制造中心2017年度工作总结及2018年工作规划

第一篇：制造中心2017年度工作总结及2018年工作规划

制造中心2017年度工作总结及2018年工作规划

在17年12月中期的时候，我已经要求制造中心各负责人做好2017年的工作总结及18年的工作计划，至今我未收到过公司关于年度总结与计划的通知，也没有收到过管理人员的工作总结。出于个人职业素养，自我总结如下。

总结与计划分为四个部分

第一部分17年重点工作回顾

本人6月份进入公司，正处于煤改电项目启动初期，生产红红火火。入职以后，为了让制造有序的，快速的满足市场需求，着手做了以下几方面工作。

一、机制建设方面完

（一）完善计划体系

初期，公司的计划体系是粗犷的，仅仅是一个订单规划数量，而不是具体的生产进度管控计划，仅仅是在物料供给规划与时间节点上起到一个指导作用，对于生产实现与进度管控没有任何的指导与现实意义，从某个意义讲，公司的生产是无序的或者来说是“突击式”无明确规划或目标的生产模式。针对这个现实情况，着手建立了计划体系，根据现有订单制定月度生产计划，依交期编制周生产计划，用于指导具体生产。实践证明，这一体系在煤改电项目上起到了关键的作用。

（二）建立日报机制

1、建立了生产日报机制，细化到各班组作业进度，实现从钣金到两器到装配每个环节的配套管控，起到了有序生产，无序或异常预警的机制。哪个环节，出现异常或者未按计划需求完成，在短时间内发现并尽可能处理好，力求在萌芽状态时就把问题解决，做到“及时发现，马上处理，消除异常，保障顺畅”。

2、建立品管日报机制，重点监控装配车间。通过第三方数据，印证生产日报数据的准确性与可靠性，两个数据的对碰，相互印证，让生产与品管的作业人员对生产进度及品管管控的态度上更趋严谨。

（三）建立周例会机制

1、建立周例会机制，检讨一周的工作得失，布置下周的重点工作，明确下周的生产任务与其他工作任务，打造一个目标化管理以及各级管理人员管理技能提升的平台。

2、通过建立周例会机制，协调各部门通力合作，明确责任与落实节点，在组织协调层面上统一认识，达成共识，朝既定目标努力。

二、品质建设方面

狠抓品质，坚决落实“三不放过”原则，从内部落实责任制，一手抓品管队伍内部建设，一手抓紧供应商管理，两手都要硬。

1、从源头上对供应商的供货质量加大把控力度。

超出品质管控标准而流入生产线上的不合格来料责任由品管部来承担，责任人与部门负责人按制度受到制裁。对于常规合作的供应商，特别是煤改电项目钣金、木架供应商，在加强质量把控的同时，加大处罚力度，不合格的产品由供应商自行返工，给公司造成经济损失的，追偿索赔；同时加大对供应商的扶持力度，例如到对方培训相关作业人员，清晰明确质量标准与要求，帮扶供应商提高质量管控水平。

2、建立内部作业部件品质异常作业者问责制。

跨车间、班组实施，各工序自检：作业前检查前工序的作业质量，作业后检查自己的作业质量；做到“不制造、不接受、不传递不合格品”，下工序发现的品质异常由上工序无偿返工。通过实施这一措施，煤改电项目翅片外观质量，得到明显改善，钣金外观作业不当造成的异常得到了有效遏制，从根本上增强了员工的品质意识，提升了作业技术水平，下降了品质管理成本。

三、精益生产方面

1、以激励促进产能爆发，以竞争刺激产能提升

在煤改电项目市场需求爆发关键时期，采取超出目标产能奖励现金的方式，极大的提高了员工的积极性，同时通过两个装配小组的PK，刺激了家用机组的作业效率，实现了130LDI的产能（两个小组）由8小时生产30台提升到11小时生产65台；廖建中组更是创造了从上线到下线一个工作日完成的作业方式，大大的刺激了赵益奎组的作业周期由原来的2天缩短至1.5天。通过这一举措，为测试出煤改电项目的标准产能奠定了坚实的基础，为后续满足煤改电项目市场需求，提供了有力的支撑！

2、创立以围绕利用晚上保压的有利时间节点目标化、快速化、专职化的批量生产模式

产品的装配作业建立于充分利用晚上下班后的时间段进行保压的基础上，所有上线的机子，必须是在下班前完成保压作业，次日完成后工序作业。那就要求，在上线的量、上线人员的作业素养、其他配套作业的配合上提出了较以往高的要求。上线的量必须是当天能完成的保压的量，上线的作业的人，必须是在规定时间节点上完成上线作业的人，员工们想不加班或提前下班，必须得努力完成当天的目标才可。通过创立这种生产模式，随着员工对产品作业技能熟练程度提升，煤改电项目和常规产品的生产周期大大缩短，常规产品的产能在人员减少的情况下还稳步提升，员工加班的时间较以往大大下降。

3、以技改促进效率提升，实现降低员工劳动强度提升单位效率的目的

（1）很多产品部件如煤改电项目产品的表板、侧板、高效罐、储液罐等的贴棉、包棉，工程机延长线加工、水箱钢管焊接前的加工剪切等都是现场作业人员临时加工后再作业的，耗时、耗力、耗物，随着工艺的固化，将类似的作业标准化固化，减少无谓动作的浪费，提升工作效率。

（2）机器设备的改造，提升工作效率。通过对水箱车间绕铜管机、压凹槽机的改造，绕铜管的效率（150L）从原来1时6个可提升到1小时11个，提升效率接近83.33%。压凹槽的效率也提升30%以上。水箱车间的产能（以150L为例）8小时10人达到55台以上，整体效率较之前大幅飙升，在基本上不用加班的情况下，一个月能轻松完成1200台以上的产出。

（3）通过人员的优化，作业工序岗位的优化，物料摆放及作业方式的优化，家用机的生产效率由原来8小时13人80台提升到8小时10人（其中还兼做连接管）80台，提升幅度超过30%；

4、加强时间管理，改变部分员工不良习惯

入职初期，基层生产员工抽烟磨洋工的现象较为严重，缘于实行的是集体计件与考核评价的分配方式，基于考核走向于形式平均分配所得所致。鉴于此，推动出台定时抽烟及禁烟相关机制，同时对制造中心各级管理人员实施连带责任问责：谁的下属受到制裁，那谁要受到制裁。从保安监督，到行政制裁，到连带问责，构建一个管理闭环，有效遏制不良风气和习惯的滋生，在一定程度上促进了生产效率的提升。

5、推动个人计件

（1）至今已基本完成各产品、自制零部件工序拆分，常规产品的钣金、装配作业单价基本落实，进入测试阶段。

（2）水箱车间11月份完成数据测试，自12月份起实施个人计件。（3）两器组，蒸发器、高效罐已基本完成工序拆分及初步单价制定，但单价与原单价差异较大，需进一步安排专人落实现场核定。（4）量少的，生产频率低的，实施生产时按实际工时来实时制定单价。

第二部分 工作中暴露出的不足

（一）、职、责、权、利不清晰

入职一段时间以来，在生产过程中反反复复出现：上线领料时仓库才发现缺料。表面上看来是仓库管理问题，是仓库任职人员的素养问题。但，这些不是矛盾的主体。为什么会反复出现这些问题？那就是说明，这类问题一直没有得到解决！为什么没有得到解决，是没有能力解决，还是不知道由谁来解决，还是不想解决？不解决，不需要承担责任，而是把责任转嫁给制造或是市场来承担！谁有这么大的权利这么做？难道一个小小的仓管员就有资格这样做？！如果是，那就是长菱的悲衰！造成现阶段这种境况，显然不是一个小小的仓管员的问题所致！这个问题的根源，在于核心管理层面上！在组织架构上是否明确了仓库的管辖权？是属于财务还是属于制造中心？在管理层的认知中仓库隶属财务的，但在企业所有人的意识中仓库是制造中心副总监管辖的，但是在具体执行人的意识中仓库是财务所管辖的，其无权行使管辖权！问题就出现在这里！仓管员不作为，无人问责！仓库管理出现问题，无人问责！在这样的管理机制下，问题岂能得到有效改善？！生产再急，与仓库管理人员一毛钱关系也没有！最后只能由生产或市场来承担后果，这同样与他们一毛钱关系都没有！谁能奈他们何？但，伤的是制造人的积极性，累的是制造人的心！仓库是一个企业的重地，仓库管理得好，为企业省下的成本是以数以百万计的！一个顶级的仓管员的工资一年能去到多少钱？顶多不超过7万，但与他所创造的价值来说是超值的！

造成仓库欠料的，有一部分是未能及时采购的原因。同样的，采购效率低下的现象在某一程度上也是折射出公司的职、责、权、利不分所致。正常情况下，采购行为（数量、单价）决定权在总经理或是总经理授权人手中！财务只是把控付款行为，合理的付款，合理的供应商（公司合格供应商名录内的），合理的单价（公司协议合作单价），合理的金额（进仓数据无误，对数无误等），不合理的不付款！财务参与供应商协议单价活动，对有关作业明确要求，让采购执行就好！对供应商评估、考核由专门的小组实施就好。现阶段，采购的效率低下，往往花在询价环节的时间较多，很多时候为这个付出很多不必的管理成本，包括采购成本和制造管理成本，如果是非大宗材料的话，我敢肯定物料下调单价成本下降会转嫁到采购成本或生产直接成本上，而这些成本的上升往往会远远的超出单价下调节约的金额，在某种程度上，某些物料上，这种机械或是官僚的方式是得不偿失！现阶段，供应部的管辖权明义上在制造中心，但实际上不在制造中心。因为，考核权不在制造中心而在财务中心，激励权不在制造中心也在财务中心，没有考核没有激励所谓的管辖权就是摆设。做好做坏，作为与不作为，作为服务于生产的仓库与采购，生产制造体系作为被服务主体一点发言权都没有，唯一的发言权就是吵架与报怨！在这样的机制，不良产物就是制造生产体系的麻木、无助、心寒、累！衍生品就是：你好，我好，大家好！一团和气。

（二）缺乏有效激励机制

现有的绩效考核流于形式，这于绩效工资占员工收入的比例过大，绩效结果应用不合理，扣分造成的损失比重过大，让管理层产生很大的执行压力，让管理层有了畏手畏脚不作为的借口，绩效考核就变成不求有功但求无过，甚至是做人情的媒介而不是一种有效的管理手段，自然就会流于形式。应建立以结果为导向的绩效考核机制，实施目标管理，明确责任目标，明确达到目标获得何种激励，未达到目标获得何种激励。以第三方数据，印证目标达成情况，目标达成与否，实施及时激励。而且达标与不达标，要有明显的差异化。

（三）企业的运营缺少一个必要的管理平台

到目前为止，企业未有一个健全的管理平台，将各中心板块的工作有机的串联起来。例如上述提到的职责权利的问题，其实利用这么一个平台就很容易解决。又比如，工程机是特别多急单的，如果有一个产销协调的平台，制造体系能早点获取市场信息，哪怕是早一小时，都会有很好的帮助，尽管市场信息是瞬息万变的，但万事万物都会遵循从量变对质量的过程，都不可能是一天或是一个小时就能敲定一个项目，有了这些前置的信息，生产前工序的规划就更充分，对质量的管控更有利。

（四）指挥指令大部分是口头化，未能有效做到书面化，可追溯化。

在现阶段，无论是在品质改善，还是工艺改善，亦是生产计划或生产订单调整，在很大程度上是沿用口头通知，没有建立有效的书面通知或是正式的受控文件来实施。在作业执行标准上就没有形成有效统一，往往只能在造成既定后果时扯皮而已。而且，这些改变，作为制造中心名义的负责人，我基本上是不知道的。

（五）培训教育不够

1、对管理层的管理意识、品质意识、安全生产意识的提升培训不够。

2、对员工的精益生产、安全生产培训不够。

3、对管理人员的现场管理培训不够。

第三部分 2018年工作规划

2018年的工作紧紧围绕“安全、高效、优质”六字方针来开展，重点做好以下几个方面工作。

一、狠抓落实安全生产

1、建立部门、车间、班组，三级管控体系，协调建立行政、设备等第三方稽查共建体系，重点放在隐患排除，违规作业查处，错误行为纠偏上，加强在预防层面的管理力度。

2、3、明确责任主体，实施安全生产责任制，具体落实到岗位，把安安全生产培训长抓不放松。对新员工的安全生产知识、技能培全生产与各级管理层的绩效挂钩，“谁的责任，谁承担”。训不放松；对特殊工程持证上岗安全作业长抓不放松；对机器设备正常维护（点检）长抓不放松，作业人员先培训后操作。管理目标：各车间一月一培训，安全生产事故较17年下降50%；

二、提高生产制造效率，坚定不移地推动落实精益生产

（一）整合与优化

1、车间生产线的整合与优化。（1）水箱车间生产线的整合；

（2）家用机车间常规工程机线的整合；让家用机生产线具备快速制造常规工程机的能力，以应对18年工程机的市场需要。（3）钣金预装、电控预装、焊接预焊功能小组运作整合。

2、按计划生产整合与优化

月度生产计划的优化，给到采购、钣金车间的作业起到具体的指导作用，特别是常规机型的整合与优化是必要与紧迫的。有序的规划，适时的滚动计划，对采购作业，钣金车间和水箱车间的正常作业有决定性的影响，在物料供应，生产产品转线上等环节上减少等待的时间减少浪费。实现常规产品生产常规化，避免常规产品要插急单转线生产的局面。

3、跨车间流转零部件收发整合

建立中转仓库，并着手控制制造中心跨车间所流转的部件数据。按订单结合生产计划收发零部件，控制无序或超量生产，进一步控制生产现场呆制物料量。

4、钣金外协部件发外前管控整合

实现按生产计划组织生产，建立从生产日报到品管日报到外协调拨日报到外协回厂及领用日报的一套钣金监控与预警数据链。通过这个数据链，促进钣金按量生产，跟催外协按需回厂，确保满足生产需要。

5、钣金车间、水箱车间、家用机车间均衡生产整合。

17年钣金车间、水箱车间、家用机车间的生产在一段时期处于严重的不均衡生产状态，常规机生产缺乏规划性，原因在于钣金件、成品库存数据仓库没有起到预警和管控作用，常规机的生产要以插单的方式来作业，对生产效率、员工的收入、成本的控制有非常大的影响。制造中心，必须要掌握物料、成品、钣金件的实时库存数才能有利于改善与整合。

6、坚定不移推动技术与工艺改造。

（1）对技术二部实施，技改项目化、目标化管理；引导自发寻找技改项目。

（2）落实压凹槽机的自动化改造。

（3）落实绕铜管机与绕铝泊机间物料传递轨道及工装改造；（4）落实水箱水检与绕铜管间的物流传输和封焊与水检间的物流传输改造。（5）家用机生产线气路改造。

管理目标：

1、家用机线具备常规工程机的快速制造能力以11人配置，以40K为衡量标准8小时日产能达到25台；

2、家用机线上7人配置，8小时日产能达到80台；

3、水箱车间8人配置，以150L水箱为衡量标准，8小时日产能48台；

4、周生产计划达成率90%以上；

5、缺/欠料少于1项/周；

6、常规机插单数小于1次/月；

（二）稳步推动个人计件机制深化落实

在现有基础上，有序有计划地推动钣金车间――两器组――预装组－装配班的个人计件机制实施。组织做好两器的单价的测试以及整合后预装组的作业单价，为后续实现个人计件打下坚实的基础。

（三）加强日常管理

1、明确职责权利，推动以结果为导向的绩效考核管理，原有的考核方式以不适用，做到“千斤重担人人挑，人人头上有指标”。没考核就不会重视，考核的指标就是我们要改善的东西。考核以KPI指标为主，360度评估为辅，量化与定性相结合。考核的范围要向供应、仓储、品管、技术等部门全面铺开，这些部门服务于生产单元的，生产业绩好与坏，这些辅助部门的支持力度有十分重大的影响。

2、加强5S管理。

每周进行一次5S巡查评比，对现场管理差的车间、班组限期整改，整改验收不合格，对责任人进行问责。每月进行一次5S管理评比，评比结果与管理人员的绩效奖金挂钩，奖优罚劣。

3、推动制造中心管理人员的薪酬改革

改革的核心有两个方面，一是薪酬结构优化，目前绩效考核工资占收入比例过大，应控制在20%以内，同时绩效不应以绩效工资来体现，而是以绩效奖金来体现；二是薪酬以目标实现结果为导向，加大补充性激励，实现达成与未达成呈若干等级的差异化，让薪酬更有吸引力与挑战性，更利于业绩改善与提升。

4、生产效率与品质监管两手抓，两手都要硬。

从三个方面着手，一是加强对来料的管控，加强对供应商的品质辅导与管理，加强对从业人员的技能提升与作业要求管理；二是加强对车间制程的品质管控，花大力气建设可操作性的质量追溯体系，加大品管部的制裁行为授权；三是对供应商、品管人员、现场作业及管理人员实施高压的问责制，谁的责任谁承担，谁不作为，谁买单！

5、加强培训管理。培训的重点放在以下几个方面（1）安全生产培训：技能操作培训，安全意识培训；

（2）精益生产培训：班组长现场管理；物料管控等；时间管理等；（3）品质管理：个案分析；品质意识提升； 第四部分

建议

1、明确职责权利，紧紧围绕“以市场为龙头，以生产为重心”开展各项工作，切实做到快速输出服务，从组织层面上保障市场及生产在企业日常运营中的核心与主导地位。一切辅助性部门的存在是因市场与制造需要而存在！

2、加强包容性的机制建设，以法治代替人治，“权、责、利”相等，各司其职，各负其责！

3、加大整顿仓储、采购的改造，从作业流程、人员素养、成本投入、日常管理等，从根源上解决现实存在的问题！成立真正服务于制造，指导监督生产计划与落实的PMC部，切实输出“一切为了市场，一切为了实现订单生产”的服务，切实履行好服务功能职责。建议把仓库拆分为两个部分，成品仓隶属财务部统筹管理，材料仓纳入制造中心归属PMC部管理。

4、进一步明确A的角色定位，现阶段其担负多个角色，一是行政后勤负责人的角色，一是财务出纳的角色，一是制造中心核心负责人的角色，一是不清不楚的仓储负责人的角色。鉴于仓储与供应是现阶段制约生产的最大因素，迫切的需要大力整合，建议成立真正的PMC部，PMC部下辖采购、计划、物控（材料仓），由李红艳统筹，把其所负责的其他工作剥离出来交由他人负责，让李红艳集中精力整顿和管理好PMC部。

5、加强团队建设投入，提高管理层的工作积极性。

以上为本人的个人工作总结与计划，不足之处请指正。

第二篇：生产制造中心2013年工作总结与2014年工作规划

生产制造中心2013年工作总结与2014年工作规划

在整个国际国内市场形势不够乐观的环境下，公司最需要做的就是练好内功。就生产制造中心来说，我们要把对市场的危机感体现到日常的生产工作中去，提高生产掌控能力，提高效率，降低损耗，在生产环节全力保证客户的订单补单能够及时出货。

回顾生产制造中心2013年的工作，主要有以下六个方面的进展：

1．生产制造中心2013年年产量比2011年提高1.2倍，人均日产量从7.5件提升到9件左右，超越了当时预定的1.1倍的目标。

2．通过精细化管理，制定一系列控制卡，对生产制造中心的工作流程进行了规范。从执行结果来看，虽然有些控制卡还需完善改进，但车间日清工作、后道回修、“6S”等改善明显，生产管理看板的运行也使生产部每天可以直观看到各班组效率，并采取相应措施调整改进。

3．品控部的品质控制，从原料到成品的整个环节，控制得更为完善，品质的数据更科学与客观，并有针对性，如不良率、线毛、违规率等等。

4．技术IE部通过模版改进、普及，IE流程中转款、清尾的加快，提高了生产制造中心的产品加工能力以及快速周转能力。转款时间基本控制在该款工时的3.5倍以下。比起往年，进步明显。

5．测时部标准工时数据搜集工作已完成，并已整理出各品类的标准工时基本框架。

当然，2013年生产制造中心还有很多工作有待改进，如车间员工流失率太高，冬装计划完成有拖延，精细化管理中有些控制卡执行后效果不明显，车间有些班组效率低下等等。

2014年，生产制造中心主要针对上述情况作出相应调整。归纳起来有以下几点：

1.生产产能争取2014年比2013年再提高1.05至1.1倍，具体来讲，即从人均9件提升到9.5-10件之间。

2．加强以班组为单位的基层管理团队建设，开设试点并推行包括工会小组长在内的核心领导小组管理机制，提高管理团队服务能力与沟通能力，让员工工作生活更和谐、稳定。

3．完善现存的各类流程控制卡，对工作中存在的不规范流程继续进行整理规范，使精细化管理更深入生产各环节。

4．生产效率提升方面：①逐步在车间开始试行标准工时，公开工序工价，提高员工工作积极性与主动性。②培训标准动作，提高员工技能，减少动作浪费。③技术IE部的工作流程更为独立。封样等产前准备工作提前，工价提前到上线前。制订更为科学统一的节拍模式。④对自动智能化设备的接触与学习引进，以及模版夹具的提升，如自动化模版机、充绒机、自动化裁床、自动化订扣机等，都可节约人手，提高效率。⑤技术IE部流程优化，定点扶持较弱班组，营造同步氛围，不断提高各班组的同步能力。⑥更加科学运行生产管理看板，提高生产制造中心的计划达成监控能力，与解决生产异常能力。

5．品控部重点提高产前与半成品品质控制能力，让车间更加顺利地生产。

以上就是2014年生产制造中心主要的工作设想与目标。生产是企业品牌运营中的一个重要环节，只有做好了每个环节的工作，企业才有可能在危机中求得生存，继而变危机为商机，抓住机遇促使品牌取得新的发展。

第三篇：生产制造中心XX年工作总结与XX年工作规划_1

生产制造中心XX年工作总结与XX年工

作规划

在整个国际国内市场形势不够乐观的环境下，公司最需要做的就是练好内功。就生产制造中心来说，我们要把对市场的危机感体现到日常的生产工作中去，提高生产掌控能力，提高效率，降低损耗，在生产环节全力保证客户的订单补单能够及时出货。

回顾生产制造中心XX年的工作，主要有以下六个方面的进展：

．生产制造中心XX年年产量比XX年提高1.2倍，人均从7.5件提升到9件左右，超越了当时预定的1.1倍的目标。

2．通过精细化管理，制定一系列控制卡，对生产制造中心的工作流程进行了规范。从执行结果来看，虽然有些控制卡还需完善改进，但车间日清工作、后道回修、“6S”等改善明显，生产管理看板的运行也使生产部每天可以直观看到各班组效率，并采取相应措施调整改进。

3．品控部的品质控制，从原料到成品的整个环节，控制得更为完善，品质的数据更科学与客观，并有针对性，如不良率、线毛、违规率等等。

4．技术IE部通过模版改进、普及，IE流程中转款、清尾的加快，提高了生产制造中心的产品加工能力以及快速周转能力。转款时间基本控制在该款工时的3.5倍以下。比起往年，进步明显。

5．测时部标准工时数据搜集工作已完成，并已整理出各品类的标准工时基本框架。

当然，XX年生产制造中心还有很多工作有待改进，如车间员工流失率太高，冬装计划完成有拖延，精细化管理中有些控制卡执行后效果不明显，车间有些班组效率低下等等。

XX年，生产制造中心主要针对上述情况作出相应调整。归纳起来有以下几点：

.生产产能争取XX年比XX年再提高1.05至1.1倍，具体来讲，即从人均9件提升到9.5-10件之间。

2．加强以班组为单位的基层管理团队建设，开设试点并推行包括工会小组长在内的核心领导小组管理机制，提高管理团队服务能力与沟通能力，让员工工作生活更和谐、稳定。

3．完善现存的各类流程控制卡，对工作中存在的不规范流程继续进行整理规范，使精细化管理更深入生产各环节。

4．生产效率提升方面：①逐步在车间开始试行标准工时，公开工序工价，提高员工工作积极性与主动性。②培训标准动作，提高员工技能，减少动作浪费。③技术IE部的工作流程更为独立。封样等产前准备工作提前，工价提前到上线前。制订更为科学统一的节拍模式。④对自动智能化设备的接触与学习引进，以及模版夹具的提升，如自动化模版机、充绒机、自动化裁床、自动化订扣机等，都可节约人手，提高效率。⑤技术IE部流程优化，定点扶持较弱班组，营造同步氛围，不断提高各班组的同步能力。⑥更加科学运行生产管理看板，提高生产制造中心的计划达成监控能力，与解决生产异常能力。

5．品控部重点提高产前与半成品品质控制能力，让车间更加顺利地生产。

以上就是XX年生产制造中心主要的工作设想与目标。生产是企业品牌运营中的一个重要环节，只有做好了每个环节的工作，企业才有可能在危机中求得生存，继而变危机为商机，抓住机遇促使品牌取得新的发展。

最后，祝公司XX年再接再厉，业绩再攀高峰。祝愿各位xx同事身体健康、工作顺利、新春愉快！

生产制造中心

第四篇：2013中心学校工作规划

2013中心学校工作规划

2012年12月

一、指导思想

深入贯彻党的十八大精神，坚持以科学发展观为指导，以创建教育教育现代化为契机，深入推进学校现代化建设。以精细化管理为保障，以提高教师素质为突破口，以课堂教学为主渠道，把全面提高教育教学质量作为学校工作的第一要务。努力建设有文化扩张力、有艺术感染力、有生活想象力、有师生向心力的和谐校园。

二、总体思路

凝心聚力创建现代化，潜心发展提升学校内涵

三、主要工作思路及目标

1、抓两基资料建设，全面提高普九水平，入学率，巩固率达100%。

2、结合东部城区规划，加强布局调整步伐，实现中心小学整体搬迁，调整初小，实行资源共享，办好中心幼儿园，满足城区幼儿教育的需要。实现班班通，校校通，努力改善办公条件。

3、加强校园文化建设，改善育人环境，开展“三园同创”活动，创平安校园，创书香校园，创人文校园。

4、建设一支高素质的校长、教师队伍，培养一批市级名师，力争培养省级名师。加强师资培训，鼓励教师参加各种形式的学习，继续教育，学历教育，外出听课，专家引领，以提高教师的综合素质，构建终身学习体系。

5、加强音、体、美的教育发挥远程教育作用。

6、抓常规教学和教科研工作，抓制度落实，注重过程管理，开展教科研工作，培养学者型教师，创新型学生。

7、开展爱国主义教育活动，中华传统美德，经典教育活动，加

强学生行为规范教育，心理健康教育，促进学生健康成长。

8、加强安全教育，会同公安、城管、工商、食品卫生部门加强校园周边环境综合治理，加强学校、幼儿园学生乘车管理，保障师生安全。

9、积极创造条件和村、社区紧密联系，发展学前三年教育。

10、结合学校地域特点，开展人文传统特色教育，彰显办学个性，提高办学品位。

四、具体措施

（一）推进学校精细化管理，营造浓郁的校风、教风和学风

1、深入开展以执行《中小学教师职业道德规范》和公民道德基本规范为内容的师德教育活动。

2、加强学校班子队伍建设和少先队组织建设，充分发挥其在学校管理中的作用，营造浓郁的校风、教风和学风。

3、进一步完善教师绩效考核细则，扎实开展过程考核、阶段考核和综合考核，并将考核结果作为学校教职工评先、评优的重要根据。

4、推进学校工作精细化管理，健全学校各项规章制度和考评细则，推动学校各项工作规范化、制度化、科学化。

（二）、加大学校建设力度，完善学校办学条件

1、以创建教育现代化为契机，进一步完善学校的办学条件，努力推进学校标准化建设。确保9月份中心小学顺利搬迁投入使用。

2、积极争取市、县两级的资金支持，加强与华侨的沟通与交流，多方筹措资金，加快教学点改看护点工程。

3、在新校园建设过程中同时落实校园文化建设方案，开展绿色校园创建活动，使校园在绿化、美化、净化、知识化等方面上一个新

台阶，营造积极进取的校园风貌。

（三）加强教师队伍建设，提高教师整体素质

1、加强师德教育，建立师德考核考评制度，开展“做学生喜爱教师，办人民满意教育”系列活动，激励广大教职工爱岗敬业，为人师表。

2、力争上级领导的支持，努力改变师资结构性缺编的局面。

3、继续深入开展具有我校特色的“舞蹈、象棋、经典诵读”艺术活动，和“书香伴我成长”师生读书活动，积极推进教师培训，努力提高教师素质。

（四）规范办学行为，提高教学质量

1、进一步规范办学行为，全面开齐开足课程。

2、牢固树立“质量兴校”意识，加大教育教学工作的常规检查，完善教育过程的考评体系，推进学校教育教学工作的管理规范化和制度化。

3、继续组织好每学期的教学质量检测和考评工作，完善教育教学奖励制度，发挥其在教育教学中的促进作用，以满意的质量赢得社会的认同和赞誉。

4、利用重大节日、纪念日和晨会、班会积极开展各种形式的教育活动，全面提升学生的综合素质。

（五）加强安全教育，营造和谐校园

1、建立健全学校安全教育的各项制度和预案。教育和引导广大师生树立牢固的安全意识，扎实做好学校安全教育的每一项工作。

2、加强安全知识宣传，积极开展系列演练活动，努力提高师生安全意识和防范能力。与交通部门协作加强学生上下学拼租车车辆管理工作。

3、全面落实安全工作岗位职责，实行安全工作一票否决制和责任追究制。

第五篇：制造中心实习报告

制造中心实习报告

我在制作中心的实习时间是两周，这两周我收获颇多。因为同事们的热心帮助，我不仅顺利的完成了实习任务，还了解到我们公司的企业文化！

第一周是在面料跟单部，在这一周里，我了解到：

1、如何切分计划，按生产任务，落实到每个业务员；

2、物料生产过程跟进，对出现的品质异常及时反馈处理解决；

3、根据合同期及大货实际进度，做好每周回货计划；

4、录入检验报告。

由于采购计划会的时间不对，所以这次实习未能接触，我会在以后的时间补上的！另外我还深入的了解了面辅料跟单部和物流部之间的业务交流，面辅料跟单部主要和原料仓库联系较多。

第二周是在代工部，这一周我学到了：

1、根据计划运营部下达订单量进行产能和资源的评估；

2、根据面料回货期，制定成衣发单计划；

3、锁定成衣加工厂及价格；

4、对生产进度表进行更新与维护；

5、关注计划员走单和合同到位情况

6、及时正确填报周回货计划并通知相关部门；

7、跟进成衣到库、品检和入库情况

8、做好外厂与内部之间问题的沟通与协调

在代工部学到的东西比较多，跟成品仓库接触的也比较多。另外我也咨询了一些和成品仓业务联系中常常出现的矛盾等。

总体感觉，制造中心的工作氛围非常好，同事之间乐于坦诚交流和帮助，虽然很忙很累，但是大家的责任心和工作热情很积极，领导们很注重对下属的培养和交流。

通过在制造中心的实习，我越来越喜欢日播这个大家庭，也为自己能有幸进入日播公司而感到庆幸，急切想为日播的发展奉献出自己的一份力量！

张海超

2011-5-15