管理故事-谋臣与骁将

第一篇：管理故事-谋臣与骁将

主管经：谋臣与骁将

三国演义第39回：“荆州城公子三求计，博望坡军师初用兵”，描述诸葛亮初出茅庐，首次为刘备军运筹帷幄、大破曹操军的章回。在此战役中，关羽、张飞等猛将由嘲讽年轻军师，乃至战术成功后，关、张相谓：“孔明真英杰也！”的戏剧性变化，铺陈诸葛亮以谋臣之姿，力助骁将取得胜利，并迅速建立威望的历程。

自古以来，能在历史典籍上搏得版面者，不论是开国名君或是割据一方的诸侯，身旁除伴随着骁勇善战、驰骋沙场的名将外，也缺不了顶尖的谋臣智士。文官、武将如同君王与诸侯的左右手，两者相辅相成、缺一不可。

时空背景转回现代企业，若将组织功能分工比拟为谋臣与骁将，则财务、人力资源、信息管理、总务等后勤补给单位，多被视为“谋臣”类；而生产、营销、研发等直接攸关企业营收单位，多归属于“骁将”类。

一文一武，若维持其间的紧密均衡，则可成相互支持、呼应的犄角之势，目标一致对外，共同夹击敌人。但若势力消长或甚至演变成内部对抗之势，则将因相互制约而致资源内耗。

若谋臣的势力过强，为争战功或保权势，可能出现刻意挑剔、箝制军队发展、怠慢后勤补给等问题，谋臣成了佞臣。若骁将的势力过强，则节制体制将弱化，可能导致将领不从指令、独断独行、狂妄自大等问题，骁将成了匹夫。

谋臣与骁将之间的调合与否，关键在于主政君王的态度。若上位者明显偏袒某一方，认定其贡献值高于另一族群，则受重视者或得势者免不了自我膨胀、恃宠而骄，愈发地不可一世。

气焰高涨者，易因目中无人而失察，误入陷阱而不自知。博望坡一役中，夏侯惇即因骄而中埋伏大败，只得收拾残军回许昌，成就了孔明初出茅庐的第一功，成为骄兵必败的最佳演绎。

对照至今日之企业，不管是负责开源、增进营收的骁将类单位，或是主导节流、制度建构的谋臣类单位，各功能单位均对等重要。而企业主的态度，同样导引着各功能单位间的势力变化。

不论是谋臣类或骁将类单位，屡屡得不到关爱眼神的弱势一方，怎愿继续竭尽全力地贡献心力？一旦外部有更好的机会时，又如何能挡得住外部的吸引力？当优秀人才相继出走，在势大者恒大的恶性循环下，阴阳不调的状况将日益严重。

王品集团总经理王国雄在其《敢拚能赚爱玩》一书中，提及王品将行政幕僚单位定位为总部，主导前瞻业务规划，并须主动协助各事业部发展。至于总部幕僚单位的分红计算，则以各品牌的分红平均数做为基准。

此方法明确地订定前线作战部队与后勤支持单位的定位，避免有些单位自觉地位崇高或矮人一截。另外，分红制度则巧妙地将总部谋臣单位与各事业处的骁将单位紧密连结，营造患难与共、悲喜共尝的组织文化，让文武单位相辅相成。

历史上，举凡匹夫或佞臣当道之际，国势总每况愈下。但回顾造成此失衡状态，迫使肱股大臣、卫国武将失势或相继出走，主政国君或企业主的价值偏颇，却常是背后的主要因素。

第二篇：诸葛孔明谋臣术的缺失——关于管理幅度的故事

诸葛孔明谋臣术的缺失——关于管理幅度的故事 引子：

“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”，诸葛孔明一生事必躬亲，积劳成疾，卒于军中，终年54岁，虽业绩彪炳，却始终未能为蜀国培养出一些象样的人才，最后落得“蜀中无大将，廖化做先锋”，国家大业后继无人的结局。从现代的管理理论来看，诸葛先生的误区就是：作为一名管理人员，究竟能够有效地管理多少下属呢？这就是管理幅度问题。

遥想当年，孔明在隆中的草堂里指着远处的江山为迷茫中的刘备画了一幅图，告诉他这就是你的天下，刘备就此折服，甘拜孔明为公司的首席执行官。当时的西蜀还只是一个兵不强、马不壮的小公司，行业里也是诸侯割据纷争，局面乱七八糟，孔明立志“扫清天下浊”，攻城掠地，针对市场发起了一次又一次战役，神机妙算，营销手段变幻无穷；经过一番市场吞并重整，一些小公司被扫荡出局，西蜀的市场快速拓展，胜赤壁、得荆州、取西川、定汉中，盛极一时。随着市场做大，下属以州、郡等为单位的公司越来越多„„

一方面是公司越来越大，另一方面是孔明越来越操劳，军中“二十罚已上皆自省览”，诸如任免一个县官这样的芝麻小事，孔明也要亲自处理。事无巨细、亲历亲为、日理万机、“夙兴夜寐”。司马懿评价说：“孔明食少事烦，其能久乎？ ”

同时，孔明对公司人才培养体系重视不足，客观上为将来公司运营出现断层埋下了伏笔，诸如关羽大意失荆州，马谡刚愎丢街亭，不能不说是公司首席执行官的责任。

而与之相对比，曹魏采取的人才策略是：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，曹操广纳天下贤才，达到人才的整合效应，用分工与协作产生更多的“诸葛”，就是说在公司形成高、中、基三个管理层次：战略决策层、战术执行层、运营层，让合适的人做合适的事。

“用兵不在兵之多寡，在于主将，在于谋臣——而谋臣之术，用兵之法，在于军中组织应该怎样布阵：每个将官能有效管理多少兵士（要设置适当的管理幅度），这样才能用兵得法、布兵有阵——而排兵布阵又受官的能力与兵的能力的影响，即“揣能”——古人之善用兵者，揣其能而料其胜负”。然孔明是没有机会实施了。

管理幅度与管理层次――组织结构设计的调节器

管理幅度与管理层次是进行组织设计和诊断的关键内容，组织结构设计，包括纵向结构设计和横向结构设计两个方面。纵向结构设计即管理层次设计，就是确定从企业最高一级到最低一级管理组织之间应设置多少等级，每一个组织等级即为一个管理层次；横向结构设计即管理幅度设计，就是通过找出限制管理幅度设计的因素，来确定上级领导人能够直接有效管理的下属的数量。

本文主要针对管理幅度与管理层次的诊断方法与工具进行设计与浅析。

一、管理幅度诊断

1、管理幅度诊断流程

管理幅度诊断流程

图 1：管理幅度诊断流程

管理幅度诊断流程说明：

①.管理幅度统计与曲线绘制：通过幅度数据统计以及进行幅度曲线的绘制，对各层级不同部门的管理幅度的均衡或差异程度进行判定，得出初步诊断结论。

②.影响管理幅度设置的因素诊断：通过定性分析，找出影响幅度设置的主要因素，并通过评分来确定其中的关键与次要因素。

③.组织结构评价：管理幅度是组织结构的一个特征，对幅度的诊断结果最后要落实到对组织结构的评价中，来进一步发现组织结构中存在的问题。

④.经验判定：经验数据能为管理幅度诊断与设计提供有效的参考信息。

⑤.行业标竿对比：通过行业标竿对比，可以知道本企业与标竿企业管理幅度设置存在差异的原因：如下属素质、管理能力等方面，以及组织结构设置的差异。

2、各层级管理幅度统计与曲线绘制

根据不同层级管理人员管理幅度的统计结果，进行管理幅度曲线绘制与初步诊断，这里以某集团公司（“A企业”）为案例，来进行不同管理层级的曲线绘制：

A公司管理幅度曲线绘制

图 2：A公司管理幅度曲线绘制

3、管理幅度的影响因素诊断

（1）通过定性分析，找出影响管理幅度设置的因素

在管理幅度诊断表中（见表一），可以通过十项影响管理幅度设置的主要因素，对比幅度设置较宽或较窄的情况，来分析企业实际管理幅度现状，对管理幅度的合理性进行判定，并找出幅度设置不合理的主要层级或部门。

表一：管理幅度影响因素诊断表

诊断结论（管理幅度）

序号

因素

人员素质的影响

需要窄幅度

领导人员或下属能力控制幅度

需要宽幅度 常见现象举例 合理

情况的不同，采取不同的管理幅度，造成管控过严或过松

偏

员工训练有素，能够很没有视下属的素质决定

与经验不足，可以减小容易做出日常工作的2 沟通公司沟通不畅，不能有公司目标、决策制度、工作脱节、扯皮，4 5 6 7 8 渠道

效的上传下达，进行工命令可迅速而有效的需要占用管理人员作指挥与反馈，需要减传达者，领导可加大幅较多的时间进行沟

小幅度

度

通协调，以敦促工作任务的完成

工作非常复杂 日常的、简单的，如流部门的业务划分或 内容水线

领导分工没有充分（工考虑职能的复杂性作的的区别

复杂程度）

幕僚没有幕僚机构来沟通利用幕僚机构作为沟如智囊团，参谋机 运用

协调，需要减小控制幅通协调者，可扩大控制构，助手等设置帮

度

层面

助管理者加大管理幅度

监控缺乏有效的监督机制 设有良好、彻底的追踪如审计部门、审计 机制

执行工具、机构或人员机制的建立 者，则可扩大控制层

组织公司文化中人情氛围具有追根究底的风气如采取“问责制” 文化

较浓，管理粗放 与良好的制度文化背来追踪工作成效

X理论：认为员工需要景的公司可加大控制 加强监督控制才能有Y理论：假设员工是能效工作

够自觉认真工作的

所辖地域分散的，或甚至在地域非常紧凑。如在一如不同行政区域的 地域不同的地理区域

幢楼宇里同一办公区

机构的管理

（员工物理距离的远近程度）

需要非常需要。总会出现相很少需要。员工训练有存在管理幅度大监 监管当多的问题，需要管理素，能够很容易做出日控不到位，或管理的程者实施直接监管

常工作的决定

幅度小管理过细的度

问题，影响下属的工作积极性和能力

发挥

工作饱和度（岗位最少数原则）

部门设置平衡（不同部门的管理幅度保持均衡）

平均评价分值

诊断综合评价

（2）管理幅度评价图――寻找关键因素

企业里影响管理幅度设置的因素有时很多，一般领导能力与下属能力是主要因素。但是不同企业、不同部门具体情况会有所不同，因此，找出影响管理幅度设置的最关键因素非常重要，因为这些因素会成为进一步进行幅度调整的主要依据。

可以通过绘制“管理幅度评价图”来直观的考察关键因素。其中，在对管理幅度诊断评价中，得分是1分与5分的，是偏差较大、影响幅度设置合理性的关键因素。

管理幅度评价

评分规则：幅度偏大：4-5分；幅度偏小：1-2分；幅度合理：3分

保持各部门之间的岗位数量、职能的平衡，实现公司内部各部门之间的工作协作关系

有的部门内部岗位设置多，过多人参与部门间的沟通与决策，工作流程迂回、复杂

岗位工作量趋于饱和，大管理幅度，低管理层次 工作不饱和导致管

理幅度大

图 3：管理幅度评价

二、管理层次诊断

1、管理层次诊断流程

管理层次诊断流程

图 4：管理层次诊断流程

2、管理层次职能定位

对管理层次的诊断首先是分析企业各层级的功能定位是否清晰，能否体现上下职层之间的合理分工。各职层主要按下述功能定位来分设：战略决策层、专业管理层、作业管理层。

战略决策层——高层管理，战略规划

该层由高层领导人组成，主要包括总经理、副总经理、总经理助理等职位。这个职层的主要职能是决策、规划、监控、协调、外联等。

战略决策层分为总经理层与副总经理层，这两个层级的作用在于：

设置副总层级管理职能系统，形成专业分工的高层团队结构，进行专业化决策；同时副总参与公司的决策，分散总经理一人决策的风险，并使决策信息能够覆盖公司的职能系统。

专业管理层——中层经营管理层（间接管理层），战术计划

该层由职能部门的管理层构成，体现的是职能系统或部门之间的专业分工，包括各部门经理等人员，是介于决策层与基层管理人员间的间接管理层，对公司经营管理起着重要作用。该层主要职能是组织、计划、传递、沟通等。

专业管理层一般设为一个管理层次，如果超过一层，则需要考虑间接管理层之间能否形成清晰的管理职能与权限分工，以及管理人员的能力素质能否拉开差距。

作业管理层――基层管理（直接管理层），运行管理

该层包括主管和班组长等，他们直接同员工打交道，是管理层与被管理层之间的桥梁。主要职能是指导、沟通、监控等。

执行层――基层员工，运行作业

该层对公司的运行承担直接的作业职能。

3、管理层次间距诊断

如前所述，每一个管理层次的设置都有不同的职能作用，所以需要保持各层次间的合理间距，即通过职层之间的职能、权限分工等方面的清晰划分，以及对人员配置的能力素质要求形成差距，确保指导有方、执行有力、不打乱仗。

管理层次的间距可以设定“管理层次定位表”（见图5）来诊断；表中左侧第一列是影响管理层次的五个主要维度，表中横向是各维度的五个评价等级，通过纵向对比分析在同一个职能系统里或部门里，各层级管理人员分别在这五个维度方面的定位，来绘制、分析各层级管理人员的定位曲线，以考察、判断各管理层次间在分管的职能的性质、授权范围以及下属的专业分工等维度方面是否保持合理的间距，有否重叠或交叉等现象。

管理层次定位表

图 5：管理层次定位表（以A公司管理层次定位为案例）

在上表中，对A公司的管理层次进行诊断，公司设有从总经理、副总经理、部长、处长到科长五个层级，从最高决策层到基层执行层之间要经过四层管理监控（副总经理、部长、处长、科长），造成管理层次过长，纵向沟通与审批环节长，影响组织效率。公司要削减管理层次，但是究竟削减这四个层级中的哪一个层级？

通过对这几个管理层次的定位分析，发现处长与科长两个管理层次定位曲线接近，造成职能与权限交叉，上级向下越权，有一个层级只是一个上传下达的信息传递通道。因此，需要在处长与科长这两个层级中削减冗余的一个层级。

不同企业的管理层次定位曲线都不相同，下表列示一些常见的层级曲线的定位及其影响：

表二：管理层次定位曲线分析

管理层次定位分析

管理层次设计合理

（各管理层次的定位曲线应该没有过多交叉，曲线之间保持合理的间距；曲线落在相应的层级定位区间里（决策层、经营层、执行层）或均衡分布在五个等级区间内）

两个管理层次定位接近

（根据不同管理层次的定位曲线可以看出，曲线型态近似，曲线间的间距小）

影 响

层级职能定位清晰，在纵向的管理链条上形成合理的职能分工、授权、监督与指导

层级冗余：容易导致有一个层级只是一个信息传递的通道作用，并增加了从决策层到执行层的中间环节

容易造成两个层级职能与权限的交叉或重叠

容易导致上级向下越权，下级岗位形同虚设

上层管理人员兼职下层管理职位（导致上层的层级定位曲线向下级的层级曲线漂移）

造成下级部门权力过大，与其他部门间的职权、地位不对等，影响部门间的正常沟通与协作

部门管理人员级别比部门级别高，其他部门的管理人员难以协调并裁决部门间的工作

管理层次定位不清 需要对职能不清或权限等进行考察

（曲线交叉过多；或某一层级管理人员素需要对某层级的管理人员素质进行定位质不强导致曲线向上级或下级层级偏移，并加强 存在越级管理，同时曲线向一侧偏移又会避免越级管理 造成原层级虚设或兼顾不到）上层管理人员与下层职能交叉（曲线在职能维度交叉）

4、管理层次有效性判定流程

各管理层级是否有效，可以通过一些符合企业实际的判定法则与角度来进行检验。根据经验法则：避免一个多余层级的费用开销和负面作用，将使得其下级部门的绩效至少提升10％。

管理层级有效性判定流程

容易责权不对等，高层陷于具体事务，没有精力考虑战略层面的工作 中层领导没有自主权，疲于请示

图 6：管理层级有效性判定流程

管理层次是信息传递的链条，但同时也常常在进行信息的过滤，层次较多会造成信息传递的失真，从而导致下级执行层工作偏差，或上级管理者因信息失真决策失误。同时，管理层次越多，高层管理者对处于组织基层人员的影响力就会越小，从而难以实现对组织的控制。

第三篇：管理故事：“黄牛”与“猴子”

管理故事：

“黄牛”与“猴子”

北动物村里的劳动模范一直是黄牛，因为它工作踏实，还有力气，每天都比别的动物多耕很多地，脏活、累活它也从不挑剔、抱怨。在村长的肯定声中，村民都以黄牛为学习榜样。一天，猴子来到了北动物村，它不按时劳动，还经常开小差，虽然猴子靠聪明智慧发明了很多可以提高效率，节省力气和时间的工作设备与工作方法，生产力比黄牛还要高，但是，村长认为猴子虽然工作效率很高，但是工作态度不好，会影响周围的村民都变得懒散，于是，严格要求猴子向黄牛看齐。

可是，当猴子像黄牛一样去低头循规蹈矩的干活，工作效率反倒低了，因为，猴子的体力根本没法和黄牛相比，也没有黄牛那样的耐心。最后村长和村民都认为猴子工作不称职，而猴子自己则觉得这里不适合自己，不久就离开了北动物村。

猴子又来到了南动物村，这里的村长并不要求村民像黄牛那样去工作、劳动。它让动物们根据自己不同的特长与习性去工作，比如，允许运输工骆驼慢悠悠的去工作，并不要求它像运输工白马跑的一样快。因为村长知道，骆驼虽然速度没有白马快，但是耐力与负重能力比白马要强得多；村长也允许猫头鹰白天休息，晚上出来工作„„这些在北动物村都是绝对不会被允许的离经叛道的行为。不久，南动物村建起了高楼大厦，也有了宽敞的马路与各种先进的交通工具，猴子则做了一名优秀的工程师。而北动物村则依然是以耕种为生，生活没有任何改变，劳动模范也依然是黄牛，大家也依然以黄牛为榜样。

启示：

常听到企业管理者抱怨：给员工的薪水与福利越来越高，可是员工的抱怨声却一点不减；培养出一个人才却可能轻易就跳槽；企业规章制度越是增加、细化，管理问题却反倒越多„„

管理者把这些不是都归罪于现在的员工缺乏道德意识、心态浮躁等原因。其实，这不是员工的过错，也不是企业越来越难管理，而是管理者用错了管理方法。管理新时代的员工自然不该采用昨天的管理方式，或昨天管理方式的进化形态，而应该是一个全新的管理思维，因为，客观环境的巨大改变使管理的哲学发生了改变。还用管理“黄牛”的方式管理“猴子”，导致的结果必然是越管越难，越理越乱，直接结果就是人力资源内耗与人才的流失。

再往里可以发现，这是企业文化的问题。领导者决定了企业的文化和价值观取向，只有适应企业文化和认同企业价值观的人才能在企业获得发展。

第四篇：管理故事：博士后与小工

管理故事：博士后与小工

摘要: 今天同事给我传了一条笑话，是这样的：联合利华引进了一条，结果发现这条生产线有个缺陷：常常会有盒子里没装入香皂。总不能把空盒子卖给顾客啊，他们只得请了一个学自动化的博士后设计一个方案来分拣空的香皂盒。博...今天同事给我传了一条笑话，是这样的：

联合利华引进了一条，结果发现这条生产线有个缺陷：常常会有盒子里没装入香皂。总不能把空盒子卖给顾客啊，他们只得请了一个学自动化的博士后设计一个方案来分拣空的香皂盒。博士后拉起了一个十几人的科研攻关小组，综合采用了机械、微、自动化、X射线探测等技术，花了几十万，成功解决了问题。每当生产线上有空香皂盒通过，两旁的探测器会检测到，并且驱动一只机械手把空皂盒推走。

中国南方有个乡镇企业也买了同样的生产线，老板发现这个问题后大为发火，找了个小工来说：“你他妈给老子把这个搞定，不然你给老子滚蛋。”

小工很快想出了办法：他花了90块钱在生产线旁边放了一台大功率电风扇猛吹，于是空皂盒都被吹走了。

关于这则笑话，我相信，不同背景的人，会有不同的看法，例如：

1.外企人士说：让专业的人，做专业的事！

一般而言，外企是非常注重这句话的，因为他们相信，专业化分工可以为企业带来更高的效益，因而外企讲究“一个萝卜一个坑”，最好每个萝卜都能成为“专家萝卜”。所以，外企常常会不惜代价引进专业人士，他们认为这种方式是解决问题的最有效手段。

2.民企老板说：用最小的投入，获得最大的产出！

这可以说是大多数民营企业老板的想法，在他们的眼里，只要能自己解决的，那就尽量自己解决；自己不能解决的，也尽量用最少的钱解决；钱少不了的时候，那就打个折扣来解决；打不了折扣怎么办？那就先放着，以后有钱了再想办法。

3.管理人员说：企业追求短期效益，带来的是长期问题

由于民企老板的这种思维，带来的结果就是问题没有从根本上解决，因而，那些看上去已经解决了的问题，只是“从地上转到了地下”，而一线管理人员却能够感受到这些问题仍然存在，所以他们往往认为老板是在追求短期效益，没有从长远来考虑问题，可是他们却提不出更好的办法来解决问题。

4.基层员工说：小工成了工程师，可我就这点能耐！企业的问题重重，老板把压力施加给中层，中层把压力转嫁给基层员工。所以，往往使基层员工感到压力重重，背着沉重的包袱拼命努力，结果把“小工”变成了工程师，问题看似解决了，可接下来，新的问题很快又随着出现，这时，责任落在了员工身上，员工感到冤枉：这本来就不是我能解决的！

5.专业人员说：请你相信专业！

当企业出现问题，去求助于一些专业公司时，他们往往会提出一套非常“牛X”的解决方案，这套方案是经过深入研究、系统思考的，是多个专家集体智慧的结晶，是既可以解决短期问题，又考虑了企业长期利益的科学、有效、优秀的解决方案，因而，专业公司会对企业说：这对你们是最有利的解决方法。

我说：想清楚了再做！

虽然我是咨询顾问，也经常作为专业人员去对各类企业说“请你相信专业”，可在接触了企业之后，发现很多时候，他们根本还没想清楚。

很多企业往往如此：虽然发现了存在的问题，但根本不知道到底是什么问题，就盲目地去找专业公司，可当与专业公司沟通之后，却发现，他们的问题远远不是他们想象的那么简单，要解决这些问题，也不是“花点小钱”就能解决的，这时候，往往这个企业的“项目”就会不了了之，因为企业不愿意做过多的投入。

所以，当企业看到问题存在时，不应该着急想办法解决，更不应该盲目地找专业公司，应当按照以下步骤来思考问题：

1.明确问题究竟是什么？

在企业出现问题时，很多时候，其实企业看到的只是一些表面现象，不找出这些问题的根本原因，是不可能从根本上解决问题的。可往往企业采取的方法是“头痛医头，脚痛医脚”，哪里有问题就往哪里去，最终造成了问题始终存在，甚至会更加严重。所以，找出根本问题，才是解决问题的第一步。

2.问题解决的过程？

在企业了解了问题的根本原因后，很多企业往往会急于求成，希望一下子解决所有问题，可实际上，这些问题必须逐步解决、逐步完善，只有在前面的问题得到有效改善之后，再去解决下一个问题，才能使问题解决更有效率。

3.通过何种方式解决？

在明确了问题的解决步骤之后，企业开始考虑具体用何种方式解决这些问题，是将这些问题交给企业某个部门办，还是由几个部门抽调人员建立项目组，或是专业人员，又或者引入外部公司？我认为企业应该考虑两个问题：

（1）是否有能力解决 各种问题的解决，都需要有相应的能力。比如，把问题交给某个部门，那么这个部门是否具备这样的能力，如果有能力，是否会影响日常工作，造成得不偿失。由几个部门抽调人员成立项目组来共同解决，这种方式是否可行，成立的项目组是否能够起到效果、发挥作用。如果企业有能力解决，的确可以考虑自行解决，然而，很多企业所谓的“有能力”，其实是因为他们把问题想的过于简单。

（2）解决问题的成本

如果企业不具备解决问题的能力，就应该考虑借助外部力量，途径有两种，一是聘请专业人员进入公司，其次是与专业公司。无论何种方式，企业都应该考虑解决问题的成本，可能聘用专业人员成本会低一些，可往往个人的力量还是有限的，最后企业可能发现，聘请的专业人员，还是没办法解决问题。当然，如果选择专业公司，应该根据投入产出比，来选择最符合自身情况的专业公司。

4.如何与专业公司合作？

在确定了借助专业公司来解决问题之后，企业应该思考与专业公司的合作方式。一般而言，企业可以选择与专业公司进行项目合作，也就是聘请专业公司用项目的方式来解决问题；另外，还可以采取长期合作的方式：或是外包，或是长期合作伙伴，这样对于企业来说，可以保证专业公司所提供服务的持续性，加深专业公司对本企业的了解，通过要求专业公司的服务改进，不断提高企业自身的整体效率。

以上是我认为企业在遇到问题后，思考问题解决方法的基本步骤，其实重点在于，企业应该把问题思考清楚，有目标、有过程、有计划地解决问题，这样才能保证问题解决地更加有效。

第五篇：管理故事：天堂与地狱

管理故事：天堂与地狱

--明阳天下拓展培训

上帝对一个牧师说，他要让牧师去看一看天堂与地狱的差别。他们来到一个房间里。房间中央摆放着一锅热腾腾的肉汤，一大群人围着锅坐着，个个都愁眉不展，原来，他们虽然每个人手里都拿着一把汤匙，但汤匙的柄太长，他们无法将汤喂到嘴里。面前摆放着美食，他们却只能眼睁睁的望着，仍旧要饿肚子，怪不得一个个神情暗淡、愁眉苦脸。

上帝又带牧师来到另外一个房间。里面仍然是一个锅热腾腾的汤。一大群人围着锅席地而坐。他们手中仍拿着长柄汤匙，可每个人脸上的表情却幸福而满足，他们在欢笑、唱歌，过的非常快乐。牧师迷惑不解，他问上帝，同样的食物，同样的条件，第一间房里的人们都在挨饿，处境悲惨，而另外一间房里人们却丰衣足食，过得很快乐，差别为何如此之大呢？

上帝微笑着说：“难道你没有看见，第二个房间里的人都在相互喂对方吗？”

原来，第一间房里的人只想着怎样来喂自己，而长柄使他们无法做到，而第二个房间的人彼此合作，他们用长柄汤匙舀上汤互相喂对方，于是大家都喝上了汤，这便是天堂与地狱的差别。

点睛：

故事并不复杂，但却蕴涵着深刻的哲理。同样的条件，同样的设备，为什么一些人把它变成了天堂，而另一些人却经营成了地狱？原来，天堂和地狱并不遥远，它就在我们身边：团结协作就是天堂，彼此争斗就是地狱。

随着现代社会分工的日益精细，要想获取成功，相互协作更显得尤为重要。

松下幸之助先生说：“松下不能缺少的精神就是协作，协作使松下成为一个有战斗力的团队。”

卡耐基先生说：“放弃协作，就等于自动向竞争对手认输。” 朗讯CEO鲁索先生说：“协作对于今天的企业而言，就是生命。没有协作精神的员工会对企业极不负责任。”

团结协作就是团队成员真心诚意的付出，以团队的共同愿景为重，不计较个人得失。佛语道：“施比受更好”舍得付出的人必定能得到回报。付出越多得到的就越多，有一句经常被提起的哲理：你在帮助别人获得幸福的时候，也获得了幸福。更进一步的说法是：如果你能够帮助别人梦想成真，你就能心想事成。（我的座右铭）无论你是推销员、医生、父亲、母亲、商人、学生、管理者、工程师甚至是政府的官员，这都是一条真理。

协作才能发展，协作才能胜利，这是今天很多企业领导者的共识。缺乏协作精神的企业不可能获得前进，这就像几匹马拉一辆车行驶一样，当所有的马朝着一个方向，步调协调地奔跑时，这辆车才能有速度。如果几匹马朝着不同的方向奔跑，这辆车根本就不会前进，还会导致马倒车翻。

团结协作才能取得胜利，彼此各自为政终是一盘散沙，不会成就任何事业。对于一个组织而言，如果组织中的成员只考虑自己的工作，而不去注意别人，很可能因协调不善而出现问题，特别是对于流水线生产，每一个环节的员工都是彼此联系在一起的，彼此之间必须有着高度的协作精神，这样才能生产出高质量的产品。如果一个环节出现了问题，就有可能导致整个流水线出现问题。对于一个企业而言，这样的损失可是巨大的。一个有协作精神的员工，才能真正承担起自己的工作责任，也才能真正做好工作。

我们强调团队意识和团队精神，其实质就在于强调一种互助协作的精神，每一个人都应该充分地意识到自己是团队中的一分子，自己有责任为了整个团队的利益而互相合作、相互支持，因为团队的胜利也是每一位成员的胜利。