财务如何控制采购与供应商范文大全

第一篇：财务如何控制采购与供应商

1企业健全的采购制度

2建立有效的供应商选择与管理机制

3、合理的采购方式

4、采购物资的外部环境利用缺失

5、与供应商建立长期的合作伙伴关系

1、建立、健全采购管理制度

（1）建立严格的采购管理制度

建立严格完善的采购制度，包括：采购管理制度，采购申请、审批流程，供应商管理制度。这些制度不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。

（2）建立标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩

财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，在保证采购质量及供货效率的基础上不断降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施，另外还要结合采购部门采购交货及时性、采购物资的批量交检合格率对采购部进行考核。

2、合理地选择与管理供应商

（1）建立供应商档案和准入制度

严格按照公司制定的供应商管理制度选择供应商，对公司的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。

同时要建立供应商准入制度，对新的供应商要按照样品试制——现场审核——批量供应进行严格把关，企业要制定严格的供应商考核程序并设定供应商考核指标，要对考核指标逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为公司的合格归档供应商。

（2）建立供应商行为的绩效管理

在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，其中包括价格、质量、交货期、服务等，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣；并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低采购总成本，同时将考核的结果作为下年度评选公司的合格供应商的依据。

3、采用科学合理的采购方式

（1）通过付款条款的选择降低采购成本

可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。（2）把握价格变动的时机

有些采购物资的价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，因此我们要求采购人员对公司这些主要原材料的历史价格进行分析，尽可能地把握价格变动的趋势，把握好采购时机，选择好时机和采购数量，从而给公司带来很大的效益。

（3）以竞争的方式来选择供应商。

对于我公司的原材料采购，一个有效的方法是每种材料引入至少三家实行竞争采购，综合比较他们的供货质量、价格、交期、服务等，从而确定他们的供货量的比例，从而使公司在谈判中处于有利的地位。

（4）合理采购物资

企业要熟悉市场物资的情况，包括供应量、需求量、可供能力、政策、管理规章制度、发展趋势等；熟悉市场的情况，进行合理的采购。

4、充分利用采购环境

我们在管理过程中要求人力资源部为采购部配备采购人员时结合采购物资的特点，配备有过相关行业采购经验的、经济或金融专业背景的人员来担任这一岗位，这样他会熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。另外我要求采购部建立有关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的，建立重要货物供应商信息的数据库，以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。

采购管理中充分利用采购环境，建立良好的市场信息机制，同样是有效降低采购成本的途径之一。

5、加强企业与供应商之间的合作关系的建立

我们通过对供应商的业绩考核，将一段时间内考核业绩优秀的供应商，增加与其的业务合作量以及合作范围，并与之建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使我们在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给我们供需双方都带来长期而有效的成本控制利益，保证了我们公司物资供应的质量、及时性、稳定性、低成本，同时也有利于公司的生存与发展。

其实很简单，采购能吃到回扣无非是因为他们能决定以什么价格从哪家供应商进货和付款问题两个方面入手，那就把这两方面的权利剥离出去，一般做法就是：采购员不能有定价权，所有定价必须领导审批（大宗物资公开透明的招投标、零散物料由专门询价人员完成定价定厂后再交采购员执行采购），采购的开发、询价、执行权利全部分离；付款人员不负责采购执行，最好由财务相关人员根据采购合同安排付款计划。

1、供应商的选择要求

1、供应商供应物料的顺畅：使生产不会因为待料而停工

2、进料品质的稳定：保障生产成品品质的稳定

3、交货数量的符合：使公司生产数量准确

4、交期的准确：保障公司出货期的准确

5、财务及信用状况：每月的产值、销售额；来往的客户；来往的银行；经营的业绩及发展前景等

对供应商最好不要“从一而终”，不仅有利于物料更好的流动，而且在一定程度上可以避免采购员与之建立“密切关系”。

决策过程：决策过程相互制约：

三分一统：市场采购权，价格控制权，质量验收权三权分离

三统一分：统一采购验收，统一审核结算，统一付款，费用分开控制

操作过程：操作工程公开公平，三公开：品种，数量，指标公开，供应商和竞价程序公开，采购结果公开

两必须：必须货比三家，必须按程序或者法规签订合同

五到位，一到底：采购人，验收人，证明人，批准人，财务审查人签字到位：谁采购谁负责。

监督过程：全程，全方位监督。

全程监督：采购前，采购中，采购后监督（计划，审批，询价，招标，签合同，验收，核算，付款，领用等9个环节）

全方位监督：行政监察，财务审计和制度考核

采购人员的选择

采购员的选择应以采购员的个人品质为主要考察对象

经常的市场调查

这个方法是各个餐厅运用最广泛的方法，对市场进行定期不定期的调查，有助于掌握市场行情，了解货物的价格与质量、数量的关系，与自己采购来的物品相关资料进行对比，以

便及时发现问题、解决问题。执行市场调查的人员可以是专职的，也可以由财务人员、行政人员，甚至经理兼任，也可以采用轮值进行调查。

仓库、采购、厨房三者验收

库房、采购、厨房三者验收，类似于“三权分立”，对中餐厅的管理非常有效，尤其在防止以次充好，偷工减料方面效果显着。一定要牢记：库房与厨房绝不可以受采购的左右。

财务监督有力度

供应商、采购员报价后，财务部应进行询价、核价等工作，实行定价监控。酒楼有条件可实行“双出纳”制度，两个出纳一个负责钱财的支出，一个负责钱财的收入，这样可以对钱财的出入更好地控制，由财务部每周派人进行市场调查，对采购方的调查进行监督。虽然最后仍以采购员的调价为主，但是这样做对采购必然可以进行有效地监督。、

第二篇：采购成本控制与优化

官网：

采购成本控制与优化

当今世界正经历着一场世界史上严重的金融危机，此次金融危机对企业生产和经营造成了严重影响，各企业纷纷通过加强管理来降低运营成本以应对危机。在这样的情形下，如何降低采购成本，用什么方法降低采购成本就成为本课程学习的主要话题。

通用电气前任首席执行官杰克·韦尔奇说：“在一家公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。” 采购成本降低1%，利润甚至能上升10%以上！作为供应链三大核心内容之一的采购，早在20世纪60年代就已经被视为利润中心，削减采购成本将极大提升企业盈利能力，进而增强企业的竞争优势。

王保华讲师将先进的采购理念与实用的采购技巧相结合，为企业采购人员提供了简而易行的采购管理方案，对于想控制好采购成本的人土来说是非常有价值的，通过本课程的学习可以帮助采购人员灵活利用各种价格和成本分析，管理和控制所购材料的成本，增加公司产品的市场竞争力，提升企业经营效益，实现公司整体战略目标。

了解公司采购流程和产品定价过程；

产品成本的核算方法、步骤、行动计划；

提升采购数据分析能力，掌握产品价格结构组成；

学习盈亏平衡分析、学习曲线和QDA数量折扣分析

以实战案例为背景，掌握成本控制与优化的十大方法

一、采购成本分析与报价管理

采购流程

采购定价过程

（采购分析、价格分析、成本分析、价值分析、QDA数量折扣分析）

二、成本核算基本理论

成本概念的理解

成本构成及核算方法

成本控制概述

以盈利为目的的成本控制步骤

成本控制中各部门的作用

计划成本和实现目标

降低成本行动

盈亏平衡分析

学习曲线

QDA数量折扣分析

价格/成本分析的十种有效方法

实绩法

目标价格法

横向比较法

应用经验法

估价比较法

市场价格法

制造商价格测算法

实际成本法

科学简易算定法(ABC作业成本法)

采购价格标准法

三、成本控制与优化的有效方法

影响采购价格的因素

供应市场结构与采购策略

采购成本控制的有效方法

Value Analysis(价值分析，VA)

Value Engineering(价值工程，VE)

Negotiation（谈判）

Target Costing（目标成本法）

Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）

Leveraging Purchases（杠杆采购）

Consortium Purchasing（联合采购）

Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）

Cost and Price Analysis（价格与成本分析）

Standardization（标准化）

培训师介绍：

王保华老师

中国物流学会常务理事；

中国物流与采购联合会核心专家；

中国采购与供应链管理专业委员会专家；

香港理工大学毕业，国际航运和供应链管理硕士学位；

英国CIPS系列课程授权讲师；美国供应链管理协会及中国物流与采购联合会授权讲师，主讲CPM / CPSM（注册采购经理/注册采购供应经理师）全系列课程。获得2009-2010CPM项目优秀讲师荣誉称号。

拥有丰富的采购与供应链管理理论、实战和教学经验。曾在欧美跨国500强企业管理层任职整整20年。同时也拥有丰富的国内大型集团企业的管理经验；他在美国施乐公司管理层任职十多年后调至法国阿尔卡特亚太地区总部任亚太地区采购总监和供应链管理总监，之后又在美国戴尔公司亚太地区总部任亚太地区供应链管理总监，随后又任职于芬兰ElcoteQ集团任集团副总裁主管全球采购运营工作。在外企担任高管20年后，曾应邀供职于海尔集团担任集团副总裁及全球营运总经理，主管集团全球直接采购、间接采购，供应链管理、物流营运、安全、能源，及行政管理等职能部门。主讲课程：《供应链体系规划、运营与采购管理》《高级采购管理》《战略采购与谈判技巧管理》《采购绩效测量与评估管理》《实用采购谈判技巧》《供应管理领导力》《采购成本分析与降低》《战略采购谈判》《供应商选择评估与管理》《系统化的采购管理与最佳实践》。

曾应南开大学现代物流研究中心邀请共同撰写了由机械工业出版社出版的 《中国现代物流发展报告（2003）》；中国物流与采购联合会邀请共同撰写了由中国物 资出版社出版的《中国采购发展报告（2008）》、《中国采购发展报告（2010）》 ；翻译出版了注册采购供应经理师专业丛书《供应管理的领导力》。

在工作之余，常在北京清华大学、上海复旦大学、上海交通大学、上海大学等知名大学讲授采购及供应链管理专题课程。还应邀赴韩国高丽大学、台湾东吴大学讲学；2005年赴新加坡主持国际采购论坛；2007年应印度政府邀请在印度首都新德里参加并主持“ELCOMP Inida 2007”国际采购论坛；2008年在北京应邀主持中外物流企业国际合作高峰论坛。

培训和指导过的有：惠普（HP）、联想集团、可口可乐、施贵宝、惠尔浦、索尼爱立信、富士康、D&M、丹佛斯、UPS、Joy P&H、约翰迪尔、斗山工程机械（中国）有限公司、中石化、中石油、中国运载火箭研究院、中兴通讯集团、方正集团、清华同方集团、美的集团、南都集团、海航集团、东菱集团、内蒙古伊利实业集团股份有限公司、天津钢管集团股份有限公司、联东集团、浙江新安化工集团、厦门恒坤精密工业有限公司、山东网通、中国移动、国电靖远发电有限公司（兰州），宇通客车股份有限公司、哈尔滨东安汽车发动机制造有限公司、中信银行总行、大通物流、山东新北洋信息科技股份有限公司、汉森风力电动设备（中国）有限公司、先声药业集团、正泰集团、重庆长安伟世通、海信、UTC发利达等

第三篇：采购风险与控制范文

采购风险与控制

采购，主要是指企业外购商品并支付价款的行为。物资采购，主要是指以生产为目的的主要材料、辅助材料、工具、备件和设备等物资的购买活动,对于组织产品生产、基本建设和专项工程而言尤为重要，因为采购活动关系到这些物资的成本及质量，对于生产、建设等过程也有重大影响。任何组织在经营管理活动中都要涉及采购业务，以保证组织的正常运转。

采购往往是企业经营管理中薄弱的一环，也最容易滋生“暗箱操作”、以权谋私、弄虚作假、舍贱求贵、以次充好、收受回扣等等；也最容易“跑、冒、滴、漏”，积压浪费。因此，通过对采购与付款全过程的监控，加强对物资采购环节的内部控制，为提高企业产品质量和经济效益提供有力保证。

从中天恒管理咨询公司内部控制与风险管理咨询的实践来看，企业采购业务至少存在着：采购计划程序失控；采购计划依据不当；采购计划分解不到位；采购计划执行不彻底；采购计划与其他计划不协调。在物资采购过程中，采购计划程序失控、采购计划依据不当、采购计划分解不到位、采购计划执行不彻底、采购计划与其他计划不协调等是影响物资采购风险发生的重要因素，企业内部控制人员在对物资采购计划管理时应该予以关注。在采购合同管理中还存在着盲目签定采购合同风险；合同无效风险；合同条款不利风险；合同违约风险；合同档案管理混乱风险。

归纳起来，采购业务存在的主要风险包括：采购行为违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失；采购未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失；请购依据不充分、不合理，相关审批程序不规范、不正确，可能导致企业资产损失、资源浪费或发生舞弊；采购行为违反法律法规和企业规章制度的规定，可能受到有关部门的处罚造成资产损失；验收程序不规范，可能造成账实不符或资产损失；付款方式不恰当、执行有偏差，可能导致企业资金损失或信用受损等方面的风险。

企业在建立与实施采购内部控制中，至少应当强化对下列关键方面或者关键环节的控制：

一是职责分工与授权批准控制。企业职责分工、权限范围和审批程序应当明确规范，机构设置和人员配备应当科学合理。具体控制政策和措施包括：

企业应当建立采购业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理采购业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。企业采购业务的不相容岗位至少包括：请购与审批；供应商的选择与审批；采购合同协议的拟订、审核与审批；采购、验收与相关记录；付款的申请、审批与执行。

企业应当建立采购业务的授权制度和审核批准制度，并按照规定的权限和程序办理采购业务。有条件的企业或企业集团，采购职责权限应当尽量集中，以提高采购效率，堵塞管理漏洞，降低成本和费用。

企业可以根据具体情况对办理采购业务的人员定期进行岗位轮换，防范采购人员利用职权和工作便利收受商业贿赂、损害企业利益的风险。

企业应当按照请购、审批、采购、验收、付款等规定的程序办理采购业务，并在采购与付款各环节设置相关的记录、填制相应的凭证，建立完整的采购登记制度，加强请购手续、采购订单或采购合同协议、验收证明、入库凭证、采购发票等文件和凭证的相互核对工作。

二是请购与审批控制。企业请购事项应当明确，请购依据应当充分适当。具体控制政策和措施包括：

企业应当建立采购申请制度，依据购置商品或服务的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，并明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序。企业采购需求应当与企业生产经营计划相适应，具有必要性和经济性。需求部门提出的采购需求，应当明确采购类别、质量等级、规格、数量、相关要求和标准、到货时间等。有条件的企业应当设置专门的请购部门，对需求部门提出的采购需求进行审核，并进行归类汇总，统筹安排企业的采购计划。

企业应当加强采购业务的预算管理。对于预算内采购项目，具有请购权的部门应当严格按照预算执行进度办理请购手续；对于超预算和预算外采购项目，应当由审批人对请购申请进行审批，设置请购部门的，应当由请购部门对需求部门提出的申请进行审核后再行办理请购手续。

企业应当建立严格的请购审批制度。对于超预算和预算外采购项目，应当明确审批权限，由审批人根据其职责、权限以及企业实际需要对请购申请进行审批。

三是采购与验收控制。企业采购行为应当合法合规，采购与验收流程及有关控制措施应当明确规范。具体控制政策和措施包括：

企业应当建立采购与验收环节的管理制度，对采购方式确定、供应商选择、验收程序及计量方法等作出明确规定，确保采购过程的透明化以及所购商品在数量和质量方面符合采购要求。企业应当建立供应商评价制度，由企业的采购部门、请购部门、生产部门、财会部门、仓储部门等相关部门共同对供应商进行评价，包括对所购商品的质量、价格、交货及时性、付款条件及供应商的资质、经营状况、信用等级等进行综合评价，并根据评价结果对供应商进行调整。企业应当对紧急、小额零星采购的范围、供应商的选择作出明确规定。

企业应当根据商品或服务等的性质及其供应情况确定采购方式。大宗商品或服务等的采购应当采用招投标方式并签订合同协议；一般物品或服务等的采购可以采用询价或定向采购的方式并签订合同协议；小额零星物品或服务等的采购可以采用直接购买等方式。企业应当对例外紧急需求、小额零星采购等特殊采购处理程序作出明确规定。

企业应当明确采购价格形成机制。大宗商品或劳务采购等应当采用招投标方式确定采购价格，并明确招投标的范围、标准、实施程序和评标规则。其他商品或劳务的采购，应当根据市场行情制定最高采购限价，不得以高于采购限价的价格采购。以低于最高采购限价进行采购的可以适当方式予以奖励。企业应根据市场行情的变化适时调整最高采购限价。委托中介机构进行招投标的，应当加强对中介机构的监督。

企业应当充分了解和掌握有关供应商信誉、供货能力等方面的信息，由采购、使用等部门共同参与比质比价，并按规定的授权批准程序确定供应商。小额零星采购也应当由经授权的部门事先对采购价格等有关内容进行审核。对单价高、数量多的物资采购，企业应当制定严格的比质比价采购制度。

企业应当根据规定的验收制度和经批准的订单、合同协议等采购文件，由专门的验收部门或人员、采购部门、请购部门以及供应商等各方共同对所购物品或服务等的品种、规格、数量、质量和其他相关内容进行验收，出具检验报告、计量报告和验收证明。对验收过程中发现的异常情况，负责验收的部门或人员应当立即向有关部门报告；有关部门应当查明原因，及时处理。

四是付款控制。企业付款方式和程序、与供应商的对账办法应当有明确规定。具体控制政策和措施包括：

财会部门应当参与商定对供应商付款的条件。企业采购部门在办理付款业务时，应当对采购合同协议约定的付款条件以及采购发票、结算凭证、检验报告、计量报告和验收证明等相关凭证的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格审核，并提交付款申请，财务部门依据合同协议、发票等对付款申请进行复核后，提交企业相关权限的机构或人员进行审批，办理付款。

企业应当建立预付账款和定金的授权批准制度，加强预付账款和定金的管理。企业应当加强对大额预付账款的监控，定期对其进行追踪核查。对预付账款的期限、占用款项的合理性、不可收回风险等进行综合判断；对有疑问的预付账款及时采取措施，尽量降低预付账款资金风险和形成损失的可能性。

企业应当加强应付账款和应付票据的管理，由专人按照约定的付款日期、折扣条件等管理应付款项。

企业应当建立退货管理制度，对退货条件、退货手续、货物出库、退货货款回收等做出明确规定，及时收回退货货款。

企业应当定期与供应商核对应付账款、应付票据、预付账款等往来款项。如有不符，应当查明原因，及时处理。

从中天恒管理咨询公司内部控制与风险管理咨询的实践来看，企业采购业务内部控制应主要关注：

一是采购控制环境。采购控制环境包括以下内容：董事会成员的知识和经验丰富程度、独立性地位、独立董事所占比例、审计委员会的设置情况；管理者对待物资采购内部控制的重视程度、采取的经营理念和管理模式；企业文化所塑造的员工基本信念、价值观念、思维和行为方式；组织结构的适当性、权责划分的明确性、奖惩的分明性、岗位设置的合理性、人员素质的适当性；组织人力资源政策的适当性等。

二是采购风险评估。采购风险评估包括：物资采购风险识别；风险评估；风险应对策略。

三是采购控制活动。物资采购活动包括以下内容：业务授权；职责分离；质量验收控制；物资采购招标控制；凭证和记录控制；资产接触和记录使用控制；独立检查；物价信息控制。

四是采购信息与沟通。物资采购相关信息除了涉及财务信息外，还涉及非财务信息，如物价变动信息、市场需求信息、经济政策信息、技术信息、供应渠道变化信息、业务流程再造信息等。信息沟通方式包括：政策手册；财务报告手册；备查簿；口头交流；例外情况报告；管理事例。

五、采购监督。采取监督包括：物资采购内部控制自我评估；内部审计报告；内部控制例外情况报告；操作人员反馈；顾客投诉等。

第四篇：《采购成本控制与优化》心得

《采购成本控制与优化》心得

通过对《采购成本控制与优化》，结合自身工作经验和学习体会作出以下总结： 经营环节控制主要是消耗定额控制、成品率控制、设备效能控制。精细化管理伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、能源、外包、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、基础材料采购、利息、财务费等）。每月、每季度、每年都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用特别标识。在总结会议中，相关部门必须要对超支的采购部分做出解释。为了让员工养成成本意识，从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。物业企业应该专注于自己核心能力的发展，将不是高附加值的部分外包出去，比如设备维护保养外包、人力资源外包、服务外包、维保外包等一系列的外包实现企业效能最大化。现在企业都逐步在启用战略成本管理的思想，追求利润成本最优化，并不追求每一个环节成本最低化，同时追求企业的全面综合成本最优，以保证企业的综合效益最高并可持续发展。在确保服务质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。我们要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力。提高采购工作的创新意识，系统性采购摒弃定量采购模式享受了很大的数量折扣，这在一定程度上节省了很多采购成本。但是合同数量，时间均为固定，如果市场供求关系发生变化，采购方要求供应商调整有一定难度，不仅如此，采购员容易形成对供应商的依赖，缺乏创新和对市场的理解，甚至在采购出现问题的时候互相包庇，造成不合规现象，损害公司利益。同时在合同期内采购方有了更好的渠道，想变更供应商，也有了很大的障碍。采购人员机构设置不合理也会造成采购成本增加，效率低下的现象，采购管理制度完善，但程序虽完善却不合理，层级不明，项目分散又不能集中管理会造成采购人员为了规避程序而徇私舞弊，暗箱操作，这样表面上为了杜绝不合规现象，节省采购成本，实际是损害了公司利益，增加管理采购成本费用。

以上是我学习《采购成本控制与优化》后的个人心得。

第五篇：采购与付款内部控制制度

采购与付款内部控制制度

1.目的

为了规范集团及下属企业的采购与付款活动的内部控制管理，明确该部分内部控制的要点，特制定本制度.2.适用范围

2.1集团总部

2.2各二级集团、控股子公司根据本制度精神，参照各自的业务情况另行制订具体制度，报集团财务管理中心审批后执行。

3.采购与付款内部控制目标

3.1保证与其他业务活动的要求一致。采购与付款活动包括定货要求的提出与审批、供应商的选择与报价、商品的运输与验收、款项的支付等，必须按照单位实际业务需要进行。

3.2保证会计核算资料的合法性、真实性、完整性和及时性。3.3保证支付款项获得相应的商品和劳务 3.4保证账款按期归还，维护单位对外信誉。

4.采购与付款控制的主要凭证和记录

4.1单位应在采购与付款环节设置相关记录、填制相应凭证、建立完整的采购登记制度，加强请购手续、采购定单或合同、验收证明、入库凭证、采购发票等凭证和记录的相互核对工作。

4.2凭证和记录的设计和编制要求：

4.2.1特定的凭证必须由特定岗位的特定人员编制、其他人员不可替代。4.2.2有效的凭证至少需要经过两人、或两人以上的部门和人员履行必要手续。

4.2.3凭证的填制与相应的业务操作应该结合起来，但应与业务的授权严格分离。

4.3.3凭证的传递可以通过套写多联的方式进行。4.3.4凡有条件编号的凭证必须编号。

4.4采购与付款业务所涉及的有效的凭证主要有以下几种：

4.4.1请购单：是由使用部门或领用部有关人员填写并部门负责人签字和单位相关领导核准后送交采购部门订货、催办、直到收到货物为止的业务核准通知凭证。不便编号。

4.4.2订购单或采购合同：是由采购部门填写，购销双方应该共同遵守的一种契约。应预先编号并经被授权人员签字。副本应送达验收、财务部和仓储部门，作为接收货物并与发票核对的依据。

4.4.3验收单：是验收部门对商品到达或劳务完成时进行验收、检验所编制反映验收意见和收货部门或接受劳务部门接收责任的连续编号的凭证。验收单副联应送达采购部门、财务部门和接收部门。

4.4.4入库单：是仓库部门编制反映入库保管责任的连续编号的凭证。副联送财务部门。（可与验收单合并使用）

4.4.5卖方发票。4.4.6付款申请单。4.4.7业务台账。

4.4.8财务帐证：转帐凭证、付款凭证、材料采购明细帐、应付账款明细帐、现金银行存款日记帐。

4.4.9卖方对账单。

5.采购与付款控制的不相容职务

5.1请购与审批

采购申请必须由业务、行政、仓库等部门提出，批准请购单的人员不得兼任请购业务，具体采购工作由采购部门完成。

5.2询价与确定供应商

采购询价人员没有对供应商选择的决定权 5.3采购合同的订立和审计

采购合同的拟订、谈判和订立应当与合同的审批、审计相分离 5.4采购与验收

采购人员不能同时兼任采购物品或劳务的验收工作。5.5采购、验收与相关会计记录

采购、验收、保管人员不能同时兼任账务记录工作。5.6付款审批与执行

5.6.1付款审核人、审批人与付款执行人相分离

5.6.2付款审批人、执行人不能同时办理确定供应商和价格业务 5.6.3记录应付账款不能办理付款业务。

6.业务操作要求

集团对各公司的采购和付款具体要求如下： 6.1采购

采购部门应视材料使用状况、用量、采购频率、市场供需状况、交易习惯及价格稳定性等因素，选择最有利的采购作业方式办理采购业务。

6.1采购作业方式包括；

6.1.1定期合同采购：主要用于采购生产过程中不可或缺的或经常使用且市场价稳定的材料。

6.1.2特约厂商采购：主要用于采购用量、费用不太高的单项材料，在付款前应送采购部门审核，不高于市价时予以付款。

6.1.3一般采购：不适用以上两种方式的采购由采购部门按请购部门提出的请购单，逐笔询价、议价、并了解交易条件后订购。

6.2期限

6.2.1采购部门应按照请购部门提出的“需要日”办理采购。采购部门应召集有关部门按照材料特性、采购地区及市场供需状况拟订各项材料采购作业处理期限，呈主管领导核准。应以供货合同拟明的交货期限为准，加记请购呈交批准及验收所需时间。

6.2.2原订采购作业处理期限变更时，采购部门应专函报告具体原因，呈主管领导核准后，通知各有关单位，以利于存量管制及适时提出请购。

6.3询价

6.3.1采购部门收到“请购单”时，即加盖受件章，转采购经办人员办理询价。

6.3.2采购经办人员收到“请购单”，先判断请购材料的名称、规格、需求日期、数量等是否填写明确，有无供应厂商报价。对于资料填写不全或规格不详

者，注明“填单异常，说明欠祥”等字样后退请购部门修订。

6.3.3对于加工合同采购项目，采购部门应要求厂商填具“成本分析表”连同报价单一并送来，作为议价参考。

6.3.4询价完成后，采购经办人根据全部报价资料进行议价。6.4议价

6.4.1议价时除注意质量、价格外，还应注意交货期有无保证，能否向厂商争取分期付款。

6.4.2议价完成后，由经办人员拟订合作对象，呈请集团主管领导核批。6.5订购

6.5.1由采购经办人员于“请购单”上填记订购日及约定日，再交由采购助理人员填制采购联络函，寄送厂商。将“请购单”

6.7.2对于未达到公司标准的材料，采购部门应开发新供应厂商。6.7.3新供应商的开发，由生产管理部门会同采购人员实地考察新供应商的生产设备，工艺流程、生产能力、产品质量后，填制供应厂商资料卡呈主管领导核准后通知对方。

6.7.4对于交货质量不良或无法按期缴获或停止营业的供应商应予撤消。届时由采购部门说明原因，送生产管理部门复查，并呈主管领导核准后，通知对方。

6.8验收

6.8.1验收部门收到有效的采购合同后，应对供应商发运的商品进行验收。验收部门需比较所收商品与订单上的要求是否相符，包括：商品的名称、说明、数量、到货时间等。然后再盘点商品，检查商品有无损害。

6.8.2验收后，验收部门对已经收货的每张订购单编制一式多联、预先连续编号的验收单。

6.8.3验收人员将货品送交仓库或其请购部门时，应取得仓库或请购部门签收的验收单副联

凭证是否齐备，内容是否真实、手续是否齐全、计算是否正确。复核无误经财务负责人签字付款，并及时加盖“款已付讫”戳记，以免重复付款。

6.9.3确认与记录负债的控制

6.9.3.1对按合同约定先货（或劳务）后款的业务，采购部门必须审核请购部门的请购单、验收部门签发的验收证明和供应商出具发票是否一致，然后据以填制应付凭单（连续编号）经批准后通知财务确认应付账款入帐。

6.9.3.2财会部门应对采购部门提供的各种原始凭证进行审核，复核单据和凭证是否齐备，内容是否真实、手续是否齐全、计算是否正确。复核无误经财务负责人签字确认入帐。

6.9.3.3对货已收，未收到发票，财务应审核请购部门的请购单、验收部门签发的验收证明是否齐备、是否相互一致、是否与合同相符，然后暂估入帐。

6.9.3.4对已确认的负债付款的控制：采购部门根据合同约定的付款期限打付款申请单、财务人员确认应付账款和付款期属实、单位负责人和财务负责人联签批准付款、财务付款。

7．对采购部门台账管理要求

采购部门应设置台账，反映供应客户、合同编号、发票登记编号、发票传递记录、未到发票情况、付款和欠款情况，并定期与财务核对。

8.本制度解释权归集团财务管理中心，自颁布之日起执行。