国有企业高管薪酬激励不足与激励过度问题分析

第一篇：国有企业高管薪酬激励不足与激励过度问题分析

国有企业高管薪酬激励不足与激励过度问题分析

摘要：随着社会主义市场经济的不断发展，我国生产力水平也在不断的提高。经济建设朝着又好又快的方向发展。在这种时代背景下，我国各个企业单位迎来了新的发展机遇和挑战。因此如何掌控管理好企业内部，保持企业稳定发展成为了经营管理者不得不考虑的问题。本文对国有企业高管薪酬激励中存在的问题进行了探讨，并给出了解决措施。

关键词：高管薪酬 存在问题 解决措施

一、国有企业薪酬的决定因素

（一）经营效益和人才需求

国有企业归国家所有，属于公有财产，因此，国有企业的管理工作者也具有“公务人员”的性质。作为国家工作人员与企业经理人，他们的薪酬高低与国家政策和企业经营效益直接相关。

为了适应新的企业经营管理模式，我国逐渐兴起了职业经理人的管理模式，一般情况下，职业经理人产生的方式有两种，一种是高新外聘管理技术型人才，另外一种是通过企业并购，或者从企业内部选取储备人员进行管理培训。所以，国有企业高管作为职业经理人，他们的薪酬与经营效益和企业人才需求有关。

（二）行政级别

国有企业除具有经济性质，还具有社会的公众属性。公众属性决定了国有企业高管的身份必定与其他企业不同。一般情况下，国有企业高层管理者都是由国家任命的“干部”，他们都具有行政级别，被纳入了国家行政管理体系中，享受国家的财政福利待遇。他们的薪资水平和同级别行政部门人员基本相同。所以当人们听到或看到他们年薪上百万或更高时，会认为国有企业高管薪酬激励过度，这是一种过于偏激的看法。

二、国有企业薪酬激励中存在的问题

（一）短期薪酬激励过度，中长期薪酬激励不足

根据相关研究数据统计，我国国有企业薪酬比例中，基本年薪占据27%、绩效年薪占据46.5%、中长期激励占据16.5%、福利占据7%。这个比例略有不妥。另外，根据短期及中长期激励措施优缺点的对比分析结果（图1）表明，我国国有企业薪酬激励存在问题。

通过以上数据及表格的对比分析，我们可以明显看到国有企业薪酬结构很不不平衡，短期激励过多，中长期激励明显不足。而且薪酬激励中存在不足之处，急需改进。

（二）垄断行业薪酬激励过度，非垄断行业薪酬激励不足

就目前的发展现状来看，垄断性国有企业与非垄断性国有企业的市场压力存在很大差异。非垄断性国有企业高管必须付出更多的努力才能取得与垄断性国有企业相同的业绩，因此，非垄断性国有企业高管应当获得更多的薪酬。但是实际情况并非如此，相关人员将两类国有企业高管薪酬进行了对比分析。在非垄断性国有企业中：金融保险业高管平均年薪为118万、地产行业高管平均年薪为39万、建筑行业高管平均年薪为28万、文化传播行业高管平均年薪为25万、综合行业高管平均年薪为24万、农林牧副业高管平均年薪为15万。在垄断性国有企业中：信息服务业高管平均年薪为70万、航空运输业高管平均年薪为58万、航空航天器制造业高管平均年薪为35万、电热力行业高管平均年薪为32万。

由以上数据我们可以得出，在非垄断性国有企业中，农林牧副业高管平均年薪只是金融保险业高管的十分之一左右，并且平均年薪基本没有超过30万。而在垄断性国有企业中，高管的平均年薪都在30万以上。因此我们可以判定，大部分非垄断性国有企业都存在薪酬激励不足的问题，垄断性国有企业则存在薪酬激励过度的问题，且垄断性越强，激励过度问题就越严重。

（三）缺乏完善的职业经理人制度

我国国有企业改革较晚，没有形成完善的职业经理人市场。大部分国有企业高管都来自于政府的行政任命，他们以国家公务人员的身份从事企业经营管理工作，因此他们的薪酬体系脱离了政府，缺乏政府部门的监管。在这种情况下高管们自定薪酬标准、薪酬分配缺乏科学性和透明度，使得绩效在薪酬激励中的作用变弱，薪酬激励效果大打折扣。

三、解决措施

（一）重新调配薪酬比例

科学合理的薪酬比例才能确保薪酬激励的有效性，企业要针对薪酬比例中出现的问题，进行及时有效的整改，调配其分配比例。科学划分薪酬分配比例：减少短期薪酬分配比例，适度增加中长期薪酬分配比例。采用多元化的薪酬激励手段，将正激励与负激励相结合，促使高管树立进步意识与薪酬危机意识。将工作业绩纳入薪酬分配比例范畴。高管薪酬必须与企业经营效益挂钩，多劳多得，以此来增强薪酬激励效应。薪酬比例要结合企业实际情况，合理分配基本薪资，保证高管正常收入水平、制定激励性较强的短期激励方针，保证高管工作积极性、制定科学的长期激励机制，确保企业健康稳定发展。

（二）以非垄断性行业薪酬标准为参考制定垄断性行业薪酬标准

将非垄断性行业薪酬标准作为制定垄断性行业薪酬标准的参考，这样可以有效解决垄断性行业薪酬激励过度的问题，同时有助于促进收入公平，缩小收入差距。适度调整非垄断性行业盈利分配额度，弥补其高管薪酬激励不足的问题。彻底剔除高管名义业绩的超额利润，以真实业绩来作为薪酬标准的参考。

（三）建立完善的职业经理人制度

建立完善的职业经理人制度有利于提高企业竞争力，促进企业快速发展。国有企业高管的选拔必须由政府任命转向公开招聘，逐步将他们的官员身份和行政级别抹去。通过这种方式来选取并打造真正意义上的职业经理人。将职业经理人的薪酬激励与企业的经营生产效益相结合，以业绩提薪酬。同时应当建立薪酬评定机构，由专门的机构对高管的薪酬进行评定，避免出现国企高管自定薪酬的情况，以此来平衡薪酬比例。

四、结束语

我们必须结合实际情况来分析国有企业高管薪酬激励不足或过度的问题，只有如此，才能得出科学准确的结论。笔者希望更多的专业人士能投入到该课题研究中，针对文中存在的不足，提出指正建议，为提高我国国有企业管理工作做出贡献。

参考文献：

[1]黄辉，张博，许宏.管理层权力、国有控股与高管薪酬激励[J].经济问题，2013

[2]陈丹.国有企业高管薪酬激励不足或激励过度问题探讨[J].价格月刊，2014

[3]王晓文.薪酬管制下国企高管激励研究[D].山东大学，2014

第二篇：高管激励措施

高管激励措施

对于现代企业来说，企业高管（高层管理人员）的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，如何激励高管,充分发挥高管潜能，为企业和股东创造出最大经济价值，成了董事会、老板十分关心的问题。事实上，激励跟考核总是联系在一起，考核是对高管人员工作的规范、跟踪和评价体系；而激励则与考核不同，激励侧重的是如何提高高管人员的短期和长期工作业绩。

现今通用的高管激励措施主要分为三大类：

一，加薪、奖金或晋升

加薪是比较常见的一种经济激励措施。加薪激励把对高管人员的肯定直接表现在重要的稳步增长的经济收入—工资当中，非常直观实在，量化了的金钱可以直接让高管人员感觉到自己已经实现了的价值。奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但其实质仍然是“多给点钱”，与基本薪酬一起，构成了高管人员的日常性收入。晋升则在提高高管人员物质待遇的同时，加大高管人员的工作责任，金钱和发展能力的机遇同来，产生激励的主要因素在于高管人员组织、社会地位和综合能力的提升，物质、金钱激励作用不是晋升激励的重点。

二，创造新平台

对于高管人员来说，除了常规物质薪酬谢激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担纲主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高管人员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业是否能激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台给他，高管人员就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。

三，企业利润或股权分享计划

企业承包制度也好，期间完成利润提成计划也好，部门独立核算也好，企业送高管人员股票期权（未兑现前）也好，企业送给你干股也好，其内在实质都是老板让高管人员分享利润，即分享一部分劳动成果。利润分享在一定时期内不失为一种好的企业高管激励方法，但对于有创业才能、完全能够自己操盘的优秀高管人员来说，并非能够真正满意。因此，为了激励这些企业将才与帅才，就产生了企业高级管理层持股计划。就是让优秀的高管人员就地由打工仔转化成企业老板之一，可以根据实力和对企业贡献大小，握有企业的股份。这样，高管人员不仅可以享受正常的较高的薪酬和奖金，而且还可以根据股份大小分享利润，不仅可以按股份享受利润，而且还可以与企业真正长期共同成长，即通过努力工作，让自己的财产与自己工作的企业同时增值，从而能较好地实现了高管人员的职业人生价值。

以上三大类激励措施，在企业不同阶段，针对不同需要的高管人员，都能发挥良好的激励作用，但不同的激励方式因不同企业发展阶段和不同需求的个体的作用有差异。企业草创时期，人人都在干事业，要求的是发展空间，对于晋升、新平台比较看重；到了企业成熟了，许多高管人员才能发挥也差不多了，人人开始考虑利益问题，单一激励因素不够了，综合激励制度才能切实可行。对于高级经理、助理总经理一级的人来说，加薪、奖金、晋升、新平台、利润分享、股份，均具有吸引力；对于总经理、副总经理而言，则利润分享、持股计划、新平台可能更具有激励价值。同是一个总经理，年轻点的可能更看重新平台，而年纪大点的可能更看重利润和股份。

事实是：制定一个企业高管激励制度并不太难，难的是制定出一个十分贴切、人人比较满意、务实、高效的高管激励制度。这是因为企业高管的激励，除了必须与具体的可量化的业务考核体系相配合之外，还与许多不太好量化的、不可控的、人文的因素有关。那么，企业老板，尤其是董事会，如何才能制定出一个高效又务实的高管激励制度呢？杜拉克咨询通过广泛研究发现，制定一个好的高管激励体系，除了考虑到考核体系设计时的种种经济性要素之外，必须充分考虑和权衡以下七大基本要素，这七大要素中，又分为四大业务要素和三大管理要素。

四大业务要素：

一，业务开发或工作开展难度。

对高管人员进行激励设计时，切记不能按照主观愿望盲目下达超高标准的、根本不现实的工作任务，而这恰恰是企业在激励高管人员最容易犯下的头号错误：董事会也好，总经理对下面也好，不管你的业务工作难度有多大，我今年一定要放出个小卫星！为了吸引或激励你，放个较大一点的画饼放在你前面，但明眼人谁都知道，这个饼仅仅是画的，你根本吃不到。这样一来，这个饼对高管人员也就失去了必要的激励作用。不仅不能激励高管努力工作，反而先给高管人员造成极大的心理打击，面对他根本无法完成的目标和任务，他所能做的只能是气馁、抱怨和消极抵制。最后，把全部责任归结到董事会或总经理的决策错误。这样的结局，对于企业来说，无异于求玉得石。

如对于营销总监的激励，必须重点考虑到两个工作难度。一个是在现有基础上提高市场占有率的难度。对于很多产品，市场占有率的提高十分困难，企业盲目地下达市场占有率目标，并不是促使营销总监产生工作动力的上策。更好的办法是实事求是，但又满怀信心，鼓励营销总监创造性地工作，从而创造性地提升营销业绩。另一个是企业利润率的提高难度。企业综合利润率并不单纯只与销售额或价格有关。情况往往是销售额上升了，但销售费用、管理费用、财务费用上升更快，因此，如果营销没有管理、人力资源及其他方面的配合，激励措施也容易落空。

二，业务或工作可控性。

业务或工作可控性指的是两个方面。一个是企业业务成长的可预测程度。有的企业业务成长曲线非常明显，参照今年的情况就能大体上预测到明年的业务情况，如许多成熟期的日用消费品的销售。但也有企业产品销售前途不明朗，或者产品的销售业绩经常大起大落，缺乏规律性。对于这样的企业的高管激励，必须比正常稳定的企业增加激励力度，不足或过度都于事无补。另一个是企业自己为了达到业务目标在内部管理上的可控制程度。企业内部管理水平的高低，也是决定企业或工作可控制性程度的重要因素。企业内部管理水平高，业务或工作落实的可控性程度就高，反之，可控性就低。内部管理可控性高时，对高管激励更有

效，低时应该加强激励措施，加大激励份量。

某企业，长期从事药品生产销售，最近开发出一新产品，属于保健性日用品系列，该新产品事实上面临众多竞争对手和潜在竞争对手，包括有同类产品、替代品、模仿新产品，市场表面上看十分广阔，其实大多已被人占有，企业要想抢夺，存在许多未知因素，业务成长存在许多不可控因素。这样的一个企业和产品，对于高管的考核和激励存在着较大的难度。激励量不够，企业高管人员没有积极性，激励量过大，企业要担负较大的激励成本，不堪重负。最好的激励方法，就是保证高管人员有一定的适当的基本收入，企业担负起必要的前期市场开发必不可少的市场建设费用，然后设计一个中等比例的风险与奖励并存的高管激励制度，既让高管心中有底，不至于吃亏，又让高管必须努力开拓新业务，否则难以取得较高收入。

三，人力资源质量。

不同的企业有不同的人力资源状况。有的企业人力资源素质普遍高，学士、硕士、博士不少；有的全是劳动人民，几乎没有什么学问人；有的企业员工经验多、技能水平高，有的多是新手，专业技能一般。不同的人力资源状况会对高管人员的工作业绩产生极大的影响。手下人力资源丰富而且质量颇高的高管人员，令出必行，工作业绩显著提高；手下人才匮乏、举目无人可用的高管，令出难行，事必躬亲且于事无补。根据杜拉克的研究和经验，对于企业或部门人力资源质量差的企业高管人员，因其工作难度增加，要想其出成果，必须加大激励量；而对于人力资源质量不错的企业、部门的企业高管，则更多的激励应该向下移动，激励落实在其优秀下属身上，理由是如果企业想让这些优秀下属继续贡献出优秀工作成果，企业就必须对他们给予相应的激励量。

某一中港合资企业，本部近200人，全部高初中水平，男的平均年龄45岁，女的平均42岁，因长期从事体力劳动，无一人有营销和现代企业管理经验。外方为了开拓当地内销市场，聘请一名营销副总。该副总在一无人、二无钱、三无任何支持的情况下，身先士卒，历尽艰辛，奋斗三年，培养队伍，带领企业开发新业务取得成功，但该企业一直对高管奉行低薪制度，该副总两袖清风，在经济上和发展空间上一直备受压抑，向企业和港方多次提出加薪或换新平台建议，均未被重视，最后导致该高管彻底绝望，离开该企业。而对于该企业来说，该高管作用非同寻常，离去后对企业产生深远不利影响。

四，业务潜能。

业务潜能大小，也是决定企业对高管人员进行激励时应该考虑的重要业务因素。这就要求企业决策层，对各高管负责的工作或业务潜能做出一个比较准确和客观的估计，并以此为依据来核定对企业高管的合适激励量。业务潜力大，意味着业务拓展难度相对较低，高管做相对较少的努力，就能取得较好的业绩，因此，对于此高管，企业无需给予太多的激励量。相反，如果业务潜能小的企业，想要高管出成绩，则必须加大对他们的激励量，只要激励成本小于利润增量，企业就应该适当加大激励份量。

企业往往犯下这样的高管激励错误：董事会或老板不了解产品与市场，一看企业近几年的销售和利润都比较差，为了尽快提高企业效益，就断然对高管人员采取高激励措施，结果，由于市场日益成熟，企业产品的市场潜力相当大，已经到时候开始释放，当年业绩猛增，高

管人员分走一大块利润，企业主这才知道自己吃了亏，只好认帐。反过来，有时候，企业产品市场潜力小得可怜，但董事会或老板却固执地认为市场潜力还非常大，因此，给高管的激励不愿意加大，最后导致对高管激励杯水车薪，不痛不痒，结果当然不尽人意了。

三大管理因素：

一，短中长期目标平衡。

对高管激励考虑企业短中长期目标平衡是至关重要的。这是因为过多的短期激励会刺激企业高管人员采取短期经营管理行为，从而损害企业的长远利益。但只考虑企业长远利益，不照顾到高管的现实利益，高管必然现在就缺乏工作积极性，导致长期目标无法如期实现。因此，企业在对高管人员进行激励时，必须有一个综合的短中长期激励计划，至少要先考虑三五年，能考虑十年或对高管人员进行负责任的职业生涯规划，为优秀高管人员留下充分的利益和发展空间，是解决高管人员激励持久性和有效性的必要工作。

二，授权力度。

企业在对高管人员进行激励时，还必须考虑到企业决策层对该高管人员的授权力度。责、权、利结合，已经成为人们共识。对高管人员激励的激励量的确定，授权力度是重要一环。高管手中权力大的，责任是否匹配？责任匹配了，其激励量与其责、权是否匹配？大权力、大责任、低激励这样的激励政策，必然导致高管心存不满，是企业产生腐败的温床。那么小权力、小责任、高激励行不行？也不行，激励成本太高，助长高管少干事却多拿钱，其效果与腐败一样。从某种意义上来讲，授权的问题始终是存在的，如何让激励与授权相配合，始终是企业在制定高管激励制度时的一个重要考虑要素。

三，企业文化因素。

企业文化对高管业绩存在巨大影响，因此，企业在制定高管激励政策时，必须分析和评价企业文化因素。对高管业绩产生影响的文化因素主要有两方面。其一是企业历史传统，尤其是企业对高管采取的激励措施的政策史。激励制度应该尽量具有连续性，改革时宜分几步走，让企业中的所有人都有个思想转变过程，尽量避免突然袭击式的大巨变，这样让新的激励制度和激励观念逐渐形成新的习惯，新高管激励制度才能真正实施并发挥正常作用。如原来本来一直是低激励的，要改高，应该适当给点时间；原来高激励，现在要变低，那更应该逐步改变。其二是企业文化的理念。有的企业文化就支持高激励制度，有的则恰恰相反，各有各的道理，只有它确实能起到激励作用，那就有它的道理，适合是关键。不问“历史、风俗”，千篇一律一刀切的做法，并不是企业经营管理成功的途径。

企业在制定高管人员激励制度时，如果在考虑经济因素之外，还能充分考虑到业务和管理上的这七大要素，要做出一个比较好的、比较全面和合适的高管激励安排，就容易多了。

第三篇：关于高管激励的探讨

海南师范大学本科毕业论文

论文题目：学 院：系 别：专 业：学生姓名：学 号：

关于高管激励的探讨

经济与管理学院

管理系

人力资源管理

吴仕颖

201101020144

关于高管激励问题的探讨

摘要：企业高管是一个特殊的人群，特殊在于其工作的非常规、不确定而又异常重要。对任何企业而言，高管层都是极其特殊和重要的，正如HAY集团某位薪酬专家所言：“花费太多口舌去论证高管对于一家企业的价值，实在是一件费力不讨好的事儿，他们的价值不言自明。”正是由于高管层对企业的重要性，如何恰当的激励高管们就成了企业老板一道绕不过去的坎。

关键词：高管激励；短期激励；长期激励 为什么要进行高管激励？

高管层对企业重要性体现在他们在事实上决定了公司的战略和发展前景，他们是公司资源的管理者和决策者，公司的命运与其行为密切相关。优秀的经营者能够让企业得到迅猛的、超越竞争对手和行业平均水平的发展，国外的代表例如让大象跳舞的郭德纳和执掌GE达数十年之久的韦尔奇，国内的代表例如海尔的张瑞敏和联想的柳传志。相反的，经营者的决策失误和经营不当也极有可能把企业拖入万丈深渊，例如巨人时代的史玉柱和三九药业的赵新先。

但是在褪去企业家的光环之后，高管们本质上仍然是一个具有经济理性的自然人。因而高管们的决策行为不可避免会受到自身利益的影响，其终极目标并非实现企业价值的最大化，而是在一定约束条件下实现个人利益最大化。因此，如何设计高管的激励模式，使其个人目标和企业目标相耦合，从而实现企业与个人的双赢是高管激励的直接原因。合理的激励和分配机制将直接影响经理人的决策，进而影响公司的命运。

高管激励更深层次的原因则起源于现代公司产权制度的委托代理制，即企业的所有权和经营权相分离带来的股东对经营者的授权和委托。对股东而言，现代公司治理最核心的命题有两个：一个是如何控制和防范委托代理的风险；另一个是，在满足第一个命题的前提下如何充分激励企业经营者，使股东和公司的权益得以持续增值。从现代人力资源管理的角度看，股东投入的是货币资本，高管投入的是人力资本，因而高管激励就演变成为如何评估人力资本的价值，以及如何在货币资本收益的人力资本收益直接取得平衡。

因此，高管激励的问题不仅仅限于国有企业和上市公司。对所有采用公司制的企业而言，不论是国有企业还是民营企业，不论是上市公司还是非上市公司，高管激励都是不得不面对的重要问题。

如何进行高管激励？

相对于普通员工，企业高管不论在经济上还是成就上都已经取得了显著的成绩，因此他们的需求与普通员工明显不同，说到激励，有短期激励与长期激励两种方法。以下便一一去了解。短期激励主要有以下几种方法

一、物质激励。

1、基本薪酬，包括年薪/月薪：

2、年终奖励，包括年终绩效奖金/红包/利润分享/承包经营：

3、福利，包括房补/车补/通讯补贴/节假日慰问金/商业保险/节假日；

4、行政补贴，包括奖励住房/生活用品；基本薪酬能够为经理人员提供稳定可靠的基本收入保障，但缺乏灵活性，不能随经营行为的变化而作调整，因而刺激力不足。年终奖励随企业经营的状况而浮动，具有较大的刺激作用，但易诱发经营者的短期行为。物质激励是比较常见的一种经济激励措施。这种激励把对高管人员的肯定直接表现在重要的稳步增长的经济收入—工资当中，非常直观实在，量化了的金钱可以直接让高管人员感觉到自己已经实现了的价值。奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但其实质仍然是“多给点钱”，与基本薪酬一起，构成了高管人员的日常性收入。晋升则在提高高管人员物质待遇的同时，加大高管人员的工作责任，金钱和发展能力的机遇同来，产生激励的主要因素在于高管人员组织、社会地位和综合能力的提升，物质、金钱激励作用不是晋升激励的重点。股份制企业，尤其是上市公司，这种方案适应规范化的现代企业制度要求

二、信任激励。信任是加速人体自信力爆发的催化剂，自信比努力更为重要。信任激励是一种基本激励方式。在激励过程中，信任是非常重要的环节之一。例如在夏令生任命为北京天九伟业集团的总裁后，就取消了对高管人员的每天上下班打卡制的制度。夏令生总裁说：“我认为一个高管人员如果连管理自己的能力都没有还能当高管吗？取消打卡本身就是对他的信任，管住人关键是管住心”。这就是人性化管理，也是人本管理。这样高管人员受到了尊重，通过信任激励他们的积极性就极大地调动起来了。但对一个人的信任并不是空穴来风，它需要长时间的相处和观察，这并不是短时间之内就能做到的。

三、知人善任的激励。用人第一是“知”，知人善任；第二是“信”，疑人不用、用人不疑。你做到知人善任，他就会“士为知己者死”；如果你不能知人善任，他无论如何都不会干得很好。讲个具体案例：某个房地产总公司，物业管理副总经理的位置有一个空缺，很多高管人员都看中这个位置，都认为自己可以胜任。经过公司认真研究，认为“论资排辈”是起不到激励作用的，只有“知人善任”才能达到激励的最佳效果。后来我们决定，破格把一位车队队长提升为物业管理副总经理，很多人都为之惊讶。为什么做出这个决定呢？第一，这个车队队长以前做过经营管理工作。第二，他很好学，对物业管理也有较好的研究。第三，他很踏实、能干，有责任心。第四是最关键的，就是他根本没有想到能有机会当这个副总。管理者非常明确地告诉他“我们大家都认为你行，你是这个职务的最佳人选”。就这一句话，他被激励了。最终的实践也证明，我们的选聘是正确的。但一个人的能力在短期内是不能体现出来的，需要长时间的观察和验证。识人、育人、用人、留人，这是一个系统工程。激励要有系统性的过程，在某一个阶段激励是不行的。要真正达到“知人善任”，确实要付出很大的心血。

五、情感激励法。情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴求各种情绪的需求。企业要营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的同志氛围、朋友氛围、家庭氛围；以切实培养人们的生活能力和合作精神，增强对本企业的归属感。

长期激励是针对以上的基本年薪、考核年薪和奖金等短期激励方式而言的，一般的用于激励高管不仅关注当下的业绩，也关注公司的长远发展，同时也用于长期保留高管。长期激励的方式一般有如下几种：

（1）任期奖金

任期奖金是一种更长期的奖金设置，一般在一定年限后发放，适用于公司业绩持续、稳定发展，主营业务明确的企业，不适用于变化较快的中小型私企。设置任期奖金的目的是在更长的期限内对经营者进行业绩评价，同时激励高管与企业共同发展。一般的，有如下几种方式：当年计提，任期满发放：当年计提的方法与常规奖金类似，任期满时再根据任期内的平均业绩水平进行考核发放；当年计提，滚动发放：即当年计提后，滚入奖金池，用若干年的时间完成发放，同时约定当离职时发放方法；任期满一次性计提、一次性发放：任期满后根据任期内的业绩一次性计提和发放；任期满一次性计提、延后发放：任期满后一次性计提，但需延迟几年发放，用于限制经营者在任期内的短期性政策。

（2）与服务年限挂钩的奖金

指因为服务年限而额外支付的奖金，用于保留关键人员。一般的，这种奖金是属于金手铐性质的，所以如果提前离职，则会减少其奖金收入。常用的形式有：服务年限累积满若干年，一次性发放的奖金：这种奖金通常金额并不太高，类似延期发放的工龄工资，如果中途离职，则不享受奖金；每年计提，公司补贴一部分，需服务年限满才能获得的奖金：每年会从个人收入中计提一部分，公司按比例补贴一部分，一般的，公司补贴的比例较大，与个人计提的至少可以达到1：1；在实际执行中，也可以按照个人业绩来决定公司补贴的比例和金额；如果中途离职，则个人的部分可以返回，但公司补贴的部分往往就不能获得了；具体形式可以采用企业年金的形式。

（3）期股与期权

指以一定条件为前提的购买公司股权的权利。这种方式更适合上市公司，因为股价的上升可以带来溢价，为受激励人提供额外的收益。对非上市公司而言，往往是用服务期限、个人业绩表现作为购买公司股票的前提条件，例如服务满5年以上的员工可以购买公司股权。由于对期股和期权的操作方法已经比较成熟，股权是经营者在受雇从事经理劳动的同时也成为企业的股东，使其收入与企业经营成绩更紧密联系起来，可以更好地调动其积极性。股票期权是向经营者提供一定数量的本公司的股票。如果公司经营状况改善，股票价格上涨，则经营者的股票期权收益就会增加。股权及股票期权是一种风险收入，其价值取决于企业今后的盈利状况，有利于激励经营者克服短期行为，使其着眼于企业长远发展考虑经营对策。

（4）分红权或利润

分享计划是为了使没有股权的高管分享公司收益的一种干股，适用于非上市公司或股东不愿意出让股权的情况。这种方式可以使高管分享公司发展的收益，能够起到激励高管关注公司收益的目的，同时不用稀释公司股权，也不用高管投入大量现金，所以广泛适用于各种非上市公司。

分红权或利润分享计划的设计，一般有两重限制，首先是公司业绩达到目标后确定一个整体计提比例，例如高层团队分享公司利润的15%；其次针对高管的业绩水平作出限制，例如可借鉴期股或期权的授予方式，加上行权的诸多限制。以下是股权激励的典型案例：

海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年，先后涉足家电、通讯、信息、房地产、服务等领域。

海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，快速成长，迅猛发展，率先在国内构架起家电、通讯、信息为主导的3C产业结构，主导产品为电视、空调、冰箱、冷柜、洗衣机、商用空调系统计算机、移动电话、软件开发、网络设备等。已经形成了年产1610万台彩电、900万套空调、1000万台冰箱、70万台冷柜、470万部手机的强大产能。2006年海信实现销售收入435亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。

目前，通过收购科龙，海信已经拥海信电器（600060）和科龙电器（000921）两家在沪、深、港三地的上市公司，同时成为国内唯一一家持有海信（HiSense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）三个中国驰名商标的企业集团。海信电器股份有限公司2001年荣获了首届“全国质量管理奖”，海信电视、海信空调、海信电脑、海信手机、科龙空调、容声冰箱全部当选中国名牌，海信电视、海信空调、海信电脑、海信冰箱全部被评为国家免检产品，海信电视首批获得国家出口免检资格。

海信拥有国家级企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，是全国高新技术企业、全国技术创新基地。科学高效的技术创新体系使海信的技术始终走在国内同行的前列，2005年6月，我国第一块自主知识产权的、产业化的数字视频媒体处理芯片在海信诞生，此举打破了国外垄断的历史。目前，海信在南非、匈牙利、法国等地拥有生产基地，在美国、欧洲、澳洲、日本等地设有销售机构，产品远销欧洲、美洲、非洲、东南亚等100多个国家和地区。

对科龙电器的收购源于科龙内部问题的爆发，科龙电器2004年年底时经营性应付项目和预收账款之间存在的十几亿元巨大差额，被会计师断定为主要是拖欠的供应商贷款，而2004年科龙电器前五名供应商供应的贷款金额约为8.36亿元，占采购总额的11%。此后，由于涉嫌违规挪用资金等问题，科龙电器开始受到监管部门的关注，中国证监会下派了广东证劵监管部门开始对格林柯尔涉嫌违规挪用其控股的上市公司科龙电器资金事件展开调查。经过4个月的调查之后，中国证监会对顾雏军的问题表态：经证监会调查，2002年以来，科龙电器公司法定代表人、董事长顾雏军等人在该公司采取虚增收入、少计费用等多种手段虚增利润，导致该公司所披露的财务报告与事实严重不符，涉嫌构成未按有关规定披露信息、所披露的学习有虚假记载及有重大遗漏等多项违反《证劵法》有关规定行为。然后，2005年7月底，顾雏军被刑事拘留，使得科龙电器收购案迷雾重重。据了解，海信、tcl、美的、万和、长虹、惠而浦等国内知名家电企业都对科龙电器的转让很感兴趣。

海信集团总裁周厚健曾率六位高管考察科龙，并与当地政府进行过深入接触，在各方力量角逐中，海信是最容易被接受的折中方案，成功阻力也最小，重组方案也切实可行。海信集团在收购之初已经提出了详细的方案，包括六大要点:首先重振市场元气，恢复社会各层面信心；其次，全面理顺科龙的管理体制，使管理走向专业化、正常化，使企业反应速度与管理作风与海信达到一致；第三，靠海信的信誉全面恢复金融机构、供应商等的正常合作与支持；第四：尽快完成股权过户；第五，在强大的管理基础上，力争最短时间取得好的业绩；最后，整合与海信的相关业务。海信集团表示愿以9亿现金购买顾雏军在科龙的全部股权，顾雏军在2005年7月29日被刑拘后，海信集团仍表现出极大的收购兴趣，并表示9亿的出资额不会改变。

2005年9月9日，被关押在顺德看守所的顾雏军在股权转让协议上签字，使海信最终在众多角逐者中成功购得科龙。科龙电器9月14日发布股权转让事宜停牌公告和股权转让提示性公告，称海信集团下属控股公司海信空调已于9月9日与科龙第一大股东—广东格林柯尔企业发展有限公司协定股权转让协议，格林柯尔拟将其持有的境内法人股2.62亿股转让给海信空调。海信高管股权激励引争议

科龙增发注入海信白色家电资产的消息公布后，立即成为舆论关注的焦点。备受瞩目的不是重组事件本身，而是资产收购方案“无意中”透露出，海信集团高管层通过股权激励“集体致富”

7月16日，科龙与海信空调正式签署《海信科龙电器股份有限公司收购报告书》，报告内容揭示，2001年3月，为建立和推动海信集团骨干员工的激励机制，青岛市人民政府批准海信集团股权激励试点实施方案，批准以海信集团为主要发起人，联合周厚健等7名自然人，成立了海信电子。当时7名自然人持股14.21%，海信集团持股85.79%。

经过2002年到2008年间的三次股权激励，海信集团目前仍为海信电子第一大股东，但持股比例已降至51.01%；自然人股东增加至81人，共持有海信电子48.99%的股权。

此次签署的是调整之后的资产方案。科龙5月8日公告的《非公开发行股份购买资产暨关联交易预案》，并曾被某媒体记者证实信息披露不实，并一度停牌。11月25日，又有媒体进一步指出，海信集团5位高管所持有海信电子股份涉嫌违规，并质疑其是否瓜分了广大中小股东的利益。

26日晚，海信发布澄清公告，表示公司的股票期权激励计划经过青岛市国资委、国家国资委、中国证监会等主管部门以及公司股东大会层层审批通过，且激励对象的确定符合相关法律法规的有关规定，不存在任何违规事项。股票期权激励计划使公司管理层和骨干员工的长期利益与广大股东的长期利益保持一致，不存在瓜分中小股东利益的情况。

树欲静而风不止。海信的澄清公告，未能平息外界的广泛质疑，“曲线MBO（管理层收购）”、“违规说”、“造福论”等等言论，却纷纷抢滩主流媒体的财经版面。

有媒体报道称，海信高管层在MBO上布局已久，而且手法极有策略，几乎一路贴着“红线”运作。更巧妙的是，如果本次定向增发成功，海信高管层有望通过“潜伏”在方案中的一支“奇兵”，实现对科龙的实际控制，只要时机合适，可立即完成法律意义上的控股，实现MBO。

腾讯网站针对此事的一项调查显示,八成以上网民认为海信高管团队正在实施MBO。而对于进一步的提问“是否赞成海信高管团队实施MBO”，正反两方的投票难分伯仲。

中国电子商会副秘书长陆刃波称,国有家电企业高管只是充当一个“看门人”的角色,需要谨慎行使个人权利。他强调,对国有的家电企业高管层予以股权激励,一定程度上能被公众和投资方接受,毕竟给予企业高管层股权激励的方法在很多企业取得成功,但需要有一套切实可行的监督机制,以保证公司业绩没有水分。

清华大学经济管理学院领导力研究中心研究员秦合舫指出,和其他行业相比,家电行业的特殊性在于,由于是改革开放之后率先发展起来的行业,行业规模和行业集中度都比较高,同时也是高度竞争型行业,这种特色一方面决定了国有资本退出的必然性,因为从公司治理角度看,在这样的行业很难通过有效的方式对公司管理层进行监管。

另一方面,由于企业已经形成的资产和业务规模庞大,管理层也没有实力通过自有资金对公司进行一次性的收购。所以,基本上都通过以未来的业绩增长为标的,采取增量分配的方式,逐步降低国有资本的比例,扩大管理层的持股比例,实现“国退民进”。

渤海证券一位研究员告诉《新财经》记者,股权激励是指通过经营者获得公司股权的形式,给予经营者一定的经济权利,使他们能够以股东身份实行决策、承担风险,通常有几种形式:股票期权、员工持股计划和MBO。

不过,股票期权是一种经济激励,是收入分配的体现,MBO则是为了实现管理层控股,目的是成为第一大股东。一个是量的问题,一个是质的问题,根本区别是控制权是否转移。此次海信成为众矢之的的原因,正是微妙的“51.01%”和“48.99%”,稍微再有一个微调,企业的国有属性就将颠覆。

上述研究员同时表示,如果确实通过了国资委和证监会的批准,海信的做法就不是违规。但是,近乎改变股权结构的激励方案,难以说明激励与贡献的匹配。

参考文献：

[1] 刘松博.《组织理论与设计》[J].中国人民大学出版社，2009，（2）：57-58.

第四篇：2011-2012A股市场高管薪酬与股权激励分析报告

韬睿惠悦发布了第十版“A股市场高管薪酬与股权激励”报告，本报告是对在A股上市的中国公司高管薪酬和股权激励情况的分析。产品概述

随着中国A股证券交易市场上市公司高管薪酬和股权激励的披露要求的严格与完善，韬睿惠悦持续开展了对中国A股主板及创业板上市公司的高管薪酬和长期激励计划状况的全面汇总和分析。今年是韬睿惠悦连续第十年发布此报告，我们将为您提供一个不可或缺的工具，为高管薪酬的检视和设计提供全面的市场信息，并为董事会薪酬委员会和其他相关专业人员进行股权激励设计提供可靠、多维度的参考数据。为何购买此报告？

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o 比对不同行业、不同市值上市公司的市场实践，评估贵公司的高管薪酬计划； 审阅组织公司内部各个职位高管的薪酬水平； 基于关键财务绩效指标，比较薪酬水平； 了解目前A股上市公司的股权激励水平； 获得您需要的股权激励计划绩效链接的信息，以建立富有竞争力、合理有效并与绩效挂钩的股权激励计划。目录与关键内容 高管薪酬分析 按市场（沪市、深市主板、创业板）按指数划分（上证综指、深成指、沪深300）按行业 采掘业 传播与文化业 电力煤气及水的生产 房地产业 建筑业 交通运输、仓储业 金融、保险业 批发和零售贸易 社会服务业 信息技术业 制造业 综合业 按市值规模 股权报酬分析 股权薪酬工具 实施股权激励的公司占所有上市公司的比率 全市场采用各类股权工具的比率 不同行业已推出股权激励的公司数和比率 股权总体激励水平分析 股权激励授予率分析 授予公允价值与营业额的比率 授予公允价值与市值的比率 业绩指标分析

第五篇：浅论国有企业高管薪酬的问题及对策

浅论国有企业高管薪酬的问题及对策

摘要：近年来国有企业迅速发展，其高管薪酬及管理问题也逐步显露，成为我国社会经济生活中的重要焦点问题之一，并引起了社会的广泛关注。本文针对国有企业高管薪酬现状，通过分析高管薪酬存在的问题及其原因，探讨完善国有企业高管薪酬制度的对策。

关键词：国有企业，高管薪酬，问题，原因，对策

一、引言

现代企业经济效益的提高，不仅仅依靠高科技，关键还在于对人才的开发和管理。薪酬是企业管理主要的激励手段，建立合理有效的薪酬制度，不仅能有效地激发国有企业高管的积极性和主动性，而且能在竞争日益激烈的市场环境下吸引和保留素质优良的管理人才，进而为企业创造更好的经济效益。然而，随着现代企业制度的建立，企业所有权和经营权的分离，不可避免地产生了所有者与经营者之间的权力冲突。由于信息的不对称以及缺乏有效的监管措施，国有企业高管薪酬过高现象越来越严重。国企高管不合理的薪酬破坏了社会制度的公平性，造成收入两极分化越来越严重。因此，如何完善国有企业高管薪酬制度已成为国有企业急需解决的问题之一。

二、国有企业高管薪酬的现状

我国自2002年开始推行国企高管年薪制，该制度推行以来，国企高管的薪酬水平逐年上升。以2009年为例，我国国有上市公司金额最高的前三名高管人员的报酬总额平均为132.78万元，高出同期非国有控股上市公司25.6%。国企高管薪酬过高，除体现在薪酬的绝对金额上，还体现为国企高管与普通国企单位员工之间工资报酬的差距进一步拉大。2002年，我国在推行国企高管年薪制的同时，规定高管年薪不得超过职工平均工资的12倍，按此标准，2008年我国国有单位城镇职工的平均工资为30287元，乘以12倍，国企高管的年薪理应不超过36.34万元，然而目前，国企高管与普通员工之间“12倍”的薪酬比例关系早已被突破，特别是金融、烟草、电信、石油等国有垄断行业高管的薪酬甚至为行业平均水平的几十倍甚至上百倍，我国国企高管薪酬失控问题突显。

三、国有企业高管薪酬的具体问题

（一）国企高管与职工收入分配对比悬殊、差距扩大

一是国企高管内部薪酬差距，国企内部高管薪酬与职工工资差距明显，已是不争的事实；二是国企高管薪酬地区差距，同样是国企高管，在东、中、西不同地区其薪酬也有差距；三是国企高管薪酬行业差距，同样是国企高管，因在医药、能源、电信等不同行业其薪酬也有差距。

（二）国企高管自定薪酬，相当随意

当前绝大多数国有企业高管人员的薪酬标准都是由企业自己制定，再由主管部门审批，薪酬标准的决定性意见往往由企业高层管理人员提出，从而出现高管人员为自己制定的高标准薪酬在公司内部获高票通过的怪现象。

（三）国企高管人员薪酬与绩效严重脱节，缺乏相关性

在市场竞争环境下，企业高管人员薪酬决定的主要依据应该是高管付出劳动所创造的价值、高管人员人力资本价值以及人力资源市场的供需状况。显然，高管人员薪酬决定的首要因素应该是他们对出资者的贡献水平。但我国国有企业高管人员的薪酬制度极不合理，还没有形成与公司高管人员所作贡献相联系的制度化机制，薪酬与绩效严重脱节。一方面，一些业绩优秀的公司高管人员不一定能获得高收入，而另一方而，不少业绩很差的国有垄断企业高管人员却能获得与其业绩极不相称的高收入。

（四）国企高管收入结构不合理、薪酬分配制度不健全

我国国企高管人员薪酬制度一直在探索中前进，从月薪制到年薪制，再到股权、期权等中长期激励。但是，由于长期受传统经济体制影响，以及产权改革还不到位等原因，国企高管人员薪酬分配制度建设还任重而道远。年薪制及其构成在我国仍处于不断的探索中。很多企业还没有建立起规范的企业高管人员薪酬激励制度，没有形成与企业经营业绩相联系的高管人员收入分配制度。

（五）高管薪酬信息不透明，社会舆论监督不够

高管薪酬信息不透明，高管们到底多少薪酬缺乏透明度，出资人也无从掌握。上市公司年报也很少提及高管领薪者姓名和数量，以至于在信息披露中，只是披露高管薪酬处于哪个区间，只是公布高管人数、薪酬总额和相关人数，以及董事、经理中前三名薪酬金额。没有说明薪酬与其完成的工作和企业业绩如何相关，即使提及也由于信息披露不完整，导致大家看到的高管薪酬比实际数据要少。

四、国有企业高管薪酬存在问题的原因

(一)国企所有者缺位的天然制度缺陷

高管薪酬的根本目的在于激励和约束职业经理人的经营活动，从而降低所有权与经营权分离导致的代理成本。但在现实情况下，源于国有企业所有者缺位的天然制度缺陷，国企的出资人或其代表未能行使薪酬安排权，国企高管年薪制的激励机制，不仅未能降低代理成本，反而助推了高管的高年薪。国资委代表国家履行国企的出资人职责，应该说国企高管薪酬决定的主体已经确定。但国资委作为行政机构，在其成立之日起就承担了太多的职责，并未将自身定位为单纯的出资人角色，更多的是承担政府官员和企业管理者的任免、考核等人事职能。而且，在国企所有者与经营者之间的博弈中，信息不对称致使所有者处于博弈的劣势信息方，难以对经营者实施有效约束，经营者能够利用其信息优势顺利实现薪酬的“内部人控制”。再加上目前仍有部分国企高管既担任总经理又担任董事长，在这种制度安排下，国企高管们实际上控制着董事会，他们完全可以通过董事会表决的“正当”程序，公开设定对自己有利的考核指标并为自己确定薪酬标准，而董事会下设的薪酬委员会形同虚设，国企的出资人代表国资委对企业高管的薪酬标准往往只是行使了程序上的审批权。

(二)高管薪酬的信息披露与监管缺失

我国《上市公司信息披露管理办法》规定，为了对股东负责，上市公司必须在年报中披露董事、监事、高级管理人员的任职情况、持股变动情况、报酬情况等。但根据目前的信息披露要求，公司只需披露现任董事、监事和高级管理人员的报酬总额，并未要求进行更为明细的分类披露，致使投资者无从得知高管薪酬的构成。此外，国企高管们获得的非工资性的各种福利、在职消费、佣金回扣等等待遇，更不在披露之列。以上分析的还只是我国国有上市公司的信息披露管理办法，对于非上市公司的国有企业，其高管薪酬信息披露的客观真实性，肯定还要大打折扣。在此基础上，我国国企高管的薪酬还存在监管缺失的问题。在股东监管方面，所有者缺位导致国资委既不能行使薪酬安排权也无法对国企高管薪酬失控展开有效监管。至于社会和媒体监督，在我国特殊的国情下，必须要考虑不同社会阶层收入差距过大可能导致的社会心理不稳定问题，我国媒体对于国企高管薪酬失控问题的报道和披露也必然有一定的限度。

（三）我国国企高管的绩效考核机制不健全

对任何企业高管的绩效考核而言，一个有效的绩效考核体系必须首先通过恰当的考核手段明确企业高管在企业发展中发挥的作用，使民众清楚高管获得高薪的原因。然而，目前我国国企高层管理人员的考核机制还相当不健全，对高管的绩效考核主要以企业自身上报的总体经营数据为依据，委托代理问题

十分严重。

五、解决高管薪酬问题的对策

（一）构建合理的国有企业高管人员薪酬制度参照体系，完善公司治理结构

国有企业高管薪酬水平应以贡献作为衡量标准，其薪酬激励体系应与风险管理的绩效机制相结合。国有企业高管薪酬设计包含国有企业高管薪酬水平、薪酬结构与激励报酬的考核等一系列内容，其中不可回避的一个核心问题是如何来判断国有企业高管薪酬的高低，那么就应该考量其人力资本价值，看其为企业所做出的贡献，也即作为高管薪酬的制定标准。企业的短期效益可让高管们拿到高额奖金或分红，而业绩的滞后效应，又使得高管在离职时不会为当初错误的决策承担任何责任和处罚。若将风险与任期业绩和薪酬挂钩，就有可能解决我国国有企业存在的权利与责任不对等的问题。风险管理的绩效考核机制，即给国企高管一定的基本工资，其余的绩效工资只有历经数年的检验，证明的确获得了良好业绩、没有给公司造成高风险威胁的情况下才能得到，使高管薪酬紧密地与经过风险评估后的公司业绩挂钩。

（二）建立科学合理的薪酬激励机制，激发国有企业高管人员的积极性

长期以来，国企高管人员薪酬激励机制设计不合理不科学，薪酬结构单一，企业高管所做的贡献、所承担的责任与其收入严重不符。既没有有效激励作用，也没有有效约束作用，导致高管人员激励约束机制失效，造成人才流失。因此，为提升国有企业的竞争力，确保国有资产保值增值，必须以制度的方式承认国企高管人员的市场价值，建立科学合理的薪酬激励机制，激发高管人员的积极性。

(三)明确界定高管经营业绩考核内容，建立健全科学的企业绩效考核体系

一是要明确界定高管经营业绩考核内容，使其有章可循。二是确定科学的评价指标及其体系，建立科学的绩效考核体系。要坚持政治标准与经济标准并重，主要突出经济标准的工作方针。对国企高管的工作绩效考核应该从不同的侧面，使用不同的指标，以保证考核的客观性、科学性和合理性。在高管绩效考核中，要确定科学的评价体系和评价指标，增加对工作业绩方面评价的力度。建立科学的绩效考核体系，采用多种行之有效的考核方式，对高管进行全面考核，规定各种考核的权重，量化指标定量评分，得出考核成绩；将高管业绩考核结果与薪酬紧密挂钩，严格兑现，提高可信度。三是企业必须认真执行绩效考评体系，及时兑现与考评结果相联系的薪酬分配方案。四是加强对高管的经常性考核监督，将政府的监督考核和企业内部的业绩考核联系起来。

（四）高管薪酬透明化，加强高管薪酬信息披露质量

建立国企高管薪酬披露机制，将高管薪酬及其相关信息对外公开是接受政府、投资者和公众（国企资产的最终所有者）有效监督的当务之急。由于高管的个人收益与国有资产所有者的最终利益目标不一致，对于高管而言，披露信息所付出的代价远高于所得，因而更倾向于通过隐瞒信息获利，他们不可能真正地与国有资产所有者合作即共同制定信息披露制度来降低经营风险。因此，必须采用政府强制推行的方式建立信息披露制度，用国家的强制力量保障披露制度的实施。

（五）严格执行各项规定，健全薪酬监管法规政策体系

为限制国有企业高管薪酬，2009年至2010年年初，国资委公布了经修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，财政部先后下发了《关于金融类国有和国有控股企业负责人薪酬管理有关问题的通知》、《金融类国有及国有控股企业绩效评价暂行办法》、《关于国有金融机构2008高管人员薪酬分配有关问题的通知》和《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》等。但当前的法律法规仍存在很多不完善之处，未来我国政府监管部有必要进一步加强立法，健全工资法律法规，使国企高管薪酬制度走上法制化轨道。一要严格执行现行薪酬管理的各项政策法规规定，进一步做好国企高管薪酬管理工作。二要加快国企高管薪酬政策法规的制定步伐，建立健全薪酬监管法规政策体系。

六结语

国有企业高管薪酬问题的解决涉及到方方面面的利益关系，薪酬问题的解决是一项复杂的系统工程，是一项长期的工作。建立完善的国有企业高管薪酬体系仍然困难重重，要使国企高管人员和股东的利益相一致仍需努力。

参考文献：

[1]余丰慧 国企高管薪酬权利义务要对等[N]．中华丁商时报，2006—02—27

[2]曹阳 我国现行国企高管薪酬制度存在的缺陷及应对策略[J]．企业经济，2005，（6)

[3]彭湘玉 国有企业薪酬分配问题探析[J]．企业家天地(理论版)，2007，（3）

[4]穆健康 河南省国有企业经营者薪酬激励中的问题与对策[J]．商业研究，2006，（24)

[5]黎明梅 对广西国有企业负责人薪酬模式设计的思考[J]．广西财经高等专科学校学报，2005，（6)

[6]姜爱林 国有企业高管薪酬管理若干问题研究[J]．当代经济管理，2008，（5)

[7]傅欣 金融危机下国有企业高管薪酬管理的建议[J]．财会月刊，2010，（1）

[8]马莎 金融危机下我国高管薪酬制度问题及其建议[J]．中外企业家，2009，（7）

[9]宋彭 国有企业高管薪酬问题的症结及改革方向[J]．今日中国论坛，2009，（1）

[10]郭婧 对规范我国国企高管薪酬的几点思考．中国软科学，2010，（1）