聘人员的要求，有的时候一些条件甚至超出了自己的权利范围。当然人事这样是在为企业尽上自己最大的努力，也一直和员工周旋着，但是你开给员工的诺言无法兑现的时候只会让员工对这个公司的印象变的不好。因此对于员工HR们千万不要轻易的许下诺言。

四、评价要有度

有的时候一些不经意的评价时常会缺少一些严密的思考和调查，甚至有的时候会变得很主观色彩，会让你的员工只会对你有所抱怨，并且对公司的人事管理变得不太信任，从而影响到了之后工作上的积极性，同时也会给HR自己的工作带来诸多的不便。

五、和员工步调一致

只要步调一致，HR在工作时才会得到员工们的认同，才能真正的体现出你在企业中的价值，这也需要你在平时的工作中多与员工接触沟通。