丰田汽车召回危机的命门

第一篇：丰田汽车召回危机的命门

丰田汽车召回危机的命门

丰田汽车陷入“召回危机”的泥潭，是一种必然!

这是《汽车观察》早在2009年8月刊就下的结论!

不幸被言中!

时隔数月，丰田召回危机绝对应该是时下全球汽车界最抓人眼球的事件和最热门的话题。这对于野心勃勃的丰田来说，无疑是当头一棒，但是，这无法改变丰田的那份霸道和傲气!丰田章男迟来的道歉，就是一个典型的“马后炮”!

然而，如果丰田还是继续停留在道歉以及与政府、媒体周旋的状态，那么其所要面对的，恐怕就不是一个公关危机，而是实实在在的生存危机!

我注意到，已经有不止一个媒体在有意无意地发起关于“召回是否影响购买”这种类似的网民讨论。这种讨论的结论，其实并不重要。它的更大杀伤力在于，将一种“对丰田品牌丧失信心”的气氛更广泛的传播，并形成慢性干扰作用，进而使丰田陷入“用一个错误行动去化解另一个错误行动”的境地!

现在，丰田召回危机还有一个苗头，就是像中国牛奶业的“三聚氰胺”事件一样，使“召回”蔓延为全球汽车业的一个“肿瘤”。事实已经表明，有越来越多的声音在质疑那些没有加入到召回队伍中的汽车企业是否存在隐瞒质量问题的可能性。这种质疑的逻辑是，连丰田这样的企业都大规模召回了，而丰田一向是以质量优良、制造精细而著称的，那么，其他汽车企业能好到哪里去呢?既然如此，为什么只有丰田召回?

这种逻辑对丰田来说，貌似是一种可以转移视线的好征兆，但是，仍然参照“三聚氰胺”事件的结局的话，这个事件的最严重受害者，显然就是三鹿。

丰田会成为全球汽车业的“三鹿”吗?这个问题，现在好像讨论不出什么名堂。可怕的是，如果按照这种推理，丰田召回危机的致命点是如何快速挽回信誉，提升消费信心。

我曾经在一篇文章中写到当时消费者对牛奶的态度：在北京的某个超市里，消费者们经过摆放了牛奶的那个区域时，都绕开走。

丰田现在面对的处境又何尝比这种情况好呢?可以想象，现在也有很多用户会对丰田的4s店“避之不及”。

那么，如何提升信心?提升信心从何处着手呢?我将之概括为八个字：“源于丰田，高于丰田”。

丰田汽车走到今天，其曾经辉煌的秘诀被人总结为两条。一是精益生产，二是渠道为王。

对于前者，简要的说，就是“造产品和造商品”的问题。丰田是一个汽车公司，它为消费者提供的是汽车产品，而对它自身来说，汽车产品的属性却是商品，即要通过交换获得剩余价值。这就是一个汽车企业和一个汽车用户的在利益追求方面的两重性。

所以，从提升信心的角度来看，对于“精益生产”，到底是从丰田自身考虑，还是从消费者的角度考虑，这是决定能否“提升信心”的基础。

当然，我们不可能忽略任何一方利益的存在，解决问题的最好办法，往往是寻找到一条中间点。这就是说，一方面要承认“精益生产”的价值，另一方面也要重视消费者的感受。这个中间点，我想应该是“精益体验”。

搞清楚了前者的核心内容，那对后者也就不难弄明白了，自然就是“体验为王”。两者结合起来，丰田的两大法宝，基本就可以总结为“体验提升信心”。

如果再罗嗦两句的话，“体验提升信心”的关键就在于，如何通过有效的方式让消费者真实感受、体验丰田的产品，而非商品。

需要注意和避免的是，一定不能把“体验”搞成“刘谦的魔术”，那样的话，丰田只会有一个下场：“是可活，孰不可活!”

第二篇：丰田汽车召回案

丰田汽车召回案：

据报道，自1月28日起，天津一汽丰田召回2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆RAV4车辆。基于同样的原因，丰田已在美国、欧洲进行了召回，召回总量逾800万辆，已超过丰田2009年781万辆的全球总销量。

丰田公司预计，今年年初至3月，其有史以来最大的汽车召回事件带来的成本和销售损失总计将达20亿美元;而另据有关媒体报道，美国政府考虑对日本汽车制造商丰田汽车公司罚款，作为对其大规模召回汽车的惩罚，丰田汽车召回事件的负作用已经开始显现出来。

事件分析：首先，作为全球汽车第一品牌，丰田公司在全球范围内主动进行问题车召回的勇气是值得肯定的。但是，在数百万辆汽车召回行为，显然会直接冲击到丰田品牌在全球用户心目中的美誉度，因此，丰田在扎实做好问题车召回工作的同时，一定要及时通过媒体等多种有效手段，与广大用户进行真诚沟通，以最大可能的维持丰田品牌的良好声誉。

The case of Toyota recall

It is reported that, the Tianjin FAW Toyota recalled 75,552 RAV4 cars which were produced between March 19, 2009 to January 25, 2010 since January 28.For the same reason, Toyota has recalled more than total 8 million cars in the United States, Europe.Toyota is expected to cost about 2 billion U.S.dollars to March this year because of its largest automobile recall.While according to other media reports, the U.S.government considers to fine the Japanese car manufacturer Toyota Motor Company d as the punishment for their large-scale recall of cars.The negative impact of Toyota recall is beginning to emerge.Event Analysis: First of all, as the biggest car brand over the world, Toyota's courage of worldwide initiative to recall bad cars is worthy of recognition.However, behavior of recalling hundreds of cars will obviously have a direct impact on the Toyota brand's reputation in the eyes of the world's users.So, when Toyota is doing a solid job work to recall vehicles in question, it must be promptly communicate with the majority of genuine users through the media and other effective means, and maintain the good reputation of the Toyota brand with the greatest attempt.It is reported that since January 28, the Tianjin FAW Toyota recall March 19, 2009 to January 25, 2010 production of 75,552 RAV4 vehicles.For the same reason, Toyota has been in the United States, Europe, the recall, the recall of more than 8 million total, more than Toyota in 2009 total global sales of 7.81 million.Toyota is expected early this year to March, its largest ever automobile recall the cost and loss of total sales will reach 2 billion U.S.dollars;while others according to the media, the U.S.government to consider the Japanese car manufacturer Toyota Motor Company fined as punishment for their large-scale recall of cars, Toyota recall the negative impact is beginning to emerge.However, hundreds of cars in the recall of behavior obviously will have a direct impact on Toyota's brand reputation in the eyes of the world's users, so, Toyota recall vehicles in question do a solid job work, must be promptly through the media and other effective means to communicate with the majority of genuine users, with the greatest potential to maintain the good reputation of the Toyota brand..危机应对策略方法中的真诚坦率，还是要快速决策。当然还有很多的办法，信息沟通中，我们还有很多的思路

因此公司必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通。从而迅速控制事态，否则会扩大突发危机的范围

而应该主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。Company must decide on the spot, fast reaction, fruit take action, until media and the public go on, link up.Thus control the state of affair rapidly, otherwise will expand and happen suddenly the range of the crisis but should contact news media voluntarily, communicate with the public as soon as possible, explain the truth of the matter, impel both sides to understand each other, dispel the doubt and uneasy.SINCERITY 承担责任原则（SHOULDER THE MATTER 惠普此次危机公关反应过慢，错过了解决问题的最佳时机HP's response to the public relation crisis was too slow, and missed the best opportunity to solve the problem HP's response to the public relation crisis was too slow and missed the best opportunity to solve the problem.该方案没有提到召回处理，与消费者提出的要求有不小的距离。Their program did not mention the recall processing, and this could not meet with consumers’ demands.have made no small distance.he program made no mention of Zhao Hui processing, and consumer requests are not a small distance

Therefore, companies must make a prompt decision, rapid response, and decisive action, to communicate with the media and the public.To quickly control the situation, otherwise it will expand the scope of sudden crisis The media should take the initiative to contact, communicate with the public as soon as possible, explain the facts to promote mutual understanding and the avoidance of doubt and anxiety

Analysis of HP's Solution 1.Facing to the crisis, HP takes some partly effective measures to control the situation quickly.Indeed, these actions work out and prevent public crisis to expand.2.HP contacts media voluntarily and communicates with the public as soon as possible.Meanwhile, HP explains the truth of the matter so as to promote mutual understanding.To some extent, all these efforts reduce doubt and uneasy of the public.1.HP's response to the public relation crisis was too slow, and missed the best opportunity to solve the problem.2.Their program did not mention the recall processing, and this could not meet with consumers’ demands.

第三篇：丰田汽车召回案

丰田汽车召回案：

基于中国市场的重要性，3月1日，丰田章男离开美国后来到了北京，就召回事件在举行了“说明会”。他就丰田产品召回的原因以及处理方式做出说明，并坚持2010年丰田在华计划销量80万辆目标不下调。次日，丰田章男与中国国家质检总局的官员会面，就丰田汽车召回问题进行直接政府公关，以图早日化解在华的召回**。

一波未平一波又起，近日仍处于**之中的丰田汽车表示，将更换美国市场近百万辆汽车的问题输油管，再次陷于“油管门”**之中。

据报道，自1月28日起，天津一汽丰田召回2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆RAV4车辆。基于同样的原因，丰田已在美国、欧洲进行了召回，召回总量逾800万辆，已超过丰田2009年781万辆的全球总销量。丰田公司预计，今年年初至3月，其有史以来最大的汽车召回事件带来的成本和销售损失总计将达20亿美元;而另据有关媒体报道，美国政府考虑对日本汽车制造商丰田汽车公司罚款，作为对其大规模召回汽车的惩罚，丰田汽车召回事件的负作用已经开始显现出来。

丰田汽车，不到一年内遭遇四“门”事件，半年内因油门踏板隐患和制动系统问题在全球范围召回超过850万辆汽车。针对“召回**”，丰田公司迅速启动危机公关应对方案，下面我们就从此事件为切入点，点评2010年1月十大危机公关事件。

案例一：丰田汽车召回门

事件主角：丰田汽车

发生时间：2010年2月-3月

危机根源：产品质量故障

危机类型：产品危机

关注指数：★★★★★

事件过程：

2009年8月28日，在美国加州圣迭戈的高速公路上，一名警察驾驶一辆雷克萨斯ES350轿车突然加速导致一家四口死亡。经过美国媒体的轮番报道，丰田车的质量问题引发关注。政府部门介入，责令丰田公司对其汽车安全系统进行检查，爆发了丰田的召回门事件。

据统计，受丰田的“召回门”事件影响，今年1月份，丰田公司在美国市场销量同比下降15.8％，市场份额环比下降4.1个百分点至14.1％。

更为不利的是，召回事件对丰田的品牌造成了巨大的负面影响。据著名调查机构贝叶思的调查显示：在丰田公司经历了大规模的召回后，丰田品牌在国内消费者心目中的品牌影响力下降十分明显，其品牌影响力由召回事件发生前的第一位，下降至目前的第五位

由于油门踏板和脚垫的安全故障，丰田自2009底开始在全球大规模召回车辆，总裁全球“巡回道歉”。

在“召回门”愈演愈烈之时，中国国家质量监督检验检疫总局就丰田车加速踏板等缺陷发出风险警示通告，希望消费者谨慎使用部分车型，同时在全国范围内搜集缺陷信息。

2010年3月1日，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行说明，并向中国消费者道歉，并宣布召回丰田在中国销售的多款品牌汽车。过去十年一直高速发展丰田公司，遇到了重大的危机打击，公司发展速度将大受影响。

事件点评：就丰田“召回门”的应对策略来看，主要表于：在主动道歉，承担责任，接受批评的同时，承诺改善车辆安全性能，以挽回消费者信心，借此化解外界的不满情绪和敌意。虽然应对策略可谓恰当，但这并没有换来广大消费者的支持与信心，这一点通过丰田汽车2月份在美国市场销量的大幅下滑以及在中国市场其新车型跌出前十的表现足以看出。丰田汽车最终能否迈过本次“召回门”这道坎，还有待后续观察。

事件分析：首先，作为全球汽车第一品牌，丰田公司在全球范围内主动进行问题车召回的勇气是值得肯定的。但是，在数百万辆汽车召回行为，显然会直接冲击到丰田品牌在全球用户心目中的美誉度，因此，丰田在扎实做好问题车召回工作的同时，一定要及时通过媒体等多种有效手段，与广大用户进行真诚沟通，以最大可能的维持丰田品牌的良好声誉。危机案例评点与分析：

2008年丰田全球销售额超过美国三大汽车厂商的总和，令业界惊呼：世界汽车业迎来丰田时代！谁能预料，高速发展的丰田模式竟然隐藏着巨大的缺陷——快速的扩张、对于市场份额过度追求使得丰田忽视了地企业质量生命线的严谨把控，数以百万计的丰田车存在严重的质量隐患。2009年突然爆发的丰田“踏板门”危机事件其实就是企业过往细微质量瑕疵的集中性显现后果。

面对汹涌而来的危机，丰田的危机公关策略曾经出现重大失误，迟滞、傲慢、抓不住重点，这反映了一家全球性的制造公司危机意识的不足。丰田公司的危机公关经历了一个从早期的“不作为”、“动作迟缓”，到后来的不得不“正面出击”、“全力布局”的过程。

随着事态的发展，丰田公司也采取了不少应对措施，甚至公司总裁在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事件负责，并及时跑到中国向中国消费者道歉。然而，多数媒体并没有因此而改变对丰田的指责，“道歉来得太迟”、“道歉的态度不好”、“中美车主待遇为啥不同”等等诸多负面新闻仍然接连不断，让丰田陷入了前所未有的困境。在前期，丰田公司危机处理前期所表现出来鸵鸟心态，使其次错失解决危机的主导权。

但幸好丰田认识到自身的错误，重新制定危机策略，在全球范围内进行召回，并积极与消费者沟通，总裁亲身现身致歉，上书政府承认错误，丰田危机方始没有越演越烈。

“态度决定命运”，对危机事件来说，这句话再也贴切不过了。在危机事件的处理上，态度比方法更重要。如果态度过关，方法就算有所欠缺也会挽回损失;而态度不好，再好的方法也会无济于事。这也是对于丰田在此次“召回门”事件中的一大启示。

文章导读：垄断4S店汽车消费贷款业务、收取高额利息并向4S店支付返利——丰田汽车金融(中国)有限公司20日因商业贿赂收到杭州市工商局江干分局的行政处罚听证告知书。针对强生品牌的两危机案例，强生(中国)有限公司方面于1月18日声明，在美召回的药品未进入中国市场，也不涉及在中国的生产及销售。

垄断4S店汽车消费贷款业务、收取高额利息并向4S店支付返利——丰田汽车金融(中国)有限公司20日因商业贿赂收到杭州市工商局江干分局的行政处罚听证告知书。

据了解，这是丰田金融也是丰田汽车在华首次面临商业贿赂处罚。从事汽车消费个人贷款业务的这家企业是日本丰田汽车下属全资子公司。该公司同时还在宁波等地因涉嫌向多家汽车4S店实施商业贿赂被立案调查。

工商部门调查显示，从2008年8月开始，杭州金丰丰田汽车销售服务公司、浙江广丰通田汽车有限公司及杭州东昌汽车销售服务有限等丰田品牌汽车经销商的汽车个人消费信贷业务，优先向丰田金融推荐汽车贷款业务，而丰田金融则向上述三家经销商以“手续费”或“服务费”等名义给付财物，从而获得消费贷款业务。

据了解，丰田金融的汽车消费一年期贷款利息高达10-13%，而四大国有银行的同类贷款利息不到7%。按一辆中档汽车15万元购车款，首付5万、一年期贷款10万元计，消费者向四大国有银行贷款仅需支付7000元左右的利息，而从丰田金融贷款则需支付10000元至13000元利息，而利息的4.5%，丰田金融则作为好处费返还给4S店。

根据杭州市江干区工商局发出的听证告知书，从2008年8月截至2010年4月，丰田金融总计向三家汽车4S店给付“手续费”或“服务费”70640.99元，总计获得消费者实际还款利息757609.23元。去除应交营业税金等，丰田金融共获利426352.33元。

调查表示，丰田金融的这些违法所得来自49名丰田汽车消费者的汽车贷款利息。

执法部门认为，根据《中华人民共和国反不正当竞争法》等相关法律法规，丰田金融的行为属商业贿赂，拟做出没收42万余元违法所得、罚款14万元的行政处罚决定。

记者了解到，截至目前，除了杭州市工商局以外，宁波等地工商部门也已对丰田金融在其辖区内的商业贿赂行为进行立案调查。

第四篇：从丰田召回事件看危机公关

从丰田召回事件看危机公关

丰田雪崩式的召回始于美国，短短几个月的时间里，丰田公司接连曝出油门踏板、驾驶座脚垫、刹车等部件存在缺陷，累计逼近1000万辆汽车的多起“召回门”事件让丰田汽车感受到了前所未有的危机。去年12月中旬，美国汽车安全监管机构的代理主管受奥巴马政府委派亲自 来到日本，向丰田高管提出严正警告，要求丰田立即采取相应行动。当代理主管抵达日本，丰田已开展了针对全美范围内500万辆汽车的召回行动，原因很简单：踏脚垫干扰油门踏板。人们也开始怀疑，初了踏脚垫和踏板的设计之外，丰田车款在其他方面会不会有安全问题。美国国家公路交通安全管理局的数据分析结果显示，在过去七年中，关于丰田车无故加速问题的申诉案件不断攀升。09年12月NHTSA官员与丰田高管见面，希望丰田对汽车安全问题尽早提出解决方案。在2007年到2009年初，发生过两起关于踏脚垫问题的召回，但是没有引起太多的注意。今年1月12日，丰田美国公司主管在底特律演讲时说，召回是将丰田和客户紧密联系的一次机会。四天之后，丰田丰田向NHTSA承认加速器确实存在安全隐患。随后的1月下旬，丰田汽车的安全问题扩大演变成一场空前的危机。1月21日,丰田公司表示,由于油门踏板存在技术缺陷,该公司将在美国召回RAV4、卡罗拉、亚洲龙、汉兰达等车型,召回总量达230万辆汽车。随后的几天内，丰田又在北美和欧洲分别召回109辆和180万辆，并且在NHTSA的压力下，决定停产和停止销售其中8款车型，成为历史上规模最大的汽车安全问题召回案。2010年2月8日，由于制动系统缺陷，丰田正式召回2010新款普锐斯、雷克萨斯、凯美瑞混合动力和Sai四款车型，在全球范围内涉及43.7万辆。没过几天，丰田又因驱动轴缺陷召回新款Tacoma。2月5日,丰田社长丰田章男在出席达沃斯论坛时已道歉,首次公开道歉。丰田章男说:“给顾客添了极大的麻烦和担忧,由衷表示道歉。” 会见日本国土交通大臣时,就召回一事再次道歉。丰田公司在日本首都东京举行新闻发布会,丰田章男再次对召回事件给用户带来影响表示歉意,承诺加强产品质量管理,但否认隐瞒安全问题。24日丰田总裁丰田章男出席美国国会众议院监督和政府改革委员会就丰田汽车召回问题举行的听证会，“诚心诚意”听取意见,直接作出说明,让美国人“理解丰田的想法”，使整个“召回门”事件达到了又一个巅峰！这次听证会丰田始终没有正面回应造成此类安全问题的根本原因，没有给消费者和投资者一个合理的解释，只是作了简单的承认（摘自陈晓啸《丰田召回门》）。3月1日，丰田章男感到北京，举行了记者说明会，四度向中国消费者道歉。截至2月28日丰田在华共召回汽车1368523辆，仅2009年就召回990513辆。丰田章男说，我们在中国召回了7.5万辆RAV4车，相关召回处理工作我们也会尽快的出台召回措施，希望通过尽快的处理挽回消费者对于我们的信心。他还强调，丰田应该应该回归到顾客第一，从顾客角度来看待情况进行改善。丰田召回事件对丰田公司产生了巨大的影响，丰田的全球品牌形象受损，信誉降低，而且美国对丰田的集体起诉已达89桩，使丰田蒙受巨额损失。面对全球性的危机，丰田的展开了大规模的危机公关活动。初期的时候尽管丰田竭尽所能，意图力挽狂澜，但其成效不大。首先，丰田的反应迟钝，在危机处于萌芽状态时，不能快速做出反应。好事不出门,坏事行千里。在危机出现的最初阶段，公司必须当机立断,快速反应,果决行动,与媒体和公众进行沟通,从而,迅速控制事态,否则会扩大突发危机的范围,甚至可能失去对全局的控制。危机发生后,能否首先控制住事态,使其不扩大、不升级、不蔓延,是处理危机的关键。而丰田迟迟不对“脚垫门”事件做出回应，助长了危机的进一步蔓延。在通信如此

迅捷的今天，危机造成的负面影响在极短的时间内快速传遍世界。早在去年11 月，丰田就因为脚垫滑动卡住油门踏板可能导致事故，从美国市场召回约420 万辆汽车，这在当时已经是丰田在北美最大规模的召回案。事隔两个多月，今年1月21 日，丰田再次宣布在北美市场召回230 万辆汽车，并在美国和加拿大大规模停止暂停八款车型的销售和生产。与此同时，丰田在全球的大规模召回也正式展开。而除了在报纸上刊登召回的消息之外，丰田公司没有采取任何其他举措，没有发表任何公开声明。

其次，丰田的推诿，其实事件发生后，消费者最想听到的就是丰田总裁的回应，作为企业领导层在这时必须拿出的你的诚意，诚实的面对消费者，“取得原谅”远比“逃避”的效果好的多。早在09年9月NHTSA就要求丰田进行大范围的问题踏脚垫召回行动，之后也进行了召回行动，但是2010年1月丰田才承认油门踏板“可能”存在问题，时隔两个月丰田总裁丰田章男才向人们作出道歉，态度不够真诚。没有在事发后的第一时间承担责任，把消费者和公众置于次要地位。最后，就是丰田的犹豫，比如美国国会指名丰田总裁出席听证会，并且向全国实况转播，这正好可以为丰田阐述想法提供一个很好的平台，丰田章男应该早做准备，然而丰田在面对质疑时，选择了逃避，应对危机缺乏了主动性。危机当头，一定要处理好与媒体、政府、公众的关系。在处理好这些关系的过程中，态度一定要积极诚实，行动一定要果断。

虽然丰田在之前的公关活动中有所失败，但是丰田中国行取得了一定的成效。丰田章男把中国作为其海外危机公关第二站是明智的，丰田章男在中国的表现比在美国时成熟，丰田章男说，我们会尽快的出台召回措施，希望通过尽快的处理挽回消费者对于我们的信心。他还说，丰田应该回归到顾客第一，真诚的道歉，真实的召回行动，以及真心的承诺，虽然短时间内，丰田在中国的负面形象不会完全消除，但是丰田章男的主动道歉与主动召回会使丰田的负面影响有所缓解。虽然丰田召回事件尘埃尚未落定,丰田最初的公关活动有点滞后和不妥 ,但是后来的公关活动一定程度上消除了负面影响,没有给竞争对手留下太多可乘之机,非常值得国内外企业借鉴和学习。丰田童男需要的是时间。也只有时间才能真正告诉人们，丰田是否可以历经磨难、重塑辉煌。

第五篇：从丰田召回事件看危机公关

从丰田召回事件看危机公关

概述

丰田汽车公司由于踏板问题等汽车缺陷在全球范围内大量召回汽车，一系列事件引起了大家的广泛关注。面对全球性的危机，丰田展开了大规模的危机公关活动。初期的时候尽管丰田意图力挽狂澜，但其成效不大。因为丰田的危机公关存在较多问题，违背了危机公关的几大原则。虽然后期丰田的危机公关有所成效，但还是造成了不可挽回的损失。丰田危机公关的结果各个企业来说都应该有所思考，吸取教训，更好地制定自身的危机公关战略。

关键词：丰田、召回事件、危机公关

一、丰田召回事件回顾

2009年12月中旬，美国汽车安全监管机构的代理主管受奥巴马政府委派亲自来到日本，向丰田高管提出严正警告，由于踏脚垫干扰油门踏板，要求丰田立即采取相应行动。

2010年1月21日,丰田公司表示,由于油门踏板存在技术缺陷,该公司将在美国召回RAV4、卡罗拉、亚洲龙、汉兰达等车型,召回总量达230万辆汽车。随后的几天内，丰田又在北美和欧洲分别召回109辆和180万辆，并且在NHTSA的压力下，决定停产和停止销售其中8款车型，成为历史上规模最大的汽车安全问题召回案。

2010年2月8日，由于制动系统缺陷，丰田正式召回2010新款普锐斯、雷克萨斯、凯美瑞混合动力和Sai四款车型，在全球范围内涉及43.7万辆。2010年2月24日丰田总裁丰田章男出席美国国会众议院监督和政府改革委员会就丰田汽车召回问题举行的听证会。但是听证会上，丰田始终没有正面回应造成此类安全问题的根本原因，没有给消费者和投资者一个合理的解释，只是作了简单的承认。

2010年3月1日，丰田章男赶到北京，举行了记者说明会，四度向中国消费者道歉。

二、丰田“召回门”危机公关

（1）危机公关概述

危机公关是指组织危机的公共关系处理。具体地讲，危机公关是社会组织为了处理给公众带来损失、给企业形象造成危害的危机事件，以及预防、扭转或转变组织发展的不良状态所采取的公关策略与措施，也就是组织从公关关系的角度

对危机的产生、发展、变化，采取或实施的有针对性的一系列控制行为。

（2）丰田的危机公关存在的问题

面对全球性的危机，丰田的展开了大规模的危机公关活动。初期的时候尽管丰田意图力挽狂澜，但其成效不大。对丰田来说，造成了比较大的经济损失，更加严重的是，由于此次事件丰田的信誉大跌。

首先，丰田的反应速度慢。从危机公关的角度来看，解决危机最关键的时间是在事件发生的２４小时至４８小时之内，如果没有渠道去了解正确的信息，做出合适的反应，各种消息就会铺天盖地，整个事件就有可能失控。而丰田无疑错过了有利的时机，2009年12月美国政府就已关注此事件并派人前来表示警告，但2010年1月丰田才承认油门踏板“可能”存在问题，时隔两个月丰田总裁丰田章男才向人们做出道歉，这在很大程度上造成了危机的扩散。

其次，丰田缺乏有效的危机形态预测和评估机制。其实早在2007年，丰田就发生过召回事件，之后接二连三的召回事件没有引起丰田的足够重视，当然他们在危机公关上也就没有采取行动。直到危机蔓延到了全球范围，丰田公司才不得已出面。

再者，丰田新闻发言人不够专业，承认错误态度傲慢。危机公关中的新闻发言人往往代表的是整个公司的形象，对于危机的缓解或是加重有着举足轻重的作用。丰田公司总裁丰田章男为例，在鞠躬道歉时，他鞠躬的角度只有４５度，让人感觉是被迫道歉。在美国出席听证会的时候他竟然只是对着稿子读，这样的举动无疑让人觉得欠缺诚意，而丰田公司英国本部的新闻发言人更是在面对记者的提问时回答不出召回的车型有哪几种。

最后就是丰田公司对不同国家消费者区别对待。在美国，受害车主在驾车返厂时提供交通补贴，而且在维修期间，提供同型号的车供消费者使用。然而在中国，消费者需要自行将车开到4S店，并且丰田明确表示不会给中国消费者补偿。丰田章男是主动来北京召开新闻发布会的，但是他这样的举动和言行，让人不免觉得北京新闻发布会只是一次不那么成功的作秀而已。

（3）丰田危机公关后期的成功之处

1.充分利用媒体，修补企业形象。

媒体能够在企业危机时期，很大程度上引导和左右舆论，在企业危机公关中也扮演着越来越重要的作用。在召回事件爆发之后，丰田公司在各大电视、平面媒体、广播上登载广告阐明自己的立场，在其官方网站上建立醒目页面及时通报危机进展，还给出了车主刹车的建议。此外，丰田公司还利用网络媒体来与消费者沟通，修复公司形象。

２．公司总裁亲自出面道歉。

在危机公关中，代表公司公开表态的人员职位的高低，往往意味着事件主角对此事的重视程度。在召回事件发生之初，丰田总裁并没有在第一时间发表道歉声明。但从参加美国的听证会开始，丰田总裁的表现还算诚恳，还公布了丰田汽车今后要实施的改进措施。之后，丰田总裁主动来到中国进行危机公关，再次就召回事件道歉。

三、丰田危机公关的启示

作为全球汽车行业的霸主，丰田汽车公司遭遇召回门事件，但由于危机公关策略的失误，很快使召回门事件演化为全球性的、空前信任危机和形象危机。这个教训是非常深刻的，对于企业的危机公关来说，具有很好的启示作用。

（1）建立危机预测和评估机制

在如今的社会，影响企业发展的因素多，不可预测性强。所以，一个企业具备忧患意识是非常重要的。可以找出自己企业或者其他企业历史上曾经发生过的危机，从中吸取经验教训，引以为戒，避免危机的再次发生。评估潜在危机时，要预见可能发生的最坏情况，然后再估计其产生的影响。

（2）建立第一时间快速反应通道

首先是意识问题，即对于处在萌芽状态危机事件的一种敏感性。再者是组织的管理系统问题，作为第一时间快速反应通道，它必须是畅通的、首尾相接的、快速反馈的一个成封闭状态的危机管理系统。可以结合企业自身的情况，制作一张《危机处理快速反应通道图》，在培训师反复讲解，一遍各部门在执行时按轨道操作。

（3）及时提供真实全面信息，正确引导舆论

共关专家认为，那些在危机来临时向媒体提供及时、坦白以及充足信息的，才是解决危机最有效的办法。保持沉默，等事件调查水落石出以后再作评论吧往往会让大家觉得默认有罪。而且沉默往往会激怒媒体和公众，使问题更严重。因此，企业应该积极、主动地向媒体提供真实准确的信息，公开表明企业的立场和态度，以减少媒介的猜测，有助于媒介做出正确的报道。