如何处理好代理商与制造商的关系

第一篇：如何处理好代理商与制造商的关系

如何处理小家电代理商与小家电制造厂商的关系

目前小家电行业的大多数小家电制造商与小家电代理商（经销商）的关系总是难以处理，责权利不明，摩擦不断，很少做到互惠互利。一些小家电制造厂商视小家电代理商（经销商）如鸡肋，食之无味、弃之可惜，于是经常都在提出更换代理商（经销商）计划，有的小家电制造厂商要求直营模式来拓展市场。可一旦真的改直营模式后又发现销售成本太高，对当地家电市场行情也没有当地代理商（经销商）熟悉，再加上管理方面线拉太长，最后难以真有效管理分公司，最后又不得不改弦易辙。小家电代理商（经销商）更是怨声载道，一边要求小家电生产厂商大力支持，一边是商场的零售价格居高不下，销量难以提升，因此小家电生产厂商给小家电代理商（经销商）的销售任务难以完成。最后要么自己另寻其它小家电项目，要么被小家电厂家取消代理商（经销商）的区域代理权。

小家电制造商与小家电代理商（经销商）到底应该是何种关系定位？在家电微利时代到来的大环境下，小家电制造商与小家电代商（经销商）应该如何改进自己的经营状态呢？这些问题都是家电代理商（经销商）们一直努力寻求答案的焦点问题。

一、小家电制造商的市场营销目标是什么？

任何一家小家电制造商市场营销的主要目标，亦即小家电制造商最关心的市场营销指标分别为产品销量、产品利润和企业品牌。产品销量及其增长率是衡量产品走势的重要指标，也是判断产品生命力的重要指标，没有一定的销量做基础，小家电生产企业很难做大，没有一定的销量小家电生产企业也很难应对激烈的市场竞争，因为只有了销量小家电生产企业才能有效地降低原材成本和工序成本，从而提商市竞争力；小家电利润是小家电制造厂商盈利能力的体现，其中包括价格体系执行程度和各项费用开支的有效控制，利润是任何一家小家电生产企业长期追究的目标；企业品牌则体现了产品的市场占有率和消费者心灵认同率，品牌最持久的含义是其价值延伸、文化和个性，所以品牌价值是大多数小家电企业追求的另一个层次的目标！知道了小家电制造商的追求目标，小家电代理商（经销商）就知道了自己肩上担负的重任，从而能够满怀信心和决心地扩大产品销量，控制费用支出，珍惜和维护产品的品牌形象，理解并支持小家电生产企业的各种经营策略和政策。因为任何一家小家电制造商制定自己的市场经营策略和政策都是为了企业更好的发展！

二、小家电制造商自己做市场的苦衷

小家电制造商目前在市场操作上大多执行大区经销制。虽然有些家电制造厂商目前仍热衷于直营模式，但其中的辛酸苦辣只有自己知道。为什么家电制造商不一步到位，设立直营公司，还要隔着代理商、经销商等环节操作市场呢？下面说说家电制造商们自己做市场的难处。

首先，小家电生产企业没有足够的能独立开发、管理市场的业务队伍是企业执行经销制的首要原因。目前大多数小家电制造商的直营队伍存在着营销人员素质低下，市场营销人员流动性大等弊端，公司在员工培训上也不敢有大的投入，由此造成家电市场开发能力不足、公司政策经常变换等不良后果。

其次，家电生产企业在分公司的放权与监管上面很难把握尺度。管理过松，分公司在人力、物力、财力方面放任自流，很容易产生混乱局面。管理过紧，分公司又失去自主权和灵活性，不但业绩很难提升，管理成本还会大幅度上升。而在今天家电业如此激烈的市场竞争中，成本因素的作用已日益明显。

另外，开发一个新市场，没有成熟的销售网络，注定了要承担较长期的“预赔”过程，而在这个过程中同时延迟了品牌在此区域的拓展，这个费用家电制造厂家很难承担。因此，目前小家电制造商中真心实意要做直营的企业是越来越少。

三、目前中国小家电代理商（经销商）现状分析

目前中国小家电行业代理商（经销商）的经营状况令人担忧，主要表现如下：

1.经营理念、经营意识参差不齐，大部分家电代理商（经销商）从近期利益考虑，倾向于什么利润高就经营什么，很容易移情别恋。这样家电代理商这个项目做一年半年，换另外一个项目做半年一年，最终没有一个项目真正做起来了，其实这不但是小家制造企业的损失同时也是小家电代理商（经销商）的损失。

2.经营模式单调，管理能力不强。许多家电代理商（经销商）没有销售计划，没有客户拜访，没有客户管理能力，甚至没有能够走出店面的业务员。大多数经销商在库存管理、财务管理以及销售管理方面经验不足，能力低下。

3.有些大的经销商虽拥有一批固定的客户，有铺货能力，但没有推广能力，在推广方面对家电生产企业的依赖程度较高，造成市场开发费用偏高。大家都是知道成本一样跟着提高。

4.还有的小家电代理商（经销商）从长期利益考虑，倾向于“抓一备二看三”，即主营一个品牌，储备两个品牌，观察三个品牌。很多情况下他们会有计划的分配不同品牌的销售量，同时他们往往进行综合经营，品种多达几十个，从资金到精力很难全力以赴。

5.另外，由于大型超市的增加、专业家电渠道商如国美、苏宁的发展，传统的家电市场逐步退化，家电销量主要集中在大型商场、超市和渠道商那里，不断增加的进场费和赊销压力令实力不大的代理商（经销商）望而却步，零售网点铺货率大幅下降。

6.虽然目前经销小家电比大家电利润要高，但许多大家电企业已经进军小家电领域，如海尔、科龙、荣事达、伊莱克斯、澳柯玛等，更有灿坤、北美等企业最近又增加投资，声称要做中国小家电之王。由此引起的小家电领域竞争日趋激烈。

以上既有自身因素，又有市场原因，令小家电经销商的经销状况日见恶化，前途莫测。

目前小家电行业经销商应着力从以下几个方面改善经营状况：

1.提高经营意识，寻求与家电制造商、零售商以及顾客的密切合作，以提升整个价值让渡系统的相对效率，共同提升产品竞争力。2.改变单调的经营模式，提升内部管理水平。要走出门去，强化产品终端表现，开拓市场，拓展自己的网络。3。建立完善的售后服务制度，把顾客真正当作自己的朋友对待，把让最终用户满意作为自己长期追求的目标。4。慎重选择经营品牌，切勿贪大求全。一般遵循产品互补以及名牌与地方品牌相搭配的原则，以树立公司一定的品牌忠诚度和利润增长点。5。采用有特色的经营模式，提高市场的竞争力。6。走出只局限于终端零售的经营模式，向多层次发展，如各行业赠品营销、单位礼品、单位团购、节庆日礼品、单位福利等，这样面越广同时量也自然上去了，当然这里同时增加的小家电代理商的市场营销成本的增加，如招聘这方面的市场业务人员。但只有这样才能走出单一的经营模式，做到家电生产企业与家电代理商之间真正的互惠互利，从而达到双赢的目的。

第二篇：代理商与厂家处理好关系的十种策略

厂家和代理商的关系一直在很多行业是最受人关注的。有人形象地把双方看作是夫妻关系，夫唱妇随，荣辱与共。也有人把厂商比作鱼水关系，谁也离不开谁。其实形式并不重要，如何使双方维持长期稳定的合作关系、共同进步才是最重要的。

厂家与代理商可以说是相互依存的伙伴。厂家的成功，离不开代理商对市场和品牌的成功运作;而代理商的发展壮大，同样也离不开厂家的支持和帮助。虽然如此，但厂商矛盾是始终都会存在的。

厂商双方关心点不尽相同。

在厂商关系中，代理商最关心的是：更高的利润保障，具体讲就是返利的高低、对于滞销产品是否可以退货、广告支持力度、降价后对库存产品是否补差、各种促销支持、产品如出问题厂家能否及时处理、更大的区域代理、更多的政策优惠等;而厂家最关心的是：最大销量的利润最大化、大销量的成本最小化即通过代理商良好的实力、有效降低营销成本，如：严格遵守厂家制定的市场规范、对经营公司的产品有极大的忠诚度、合作代理商有成熟的网络、强大的配送能力、对厂家各种促销政策的执行力度、对销售本公司产品的投入情况等。

这之间无法避免的一些矛盾，也使得厂商之间的关系存在着几许波折。

作为代理商，如何处理与厂家关系是非常重要的，下面是代理商处理与厂家关系的一些方法：

1、学会和厂家换位思考

换位思考才能了解厂家的战略意图和部署。市场精耕细作已是厂家不得不面临的选择，作为代理商一定要清楚市场发展的趋势。一方面配合厂家进行市场的精耕细作，另一方面对于自己没有能力运作的区域该让出就让出。其实现在许多聪明的代理商已经意识到随着利润的微薄，自己赚钱的秘诀是在自己有优势的市场区域中进行的精耕细作。作为商家如何合理的压缩自己的运营成本是代理商自己的事，厂家无义务帮代理商承担高出平均成本的不合理成本。

2、不要脚踩几只船

厂家之所以反对自己的代理商经营竞品，是因为竞品争夺的是自己产品的消费群。许多厂家在对代理商的经销协议或通知中都明确告知代理商不得同时经营竞品，否则将会给予相应的处罚直至撤销代理权。若有的代理商同时经营着两个甚至多个相互冲突的品牌，显然会造成资源的分散，这是任何一个厂家都不愿看到的。而且这样会导致代理商自己所代理的所有厂家的产品都做不好的局面，这也是每个厂家都不想看到也最不满意的状况。因为厂家通过代理商投入的部分资源，在提高自身品牌吸引客户的同时，也提升代理商的品牌形象，扩大其客户群。因此，厂家不希望自己的投入被其他竞争对手分享。一个有实力的厂家是不会长期依靠一个只看暂时利益、脚踩几只船、并有频繁跳槽的代理商，所以作为一名代理商要清醒地意识到这一点。

3、培育相互信赖关系

对于一个着眼于长远利益的厂家，更加愿意与已建立信赖关系、值得长期给予支持、能够长久依靠的代理商进行合作，使代理商能够为用户提供有竞争力的产品和长期的、有保障的、完善的售后服务，从而鲜明地突出双方的品牌形象。这种厂商关系在遇到市场变化或其中一方遇到困难时，可共同抵御风险，渡过难关，目前国外的这一做法在国内许多行业已渐被接受。

4、建立共同目标体系

站在代理商的角度来想，代理商追求的是厂家给予最优惠的销售政策;而厂家追求的是以代理商给予开拓市场的最大支持，来降低营销成本。由此不难看出，代理商是厂家打开当地市场的钥匙，是厂家与终端市场之间的桥梁。作为代理商与厂家的关系是既对立又统一的辨证关系。那么厂商双方都要以长期合作为基础，去建立一个契约式的营销网络体系，认真地界定双方的责任和义务。这就是说双方将为共同的目标服务而努力。

5、学会沟通以感情笼络人

感情因素在中国的人际交往中总占据着一个非常重要的位置。代理商在与厂家经理交往中，也避免不了这一点。聪明的代理商会从利益之外的感情出发，努力取得厂家的好感，并且确实应该做到这一点。因为他们明白建立良好的人际关系，尤其是厂商之间的经理级别的个人关系，能够更好地提高自己区域市场销售业绩，而且厂家的经理们也会更加扶持自己。

6、与厂家业务人员打成一片

有的代理商由于给厂家合作时间较长，也有过一定成绩，以前分管的业务人员得到厂家的提拔，于是对厂家现有的分管业务人员就不予尊重。请示汇报工作直接到老板和高层领导，有事情也不与现有分管人员沟通，甚至对现有人员出言不逊和人身攻击。

代理商必须明白和厂家业务人员建立良好的合作关系是厂商合作良好的标志之一，同时和代理商打交道最多的也是厂家的业务人员，和他们搞好关系，他们才可能尽最大努力为自己搞好服务。而不管大小事都向老板和高层领导汇报请示的代理商实际上会把自己搞得很被动，且不说会和厂家业务人员关系搞得紧张，自己可能什么得不到，甚至失去代理权，因为在规模较大管理正规的企业里，老板和高层领导是不会插手业务人员按照相关制度进行的正常管理活动的。

7、顺着厂家的经营理念走

按照通常的看法，代理商是厂家的客户，但实际上双方又是合作的伙伴。代理商通过销售厂家的产品和提供服务来获取利益，同时也提高自身的知名度。许多代理商往往只着眼于从厂家获取更多的促销费、返利、赊销额度、市场保护等，而真正聪明的代理商会从厂家获取更多的经营理念、管理思想、销售方法、售后服务等方面的支持，着眼于在合作的过程中通过不断学习与实践提高自己的实力，把自己的事情做好，厂家会更加信任与依靠，从而深化双方的合作关系。一般来说，双方的关系会从合作初期的观察期——双方进行取舍，进入调整期——对双方的关系及相关政策进行调整，最终进入长期的合作期。厂家在对市场及代理商进行投入与支持的同时会要求代理商在资金、人力资源、客户关系、市场促销等方面同样进行投入。一个合格的代理商会认识到这样投入的价值，最终会带来合理的回报。

8、理解厂家的战略规划和市场整合意图

由于市场竞争加剧，许多厂家迫于竞争压力，不得不进行通路分解。市场分解。通路压缩，这就给许多代理商产生冲突。因为许多代理商在市场运作前期，厂家一般给其销售区域较大，但是由于代理商自身的资源制约，无法对市场进行进一步的精细化运作，从而给竞品厂家留下许多空隙。而代理商又不愿意让厂家分割其销售区域，于是很多代理商就对厂家的通路分解行为进行抵制，甚至对厂家的业务人员进行人身威胁，最终导致厂家给的区域得不到，反而失去代理权。

9、与厂家各方面搞好关系

在与厂家的合作的过程中，尽量处理好各种关系，不管是与总经理、营销经理、业务人员、广告部人员、跟单员、财务部门，原则要坚持，但尽量要搞好个人关系，避免因私人恩怨造成的不必要的损失。

10、与厂商建立以诚信为基础的战略合作关系

厂家、代理商作为渠道成员各自承担着自己的角色，在价值链的增值中起着不同的作用。代理商的品牌建设往往依附于某一或某几个强势产品品牌。厂商之间是一损俱损、一荣俱荣的关系。厂家依赖代理商开发本地市场，代理商依赖厂家获取自己的利润。建立平衡的厂商关系有利于化解和避免冲突。厂家对代理商严格要求是必要的，但是不合适和烦人的限制有可能会引起争执。厂商之间只有建立以诚信为基础的战略合作关系才能共创美好未来。

作为一个优秀的代理商，除了上面之外，还必须紧贴市场动态，了解最新行业资讯，以发展的战略眼光，不断自我提升。

总而言之，厂家是喜欢代理商理解并接受自己的经营理念，有良好的信誉，有能力按照厂家的要求进行销售并提供良好的售后服务，并尽量接近渠道的终端，愿意接受厂家对渠道的管理。而持续合作，相互信任与理解的厂商之间战略性伙伴营销关系，必将带来市场永续的经营;永续的经营必将带来双方恒久的利益，从而实现风险共担，利益共享的一体化经营。

第三篇：如何处理好药品生产企业与代理商的关系

如何处理好药品生产企业与代理商的关系

文章来源：中国医药报 发布时间：2006-4-20 11:14:27

药品生产企业和代理商，是医药市场流通领域的核心力量，他们之间的关系，历来是一种既互相依靠又互相矛盾的关系，是博弈，也是合作；有控制，还要谋求双赢。立志成为国内药品销售纯代理模式品牌企业的江苏晨牌药业，在国内率先提出了“企业自己不做销售，全部由代理商来做市场”的远景营销模式，在这种模式下，正确处理好生产企业与代理商之间的关系变得非常重要。

一、分工合作关系。现代社会产业分工越来越细，生产企业的职能就是生产，优势也在生产；代理商的职能在渠道，优势也在渠道。晨牌药业远景营销的核心就是退出市场，专注生产，把市场全权交由代理商来做，这样就避免了生产企业涉足市场而引起与代理商的纷争，通过不同的分工来保证市场的和谐有序。

二、双向选择关系。很多人把厂商关系比喻成“恋人”或“夫妻”。每一对恋人或夫妻总是有着一段甜美的爱情，而甜蜜的基础自然是双方认可而且不朝三暮四。由于在市场的规范进程中，还有很多不成熟因素，如代理商运作市场成熟之后，有的生产企业便找借口收回市场，这种做法必然会使生产企业和代理商之间产生摩擦，发展到一定程度，会使行业信任度受到质疑，导致生产企业和代理商双方均在众多的选择中举棋不定，将信将疑。晨牌药业远景营销最基本的出发点就是自己坚决不做销售，这就给代理商吃下了一颗“定心丸”，再加上诚信经营，双方在高度的认同中选择对方，并一心一意携手合作。

三、忠诚服务关系。由于药品市场上产品同质化严重，服务成为很多企业打造核心竞争力的重要方面。在普通的招商或销售模式中，生产企业虽然也依靠代理商来做市场，但并没有完全放权，企业自己的销售力量同时也在运作市场。而远景营销则立足于生产企业专注生产，市场全权交由代理商运作，企业的全部利润必须依托代理商才能实现，在这种情况下，生产企业自然愿意全心全意地为代理商提供各种细致周到的服务，保障代理商运作市场。晨牌药业新近推出的“完美服务”，其中九大项二十四条内容，涵盖了为代理商提供细致周到、温馨完美服务的整个过程，真正把代理商尊奉为“衣食父母”。

四、规范约束关系。顾名思义，这种关系是指双方依据法律规范，办理合法手续而形成的关系，意指双方具有对应的权责、义务和约束关系，并具有法律效力。对代理商来说，具有市场开拓、渠道开发等责任和义务，同时还要达到市场质量和数量的考核要求；而生产企业则负有提供市场保护、广告支持、后续服务等责任和义务，同时还要保证产品供给、物流配送等。这种关系不是出于道义，而是通过协议、合同等形式，用法律规范进行约束，既可以保障双方利益，更可以促进双方的长久合作，共同发展，同时还具有激励与约束作用。任何没有法律关系的厂商关系都是不正常、不可靠的关系，这是市场通则。远景营销同样遵循这一通则，并在此基础上加强完善双方的相互考核、相互监督、相互选择，寻求最适合双方发展的空间，促进双方的共同成长。

五、渠道共享关系。我们不妨把这种关系比喻为鱼水关系，鱼离开水便失去生命，水没有鱼便失去生机。生产企业需要代理商的渠道之水，借渠道之水获得市场，获得收益，从而生存发展；代理商则需要生产企业的产品之鱼，只有鱼的加入，渠道才不会变成一潭死水。远景营销奉行“渠道不在所有，而在所用”，不是与代理商去争抢渠道，而是通过融合自身的产品优势与代理商的渠道优势，实现资源共享，品牌共享，利益共享。这种鱼水关系使得双方相得益彰，融洽和谐，真正达到互惠互利，优势互补，最终实现远景共享。

六、合作共赢关系。无论是生产企业还是代理商，双方都要追求利益，以成长壮大。维系双方关系的纽带是利益，所以，利益分配问题也往往成为双方关系恶化的原因。如果双方都一味以追求利益为惟一目的，那么必然会引起利益分配不均，这也是厂商合作中常见的问题。远景营销追求的是利益共享、资源共享和远景共享，不单纯以追求利润最大化为目的，而是以合作共赢、共同发展为终极目标，通过合理的利益分配来真诚吸引代理商，并最大限度地让利给经销商，从而促进厂商真诚合作，共同发展。

七、品牌共建关系。在生产企业和代理商之间存在这样一个纽带，那就是产品。在产品同质化严重的市场，品牌就是凸显个性的一个标志，无论代理商还是生产企业，都需要打造品牌，只有品牌的成功，才能促进企业的成长。生产企业和代理商需要通过产品运作来进行品牌开拓，实现共同成长，形成共同品牌。品牌为母，生产企业和代理商就是为品牌而生存的一对兄弟。在远景营销模式中，强调产品的品牌是生产企业和代理商所共有，代理商在代理产品时，实际上也是在打造自己的品牌。当代理的产品达到一定的市场规模，代理商的品牌形象自然而然就形成了。晨牌的“百能”、“康容”等品牌的成功，其实就是代理模式的成功。深圳朗欧医药在代理“百能”的同时，成功打造了代理精品的品牌，业界只要一提到“百能”，就让人联想到“朗欧”，“朗欧”已成为业内屈指可数的知名代理商之一。

八、战略联盟关系。在医药行业，生产企业和代理商由初级的分工合作关系，发展到共同合作成长，进而实现品牌共建的例子已经不少，但能够达到更高层次的战略联盟关系的合作伙伴却比较难得。因为这不仅需要双方有共同的追求，还要有高度的认同、信任和理解。远景营销依靠鲜明的理念，独有的模式，通过与代理商资源共享、利益共享、品牌共享，形成战略同盟，实现了共同发展。自远景营销实践以来，晨牌药业已与深圳朗欧、北京和凡、北京正和永中、重庆国华等商业公司进行了成功的战略合作，形成了一种厂商联盟关系，促进了共同发展。李建新 从合格到优秀

大包商要做“细”活

---------对《成为大包商之前》的评说

耿鸿武

医药行业大包商的兴起，不仅是特定历史时期的特定营销模式，更是有这样一群人，他们追求利益最大化，拥有良好的终端资源、丰富的行业营销经验、资金实力和专业的知识相结合、了解中小生产企业无力开发终端和大企业无力开发边缘品种的困惑，这群人利用自己的区位优势成为诸多医药企业辉煌业绩的“幕后操作者”和“市场开拓的先锋队”。近两年来随着医药市场不断变革，政策和市场的双向夹击下，我们的产品在市场销售上可以说是举步维艰，作为大包商我们的盈利锐减以致无利可图。作为公司的主打产品8板妇炎康的销售额下降严重，2009年妇炎康（1-10）月份的销量为1800件，而2010年（1-10）月份的销量为1682件，相比去年同期下降7%；相比2008年销量下降30%为了找到销售下降的根源，我公司联合市场的各级分销商对市场进行了全面深入的产品调研。以下是汇总的情况。

一、医药市场环境变革的影响 自2009年以来，随着医改方案的出台和实施，基本药物制度（包括“目录”、定点生产及配送、使用规定），首先获得统一配送资格的自然是大型流通企业。因此一些中小企业转变了销售模式。从而使第二、第三终端市场的竞争更加激烈。8板的妇炎康片多来年一直做公司的主打品种，在渠道销售上主要也是集中在第二、第三终端市场。主要以区域代理制为主，有选择地进军区域OTC市场和第三终端“因此，未来肯定会有一批中小批发企业被淘汰，将业务让给充当主渠道的大型流通企业。而那些一无流动资金实力、二无服务成本优势、三无终端网络覆盖的商业公司，受到的冲击最为明显。”

我公司在不同终端的策略不同。对于试点区域的A、C终端，首先做好确标、勾标的工作，确保有机会参与市场竞争；对于非试点区域的B、D终端和E终端，营销策略暂不变。目前我公司还没有针对镇卫生所及以下市场开展工作，还是主要鼓励业务人员开发药店、诊所和镇卫生所等终端市场，并在绩效考核上给予特殊政策和奖励，要求业务人员在市场上充分利用一切可利用的资源，如厂家业务人员的网络和资源（如礼品、促销政策等），和厂家的业务人员一起来操作终端市场；我公司在市场费用上给予倾斜，鼓励业务员开拓终端积极性，以不断完善公司的终端网络。

统招统配是政府坚定不移的策略，必须足够重视。招标由于是以省级市场为单位，因此必须在每一个省都重视，同时必须有专业的招标队伍，不论是省内和省外市场，招标说到底就是两个方面的事情：一是品硬件，即企业的产品、质量、技术、工艺、成本等硬性的东西；另一个就是软性的东西，以及怎样搞定招标办，所以只要公关到位，总能拿下来，当然前提是产品硬件没问题。据我们了解，在基本药物零售指导价出台之前，某些产品在基层的销售其实已经低于零售指导价，那么，企业今后的药品价格如何制定，价格体系如何运作？

李从选：这是完全有可能的，尤其是同质化的，多个厂家都能生产的产品。生产厂家价格竞争是唯一的竞争手段，加上数量巨多的连锁药店为了生存，都在打价格战，还有商业渠道倒票的推波助澜，价格降低或者倒挂式必然现象，但不是本质，国家不能拿从零售药店采集的价格作为标准。

对于生产企业来说只能采取两个策略，一是提高出厂价，二是强力维护渠道出货价和终端零售价，强力管控好渠道的价格体系。防止渠道和终端用自己的产品打价格战。我们企业就是把维护价格体系稳定和价差体系作为一项战役来做。

目前我公司在基本药物制度实施以来，紧密结合市场因素，对产品的供应价格也随之调整，一切随着市场因素的改变而改变。一是提升自身的经营水平，提升各业务人员的业务水平，一个好的业务人员可以在市场上独当一面，其客情关系的维护对企业整体运营有很大的影响；二是尝试推广战略合作模式，给客户签订战略协议可以笼络一部分忠实客户，前提是必须曾经或者是已经达到“共赢”的客户；三是积极面对，在面临的竞争压力下找到自己的出路，强化自身优势，加大成本管理，学习竞争对手的优点，展开一对一的应对。普药往往指在临床上已经广泛使用或使用多年的常规药品。普药通常具有一些共同特征，如技术含量低，市场上有多家企业生产或销售，产品进入市场比较容易，价格较低，临床上已经形成固定的用药习惯。因此，尽管普药的竞争很激烈，但很少有企业进行有针对性的促销，其销售通常依靠传统的商业调拨模式，基本上是自然销售。

目前我国现有的万余种药品大多是普药，普药消费占据了药品消费的绝大部分。我国药品消费结构存在着明显的城乡差异和地区差异，用药结构的不平衡是普药存在发展的基础。城镇职工基本医疗保险制度“低水平、广覆盖”的原则，也给普药提供了较大的发展空间。因此，在未来很长一段时间内，普药的发展潜力仍然很大。

但是存在必有理，大包商必将在创新中走出自己的一条新路。《成为大包商之前》这篇文章从大包商的自身定位、产品的选择、老板和产品经理的合作三个方面阐述了作为大包商需要考虑的主要因素，如果应用更通俗的语言来解说，可以将“量力而行、先知先觉、合则两利”说成“没有金刚钻，不揽瓷细活；抓产品先下手为强；老板搭台，专业人员唱戏”。笔者认为大包商具备了以上三点，只能是合格的大包商，要成为一个优秀的大包商，更要在观念和方法上创新，在“细”字上下功夫。精细化代理模式的观念

过去的大包模式往往是以价格为导向，通过改换剂型、包装、规格等手段，利用带金销售方式而进行，随着国家挂网、两票制、取消一药多名、打击商业贿赂等一系列减少医药流通环节改革政策的出台，大包模式利益的根基被动摇，原有的大包模式走到尽头。方法的创新可以带来模式的变化，观念的创新更能带来新的思路。大包商从粗旷型代理向精细型代理转变成为必须。

“精细化1+1=1招商模式”为大包商提供了新的思路和方法。该模式中生产企业与大包商通过联合和结盟，形成的相互协作、优势互补、顾问和服务型一体化的新型合作体，使厂家和经销商的经营目标、理念、方式和策略相对一致，发挥双方的各自优势，责任明确分工，共同终端动销，达到双赢。该模式强调的是相互协作、增值服务和准确的责任界定和市场定位。大包商采用该模式，改变了以前单兵作战，缺少学术支持的局面，更好的发挥区域的优势，逐渐从产品的大包商，变成品牌的大包商。学术推广的专业化

２００６年以来，大包商进行专业化学术推广成为趋势，尤其是对于上市的新药更是如此。新产品招商企业选择经销商的首要条件不在资金实力和企业规模，而是是否有专业的推广队伍和推广队伍的知识和素质；其次是拥有良好的终端资源和政府关系资源和认可公司产品、理念和文化，能够共同发展；再次才是企业的规模和资金实力。如上文中肿瘤药的例子，如果没有专业队伍的推广、专业的市场宣传和医生教育，以及厂家的学术支持，通常再好的产品也是难以取得好的业绩的。

学术推广的专业化不仅表现在学术知识的专业化，还表现在销售和市场推广的专业化，很多大包商是在特定的历史条件下“一夜暴富”的游击队员，他们没有受过专业的营销和市场培训，在客户拜访、谈判技巧、时间管理等方面存在很多缺陷，作为优秀的大包商必须通过改变，塑造专业形象。练就内功，“细”字当先

大包商从合格到优秀，要在细字上下功夫，至少做到：产品的选择要细；产品价值的界定要细；队伍的管理要细；市场的区划要细；目标的分解要细；指标达成的监督要细。随着专业化推广的发展，大包商的工作也从单纯的发货回款过渡到医生教育、患者教育、科室会议的组织、区域学术会议的组织等，很多大包商成立了自己的市场部，配备了产品经理，产品经理的工作也不只是寻找品种，更是研究好代理品种，完成产品卖点的提炼和定位，以及产品的ＤＡ制作等；大包商对于分销商的管理也不只是提供产品，而是提供一套盈利的模式和成熟的推广方法，大包商输出的更多是品牌和信誉。只有这样大包商才会从小到大，从区域到省区再到全国。

这几年，招标风生水起，各地代理商为了每年或两年一次的招标盛宴八仙过海各显神通，希望自己的产品能中标，但每次招标的产品有3万~4万个品种，一般三甲医院采购的品种也就1700~3000个左右，外企品种还要占25%，可见采购率有多么低，即使排除对中标率的考虑，亦不难想见竞争的惨烈！

产品不中标就意味失去了进入医院的通行证，现在很多地方实行省标，落标就意味着失去了一个省未来一至两年的销售，如今招标体制越来越完善，也越来越公开，对代理商和厂家的要求也越来越高，药品代理商作为招标的主力军应该如何更快、更好地适应新规则呢？笔者根据自己的经验谈几点看法：

量力而行 很多人问，做药品代理商需要什么条件。这一行的进入门槛并不太高，但大都有医药学背景，如医药公司、来自外企的医药代表和医生。投入也因人而异，跟几家医院关系很好的就做几家医院的代理，资金有几万~20万元的就做一个地区的代理商，资金在50万~300万元的一般可做省代理，500万元以上的就做全国总代理（大包商）。但也要根据产品而异，比如眼下很热的一个产品头孢派酮他唑巴坦钠。这是一个复合型抗生素，最早是海南通用三洋药业有限公司在2003年9月获得批件，共有两个规格，朗欧医药和海南诺尔康分别签下了1g和2g的全国总代理。之后，这两个全国总代理通过自己的渠道将产品分到全国几十个省代手上，省代理经过当地医药公司药品招标后再分到下面的地级经销商和以医院为单位的分销商手上，这样就形成一个非常完整的分销渠道，厂家只管生产，总代理经过包装以后进行市场推广。

在这条产业链上，我们看到了很多东西，厂家把握住了市场主流，总代理把握了网络渠道和资本优势，各地省代理把握了本省的资源优势，地级和以医院为单位的代理商把握了医院优势（药品进医院的优势）。

再说说这个产品以后的发展吧。2004年，由于该产品销售良好，很多公司进行申报，广东诺康委托石药集团中诺药业申报该产品，2006年取得了2.5g规格的批文。2007年11月，海口奇力也取得了该产品1.125g和2.25g的批文，那么，这个产品在今年的招标中就会变成群雄逐鹿。相信几年后，它会变成一个普药，厂家再研制其他新药，全国总代理会像鹰一样寻找下一个猎物，省代理和下面的网络将会放弃这个产品，再寻找下一个产品。

先知先觉

这几年，很多人跟着药交会（强调一下是国药会）走。到了展会上，有些代理商会有这种感觉，忽然发现了一个非常好的产品，可是到展会前一问情况，工作人员会说：“不好意思，这个省的代理已经被人签了。”很多代理商都遇到过这种情况，这是因为有人已经先知先觉地提前行动了。

现在好的产品很少出来，出来一个人人都争着做，招标形式谁都知道，谁手中有好产品，谁就能如鱼得水。其实要做到先知先觉也不是很难，笔者的经验是：

1.产品线的规划：首先要根据你的自身情况而定，药品的分类很多，有抗生素、心血管、营养药、肿瘤药等几大分类，大分类之下又有很多小分类。不要什么产品都想做，到头来做得都不精。笔者曾见过几个这样的老板，公司什么产品都做，没有特别上量的产品，最后几个产品的代理权还被厂家收回去了。

2.新药的信息收集：一年几个国药会肯定要参加，现在有些在研新药（一般指即将上市的新药），有些厂家会提前招商，把这些资料带回来整理，选出比较适合自己产品线的产品建立数据库，提前跟厂家多联系、多沟通，产品一出来，人家自然会想到你，而且付出的代价也不会太大，当然《医药经济报》等专业媒体上面资讯也不可少。

现在，国家发改委还对一批西药和中药实行单独定价和优质优价，特别是新药的层次、专利类型、剂型（片、胶囊、丸、滴丸、软胶囊、分散片、缓释片和控释片等）和规格一定要做好数据分析，找出这些产品中不同层次的独家产品。别忘了收集每年的落标产品信息，一些好产品可能因为某个省的价格压得太低而放弃这个省的市场，有时候放弃也就代表有机会，把这些落标产品筛选出来加入数据库，可以很轻松地完成新药信息收集工作。

最后，根据新药信息和企业自身的产品线规划，代理商可以很简单地找到自己需要的产品。

合则两利

知道哪类代理商能做到先知先觉吗？笔者认为主要还是全国总代理商和省代理商，他们为什么能做到先知先觉呢？

全国总代理又称为大包商，他们是中国医药界非常突出的一类人群，他们目光犀利，能把握国内外前沿的新药信息和临床知识，他们是资本和资源的有力结合体。每个省都有一群产品做得好的代理商，他们的手中都有一到几个主打产品，拿的都是一个省的代理权，他们在本省有很好的社会背景，与卫生系统的关系不错，资金实力雄厚，还有一群跟着他们的地级代理商。这些人专门做新特药，其下的产品经理也就一味地找独家产品。但不是所有产品都能一推就成的。比如盐酸博莱霉素衍生出来的肿瘤药，每支1156元，这是一类新药，空间也好，但市场怎么样呢？笔者所在公司签了该药的一个地区代理，当时老板拿着这个产品问我咋样。我回来查了一下资料，认为一般，可是老板极力要做。如今，该产品在仓库里积了近20万元的近效期货。造成这种局面，归根到底在于产品与临床市场脱离，且与厂家的推广方案有关，作为一个全新的产品，尤其是肿瘤药，不做点学术是不行的。因此，省代理及其产品经理一定要了解临床用药知识。当然，部分省代理做强、做大以后，很容易成为全国总代理。

此外，老板与产品经理也要配合好，尤其是全国总代理和省级代理。我经常跟老板讲：“你修什么样的高速公路，我就跑什么样的车。”老板搞好上层关系，但也要懂临床，产品经理规划好产品线，做好市场调查、竞品分析，维护好本省的VIP专家，关注医学前沿知识，使每一个新产品都能够与临床市场相结合。

很多老板求贤若渴，但不知道怎么找产品经理。笔者的建议是，省代理最好能从外企找些有3~4年工作经验的高级药代，或是有医药背景、曾在医院工作过、了解医药发展趋势的人，老板要经常给产品经理灌输这样的理念：“你要给我寻找最好的产品，搞好产品培训与推广，不要让我的钱放在银行里浪费。”笔者3年前曾对老板说：“100万的时候我们就做地级代理，500万的时候我们就做省代，1000万的时候就做大包。”产品经理和老板是相辅相成的，老板有资源和胆识，产品经理有专业的知识，这样的结合准能成功。

后记：2007年在完成本文初稿的时候，笔者为公司进行了一次走出去战略，去年下半年签下了国内首家仿制产品氟伐他汀钠胶囊的全国总代理。

第四篇：学校领导如何与老师处理好关系

如何处理学校领导与教师系之间的关系

学校领导与教师之间的关系是学校各种关系的基础。一定意义上讲，这种关系决定了学校的教学关系和教育质量的高低。因此，建立、健全符合时代的领导与被领导之间的关系是一项重要的任务。

一、校领导与教师之间的关系是一种民主、平等的人际关系

尊重教师的尊严和品格。学校在要求教师尊重学校领导的人格的同时，也要尊重教师的人格。这是人道主人的基本要求。学校要把教师视为具有一定社会价值的社会意义上的人，而不能只把教师视为未来的驯服的工具、恭敬顺从的奴仆或“教学的机器”。长期以来，由于受以“礼”、“仁”为核心的封建教育思想的影响，我国中小学中的校长与教师的关系大多属于比较典型的领导与被领导的关系，学校校长说了算，而教师最基本的人格却得不到尊重。当前，不尊重教师人格的现象相当普遍，主要表现为：处罚包括罚款，讽刺和挖苦。对教师漠不关心，甚至予以冷落，其实质也是对教师人格尊严的忽视与权力的侵犯。民主、平等是现代学校关系的基础，离开了这一点，新型的学校关系也就无从谈起。校长是领导与教师矛盾的主要方面，是处理好学校关系的关键，因而自然在建立民主、平等新型学校关系过程中起主导作用。为此，校长要做好下列工作：第一，要树立正确的世界观，人生观，价值观，要用现代教育思想武装自己的头脑；第二，要建立、健全现代教育教学观念，特别是建立正确的教师观。关于教师观，要明确下列观点：1．教师渴望独立与自主；2．教师主动发展的心愿是强烈的；3．承认教师的教学能力有大小之分，多数教师是能顺利完成学校交给的各项工作任务；4．教师具备自我教育与主动发展的能力；5．教师的个性倾向、心理特征及其特长各有所别；6．教师是教学的主人，应该广泛听取他们的意见和建议。第三，处理好严格要求教师与尊重教师的辩证关系。严格要求是尊重的表现，尊重又是严格要求的前提。正如马卡连科所说，教师的“基本原则永远是尽量地要求一个人，也尽可能地尊重一个人。”第四，校风民主、平易近人。学校领导就要抑制自我中心意识，并主动接近教师。在教学工作中，要鼓励教师大胆进行教学改革，敢于和领导辩论；在学校管理工作中，当意见有分歧时，应尽可能同教工代表商量解决，切忌指责、埋怨或强行命令。

二、学校领导与教师之间的关系是一种相互信赖的朋友关系

学校各项工作是一种多边合作过程，只有“合作”默契，才可能有高的工作效率。合作的必要条件之一是领导主动与教师建立一种相互信赖的朋友关系。相互信任是建立朋友关系的前提。其实，教育本身就是一种信任。这种信任，既包括社会、家长和学生对教师的信任，也包括教师队领导的信任。教师信任领导是有条件的，其一，学校领导要有较强的奉献精神和敬业精神。所谓奉献精神就是对教育事业的献身精神；所谓敬业精神，即精益求精的精神。只有有了这两种精神，学校领导才有可能成为水平高、能力强的优秀领导，才能成为教师信赖的领导。其二，领导心灵的窗户要始终向教师敞开着。如果领导的心灵对教师是一个未知的世界，教师就不可能主动靠近领导，更不可能与领导交朋友。学校领导应该经常同教师一块开诚布公地探讨对社会、对人生、和教学工作的看法与认识。只有教师信任了学校领导班子，才会接近，才会和校长说真话，说心里话，才能和校长交成知心朋友。大量实践表明，成为朋友的领导与老师之间，才能彼此都充满信心。这种双向的期待和影响大大缩短教师于领导之间的距离，增强了教师教好学的信心。校长不要吝啬自己对教师的爱，因为来自学校领导的爱在教育教学中是其他任何方面的爱所不能替代的。

三、学校领导与教师系之间的关系是一种服务与被服务的关系

作为被服务者的教师要尊重作为服务者的领导，同时领导要扶持和爱护教师，二者相辅相成。从职能上讲，学校领导劳动的价值体现在教学效果上，而教学效果又主要表现为教师对教学内容内化的程度上。也就是说，从一个角度看，领导行为决定教师的教学过程与教学效果，从另一个角度看，教师的教学效果是衡量和评价领导决策水平和能力的标准。为了树立良好的形象、实现自己的人生价值，每一个领导都希望自己具有高质量、高效率的领导效果。为此，从这个意义上讲，学校领导只有把教师视为服务对象，并全心全意地为教师服务，才能有高效率的教学效果，才能最终实现自己的人生价值。“教育是事业，事业的意义在于献身”。树立为教师服务的意识，也是现代教育对学校领导提出的又一项基本要求。

四、学校领导与教师系之间的关系是一种指导与被指导的关系，它包含下列几个方面的意义：第一，作为学校领导应该勤与钻研,具有高屋建瓴的指导能力。学校领导“闻道在先，术有专攻”，掌握着教学的方向、内容、进程和质量，自然成为教师教学的指导者。渊博的知识、高超的教育教学技巧和艺术，是教学领导在教师心目中树立良好形象、权威地位和示范作用的第一因素。第二，身正为范。在学校生活中，学校领导要自觉或不自觉地成为教师的楷模。学校领导许多高尚的品质，如集体主义观念、待人热情、正直、诚实、准时守约、乐于助人、勤奋以及公开承认和纠正自己工作中的错误等都会给教师留下深刻印象，成为教师学习的榜样。在此基础上，学校领导要逐步引导教师形成正确的世界观、人生观和价值观。第三，指导教师个性健康发展。指导教师身心健康发展，特别是培养和强化教师的自信心和自尊心是学校领导工作的重要内容。自信是人的一种十分可贵的心理品质。但自信心并不是先天就有的，而是以能力为媒介后天逐步习得的。一般地，能力强的教师，自信心就强，能力差的，则往往缺乏自信。能力是在教学活动中逐步形成的。经常开展各种教学活动，创造条件让教师参与并取得成功，是培养和强化教师教学自信的有效办法。只有自信，才有自尊，才有自强。另外，强烈的上进心和顽强的意志又会促进教师积极参与教学的勇气。只有参与，才能发展能力，才有成功，才会进一步增强自信。第四，强化教师人格建构意识，促进人格结构不断完善。人格是客观现实与人的心理活动相互作用的产物，是具体的个人在一定社会历史条件下的意识倾向性，以及经常出现的、比较稳定的心理特征的总和。不同的人，由于其人格要素的心理倾向、品质以及要素组合方式不同，形成不同的人格。运用心理学方法对教师的世界观、理想、信念、性格、气质等个性倾向性和个性特征的塑造与改造，使知、情、意、行协调统一，形成一个心理活动和谐、均衡的心理系统，是学校领导义不容辞的责任。

以上四种关系融为一体，共同构成了学校的基本关系。民主、平等是学校各种关系的基础，服务与被服务既是学校领导与教师关系的表现形式，而相互信赖的朋友关系则是领导与被领导关系的根本保障

第五篇：处理好维稳与维权关系

处理好维稳与维权关系

会议的主要目的是总结交流全省各地依法化解基层矛盾的经验做法，提高化解社会矛盾、引领社会转型升级的法治能力和水平；加强和创新社会管理，维护社会和谐稳定，为加快转型升级、建设幸福广东提供法治保障。省委书记、省依法治省工作领导小组组长汪洋出席会议并作重要讲话，强调要切实以法为纲化解社会矛盾，以人为本促进社会和谐，努力为加快转型升级、建设幸福广东创造良好的社会环境。

汪洋指出，依法化解基层矛盾是加强社会建设、创新社会管理的基石。近年来，我省各地各部门紧紧把握社会转型的新形势新要求，从建设法治广东的根本出发，不断转变维稳观念，整合法治资源，宣扬法治文化，引导广大群众依法表达利益诉求，呈现出运用法治化解基层矛盾的良好趋势。

突出表现为：一是开始从被动抓维稳逐步转向主动依法化解基层矛盾；二是从注重用行政手段、经济手段逐步转向注重用法治手段化解基层矛盾；三是从法治资源单独、分散使用逐步转向综合运用法治资源化解基层矛盾；四是从单纯依靠政府管治逐步转向政府、社会共治；五是从简单的法律条文宣传教育逐步转向法治文化建设。

汪洋强调，依法化解基层矛盾，必须有效发挥法律在维护公民合法权益、调解社会矛盾和冲突的功能作用，正确处理好四大关系。一要处理好维稳与维权的关系。维护宪法赋予公民的合法权利，以保障权利促进相对的利益均衡，以利益的均衡求得社会的稳定。二要处理好法、理、情的关系。以当事人的利益关系为主线，以法律为准绳，通过调解等方式，寻求法、理、情的有机统一，既不能简单、机械执法，更不能以情代法。三要处理好经济手段、行政手段与法律手段的关系。在综合运用经济、行政、法律、情理等手段的同时，注重运用法律手段化解社会矛盾，防止矛盾激化。四要处理好信访与法治的关系。坚持依法信访、阳光信访，努力引导广大群众树立对法律的尊重和敬畏，依法表达和解决利益诉求，共同维护良好的信访秩序。

汪洋指出，我省地处改革开放前沿，毗邻港澳，各种社会矛盾和问题暴露得比内地省份更早、更充分，加强法治建设，有效化解基层矛盾，促进社会和谐稳定，有着很强的政治意义和社会意义。当前和今后一个时期，要着重抓好四项工作：一是立足于从源头上减少矛盾，切实依法解决突出的民生问题。凡是事关民生的重大决策和重点项目，都要进行合法性、合理性、可行性、可控性评估，避免出现“政策一出台，矛盾跟着来”的被动局面。二是立足于依法维护群众权益，努力健全维护群众合法权益机制。开展“在本行政区域按法治框架解决信访问题”的试点工作，探索运用法治手段解决基层矛盾的路子，依法健全畅通有序的民意表达机制。三是立足做好群众工作，善于发挥群众在依法化解基层矛盾中的主体作用。让群众学会运用法律调处利益关系，理顺情绪，化解矛盾，力求“群众的问题首先由群众协商、群众的矛盾首先由群众化解”。四是立足于加强和创新社会管理，积极探索良法善治。要抓紧研究矛盾纠纷大调解立法工作，对调解的事权范围、职责、程序及诉调、检调、公调等调解方式予以明确，为依法化解社会矛盾提供法制保障。

汪洋强调，依法化解基层矛盾是一项社会系统工程，是加快转型升级、建设幸福广东的基础性工作，必须加强领导，形成合力。要加强组织，落实责任。各级党委、政府要把依法化解基层矛盾工作放在幸福广东建设的大局中统筹安排，真抓实干。对因工作失职、决策失误、处置失当等原因造成矛盾激化、影响恶劣的，实行“一票否决”。要加强培训，增强能力。健全领导干部法治培训长效机制，特别要加强对 新任领导干部的法治知识培训，要重视培养基层干部依法化解社会矛盾的能力，把提高依法化解社会矛盾的能力培训作为基层干部一门必修课和常修课。要健全机构，完善保障。

欧广源就贯彻落实会议精神提出了三点要求。一要迅速传达贯彻会议精神，提高思想认识。二要结合实际，精心组织部署工作。三要善于学习借鉴，勇于改革创新。