TOYOTA 丰田皇冠汽车折页文案

第一篇：TOYOTA 丰田皇冠汽车折页文案

TOYOTA 丰田皇冠汽车折页文案

2007-03-22 17:17:30

大中小

封面：

图片：皇冠标志、高贵的皇冠车 文案：

标题：和谐为道，欲达则达 正文：一切尽在新境界。TOYOTA的旗舰之作

——新CROWN皇冠，诞生！

TOYOTA将全部热情与先进技术倾心贯注

打造出以高水准呈现各项性能的全新高级车。新的驰骋、新的静谧、新的配备„„ 崭新成就，和谐呈现。

拥有这一切，拥有发自内心的和谐动感 ——始于今天。

创意说明：为体现皇冠的高品质、高档次、高贵身份的象征，故整个封面应该简洁大方、稳重厚实为宜。

P1：P2：

1）标题：经典造型，绝妙设计

正文：悉心打造的全新车身，尽现儒雅风度 图片：皇冠车整体正面效果图

2）标题：超强劲力，自然倍增吸引力

正文：人与车，心与引擎，跃动的喜悦欢畅汹涌 图片：3.0升V6双VVT—I发动机 3）标题：科技魅力，至高生活

正文：智能登录，智能发动，感动无需形式，真正实现一键启动 图片：一键启动系统

4）标题：智者风范，源自内涵

正文：超乎想象的驾驭，感动与留连往返的空间感受，就在驾驶席 图片：驾驶室最佳位置记忆及自动调节系统

5）标题：驾乘乐趣，演绎极限

正文：8个立体音箱，将静谧的移动，刹那间变成激情荡漾的音响世界 图片：多媒体DVD导航系统

6）标题：高尚生活，人性关怀

正文：应个人体感温差，空调采用左右独立调温设计

图片：多媒体8英寸触摸式信息显示屏，左右独立温度调节系统 7）标题：内外兼秀，气质天成

正文：品质的证明不仅仅是真皮装饰和实木木纹仪表盘 图片：皇冠仪表盘

8）标题：越动力，越需要安全保障

正文：世界高水准的安全性能，来自对以人为本的精神的不懈追求 图片：SRS空气囊

P1、P2整体创意说明：在P1、P2两页中间以圆形放置一辆豪华高贵皇冠车，在将皇冠车的八大优势环绕圆形图片排放，以图文并茂的形式展现新皇冠高科技含量的典范，以及人性化的设计理念，彰显驾驭者的高贵风范。

封底：规格表，主要配置表、以及龙通丰田的联系方式（参考花冠封底）

丰田花冠折页文案 P1：P2： 第一部分：

图片：花冠车整体效果图结合家庭温馨场景 文案：

标题：感动，并快乐着

正文：当你钟情并拥有花冠，那么，她就是光影、是笑脸、是爱、是无数个欢乐！在简洁利落的动感外观线条下，COROLLA花冠蕴藏着一颗奔腾的心。

第二部分：

1）图片：VVT-i发动机，真皮座椅 文案：

标题：【激情，创造生活乐趣】 正文：

1）VVT-i(智能正时可变气门控制系统)发动机动力强劲

2）新悬架系统的采用等，进一步提高了行驶稳定性、舒适性和静谧性

2）图片：花冠车绚丽的前灯，电动天窗 文案：

标题：【温馨，延展家的舒适空间】 正文：

1）长轴距、大车身，均衡先进的整体化布局 2）动感、流畅优雅令人留连的设计

3）新型的车灯、宽阔的天窗，展现高级感

3）图片：带有EBD的ABS系统，前座双SRS气囊 文案：

标题：【安心，进入无忧生活境界】 正文：

带有EBD的ABS系统、以及最新的GOA安全车身的采用，使主动安全性能和被动安全性能大大提高。

4）图片：宽敞舒适的豪华乘座空间，DVD语音电子导航系统 文案：

标题：【梦想，再多的生活梦想，都可承载】 正文：

1）整体布局的革新带来的超越固有级别的舒适性和上下车的方便性 2）丰富充实的配备带来的高级感和便利性

3）装备了丰田独家技术的DVD语音电子导航系统 5）图片：花冠车尾部废气排放部位 文案：

标题：【价值，值得你永远信赖的朋友】 正文：

同级别汽车一流水平的低油耗，并达到了相当于欧洲“STEPⅢ”标准的低尾气排放水平

P1、P2整体创意说明：该2P上面放置的图片及文案（参考原来普拉多GX折页的图片及文案排放版式），第一部分放在普拉多GX折页的右上角，第二部分放在普拉多GX折页的左上及右下，整体感觉体现花冠车是家庭型轿车的风格为主。

第二篇：康复科折页文案

康复科三折页文案

P1：

医院名称+资质

康复医学科 中医康复 未病养生

P2： 康复专家推介

周俊明（照片）

副主任医师

从事中医临床医疗工作30余年，曾先后进修于安医第一附属医院康复运动医学科、北京中医药大学、北京亚运村医院中医骨伤科。积累了丰富的临床经验。

熟练运用中医推拿手法、正骨手法、针灸、艾灸、拔罐、刮痧、走罐、刺血、牵引、理疗等治疗手法，擅长诊治各种类型颈椎病（神经根型、椎动脉型、交感型、脊髓型、混合型颈椎病）落枕、肩周炎、腰椎间盘突出、腰肌劳损、骨质增生、腰背筋膜炎，腰背韧带劳损、坐骨神经痛、急慢性腰扭伤、网球肘、膝关节炎、骨关节病、膝关节半月板损伤、外伤后关节功能障碍、面神经麻痹、头痛等疾病。

多次参与各类型学术交流活动，撰写中医科学术论文十余篇。P3： 康复专家推介

傅建华（照片）

毕业于安徽中医学院，于安徽医科大学第一附属医院运动医学康复医学科工作三十余年，在医疗临床一线工作四十余年，积累了丰富的临床经验。

擅长诊治腰椎间盘突出，治愈率高，疗效卓越，非手术、无痛苦、无风险、无后遗症，低复发。以及腰肌劳损，腰背筋膜炎，腰脊间韧带劳损，腰外伤等。各型颈椎病（神经根型、椎动脉型、交感型、脊髓型）。肩周炎，骨关节炎，外伤后关节功能障碍，运动损伤等都有良好的治疗效果。参加过美国访华按摩团的学术讲座交流。

多次参加WH0（世界卫生组织）、美国、英国、加拿大等国际康复诊疗医学交流，具有较高的国际声誉。

系统学习了前苏联体育疗法，医疗体操防病治病的精华部分，融会贯通，为患者治疗疾病，强健身体。P4： 康复理疗项目

中医康复科.七大特色诊疗体系

牵引疗法·艾灸疗法·电针疗法 推拿疗法·火罐疗法·运动疗法

中药熏蒸治疗法

骨关节损伤/手术/疾病

颈椎病、肩周炎、腰椎间盘突出、腰背筋膜炎、脊间韧带劳损、骨关节炎、软组织损伤和病变、腰肌劳损、运动损伤、外伤后关节功能障碍，断肢再植后、骨折后、骨科手术后功能恢复。内科疾病

心脏、呼吸、糖尿病、肥胖、躯体性、神经性、内脏性、幻觉性慢性疼痛。P5：

温馨的就诊环境

（医院环境图）

医院充分顺应现代化医疗发展的多方位需求，结合医院家庭化设计理念，对医院的布局、细节、色彩等方面进行全方位人性化设计。医院导入全程化身心照护模式，致力打造融优质医疗服务、星级酒店式人文服务以及温馨的家庭感受于一体的现代化医疗体系。

康复理疗设备（设备图）

 骨质疏松治疗仪  脉冲导融光能治疗仪  C型臂X光机

 DR数字X线摄影系统 椎间孔镜 中药熏蒸治疗仪 P6：

康复医学科

康复医学科由中医康复门诊、病区、治疗室三大块组成。全科医护人员在傅建华、周俊明主任的带领下以“医疗技术”为核心提高病人生活质量。坚持走中医路线,发展具有中医特色疗法和西医康复知识结合的中医康复科。

我院中医康复科设备先进，拥有四维腰椎牵引床、全科生命纳米牵引床、颈椎牵引椅及颈椎牵引正骨椅、电脑中频治疗仪、骨折治疗仪、软组织损伤治疗仪、微波治疗仪、高频治疗仪、膝关节弧形治疗仪、熏蒸床、冰恒医用冷敷器等。医院基本资料

地址（地图）+电话+二维码等

第三篇：案例：世界最大的汽车制造商：丰田汽车公司(TOYOTA)

案例：世界最大的汽车制造商：丰田汽车公司（TOYOTA）

2007年，丰田汽车的产销量达到935万辆，终于超过通用汽车成为最大的汽车制造商，丰田第一次成为世界最大的汽车制造商,在汽车行业内,打破了77年的记录超过了通用汽车。

丰田汽车公司简介

丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司。1918年1月，丰田开山长老丰田佐吉在东京创办丰田东京自动纺织社。1926年11月，丰田佐吉在东京创办丰田东京自动纺织公司。1933年9月，丰田佐吉在东京自动纺织公司内设置汽车工业部。1935年8月，第一辆GI型号卜车研制成功，同年10年确立公司的基本信条。1936年4月，开始生产AA型轿车，同年5月，KARIYA装配工厂开始运转，同年6 月，设立SHBAURA实验室。1937年8月，丰田汽车公司成立。1947年其产量超过了100，000辆，1950年4月，丰田汽车销售公司成立。1957年2月，丰田汽车销售公司曼谷总部成立，同年8月，第一辆标有“日本制造”的轿车出口美国。现在几乎一半的丰田汽车在美国生产和销售，其生产的花冠轿车享誉全球，创单一品牌最高销售纪录。70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。

2007年10月31日，万圣节（亦即西方的“鬼节”）前夕，丰田迎来了进入美国市场的 50周年纪念日。丰田美国的金婚回忆1957年丰田在加州成立美国销售公司时，通用汽车正红极一时。当时的GM不单是一家汽车企业，更是美国文化的最佳诠释。

其一进入美国市场就碰了钉子——到1958年底，该公司才售出287辆Toyopet 和1辆陆地巡洋舰。惨重打击差点就此把丰田送回老家，但是以隐忍精神见长的日本汽车狂人们并未气馁，他们将一肚子改进理念带回国，花了7年时间仔细研究美国消费者需求和美国路况，并于1965年推出了新车Corona并卖出 3.2万辆 Corona，由此树立了一定知名度。

1968年，丰田推出卡罗拉，该车一直热卖至今。当时丰田还排在德国大众之后，是美国的第二大进口车品牌。直到1975年下半年，丰田超过大众成为美国最畅销进口车品牌。1989年，丰田创立豪华高端品牌雷克萨斯，雷克萨斯LS400 和ES250初次登场亮相。此次，丰田巧妙地通过一次召回事件确立了品牌形象，雷克萨斯成为美国最畅销的豪华系列车型。

时至今日，丰田已经超过通用成为全球第一大汽车制造商，在美国占到 16.1%的市场份额，仅次于通用的25.1%（2007 年10 月份数据）。今天，丰田全球35%的销量和43% 的运营利润来自于北美市场。

早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。新商标是将三个外形近似的椭圆环巧妙地组合在一起，标志中的大椭圆代表地球，每个椭圆都是以两点为圆心绘制的曲线组成，它象征用户的心与汽车厂家的心是连在一起的，具有相互信赖感。中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。

在中国，丰田与一汽集团合作，在天津、成都、长春建立了4个整车生产工厂2个发动机生产工厂，至今已经推出了8款深受中国用户喜爱的车型；与广汽集团合作项目的车及发动机工厂也已经建成，且于2006年5月推出国产CAMRY凯美瑞；此外，LEXUS雷克萨斯在中国的进口车事业也在顺利开展，目前已经建成了12家特许经销店。丰田已在中国5个省、市设立了17家合资、独资公司，有近2万名中国员工。

丰田生产方式是丰田汽车公司积累多年经验而形成的思想体系，目的在于降低成本，生产高质量的产品。透视丰田生产方式，会发现三位杰出的人物：丰田佐吉、其子丰田喜一郎和一名生产工程师大野耐一。

丰田汽车集团的创始人丰田佐吉是自动纺织机的发明者。1902年，他发明了一种纺织机：无论是经线还是纬线，只要有一根断线，织机就会自动停下来。他的发明打开了自动纺 1 织业的大门，使得一名操作者可以同时看管几十台纺织机。而正是这种“一旦发生次品，机器立即停止运转，以确保百分之百的品质”的思考方式，形成了今天丰田的生产思想的根基。

1937年，汽车部宣告从丰田自动织机制作所独立出来，作为一家拥有1200万日元资本金的新公司，“丰田自动车工业株式会社”从此踏上了自己崭新的历程。1947年1月，第一辆小型轿车的样车终于试制成功。1949年，丰田的事业终于驶上了稳定发展的轨道。

喜一郎的办法是，在装配生产线的各工序，只在必要的时候，提供必要数量的必要零件。因此，每一道工序只是在下一道工序需要的时候，才生产所需种类和数量的零部件。生产和输送在整条生产线上，同时协调进行，在每一工序中和不同工序间都是如此。除此之外，丰田于1954年在管理方面引进了一系列的全新生产方式，并在其后的发展过程中将其逐步演变成今天众所周知的“看板方式”。

在将丰田生产方式化为完整框架的过程中，大野耐一是最大的功臣。但当他1956年访问美国时，他才得到了关于准时生产的全新观念。大野到美国是为了参观汽车厂，但他在美国的最大发现却是超级市场。

经过一代代的改进，丰田生产方式基本上有效地消除了企业在人力、设备和材料使用中的浪费。管理者和雇员不但学会了对生产中的每一个工序的动作、每一件物品的堆放，还会对人员、材料或设备的等待时间的必要性进行精确的计算，从而消除了这些和其它一些方面的浪费。

1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。1934年，丰田喜一郎决定创立汽车生产厂。1937年成立了“丰田汽车工业株式会社”，地址在爱知县举田盯，初始资金1200万日元，员工300多人。

1936年底至1937年初，丰田制造的卡车因质量差销售一直不景气。日本发动了侵华战争后，陆军大批采购卡车，丰田公司的所有库存车一售而空，丰田公司赚了大钱。

丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。

目前丰田已经在全球26个国家建立了52个生产基地，并且依靠以北美为核心，中国、印度、巴西、俄罗斯为重点的全球战略布局，一举在2007年成为世界最大的也是最赚钱的汽车企业。

丰田公司有三大精髓。首先是众所周知的“以人为本”，第二个就是“质量第一”，最后一个是“节约”。

按照日本丰田的安全管理规则，车行道和人行道是严格分开的。尤其这是汽车制造厂，随时都会有汽车来往，为了保证人身安全，行人禁止走车行线，这在丰田已成为人们的一种自觉行为，即便是休息日没有汽车往来时，他们也自觉走在步行道上。据说丰田许多老职工由于几十年“循规蹈矩”，在偌大一个工厂里闭着眼睛都不会走错地方。

丰田的精益思想是其在北美市场制胜的最大法宝。精益思想实际是从丰田生产方式（TPS）中研发出来的，是创始人大野耐一在美国超市的思想启发下产生的一种没有浪费的流程假设。精益的10条准则可概括为：消除浪费；使库存最小化；加速流动；由顾客需求拉动生产；满足顾客需要；把事情一次性做好；授权给工人；使设计适应快速的变化；与供应商结成伙伴；创造持续改进的文化。

丰田的品质圈活动(QC Circle)即企业鼓励工人利用下班时间聚集起来，就生产过程中遇到的质量管理、生产效率等问题进行交流探讨，寻找解决办法。

丰田注重人的因素的成果十分显著。据悉在上世纪 90年代，丰田员工的离职率几乎为零。丰田创造持续改进的文化体现在对员工和供应商的关系方面。丰田对员工进行持续的培 2 训，尤其花大力气对中层领导进行提升，并对基层员工长期灌输精益思想和团体工作及责任意识。

大野耐一是是丰田生产方式的创建者与倡导者，被日本人称为：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”。大野耐一其实生于中国大连。1932年毕业于名古屋高等工业学校（现名古屋工业大学）机械科后，旋即进入丰田纺织工业株式会社。1942年丰田纺织解散，大野耐一第二年转到丰田自动车工业株式会社，为丰田创始人丰田佑吉之子、丰田汽车创始人丰田喜一郎效力。

丰田生产方式的两大原则是准时化和自働化。首先是生产线的整流化：大野耐一学习福特的流水线工作方式，将“以设备为中心进行加工“的生产方式改变为“根据产品的加工工艺来摆放设备”，形成专线生产，并计算出每个产品的节拍时间。所谓节拍时间，即如生产A产品，一天需要480个，一天的劳动时间是480分钟，那么就可以计算出，生产一个A产品的节拍时间是1分钟。有了这个节拍时间概念，生产线只要按节拍时间持续流动生产即可。节拍时间是TPS中最重要的概念。

其次是拉动式生产。TPS之前的生产方式是生产计划部门把计划发给各个工序。由于各个工序发生故障时间不同，导致有的工序生产的部件多，有的生产的部件少，不仅导致生产线运转不流畅，而且循环往复地造成库存。为了解决这些问题，大野耐一从美国超市的取货受到了启发——他开始产生了一种没有浪费的流程假设。基于这种假设，大野耐一创造了后工序到前工序取件的流程，从而使推动式生产变成了拉动式生产。最后一道工序每拉动一下，这条生产绳就紧一紧，带动上一道工序的运转，从而消除了库存。

以前的织布机在织造过程中，如果一根经线断了，或者是纬线用完了，必须靠人巡回检查发现停车处理，不然就会出现大量的不合格品。1901年，丰田佐吉开始研制自动跳闸的织布机。耗费了整整25年的光阴，终于在1926年研制成功了具有类似人的“智能”的自动织机。大野耐一受丰田佐吉的启发，想到了把传感器装到机械上。然而虽然传感器装上了，却不知道哪里的机械停了，这下组长可忙坏了，来回在生产线中奔跑。这时，大野耐一又想出了一个办法，装了一个灯光显示板——指示灯，这个指示灯与各个机床相连接，放在一个地方，哪里发出异常可以马上知道，大大地提高了组长及修理科的工作效果，有效地保证了生产正常进行。

大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题，问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是后来著名的“五个为什么”。

在丰田生产方式中，很重视现场数据的收集，但最重视的还是事实。如果发生了问题，找出的原因不充分的话，解决的对策也就没有什么意义。丰田在处理这种情况时，一般都是把5W1H（译注：5W指what when、where、who、why/H指How）中的“5W”全部转换到“为什么”，反复问为什么为什么。多次探究之后，就会开始思考“怎么做好”，此时便接近了问题内部的真正原因。

如果有五个螺栓，应该完全拧上，但是作业人员贪图省事就只拧上四个，或者虽然拧了五个，却都没拧紧，这种应该做的事情没有全部做就叫做怠工。

昭和四十六年（1971），丰田的口号是“减少浪费，提高能率”。丰田生产方式的目标是彻底排除浪费。一般说来，在所有作业现场最常见到的就是过快地推进工作。本来是工间休息时间，但是却做完了其后的工作，所以工间休息也就消失了，如果重复这样的情况，在其后的生产线运行过程中，就会持续出现库存，搬运这些库存物品，一定要安排重新放置的“工作”，那么浪费也就越来越难以被重视。这种现象在丰田生产方式中叫“生产过剩的浪费”，他们认为这是在各种浪费中，最不该出现的。所谓待工的浪费现象，就是指机器在自 3 动化运行时，人只是站在机器的旁边，毫无实际作用，即使人想工作，但是机器都可以代劳，自己反而无法插手。

而在经济低成长期，过多生产就是罪恶。彻底消除浪费，是丰田的生产方式之一，也是它收益的源泉。丰田的终极目的是通过降低成本获得收益。丰田生产方式中所说的成本不止是制造原价，还包含销售费用、一般管理费和资本费。丰田生产方式的目标是彻底地排除浪费以降低原价，并且提高生产性。

而及时生产，就是在必要的时间生产必要数量的必要物品供给各个工序。及时生产这个词，是由第一代社长丰田喜一郎君想出来的。丰田要求每一个作业人员都能控制生产线的停止与开始，要是认为哪儿稍微不妥当，就立刻停止生产线。

自动化的理念不仅仅是指机械设备自动化，还包含了组装线上人员的作业。人、机器或生产线，一旦发生异常就马上停止操作的系统，这就是丰田在总体上所命名的生产方式：“自动化”。所谓的人性化自动是在发生异常的情况下，自己进行判断并停止机器的运转。

为了形成视觉管理的方法，在丰田的各个现场，正具体地实施着如下做法。

①规定产品、零件的放置场所，仔细认真地在布告栏上记入所在地。由此，就能很快地知道是库存管理、制作的顺序、进展状况或是搬运作业等哪一方面出现了异常。

②生产线停止指示板（指示灯）的设置——能够明了生产线的工作状况、设备出问题的地方、对策状况等等。

③将布告栏悬挂在生产线的上方——可以清楚现在正制作什么、下一个制作工作的准备是否完成、这条生产线的负荷状况是多还是少、是否需要加班等等。

④布告栏的提示——可以看清楚生产周期、工作的次序、标准待工等等。

布告栏是作业的指示信息，这是布告栏的第一个功能。也就是说，它是自动出示“什么时候，用什么方法，生产什么、怎么搬运比较好”等信息的自动指示装置。

所谓的管理，就是在顺利的情况下不用看管，一旦有什么异常，则尽快地察知并采取措施。前面所说的视觉管理，目的就是以异常状况作为中心进行管理，这种丰田的生产方式被称作“异常管理”。

检查员所做的是工序外的工作，原本不产生附加价值。返工本来是不该出现的。工序外的检查和返工人员越增加，工序的附加值比例越低，产品的成本也就越上升。检查员的工作目的不是找出不合格产品，而是如何把不合格产品的数量变为零。他的价值也要由此来评价。

大野耐一在丰田工作了一辈子，在屡经挫折和失败之后，创造了一套完整的、超常规的、具有革命性的全新生产方式——丰田生产方式（TPS）。他于1990年去世。

1990年，麻省理工学院教授詹姆斯·沃麦克写的《改变世界的机器》，是全球第一本由西方人深入探讨丰田汽车管理模式的书籍，是1985年美国麻省理工学院筹资500万美元的研究项目，是美国人第一次把丰田生产方式定名为Lean Production，即精益生产方式。

在丰田眼里，没有消极的员工。只要方法正确，员工都能焕发活力。丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。

美国的核心思想是20%的员工是优秀的，是社会的精英。日本是反二八理论的。丰田认为：至少80%员工都是优秀的，10%是最优秀的，10%是笨的。但即使那10%的笨，原因也是在领导身上。

《哈佛商业评论》如此评论：丰田最可怕的是一种原则的力量，一种追求极致的思维，而不是生产工具与方法而已。日本经济新闻也说：丰田有着向极致企业挑战的改革基因。显然，丰田生产方式的这种极致原则是受益于日本民族的国民性。

在丰田现场，你可以体会到精益主义；在日本商场，你可以体会到精美主义，随处可见 4 绚丽迷人的包装。日本的传统文化有其精致细腻的美学价值。

这种极致，曾经让这次随《中外管理》出访日本的北大国际MBA学院美方院长杨壮极度迷惑：为什么日本女人能那么虔诚、认真地一遍一遍地跪擦地板？

日本是弹丸之地，几乎不产原材料，工业原料的95%仰赖进口；又多天灾，地震、飓风、海啸；人口稠密，食物缺乏，实在可称为赤贫国家。这使日本人骨髓里深刻地蕴涵着危机意识与悲剧情结。因此，他们大到能同仇敌忾、发愤图强，小到能体察微细、节约成性。

北京中产连主任丁汝峰指着沙盘演习期间代表团吃过的盒饭说：“看，这些盒饭捆得如此井井有条，不泄一点汤汁。

迈克尔·波特在《国家竞争优势》中传递了这样一个关键信息：一个公司的许多竞争优势不是由公司内部决定的，而是来源于公司之外，即来源于公司所在的地域和产业集群。丰田公司之所以能取得众多成就，不仅得益于精益生产，还得益于丰田汽车产业集群。

丰田创业史

1896年美国的社里埃兄弟制造并出售13辆以汽油为燃料的四轮汽车，汽车很快就成了时尚的宠儿。1908年，美国就有了485家汽车制造商。1914年，福特汽车公司已经实现了汽车的流水线生产。1928年通用公司雪佛兰汽车的年产量就达到了120万辆。然而，1986年丰田公司的创始人丰田佐吉刚刚发明了“丰田式木制织机”。1930年。丰田佐吉儿子丰田喜一郎刚刚开始汽车发动机的研究开发，1933年9月，才在丰田自动织机制作所设立汽车部。1936年9月，丰田AA型（Toyota Moder AA）轿车才初次问世.1937年,也就是丰田汽车工业公司成立的那一年,丰田公司的汽车产量只有4000辆。丰田佐吉是丰田公司的奠基者.1887年，日本正处在明治时代的中期。当时，日本的纺织技术还相当落后，只是各家各户的农妇使用中国纺织之祖黄道婆发明的木制手工织机织一些条格布。

“当时，纺织业不象现在这样发达，不过是各家各户婆婆们在家里织一引起手工条格布。在我们那个全是农民的村子里，家家户户都有一架手动织布机。可能是那种环境的影响，我的思路渐渐集中到了这种手工织布贡上。有时，甚至整天整天地站在那里看着附近的婆婆们织布。渐渐地，我清楚了织布机运转状况。织出的棉布慢慢地卷起来，觉得越看越有意思。兴趣也就上来了。”

正值20岁的丰田佐吉面对这种原始的如何布机和笨重的劳动，立志要造出轻便、先进的织机。具有强烈革新意识和顽强创业精神的丰田佐吉经过苦心钻研，终于有了收获。1890年11月，他研制成功了可以比传统木制织机提高工效一半以上的“丰田式木制人力织机”。一年之后。他为自己的发明的这台织机申请了专利。

1894年，丰田佐吉又开发了自动回线织布机。

由于丰田佐吉的努力，他在29岁那年又发明了日本历史上的第一台铁木混合结构的机械动力织布机——“丰田式汽力织布面”。丰田佐吉的一系列发明极大地推动了日本织布业的发慌，使日本织布业跃进到了一个新的发展阶段。

1906年他打破原有的常规，发明了“环状织布机”，因此丰田佐吉被誉为“织布面大王”而名闻天下。

1901年，丰田佐吉在不断改进织机的基础上，萌发了发明看去织机的想法。以前的织布机在织造过程中，如果一根经线断了，或者是纬线用完了，必须靠人巡回检查发现停车处理，不然就会出现大量的不合格品。能不能给设备赋予类似人的“智能”，给它装上判断设备运行状态是否正常的装置，使这在出现上述情况时自动停车，从而提高劳动效率有减少不合格品？在当时的条件下，丰田佐吉既没有顾问也没有助手，既没有专门的研究室又没有参考资料，他有时连续几天从早到晚把自己关在居室里，仰视着“塌塌米”，沉静地苦想、切磋琢磨，耗费了整整25年的光阴，终于在1926年研制成功了具有类似人的“智能”的自动 5 织机并在这一年的11月成立了丰田自动织机制作所（株）。

丰田佐吉在长期的时间里，不断对现有织布机进行改良并搞了许多发明创造。他使织布机实现从手工织布机到自动织布机的转变；实现了从木制织布机到铁制织布机的转变，从平面织布机到环状织布机的转变。在他63年的生涯中，共获得了84项日本专利，提出了35项实用方案，在国际上也获得了9个国家的专利。

汽车于19世纪末问世。1900年，纽约的麦迪逊广场举行了第一次汽车展览会。1901年，奥尔兹汽车工厂生产了425辆奥尔兹比尔汽车。1908年，T型福特汽车问世并连连不断地出现在市场上。汽车制造业，步入了蓬勃举起的时期。恰逢此时，1910年丰田佐吉第一次远涉重洋来到美国。在美国逗留的4 个月中，汽车这一新鲜事物强烈地激荡着这位发明大王的心。

丰田佐吉的儿子丰田喜一郎（1894~1952）从东京帝国大学（现在的东京大学）毕业后，进了丰田自动织布机制作所。

在纽约，他看着汽车像洪水一般冲入视野，一股强烈的冲击震撼着他。回国之后，躺在已经躺在病床上的丰田佐吉让他详尽地报告了美国和欧洲汽车的情况，并将此次把丰田织布机专利权给普拉特公司得到的100万日元充当汽车的研究经费。世前留下遗言：“我用织布机为国家尽了力，你一定要制造出汽车为国家效力。”为了实现父亲的遗愿，丰田喜一郎发誓齐头并进：“要用毕生的精力制造出不亚于美国的轿车！”

当时日本的汽车市场，自1923年关东大地震以后，一直被福特和通用汽车所垄断。福特公司于1925年在横滨建立了汽车组装厂，其生产能力迅速上升到每年8000辆汽车，所有零部件都是从美国海运到日本。通用汽车公司在1927年也紧跟着投资建厂并且把筹码下得更大，它的大阪工厂每年可以生产10000辆汽车。而在1929年，日本仅余的3家制造商总共才生产了436辆汽车，而且都是手工制造。

作为日本国产汽车之父的丰田喜一郎懂得生产汽车的核心与灵魂是制造发动机，所以他从1930年3月就开始着手研究小型汽车发动机。

1932年4月的一天，丰田喜一郎托人买了一台雪佛兰发动机，把它搬进那个仓库的房间里。在这以后一年半多的时间里，丰田喜一郎和那个买发动机的职员对这台雪佛兰发动机进行了拆卸、测绘并整理了试制的全部资料。

到了1934年9月，丰田公司第一台实用的汽车发动机——A型发动机制造成功了。最大功率可达65马力。

为了真正开始汽车制造，丰田喜一郎建立了制钢厂、机器制造厂、仓库、材料试验室。在发动机、汽车骨架、车身等有关的部件上以美国雪佛兰车为参考设计。剩下的问题就是如何廉价地大规模生产出形态优美的车身了。在这方面，丰田参考了当时美国具有代表性的大众汽车流水线车型，并投入了巨大力量进行研究。1935年十月，丰田完成搭载A型发动机的“A1型”轿车的试制工作。在“A1型”试制车的基础上，丰田喜一郎进一步研制开发了AA型轿车。1936年4月，AA型轿车开始投产，它的外观比“A1型”轿车更简炼。丰田喜一郎决意要给他的新汽车设计一个新标志。

1936年9月，丰田公司在东京举办了“国产丰田大众车写成纪念展览会”。展示车辆共有15辆，其中包括4辆原来的“TOYODA”改为“TOYOTA”。这是一个非常重要的改动：“DA”在日语中是浊音，改为清音“TA”后去浊留清，音韵上悦耳动听，字形上也更美观，读起来朗朗上口，看上去过目难忘。改动后的新商标一直延用下来，成了世界著名的商标。到了1936年底，生产出AB型旅行车。

1937年8月，自动车部从丰田自动织布机制作所分离出来，正式成立了丰田自动车工业株式会社（TMC），简称丰田自工。1938年11月，新建立的丰田自工举母工厂开始生产了。举母镇（现在的丰田市）位于名古屋市附近，当时是一片严重缺水的不毛之地。丰田喜 6 一郎在举母镇镇长的帮助下，以每坪（1坪等于3.30538平方米）两角线的低价买下了60万坪（约为198万平方米）的土地。

新建成的举母工厂（即现在的公司本部工厂）是一片钢架结构、锯齿形屋顶的建筑群。这是日本最早建成的一座可以进行连续作业的汽车总装厂。当时该厂拥有资本1200万日元，设备3300台，员工5000人。为了纪念丰田公司的成立，丰田公司将11月3日定为公司成立的纪念日。丰田公司从这一天起。正式步入了汽车王国。

第二次世界大战后，日本转入战后经济恢复期。当时作为丰田自动车工业株式会社社长的丰田喜一郎大声疾呼：“用三年时间赶上美国！”当时，日本工业的劳动生产率仅为美国工业劳动生产率的九分之一到八分之一。

当时担任举母工厂制造系系第二机械工场主任的大野耐一认为：这并不是美国人付出了日本人10倍的体力，一定是日本人在生产中存在严重的浪费和不合理现象。只要消除了这些浪费和不合理现象，劳动生产率就应该成为现在的10倍。这种理念，最后成了超常规著称于世的最具有革命性的生产管理方式——丰田生产方式的出发点。也就是说，丰田的生产方式的基本思想是彻底消除浪费，而支撑这种思想的两大支柱是“准时生产”和“自动（带人字旁）化”。

到了1950年，丰田公司的汽车总产量回升到了12000辆。具有戏剧性的是32年后，到了1982年，与美国通用公司相比，劳动生产率的比例被完全颠倒过来了。这一年，通用公司人均生产6辆汽车，而丰田公司却达到了人均生产55辆的水平。从人均创利来看，这一年通用公司人均利润为1400美元，而丰田公司人均利润为14000美元，正好是通用公司的10倍。

1955年元旦，丰田公司正式推出了“皇冠（CROWN）”。实现了丰田佐吉“领导潮流之先”的丰田喜一郎“要把质优价廉的小轿车挤进世界行列”的诺言。“皇冠”轿车自投放市场以来，销售势头一直很旺。

1958年9月，丰田公司决定另建新厂。丰田喜一郎的儿子丰田章一郎当时负责建设新厂。他专门去欧洲考察刚落成的法国雷诺汽车工厂并以此为模式筹建新厂。新厂定名为“元町工厂”。预计投资25亿日元，采用当时世界一流的生产技术，设备以月产5000辆为配备，厂房规模以月产10000辆为基准。建成后生产“皇冠”和“光冠”两种车型。1959年8月，元町工厂建成投产。

1961年，日本通用省提出了汽车大众化的构想。作为大众车的“花冠（COROLLA）”从该年着手研制，于1966年10月开始生产。该车物美价廉，使不断改型后的“花冠”在日本受到消费者的厚爱。它的产量年年递增，自1974年以来长期独占世界轿车产量的头位。它被誉为“日本大众国民车”，也是丰田公司在20世纪开发的主流车型。

从1967年10月30日开始担任丰田公司社长长达15年之久的丰田英二。丰田英二，1913年9月12日出生在爱知县。他是丰田公司创始人丰田佐吉的侄子，是丰田喜一郎的堂弟。当丰田英二20岁时，他考入了东京帝国大学工学部。丰田英二毕业后就进入了丰田自动织机制作所，受丰田喜一郎之命在东京芝浦创办了研究所。

丰田英二就任社长的第二年2月，丰田公司累计生产汽车已达300万辆。此后在不过几年的时间里，丰田公司就生产出超过丰田利三郎、丰田喜一郎、石田退

三、中川不器男四人任社长期间所生产的汽车数量的总和，并且从1980年开始，每年平均生产300万辆汽车。

1959年，丰田公司在巴西建立了首家海外合资汽车制造企业，开了海外生产的先河。丰田公司已先后在世界25个国家和地区建立了40余家海外生产企业。

1982年7月，丰田章一郎继任丰田公司社长。上任伊始，他就飞往美国，与通用汽车公司总裁罗杰、史密斯谈判一项在世界两大汽车公司历史上堪称空前绝后的合作事宜。1982年底，经过长达几个月的谈判，合资企业的框架基本定型。1983年2月14日，两个公司原 7 则上同意在美国联合生产小轿车。1984年4月，名为“新联合汽车制造公司（New Motor Manu—facturing, Inc）”，简称NUMMI的合资公司经美国联邦贸易委员会核准成立。

在NUMMI公司获得成功后，丰田又于1986年在位于肯塔基州北部的斯科特建立了丰田肯塔基汽车制造公司（TMMK）。1998年12月，丰田印第安纳汽车制造公司（TMMI）开始投产。

丰田汽车英国制造公司于1992年12月开始投产，生产的汽车是“卡丽娜E型”的后继车“阿本西斯”和欧洲版的日本“花冠”车。

【1985年5月，德国最大的企业集团戴姆勒—奔驰与美国三大集团之一的克莱斯勒，进行了大规模的合并，成立了戴姆勒—克莱斯勒公司。大众在与对手宝马的竞争中获胜，收购了英国名车劳斯莱斯。2000年3月27日，世界两家著名的汽车公司不约而同地迈出了向全球扩张的重大一步。戴姆勒—克莱斯勒公司以21亿欧元的价格收购了日本三菱汽车公司34%的股权，从而搭起了向亚洲市场进军的桥梁。德国大众公司以32亿马克收购了瑞典著名载重汽车“斯堪尼亚”18.7%的股票，获得了34%的股权，实质上成了其最有影响的股东。】

1995年8月，奥田硕就任丰田汽车公司社长。奥田硕是近30年来第一位来自丰田家族之外的社长。

丰田公司的经营理念

1、“为了人类，为了社会，为了地球”

在汽车的质量管理上，丰田公司靠世界一流、独具一格的质量管理保证每一辆丰田车的质量。他们不允许一辆有毛病的车流入市场。当凌志（LEXUS）车刚刚在美国上市时，新车市场的启动非常顺利。销售价格远远低于竞争对手梅塞德斯，汽车杂志的记者们对凌志的品质大为惊叹。底特律的一位汽车杂志主编心里暗暗盘算应该给凌志车写点什么，因为他认为它的性能完美无缺，凌志轿车没有任何缺陷和不足。但是这些称赞有些失实，新车投放市场仅几个星期，就发现后轮制动有毛病。这个问题并不太严重，在常规检修时就可以解决。但是负责销售的东乡行泰坚持要收回这批汽车。车主们被告知如果他们同意的话，丰田公司将派人把汽车开走，一夜的时间就可以修理完毕。第二天车主们发现，检修后的汽车刚刚清洗一新，油箱内加满了汽油。当地的新闻媒体全都主动报导此事，称赞回收汽车是件好事。车主们也认为丰田公司的办事效率值得称道。这种招回修理服务，过去在美国从未有过，而丰田公司却在国外建立了能够快速满足顾客希望与要求的销售网络及售后服务体系。在丰田公司的装配线的出口，人们会看到醒目的标语：“带着顾客第一主义的意识奋力拼搏！”丰田自动车贩卖株式会社社长神谷正太郎有名的“销售理论”的精髓也是“用户第一，销售第二，制造第三。”丰田公司正是靠着“顾客第一”和“为了人类”的思想在世界范围内赢得了至高的商誉。

2、以人为本

丰田公司有一句全员皆知的口号：“丰田既要造车，也要造就人。” 为了造就丰田具有开拓精神的人材，丰田英二于1981年4月创办了丰田工业大学。1984年又成立了丰田工大研究院。1960年，丰田集团中的丰田自工、丰田自动织机制作所、日本电装、爱机精机、爱知制钢、丰田工机、丰田通商等企业共同出资成立了丰田中央研究所，专门从事技术开发和发明创造。1982年丰田公司又成立了国际研究所，专门从世界政治经济和社会文化的角度进行与丰田工业有关的前瞻性战略研究。

3、“尊重人格”，提倡“自主管理”，是丰田公司管理的一大特色。

在丰田公司，作为充分体现员工“自主管理”的手段和方法是持之以恒的QC小组活动和合理化建议制度。全体员工都参与某一个QC小组，包括间接部门在内，67000多名员工都参加到几千个QC小组当中，自主而持续地开展质量、降低成本、设备保全、保障安全、消除产业公害、研究替代能源等方面活动。与QC小组活动密切相关的是合理化建议制度，8 在丰国公司叫做“提案制度”。“提案制度”在丰田公司已经有整整50年历史了。1950年6月，丰田英二参观考察福特公司，将福特公司的“建议制度”引入丰田公司，石田退三又将它逐步完善，形成目前丰田公司广泛深入开展的富有日本特色的“提案制度”。

4、永不停步的“改善”

当人们走入丰田公司的办公室或生产现场，会听到一个最流行、使用频率很高的词汇——“改善（Kaizan）”。丰田合成的根本正夫社长有一句座右铭，就是“改善、改善、再改善”。

走进丰田公司的生产现场，到处都可以看到醒目的“改善看板”。看板的内容分成两部分。一边是改善前的状况，一边是改善后的状况。改善的课题、改善的着眼点、改善的措施、改善之后的效果、效果产生的经济效益、改善承担者的姓名及得到的奖励都写在看板上公布于众。而且，“改善看板”更换的速度很快，一项改善的成果刚刚公布几天，新的改善成果又换了上去。

丰田公司成功的秘诀

1、超常规的丰田生产方式

美国MIT（麻省理工学院）研究小组在20世纪80年代曾实施了两次国际汽车问题研究计划。在1985年开始的历时5年进行的第二次大规模汽车产业调查中，MIT指出：丰田生产方式是一种不做无用功的精干型生产系统，并命名为“精益生产方式”。“精益生产方式”在兼具手工生产与大规模生产方式优点的同时，双着眼于克服两者的不足（手工生产的成本较高，而大规模生产的灵活性较差）。

2、“准时生产”体系

丰田生产方式的创始人——大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题问“为什么”。直到回答令人满意，被他问到的人也心里明白为止。

有一个为许多人熟知的小故事。这就是关于大野耐一问“5个为什么”的事情。

问：“机器为什么停了？”

答：“机器超负荷，保险丝断了。”

问：“为什么会超负荷？”

答：“因为轴承润滑不充分。”

问：“为什么没充分地润滑呢？”

答：“因为润滑油供油不足。”

问：“为什么会供油不足？”

答：“因为泵轴磨损已经摇晃了。”

问：“为什么磨损呢？”

答：“因为没加过滤器进去了粉屑。”

连问五遍为什么，每一遍都接近问题的实质，这是大野耐一的一种思维方式。他说：“也可以说丰田生产方式也是靠积累和发扬丰田人的重复五次为什么，不断接近科学的态度而形成的。”

丰田喜一郎有过这样一种构想，他说：“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件，非常准时地集中到装配线上，工人每天只做必要的数量。”大野耐一把丰田喜一郎这个思路应用到汽车的生产现场，形成了一套严谨成熟的“准时生产”体系。“准时生产”是丰田生产方式的另一大支柱。

经过几十年的持之以恒的研究和探索，在屡经挫折和失败之后，大野耐一创造了一套完整的、超常规的、最具革命性的全新生产方式——丰田生产方式（TPS）。这套生产方式，震动了整个工业界，成了“改变世界的机器”。

3、为了降低成本消除一切浪费

大野耐一认为：为了降低成本，必须彻底消除企业中的一切浪费，也就是消除企业中所 9 有的不合理现象，实现“零浪费”。“减少一成的浪费就等于增加一倍的销售额”。

大野耐一把生产现场中的浪费归纳为以下七种：

A：生产过剩的浪费。

B：停工等待的浪费。

C：搬运的浪费。

D：加工过程本身的浪费。

E：库存的浪费。

F：动作的浪费。

G：制造不良的浪费。

在七种浪费中，大野耐一认为其中第一种浪费——生产过剩的浪费是最大、最严重的浪费。这是所指的生产过剩有两种：一种是在规定的时间内生产了数量过剩的产品，一种是比规定的时间提前完成了生产任务。从市场角度考虑，就是在一定的时间域内产品的生产速度超过了商品的销售速度。按传统的生产经营观念分析，这可能是求之不得的好事，但是在丰田人看来生产过剩却是万恶之源。

丰田人认为第一层次的浪费是存在着过剩的生产能力，即存在着多余的人员、多余的设备和多余的库存，这不仅需要付出多余的劳务费、折旧费和利息，而且会产生第二层次的浪费——生产过剩的浪费。生产过剩的浪费必然会产生第三层次的浪费——过剩的库存。过剩的库存，除直接增加利息支出加大成本之外，还需要更大容量的仓库、更多的搬运工、更多的运输设备、更多的仓库管理人员、质量维护人员和管理用计算机。这样就产生了每四层次的浪费——增加了固定资产的折旧费和间接劳务费。总的结果是，层层加大了成本。

为了消除这些最基本的浪费现象，丰田公司创造了“准时生产（Just In Time）”、“零库存”、“一个流生产”以及赋予设备以类似人的“智能”的“自动化（带人字）”等先进的生产管理手段。其中最著名的是被称为丰田生产方式两大支柱的“准时生产”和“自动化（带人字旁）。

4、准时生产

准时生产（JIT）的概念，用一句话解释就是：在需要的时候，仅按所需要的数量，生产所需要的产品。准时生产的思想是丰田喜一郎最早提出的。

实现准时生产需要一个与之配套的信息手段——看板管理。看板通常是一张塑料袋里的长方形卡片，上面详细记载着零部件的名称、存放地点、领取或生产数量等信息。通过看板把生产线与生产线之间、总装厂和零部件厂之间以及丰田公司和它数以百计的外协厂家之间联系起来，形成一个自律运转的准时生产系统。

1962年以后，丰田公司所有的工厂都应用了看板方式并于该年开始应用到外协厂家。1970年丰田公司应用看板管理的外协厂家达到了全体折60%。1982年，丰田公司将外协订货看板应用到了外协厂家的98%

5、自働化

“自动化”是与“准时生产”相并列的丰田生产方式的两大支柱之一。“自动化”是思想源于丰田佐吉的“赋予设备以类似人的智能的思路。他要使设备具有“如果出现异常，就立即自动停止工作，让人将其恢复到原来的正常状态”的功能。在丰田汽车公司，实现100%的合格或者不合格为零是质量管理的目标。在丰田汽车公司专门的质验员早就下降到员工的5%以下。在最大限度地减少专门质验人员的情况下保证不合格率为零，就必须让承担制造的人员和制造工序本身在质量管理中负起责任，而作业人员和制造工序确保高质量的控制手段就是“自动化”。在丰田公司就是“装有自动停车装置的机械”。在丰田公司的任何一座工厂，无论是新设备还是旧设备，都装有自动停车装置。

丰田生产方式

丰田生产模式基本介绍

丰田生产方式最早萌芽于1947年。当时，创始人大野耐一听到美军总司令部说美国人的生产效率是日本的8倍，他就想到人的能力不该有8倍的差别，是不是制造方法不同呢？观察一下车间，他发现公司车床上干活的工人总是抄着手等在那儿，就开始让这个工人再干一台机床。从使人和机器适当地配合生产开始，丰田公司逐步创造出了1974年公布于众的TPS.丰田汽车公司历经四十多年的努力尝试，从消除企业内部一切所有可能的「浪费、不合理、不均衡」开始，积极开发、进行各种以「改善」为核心的制造变革活动，而提升企业整体的经营体质与竞争力，能够依照市场需求制造、供应适时适量的高品质、低成本与多样化的汽车产品，充分缩短了从产品设计研发、制造到销售的时间，建立汽车产品在品质、价格及速度等各方面差异化的竞争优势；丰田生产方式已经实施近60 年，以及时化及自働化两大概念所发展出来的合理化生产系统，从彻底排除企业内部所有一切的浪费，进行各种以改善为核心的降低成本活动。看板管理

很多人都把丰田生产方式称为看板管理，其实这是错误的。丰田生产方式是产品的制造方式，是一种生产制度，而看板管理则是实现准时化生产的一种手段。看板管理，是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。通常，看板是一张在透明塑料袋内的卡片。经常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板。取料看板标明了后道工序应领取的物料的数量等信息，生产看板则显示着前道工序应生产的物品的数量等信息。准时化生产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程即从生产终点的总装配线开始，依次由后道工序从前进工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”，以补充被后道工序领取走的零部件。这样，看板就在生产过程中的各工序之间周转着，从而将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到了上游，并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。均衡化生产

• 均衡化生产是看板管理和准时化生产方式的重要基础。

• 后工序在必要时刻从前工序领取必要数量的必要零部件。

• 丰田的均衡化生产要求的是生产数量的均衡和产品种类的均衡，即总装配线向各前工序领取零部件时，要均匀地领取各种零部件，实行混流生产。• 总装线均以最小批量装配和输送制成品，以期实现“单件”生产和输送的最高理想。• 把均衡化生产作为使生产适应市场需求变化的重要手段。通过均衡化生产，任何生产线都不大批量地制造单一种类的产品。

• 各工序无须改变其生产批量仅需用看板逐渐地调整取料的频率或生产的频率，就能顺利地适应市场需求的变化。

• 缩短生产前置期，以利于迅速而且适时地生产各类产品。并缩短设备的装换调整时间，以便将生产批量降低到最小。

自动化

• 丰田公司的自动化自然包括“用机器代替人工”的技术，但它更主要是一种发现并且纠正产生异常的技术。更确切他说，丰田的自动化是一种发现异常和发现质量缺陷的技术手段，是一种当异常或质量缺陷发生时，能使生产线或者机器自动停止工作的技术装置。

• 丰田公司的自动化，即“自动化缺陷控制”，是通过三个主要的技术手段来实现的，这就是：

 自动化检测

 异常情况下的自动化停机  异常情况下的自动化报警。实现精益生产的14项管理原则

原则1：管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在 所不惜 原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现 原则3：使用“后拉式制度”以避免生产过剩 原则4：使工作负荷平均(平准化)原则5：建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化 原则6：职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础 原则7：使用视觉控管，使问题无从隐藏

原则8：使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程

原则9：栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，并使他们能教导其它员工原则10：栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队

原则11：重视公司的事业伙伴与供货商网络，挑战它们，并帮助它们改善 原则12：亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)原则13：决策不急躁，以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策 原则14：透过不断地省思与持续改善，以变成一个学习型组织

第四篇：新时代商业街折页文案doc

新时代商业街折页文案

封面：

案名LOGO 城市商业中央

主标：成就一个城市的梦想

副标：310米商业步行街 城市中央复合街区

P1 序言：

达旗商业之窗——新时代街区

每一座城市都有属于自已的商业街区。北京王府井、上海南京路、成都春熙路，几十年生生不息。新时代商业街，延续百年繁华的商业旺地，传承业界关于“街”的传说。2009年，一条集购物、百货、特色产品、文化为一体的综合类商业街即将建成，极大地改变达旗人的生活形态，正是达旗商业的新一代标志性建筑，这座巨无霸式的购物天堂，即将上演达旗的商业现代化繁荣与鼎盛，散发着财富的无尽魅力，是一座闪烁着的商业金矿。

P2 成就一个城市的气魄

时代商业街耀世登场 新时代商业街区坐镇达旗交通中轴锡尼路，总占地26666平方米，总建筑面积40898平方米，是达旗最具规模的多功能时尚街区。新时代商业街集合现代名品商业、简约住宅、精品公寓；全面引入一站式消费理念，融会休闲、购物、餐饮、娱乐、居住等复合功能于一体。

P3 主角登场 抢占财富至高点

随文：

新时代商业街据守达旗商贸兴业的黄金宝地，多年的商业积淀，使这里成为达旗商气最旺的地方，秉承鼎盛商气，借助达旗经济大发展的有利时机，绿园地产强势出击，以310米完美嵌入，贯穿长征路，锡尼街两大商业动脉，将繁荣鼎盛、时尚经典统领于一身，造就两大商圈的互通共振。

商业地标：新时代商业街贯穿长征路，锡尼街两大商业动脉，称之咽喉，坐拥商业宝地，聚拢全市人气。

商业环境：依托该片区多年的商业积累和中高档商业良好的发展势头，提升商业档次，整合商业功能，借势而上，无往不胜； 商业潜力：达旗最繁华、最具前景的商圈，市政规划的核心商业区，大量商户向此集聚，商业潜力不可估量； 商圈辐射：强大的商业辐射能力，覆盖整个达旗县城消费，凭借优越的交通环境，正逐步形成对整个达旗的商业覆盖，成为该片区商业核心。

P4 完美业态，引领达旗商业变革

时尚区：妇幼用品、服饰、化妆品、鞋帽、首饰、食品、花店

魅力区：知名品牌、皮具、名店（高档男女服饰、珠宝钟表眼镜）文化区：手机、数码产品、文具

娱乐区：网吧、KTV、儿童天地、音响 休闲区：西点屋、茶馆、书店、美容美发

美食区：西式快餐、地方特产、风味小吃、特色餐饮、面点

间间沿街铺，户户招牌店，合理的空间布局，引导购物、娱乐、休闲，消费人潮到达商街每一个角落，商铺明确的业态划分，定位清晰，无论衣、食、住、行、娱乐，都能得到充分的体现，形成最大集客式商业街；超前的规划使新时代商业街，在购物中享乐、在享乐中购物，成为现代最具发展潜力的商业形态。

P5 17000㎡主题购物

成就未来消费标杆

1、整体建筑错落有致，布局合理有序 立面简洁明快﹑朴素自然而富现代感动，超前的规划设计，外观、结构、色彩等表现出的张扬、年轻、时尚，为购物消费提供一个愉悦之城，格调之城。无论是漫步在新时代商街的那个角落，现代的时尚之气，先进意识的业态定位，无不引人驻足，流连忘返。

2、商街发展空间大

310米的风景线，200余间独立店铺，7.8米超大门面，13米合理进深，为品牌商家量身定做。15.50米街宽，拥有270个充足停车位，休闲座椅、配套设施一应惧全，保证商业街旺盛的人气。

3、主题式购物乐趣多

记录最新的时尚产物，美食与购物并驾齐驱，在浪漫与激情中享受新时代商业街的神奇魅力。宽阔的商业街区，网络化的交通，成就“铺铺临街”的独特格局，彻底清除商业死角，低风险，持续客源，成就个个都是黄金铺！

P6 绿园地产 开创中心区改造的新纪元

新崛起的绿园地产，携雄厚的资金实力，超前化的开发理念，专业的经营管理团队，扎根达旗金商旺地，鼎力达旗城市发展战略，倾力打造新时代商业街，成为一个引领行业市场升级换代的商业旗舰。

P7 财富蓝图

展望核心商业圈的辉煌未来

改变一个城市需要的不仅是气魄，更需要机遇。新时代商业街贯穿城市主干道，人流、车流、钱流，财富源源不断。不可复制的黄金区位，决定了独一无二的城市形象代言者地位，独特完美的时尚商业空间，多元化复合的业态，奠定了其未来优厚的增值潜力，让您在赢取财富同时尽享奢华人生，为达旗创造出空前的时尚与财富奇迹。

不容错过的投资机会，让我们把握商机，携手共赢，打造达旗商业的新时代。

P8 封底：创造无限商机

共谱财富荣耀 接待中心地址： 达旗树林召镇树林召大街（长征路）民幼路南新时代商业街售楼部

贵宾热线： 0477--5289999 5289888

开发商：达旗绿园房地产开发有限责任公司

第五篇：南昌策划公司折页文案

南昌广告有限公司策划折页方案

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从远古结绳记事、原始岩画，视觉承载着人类文明发展的足迹，成为记录和传播文明的载体。视觉不止是看的行为，它是一种文化与审美经验的累积过程。

21世纪，产品同质化速度加快，进入“无差别化”竞争阶段，消费者已转向网络消费时代，网络作为一种新型竞争策略，以占领人类感知外界信息通道83%份额的强大优势，直观、清晰、广泛的传播着企业文化和内涵，打造企业光环，占领消费者视觉焦点，降低通路阻力，增加经营利润，增值企业核心价值。

网络设计被消费者欣赏，浏览时，传播功能不亚于5秒电视广告，美国专家的一项调查表明，导入企业新形象，一美元可带来27美元的财富回报，导入网络宣传，效果超出普通广告180%-250%；

业务和产品销售力可提升40%-60%，„„

在企业竞争中，网络已经成为新时代营销传播的主力军，创造性的将非视觉化的企业品牌核心竞争力视觉化，吸引消费者高度视觉关注，达成知名度及美誉度的双剑合璧。

针对网络市场发展阶段和态势，力锐网络团队提供多样型个性化策略型设计，提高企业品牌价值，催化企业形象增值，创造财富，带来经济和社会双重利益。

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力锐简介：

南昌力锐网络团队是集专业、专注于一体的创作型的网站服务，旨在为江西地区企业网站建设及全方位的企业信息创作服务展示平台，励志于打造成江西本土地区网络创作最权威、服务最全面的网络公司，为江西本土地区的各行企业提供优质的网络展示平台。

力锐立足网络，根据各企业不同的行业状态，制定独一无二的网络服务平台，按照总体规划、分步实施的方针，将不断探索和创新，加强特色化，提高网站的资讯信息能量和资源整合能力，努力为江西本土地区的各行企业打造优质网络服务。

网络创作团队：

网络创作团队由一群行业领域尖端的年轻人组成。造就了其独特的网络策划理念以及网络策划思维模式，针对不同的网络项目个性，创意出令人拍案叫绝的策划思路。同时，由于其拥有资深的市场、设计经验，能够快速了解客户的需求，具有独到的审美眼光，让网络项目的主体策划、创意表现等被其拿捏地游刃有余。

在网络创作团队多年的努力下，公司渐渐成为专精于网站与新媒体设计、网站界面设计实施与规划、集团网站群视觉识别系统等网络相关服务项目等。现今的力锐网络拥有丰富的专业资源与经验，掌握与了解各地合作伙伴的动态，并树立了良好的口碑，为数以百计的客户提供一站式的网站设计。

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企业文化：

以人为本：树立“以人为本”的管理理念。尊重和关爱员工，激发全体员工的积极性与创造性，让员工与企业共同发展。

和谐有序：制度完善，政令畅通，信息灵敏，沟通及时，接口明确，协调融洽。铸造形象：坚持质量第一，服务第一，加强服务过程控制，不断改进提高服务水平和管理水平，力求把每个服务项目都做成企业品牌，确保服务质量让用户满意。

明确责权：提高责任意识，完善管理制度，建立健全各类人员岗位责任制，作到责权明确，落实到人。

持续改进：通过创新管理，充实完善，使质量、环境和职业健康安全管理体系得以持续改进。

追求无限：与时俱进，应变求新，超越自我，追求完美，建一流团队，创网络先锋。

服务内容：

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网站与数字产品定位/策划、网站设计与制作、域名和空间、淘宝模板等设计服务、电子商务服务网站与新媒体设计、网站界面设计实施与规划、网络推广解决方案设计、集团网站群视觉识别系统、Logo识别动画、网络推广策略与设计、网络形象广告设计、网络活动形象宣传品的设计制作、版面设计规范及执行顾问。

力锐的服务宗旨——您的满意是我们最大的荣幸

力锐致力于为客户打造一站式企业网络营销服务，结合企业现状进行适合的企业资源整合，进而通过系列的网络推广活动传播策略，在目标市场领域形成良好的口碑传播与企业美誉度，最终提升企业价值且能够为企业带来整体形象溢价等收益。

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特色优势服务：

企业整合营销

绝佳创意充分展示您的企业魅力，打响企业第一印象。

网络活动策划

根据企业市场推广需求，结合您的网络资源和企业号召力，策划特色的网络活动； 个性化活动完美融合企业信息，区隔其他企业形象，让企业知名度美誉度大大提升。

网上市场调查

设计科学合理的调查问卷，便捷智能的数据统计，让企业市场调查提高效率和质量； 页面广告个性设计，吸引目标对象广泛点击参与，增加调查数据的说服力和参考价值； 满足企业市场推广需求，建立优良网络市场调查平台，充分利用您的企业网站使用价值，为企业科学决策提供有效的市场数据。

精准邮件发送

邮件营销，不浪费一分市场推广费；

根据企业市场推广需求，设计您的专属式电子邮件；

通过网站系统筛选出目标对象，一键全部发送，精准营销，让广告信息百分百到达。

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地址：

电话：

传真：

资料来源：江西广告网http:/.// 南昌广告公司 http:///