家知音托管老鼠偷油游戏教案

第一篇：家知音托管老鼠偷油游戏教案

家知音托管老鼠偷油游戏教案

游戏名称： 老鼠偷油

游戏规则： 从所有的玩游戏同学之中选四个学生当小猫，剩余的同学全是老鼠，老鼠们有自己的家，老鼠进了家小猫就不可以再追老鼠，小猫家里面有好多桶油。

小猫和老鼠们听到旁白老师说：“夜晚来了！小猫已经休息了！”所有老鼠就开始出动，去小猫们的家里面去偷油，小猫们被惊醒后，就开始捕捉来偷油的老鼠，最后小猫的油被偷完就是老鼠获胜，如果老鼠家族被小猫捕捉了一半的数量就是老鼠赢。

游戏目标:通过玩游戏，可以锻炼学生的团队协作能力，对自己东西的负责任态度，遇事的警惕性，还有在取得成功的路上坚持不懈的信心与态度！

乔泽一

2015.11.20

第二篇：家知音托管抢板凳游戏教案

家知音托管抢板凳游戏教案

一、活动目标：

1、锻炼学生的反应能力，提高竞争能力。

2、促进学生动作的灵活性和协调性。

3、体会集体合作游戏的快乐。

二、教学重点: 学生活动中的反应和协调性的培养锻炼。

教学难点: 学生对活动参与的积极性以及个别学生协调

性的培养。

三、活动准备：九张小凳子、一首动感歌曲

四、游戏规则:

十位小朋友一组,活动室中间放九张小凳子,老师找一名同学放音乐，音 乐开始时，十位同学要按节奏开始绕着凳子走,在音乐停的时候抢到自己的位置。如果抢不到就要被淘汰出局。当第一次比赛有人被淘汰后，裁判就抽掉一张凳子，剩下的人继续抢，当最后只剩下一张凳子时，谁抢到最后一张凳子，谁就是冠军。

五、交流、发言：

1、谁能说说你自己参加比赛的心情？

2、谁能说说比赛过程中遇到的问题。

第三篇：老鼠偷油的困境与团队精神

老鼠偷油的困境与团队精神

三只老鼠一起去偷油喝。到了油缸边一看，油缸里的油只有一点点在缸底，只够一只老鼠喝饱，但缸身太高，谁也喝不到。于是聪明的老鼠想了一个办法：一只老鼠咬着另一只老鼠的尾巴，吊下去另外一只老鼠去喝，第一只喝一点后上来，再吊第二只下去喝-----，并且发誓，谁也不许存半点私心，更不能独吞。第一只老鼠最先吊下去喝，它想，油只有这么一点点，今天我算幸运，可以喝个饱，于是就放开口大喝起来。第二只老鼠想，下面的油是有限的，等它喝完了上来，我还有什么可以喝呢？还是放了它，我自己下去喝。第三只老鼠在上面想，油很少，等他俩喝完了，还有我的份吗？不如早点放了他们，自己跳下去喝吧。于是第二只老鼠放了第一只的尾巴，第三只老鼠放了第二只的尾巴，三只老鼠只管自己抢先跳下去喝起来。喝完了才发现，他们都落在缸底，谁也出不来了，最后都变成了死老鼠。

这个故事反映了以下思想：

*老鼠陷入囚徒困境是由于团队精神不强

*人都有自私的欲望，都有追求自身利益最大化的取向

*在资源稀缺的条件下，人都有独占资源的欲望

*人是有理性的，但人的理性是有限的*人都有在困难时期依赖团队的欲望，但都缺乏在利益面前与团队共享的积极性

*人无远虑，必有近忧

*不要被眼前的短期利益所迷惑而失去理性

*一个好的团队是多么的重要

*一个好的团队必须有一个好的领导者

*一个好的团队领导者必须是能够克服自身的局限和自私自利

根据上述思想，在管理上，我们可以得出以下观念：

*个人英雄主义的时代已经过去，现在的时代越来越多地依赖于团队的力量，而不是个人的力量

*现在的市场开发越来越多地依赖于专业素质和团队营销的能力，通过个人能力占领市场的时代已经过去。

*未来的市场竞争越来越多地依赖于集体的力量，由于专业化的分工越来越细，每个人都需要其它人的专业化协作

*团队内部只有通过协作，才能战胜和克服个人的局限和有限理性

*分工过程中必须明确各自的职责和利益边界

*要在一个共同的理想和目标，形成共同的事业

通过上述思想，在管理过程中，必须克服老鼠式的偷油困境，应该采取以下措施：

*建立制度化管理，通过管理制度化强化团队精神和团队意识。一个单位，必须通过制度化管理明确职责、目标、利益，使每个人按照团队的目标、分工、职责开展工作，取得自己在团队发展中应得的收益，只靠口头协议、君子协定是不行的。

*明确团队目标。作为一个企业、团队，一定要有一个统一的目标，并以这个目标统一每个成员的意志和思想，同时，建立明确的奖惩机制，明确取得目标后的利益分配，也明确没有达到目标者的惩罚，这样才能提高团队的协同能力和一致性。没有目标的军队是没有战斗力的。

*建立有凝聚力的企业文化。通过企业文化建立培育和培养共同的价值取向和价值凝聚力，从而塑造企业的灵魂。没有文化的军队是没有战斗力的军队，这里的文化即是企业文化。企业文化是一个组织的灵魂，没有一个共同的价值取向，只能是三心二意。

*建立分工协作的良好氛围，养成人人为我服务，我为人人服务的意识和观念，通过协作，提高个人的能力。

*处罚那些没有团队精神的人。对那些破坏团队协作、没有团队精神的人，要坚决予以惩处，以示警告，同时，给予团结协作的人以精神和物质的奖励。

*通过企业文化建设和塑造，建立企业的理性，以克服个人有限理性的局限。

第四篇：小故事大管理：三只老鼠偷油的管理学

“三只老鼠偷油”的管理学

猫的责任

问题源起于一个故事，说的是三只老鼠一同去偷油，老鼠们找到一个油瓶，通过协商达成一致意见，轮流上去喝油。于是三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。

回到鼠窝，大家开会讨论行动失败的原因。

最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我下面第二只老鼠抖动了一下；第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下；第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。

“哦，原来如此呀！”大家紧张的心情顿时放松下来。

结论：猫的责任。

俄罗斯的问题

故事至此并未结束，它所延伸引出的问题是企业里很多人也同样具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议：

营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们部门有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”

研发部门经理B说：“确实，我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，可就是如此少得可怜的预算，也被财务削减了！”

财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的采购成本在上升，我们当然没有多少钱。”

采购经理D忍不住跳起来：“不错，我们的采购成本是上升了10%，可是为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致了不锈钢价格的上升。”

A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家就都没有多少责任了，哈哈哈哈……”

结论：俄罗斯的问题。

这个问题之所以有趣，就是在我们的企业中这种情况似乎总在发生，而老板、主管们却也似乎总是找不到问题的症结所在，最终就只能归咎到中国人的通病：一出事情，大家首先想到的是推卸责任，而不是去思考如何解决问题。

当然这并不排除大家理性的思考与解决方案。而这个问题变得愈发有趣的另一个重要原因，就是不同群体站在不同立场、角度上的不同心态与问题认知方法。

教授的答案

我善意地将网上大家的意见分类概括总结一下，或许大家能够感悟出什么东西(这里面不乏我的夸张创意，然而绝没有任何讥讽的成分，希望大家不要对号入座)。

一位国内知名教授(专家)的分析：

为了叙述问题的方便，教授在故事的结尾处加上这么一句——

人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”——于是，这便演变成为一个绩效考核的问题。

教授认为，问题的根源在于企业绩效考核只是针对结果而没有考虑过程，换句很理论的话就是：企业进行绩效考核，不能孤立地就绩效考核而绩效考核，而应当从绩效管理的角度来重新认识绩效考核的实施和作用。绩效考核不等于绩效管理，它只是绩效管理的一个部分。绩效管理是一个完整的系统，它应该包括计划绩效、管理绩效、评估绩效和反馈绩效四个环节：计划绩效是整个绩效管理过程的起点，当新绩效时间开始时，管理者和员工经过一起讨论，制定绩效目标，就员工将要做什么、需要做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议；管理绩效是管理人员和员工进行持续的绩效沟通，发现问题及时解决，帮助员工提高个人绩效，是在整个绩效期间内一直进行的；评估绩效是选择合理的考核方法与衡量技术，对员工进行考核，它是在绩效时间结束时进行的；反馈绩效是进行绩效考核面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈，也是在绩效时间结束时进行的。

具体到上面提及的具体事件，如果按照绩效管理的原则，各部门都应制定自己的绩效目标。在绩效实施和绩效管理过程中，各部门可以及时发现本部门出现的问题，在问题尚未造成损失的情况下就及时找出原因予以解决，从而保证完成本部门的绩效目标，也就不会像案例中那样，出了问题给企业造成损失以后再来追究各部门的责任。当每个部门都完成了自己的绩效目标时，企业的总体绩效自然就会很好，在同等市场环境下的竞争中，企业也将会始终立于不败之地。

当然还可以有别的知名教授们在故事的结尾处加上一句别的什么，于是这个问题同样可以演变为企业文化、团队精神、领导艺术、跨部门沟通、危机管理、执行力等等企业经营管理问题。

“麦肯锡”式的答案

我们将这个问题求助于咨询公司(为了权威起见，我们权且求助于麦肯锡式的公司吧)，按照麦肯锡方法，一位应该是在一家大公司工作了二三年，并且在一所名牌商学院获得了MBA学位的“典型的”咨询顾问，会“以事实为基础、严格的结构化、以假设为导向”，利用MECE(相互独立、完全穷尽)方法来“最高条理化”与“最大完善度”地清理你的思路。

简单说来，顾问的方法就是画出问题树，先确定树干，再找出分枝，然后再确定分枝的分枝，通过层层穷尽就可以发现问题的根源而找到解决问题的方法。譬如营销部门销售做得不好的原因可以作为树的主干，竞争对手因素、可替代产品因素以及企业自身的表现等就成为树干上的主要分枝，在竞争对手这个分枝上又可分出竞争对手开发上市的新产品、竞争对手原有同质产品这样的细枝，而在新产品这个细枝上又可以抽出产品功能、消费者(产品)定位(定价)、成本、生产与质量控制、服务等这样的嫩芽，进而通过对芽孢的分析从新产品层面给出竞争对手新产品对我方公司的威胁和影响。这样把所有影响因素一一穷举出来的结果，你会发现哪些属于竞争对手新产品的影响，哪些是自身营销部门工作没做好的原因，从而发现研发部门没出新产品的说法只是营销部门推卸责任的借口。

同样的方法，我们可以分析出研发、财务、采购等部门的问题所在，从而解决占领市场是否是靠多推新产品种类来达至目标、研发部门与市场销售部门之间是否缺乏有效沟通、财务部门的预算削减是否应该有严格的评估标准、哪些是无论成本如何也必须保证的关键项目预算、哪些是可以削减的费用以及削减的程序是否合理、采购部门采购渠道结构及采购流程是否科学、在原材料成本上升的情况下是否可以在物流环节、库存成本等方面降低成本等诸多问题——咨询顾问因而告知你各部门如果严格按照这样的思路来分析问题所在，相信就不会有那么多相互推诿责任的情况发生。

末了，当你对咨询顾问的分析由衷地钦佩，询问顾问在(你自己这个)行业从业多久时，顾问会含蓄委婉地告诉你，他不过是在来之前刚刚了解了一下这个行业，不过几个小时。而他能解决问题的根本原因，一是因为他掌握了问题的分析方法，另外，一个“典型的”咨询顾问都是“通才”。

让我们再来看一下网上其他公众的意见：

“是考验企业老板的时候了。”——潜台词是：该公司缺乏一个强有力的领导，计划及控制能力不够。

“老鼠们责任心不足，自身素质不够优秀。”——监督机制与人力资源部门问题。

“互相推诿，这说明企业在建立长期战略目标时，未能落实岗位责任制，各部门未能达到公司要求，应承担各自的过失，各打三十大板。”——这位似乎讲求公正。

“嘻嘻，这三只老鼠蛮好玩的！”——一位天塌下来都不怕的乐天派。

大鼻子主管的答案

接下来让我们考察一下一个西方(或者日本)代表性企业的真实情形。

我们去请教一位欧美公司的大鼻子高级主管，他会很奇怪地看着我们：“推卸责任？这种事情在我们这里从来就不会发生。”

这位主管可能讲不出什么高深理论，他告诉我们的惟有事实。

他会告诉我们，销售部门与研发部门是两类不同的“动物”——销售部门往往关注的是财年内的任务，它通常是在特定区域里与竞争对手短兵相接，以地域或者是客户来划分人员；而研发部门扮演的角色却是不应该有任何短期的压力，只管未来，它要去发现、识别未来的市场机会，因而它通常不是按照地域来划分，而是在一个国家或者一个大区里面，按照行业、产品或者是某个市场来划分。研发部门源源不断开发出的新产品必须保证自身公司健康发展，而不是看到市场上某个产品热销了，自身也跟着去做什么。研发部门还负责竞争战略的设计，如此我们可以看出市场开发部是参谋部，而不是后勤。

因而销售部门与研发部门之间并不存在截然的上下直线关系，更多的应该是横向的关联(沟通)，它们只不过是企业营销部门下设的不同分支机构而已。我们看到，原案例中的营销部门实质上只能称得上是一个销售部门(注意销售与营销的巨大差别)。

如是，在原案例中，作业流程都没有搞明白，又怎能明确各自的目标与责任？

大鼻子主管还会告诉我们这些不同的部门之间如何进行协调。

从新产品概念的提出到样机雏形以至产品，每个关键的阶段之间，都会设臵一个检查点(就像检查站一样)，在每一个节点公司所有的高层管理人员(包括生产、质量、营销、财务、人事等)都要来集体会诊——不同职能的人，从他自己关心的角度，提问问题。营销经理可以不关心财务，但是他必须把所有该考虑的营销问题都考虑进去；财务经理必须保证资金精细化运算(做)的准确程度；人事部门必须考虑合理的人力资源配臵及组织与制度保障……各负其责，只把他关心的那部分内容给他参透，经过评估协调，最终不同的部门达成一致意见形成统一的文件，每个人签字。所以，一个欧美或日本的企业有关某个新产品的文件可以有17个签章(相当于签名)——尽管盖足这些必需的签章可能需要大家耗费巨大的精力与沟通。一旦签署(尽管可能有保留意见)，整个团队便只能有一个步调与声音，如有违反，那便被称之为“叛徒”。

大鼻子还会告诉我们为什么一个西方(包括日本)的项目经理(Project Manager)多由德高望重的年长主管担任，因为他要在总经理的授权之下负责各个部门之间的协调与沟通——这是一个让人闻之肃然起敬的职位。而我们企业的许多年轻人名片上印有项目经理，是因为没有确切的行政职务而假之以利工作开展——这曾经造成中西方企业彼此间很大的误会，也从一个侧面凸显出企业经营管理理念的根本不同。

如是，我们便可以清晰地读出这里面的差异。

教授会告诉我们他的理论成果，咨询公司会告诉我们问题分析的方法，旁观者会告诉我们他的直觉观感——这一切可能都是正确的。

可能正确，然而，它们与真实的存在都有着一段距离。

这段距离可以让理论工作者、咨询顾问、旁观者从不同的视角审视问题，因而他们可能会比当事人看得更为清晰，更明白问题症结所在，然而也正是因为这段距离，使外部的力量总是难于在常态下对内部的利益进行平衡——这也是为什么他们最终不能插手企业具体事务(运作实施)的根本原因。

因而，作为一个管理者，他要明白这段距离对于企业以及自身意味着什么，他也要知道如何在彼此间架设一条通道，消弭由于距离而产生的隔阂。

并不完美的“最佳”方案

为了更为清晰地说明问题，我将老鼠偷油的故事作了如下改动：

三只老鼠一同去偷油。老鼠们找到一个油缸：油缸里的油只有底下一点点，并且缸太深，谁也喝不到。

于是它们想出办法，一个咬着另一个的尾巴，吊下去喝。第一只喝饱了，上来，再吊第二只下去喝……如此循环。

第一只老鼠最先吊下去，它在下面想：“油只有这么一点点，今天总算我幸运，可以喝一个饱。”

第二只老鼠在中间想：“下面的油是有限的，假如让它喝完了，我还有什么可以喝的呢？还是放了它，自己跳下去喝吧！”

第三只老鼠在上面缸边想：“油很少，等它俩喝饱，还有我的份吗？不如早点放了它们，自己跳下去喝吧！”

于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，都顾自抢先跳下去。

结果它们都落在缸里，怎么也逃不出。

另外三只老鼠一同去偷油，找到同样一口油缸，同样只有底下一点点。

为公平起见，老鼠们达成协议：第一只老鼠偷到的油给第二只老鼠喝，第二只老鼠偷到的油给第三只老鼠喝，而第三只老鼠偷到的油给第一只老鼠喝(当然可以有更好的做法，这里只是一个比喻)。权衡利弊之后，大家协同发力，于是偷油成功，皆大欢喜。

有人问，再有猫叫怎么办？

回答：最上面一只也不敢松口。如果松口，或者被猫逼到缸里被同伴活活打死，或者跳到缸外而成为猫的美食。

因而，只有大家齐心协力，别无选择。

结论：只有在明确利益的前提下，才能明确各自的责任与义务。

让我们换一个角度来审视问题。

通过老鼠偷油的故事及其衍生出来的一系列解析，我们发现我们现行的经营管理理论似乎更多的在强调一种哲理、一种逻辑，并在有意无意之间人为地模糊其与现实之间的真实距离。在此背后，我们就不能不正视这样一个为许多本土专家学者所顾忌以及竭力回避的问题——这就是我们高居庙堂的具绝对话语权的华丽经营管理理论，在日益精细化、技巧(技术)化的同时却也显示出与本土企业实践实质上的日益背离趋势。

第五篇：中班体育游戏《老鼠笼》教案

中班健康活动《老鼠笼》（体育）

活动目标：

1.练习钻的技能，会在大圆圈内来回钻。2.提高身体的灵敏性，协调能力。3.体验参与集体游戏的快乐。活动准备：

音乐、小老鼠头饰。活动过程：

一、谈话引入活动，进行热身运动。

1.听音乐，做《模仿操》进行热身运动。（黑猫警长）

师：在不远的地方，有一个藏着米的仓库，可是贪吃得老鼠总是偷吃米。小猫们我们一起去仓库看看吧！

2.听音乐，练习走、跳、钻、抓动作

二、学习钻的动作 1.练习钻的动作。

师：小猫们真棒，现在我们准备出发，路上要经过山洞、小沟、草地、小猫们要用学过的本领，顺利通过，才能到达大仓库。

小结：小猫们真棒，前方要经过山洞、小沟、草地、小猫们要用学过的本领，到达大仓库好吗？

4.教师边讲解，边请个别幼儿示范走、跳、钻、抓动作。师：我们学过那些本领？

集体（分为四组）反复练习，最后一次教师将幼儿带入“仓库”。

三、介绍游戏玩法。

一些幼儿站在大圆圈外扮老鼠，其他小朋友拉成一个圆圈扮老鼠笼，游戏开始，扮演老鼠笼的小朋友变拉手，侧走，站好，手拉手自然平放，不要上举也不要下拉，预防小老鼠钻不过。我们一起念儿歌，当说到“咔嚓”时，扮演老鼠笼幼儿马上蹲下，在大圆圈内的“老鼠”就算被捉住，被捉住的幼儿站在大圆圈上扮演老鼠笼。游戏继续开始。直到全部被捉住。

四、交代规则。

（1）“老鼠”要不停地钻进在钻出“老鼠笼”。

（2）当念到“咔嚓”时，“老鼠笼”中的“老鼠”不能再钻出。

五、游戏开始，并小结。

（1）我们捉住一只老鼠，愿不愿意再捉一只。（2）这次没有捉住老鼠，因为老鼠太狡猾了，下次，我们再努力一些吧！7.分组进行游戏。（男女组）

六、活动结束，做放松运动。（放松音乐）师：仓库的老鼠抓完了，小猫们快乐吧！