500套著名企业管理咨询报告目录

第一篇：500套著名企业管理咨询报告目录

500套著名企业管理咨询报告

总目录

01-麦肯锡—广电股份全套咨询方案(14个文件)

02-罗兰贝格—科龙电器品牌战略和营销组织架构（全套文件）》 6个文件

03-毕马威--全套内部培训教程8个文件(如何写建议书)

04-普华永道项目管理文档9个文件

05-普华永道--新世界发展公司上海成立投资性公司全套4个文件

06-安达信－东方通信项目全部30文件

07-安达信--和光物流咨询报告5个文件

08-安达信小天鹅咨询方案6个文件

09-德勤—神马集团资料82个文件

10-项目经理培训7个文件

11-和君创业—奇正藏药咨询方案（全套完整47个文件）

12-宁波华能咨询全部12份报告

13-中国住宅总公司人力资源咨询报告（全套）11个文件

14-湖南家辉基因公司战略规划项目(全案PPT4个&DOC6个&xls1个)

15-管理董事會和董事長(15篇文章)

16-汉普竞标三九3个文件

17-艾福斯给红塔仁恒纸业做的erp整体解决方案6个文件

18-关于电工方面：长城电工6个文件

19-管理咨询报告（200套）

500套著名企业管理咨询报告

详细目录

002麦肯锡内部培训 如何进行团队内部及团队与客户之间的交流.ppt

003麦肯锡内部培训 咨询顾问必备宝典-麦肯锡的7S模型.pdf

004麦肯锡--战略咨询培训手册.ppt

005麦肯锡—麦肯锡营销咨询手册.ppt

006麦肯锡—麦肯锡运营效率咨询手册.pdf

007麦肯锡—麦肯锡组织咨询手册.ppt

008麦肯锡-业绩管理手册.PPT

009麦肯锡-新员工培训手册.ppt

010麦肯锡—团队的智慧内部培训手册.ppt

011麦肯锡-工具与方法内部工作手册.ppt

012麦肯锡－综合技能培训材料.pdf

013麦肯锡-战略讲稿.ppt

014麦肯锡-营销研究工具.pdf

015麦肯锡-市场营销战略全套分析模型.ppt

016麦肯锡-市场研究方法.ppt

017麦肯锡--市场细分.ppt

018麦肯锡—企业战略规划模板.ppt 019麦肯锡-企业并购中的人力资源问题.pdf

020麦肯锡—精细运营系统解决方法.ppt

021麦肯锡—招商集团发展战略咨询报告.ppt

022麦肯锡－康佳集团业绩评估操作手册.ppt

023麦肯锡-康佳系列手册之广告促销计划流程实施手册.ppt

024麦肯锡－康佳系列手册之新产品开发实施手册.ppt

025麦肯锡-康佳系列手册之信息管理流程.ppt

026麦肯锡-康佳系列手册之业务计划和资金预算操作手册.ppt

027麦肯锡：宽带接入平台.pdf

028麦肯锡：昆明本地网BPR项目方案.ppt

029麦肯锡—大唐电信战略的制定方法咨询报告.ppt

030麦肯锡-美国通讯行业研究报告（英）.pdf

031麦肯锡-为广东电信总经理级别进行的BPR培训材料（商业客户营销理念）.ppt

032麦肯锡-云南电信KPI方案.ppt

033麦肯锡-中国电信 计费和帐务管理流程手册..PPT

034麦肯锡-中国电信产品与服务市场细分研究报告.ppt

035麦肯锡—中国电信大客户培训战略报告.ppt

036麦肯锡--中国电信-客户生命周期管理（培训）.ppt

037麦肯锡-中国电信流程实施咨询方案（定稿版）.pdf

038麦肯锡-中国电信市场分析报告.ppt

039麦肯锡—中国联通：开拓业务增长的战略.PPT

040麦肯锡-上海联通固定市场举措.ppt

041麦肯锡--中国联通组织结构报告.ppt

042麦肯锡-奇瑞TII制胜的整合营销策略34页.ppt

043麦肯锡-重庆金夫人婚纱连锁集团公司-最终报告106页.pdf

044麦肯锡-TCL股份组织结构设计方案.ppt

045麦肯锡：西南证券的人力资源战略.ppt

046麦肯锡—改善百威啤酒经营业绩.品牌定位及新产品开发咨询报告.ppt

047麦肯锡—迅速改善中信银行零售业绩方案.ppt

048麦肯锡—中信实业银行贷记卡中心组织架构建设方案.ppt

049麦肯锡—中信实业银行私人银行经理工作手册.PPT

050麦肯锡-工商银行深圳分行业绩改善与客户管理.ppt

051麦肯锡-公共电视运营模式.ppt

052麦肯锡－黑龙江庆新油田业绩管理报告.ppt

053麦肯锡－上海环保---高效管理程序的结构.ppt

054麦肯锡-战略规划制定及实施流程研讨会.ppt

055麦肯锡－制定制胜的市场营销策略.pdf

056麦肯锡_中粮集团战略咨询报告.ppt

057麦肯锡－中粮业绩管理.ppt

058麦肯锡--CRM行业趋势.pdf

059麦肯锡--crm研究报告45页.ppt

060麦肯锡-关于软件行业的研究报告.pdf

061麦肯锡--中国物流市场研究报告 英文.pdf

062麦肯锡--上海国际汽车城开发建设方案.ppt 063麦肯锡--信虹住宅战略咨询中期报告.PPT

064麦肯锡-临港方案.ppt

065麦肯锡-LG战略报告.PDF

066麦肯锡－金新信托－建立完善的产业投资流程.ppt

067麦肯锡--兴唐战略规划_附战略、财务规划模板.ppt

068麦肯锡--润滑油战略.ppt

069麦肯锡—NOKIA制胜美国市场报告.ppt

070麦肯锡—三星竞争对手分析（NOKIA）.ppt

071麦肯锡-三星战略TO西门子.ppt

072麦肯锡—把握中国资本市场的机遇.ppt

073麦肯锡—宝钢股份精益生产诊断结果汇报报告.ppt

074麦肯锡--pc咨询方案.ppt

075麦肯锡—联想集团2002年服务器网络事业部规划.ppt

076麦肯锡--联想报告_建立成功的财务管理体系.ppt

077麦肯锡—联想集团三年规划战略.ppt

078麦肯锡—联想集团战略咨询项目建议书.ppt

079麦肯锡—联想科技业务流程改造报告.ppt

080麦肯锡-联想事业部战略规划报告.ppt

081麦肯锡—平安保险2002工作计划报告.ppt

082麦肯锡—平安保险保险未来组织模式报告.ppt

083麦肯锡—平安保险薪酬改革咨询报告.ppt

084麦肯锡—平安保险人员配置咨询报告.ppt

085麦肯锡—平安保险员工培训咨询报告.ppt

086麦肯锡—平安保险招聘手册.ppt

087麦肯锡—平安员工发展咨询报告.ppt

088麦肯锡—平安保险信息系统规划咨询报告.ppt

089麦肯锡—汽车产品开发流程.pdf

090麦肯锡—人力资源最佳典范.PPT

091麦肯锡—软件业如何走出困境.pdf

092麦肯锡-上柴制定制胜的公司战略.ppt.ppt

093麦肯锡—神州数码公司发展战略咨询报告.ppt

094麦肯锡—神州数码建立一流的经营业绩管理体系.ppt

095麦肯锡—实达建立高绩效的市场营销及销售管理体系咨询报告.PPT

096麦肯锡—实达阶段一报告.ppt

097麦肯锡—实达项目启动报告.ppt

098麦肯锡—一汽大众：通过业务流程再造建立独特的竞争优势.ppt

099麦肯锡-03年7月―中国均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt

100麦肯锡-2003年7月天狮集团战略设计和首次上市咨询报告.ppt

102罗兰贝格--提供给美赞臣的区域城市年度计划模板2005年.ppt

103罗兰贝格—咨询工具箱七步解决问题.ppt

104罗兰贝格—咨询工具箱.ppt

105罗兰贝格-标准项目建议书模板.ppt

106罗兰贝格—供应链重组培训材料.ppt

107罗兰贝格—连锁经营中的缺货管理.pdf 108罗兰贝格－人力资源管理总框架.pdf

109罗兰贝格—图解消费者需求.pdf

110罗兰贝格—战略分析内容和工具.ppt

111罗兰贝格-整合营销内部培训.ppt

112罗兰贝格-中国摩托车行业及摩托车企业发展研究报告.ppt

113罗兰贝格－宗申 摩托车业务品牌战略项目.ppt

114罗兰－方太行业销售与市场营销管理基准分析.ppt

115罗兰贝格 山东移动客户关系管理.pdf

116罗兰贝格 中国纺织进出口总公司五年战略规划ppt311.ppt

117罗兰贝格：德隆人力资源管理体系.ppt

118罗兰贝格：南航战略发展规划中期报告.ppt

119罗兰贝格：通用技术集团发展战略.ppt

120罗兰贝格-新闻与出版物未来十年配件供应商成功指南.pdf

121罗兰贝格－宝钢国际咨询报告.ppt

122罗兰贝格－长安微车总体渠道策略和渠道调整方案.ppt

123罗兰贝格—东莞房地产战略审计报告.ppt

124罗兰贝格-德国汉高公司进入中国市场策略项目建议书.PPT

125罗兰贝格—供应链管理.pdf

126罗兰贝格-供应链与人力资源.pdf

127罗兰贝格-华润万佳咨询报告1.pdf

128罗兰贝格-华润万佳咨询报告2.pdf

129罗兰贝格-华润万佳咨询报告3.pdf

130罗兰贝格－市场效率调查.pdf

131罗兰贝格－网络经济研究报告.pdf

132罗兰贝格-西北实业公司战略1.ppt

133罗兰贝格-西北实业公司战略2.ppt

134罗兰贝格-协信集团KPI考核体系.ppt

135罗兰贝格-协信集团-定岗定编、核心业务流程和激励体系.ppt

136罗兰贝格-协信集团中长期发展战略规划.ppt

137罗兰贝格-雅戈尔最终报告.ppt

138罗兰贝格-宇通客车战略研讨会ppt.ppt

139罗兰贝格-中土畜战略规划与组织模式报告.ppt

140罗兰贝格-长虹电池方案.ppt

141罗兰贝格—长虹营销系统业绩评估系统.ppt

142罗兰贝格-长虹营销组织和管理平台设计.ppt

143罗兰贝格—长虹业务计划与控制体系最终报告.ppt

144罗兰贝格—长虹事业部制建议书.ppt

145罗兰贝格—某大型企业集团财务解决方案.ppt

146罗兰贝格---轻纺供应链设计方案.ppt

147罗兰贝格—如何在日本市场获得成功？.pdf

148罗兰贝格— 某公司供应链优化咨询报告.ppt

149罗兰贝格—中小型企业战略和管理问题研究报告.doc

150科尔尼德隆战略采购培训.pdf

151科尔尼的行业整合周期曲线.doc 152科尔尼东风汽车战略咨询报告.ppt

153科尔尼给方正作的咨询方案.ppt

154科尔尼给一拖的战略采购评估（中文）.pdf

155科尔尼—华侨城发展战略.pdf

156科尔尼--中远集团做的—物流行业及发展趋势研究报告.ppt

157科尔尼－企业增长组合战略理论框架.ppt

158科尔尼-如何建立乳品成功的营销及销售战略.ppt

159科尔尼万向项目建议书.pdf

160科尔尼西北四省水泥市场进入战略.ppt

161科尔尼-中国一拖企业扭亏战略.ppt

162科尔尼-招聘战略.ppt

163科尔尼—并购的终极状态.doc

164科尔尼—德隆天山水泥发展战略建议书.ppt

165科尔尼—屯河水泥采购物流咨询报告.ppt

166波士顿--汇源增长战略PART1.ppt

167波士顿--汇源组织结构与关键绩效考核指标PART3.ppt

168波士顿--汇源it评估及建议PART2.ppt

169波士顿--2004年3月中国寿险业分析报告.pdf

170波士顿--供应链管理.pdf

171波士顿--互联网战略资料.ppt

172波士顿品牌资料.ppt

173波士顿--中国网通：战略咨询报告完整版1.ppt

174波士顿--中国网通：战略咨询报告完整版2.ppt

175波士顿中国银行战略计划署2003年9月.pdf

176波士顿咨询电信业的竞争战略.doc

177波士顿咨询—某大型集团组织结构于与关键绩效考核指标问题及设计.ppt

178埃森哲－管理顾问入门第一.ppt

179埃森哲－管理顾问入门第二.ppt

180埃森哲—咨询顾问生涯.ppt

181埃森哲—建立世界级的财务和业绩管理能力.pdf

182埃森哲—组织设计的指导思想.ppt

183埃森哲《天津汽车工业集团公司发展战略摘要报告》97页.ppt

184埃森哲给深圳机场的战略建议书.ppt

185埃森哲－关于中国铝业上市公司总体薪酬激励体系设计的初步建议.ppt

186埃森哲家电物流业研讨会报告.ppt

187埃森哲--中国电信市场营销再造项目.ppt

188AC尼尔森2002购物者趋势调查.ppt

189AC尼尔森--2003清洁用品市场.ppt

190AC尼尔森--2003润肤品市场.ppt

191AC尼尔森--2003妇女卫生护垫市场.ppt

192AC尼尔森零售研究调查培训（顶新集团）.ppt

193AC尼尔森媒介2003年中期回顾报告.ppt

194AC尼尔森南伏电池调查报告.ppt

195AC尼爾森二零零二年度廣播服務意見調查.doc 198毕马威--IT规划方案教程.ppt

199毕马威XX集团战略汇报.ppt

200毕马威--财务分析培训.ppt

216普华永道6sigma实施项目建议书.ppt

217普华永道本钢信息化方案.doc

218普华永道财税专题.ppt

219普华永道--中石油财务信息系统设计报告.ppt

220普华永道的“全球娱乐和媒体业展望”Global Entertainment and Media Outlook 2002-2006.pdf

221普华永道的战略分析框架.ppt

222普华永道给华凌空调的战略诊断.ppt

223普华永道--给美的的物流规划报告.ppt

224普华永道—供应链管理.ppt

225普华永道--京东方战略报告最终版.ppt

226普华永道－山东晨鸣纸业股份有限公司2002年度管理建议书.ppt

227普华永道汕头XX集团项目建议书.PPT

228普华永道-四川天歌集团生产计划管理.ppt

229普华永道-天歌集团成本管理流程.ppt

230普华永道-天歌集团供应商管理.XLS

231普华永道--天歌科技人力资源管理.ppt

232普华永道-业务流程重组的方法.pdf

233普华永道—职业生涯规划管理体系设计报告.pdf

234普华泳道－鲁能帆茂物流规划.ppt

235普华永道—裁员管理.ppt

236普华永道—中国建设银行风险管理组织结构及实施方案.ppt

240安达信：深圳科技工业园总公司战略实施方案.ppt

241安达信：深圳市顺电实业内部营运审计项目管理咨询方案——安达信.ppt

242安达信：业务流程优化设计培训.ppt

243安达信：战略培训.ppt

244安达信《上海谷元石油软件工程中心有限公司---期中报告》120页.ppt

245安达信《深圳证券交易所人力资源管理咨询项目现状分析报告》62页.ppt

246安达信--贵州轮胎项目启动资料.ppt

247安达信—贵州轮胎股份有限公司企业资源计划系统（第一阶段）优化.ppt

248安达信--绩效管理.ppt

249安达信-神马集团能力素质模型Competency_Model_Introduction.ppt

250安达信为ABB做的项目：《ABB增长战略建议》.ppt

251安达信为国泰君安BPR项目文档一——全面预算体系介绍.ppt

252安达信为上海监事做的风险管理及内控制度的培训.ppt

253安达信--雅戈尔最终报告.ppt

254安达信－战略采购的方法和流程.ppt

255安达信中石化组织结构咨询报告.ppt

256安达信—北方工业公司企业管理控制系统咨询报告.ppt

257安达信—丽珠集团咨询方案1.ppt

258安达信—某软件公司的咨询方案.ppt 259安达信—企业变革框架(中国重点国企领导人培训教材159P).ppt

260安达信—转变促成的基本方法.pdf

262德勤--激励机制.PPT

263德勤—湘火炬内部控制制度手册之一.ppt

264德勤—湘火炬内部控制制度手册之二.ppt

265德勤—湘火炬内部控制制度手册之三.ppt

266德勤--信用风险管理.ppt

267德勤—企业评估指标.ppt

268德勤—企业组织结构和部门职能.PPT

269德勤—石药集团：建议中国一流的以市场为导向的药业营销公司.ppt

270德勤—证券公司流程再造研究报告.PPT

271德勤—中国石化财务控制咨询方案.ppt

272德勤－日本沃尔玛.pdf

273hay group 海氏职务评估系统海氏工作评价系统.doc

274hay group 绩效管理体系方法论.ppt

275hay group 薪酬标杆.ppt

277IBM 内部咨询培训.ppt

278IBM 演示培训.pdf

279IBM 营销战略纲要.doc

280IBM 产品差异化模型（$appeals）.ppt

281IBM 李宁集团品牌与营销策略.ppt

282IBM 李宁管控模式之一(北体组织).ppt

283IBM 李宁集团公司战略.ppt

284摩根：ipo介绍.pdf

285摩根：中国互联网报告2004.PDF

286摩根 中国互联网报告-讨论重点（简明版）.pdf

287摩根 中国物流报告译稿.doc

288奥美 360度品牌管理-OK.pps

289奥美 360度品牌管理内培训.ppt

290奥美：流程制作过程简介.ppt

291奥美：品牌 + 整合传播可以帮助康佳的销售.ppt

292奥美：向通用电气学习.ppt

293奥美：新浪网市场推广建议.ppt

294奥美 左岸咖啡馆台湾经典文案.doc

295奥美 左岸咖啡馆PPT.ppt

296奥美 海尔波轮洗衣机-奥美.PPT

297奥美 创意的概念.ppt

298奥美 创意培训资料.doc

299奥美 丹枫白露品牌规划.ppt

300奥美 奥美的策略蓝图.doc

301奥美 奥美的观点I.doc

302奥美 奥美的品牌管家.doc

303奥美 贩卖创意.ppt

304奥美 高科技产品市场营销基础.ppt 305奥美 广东电信品牌策略.ppt

306奥美 广告调查.ppt

307奥美 M3特区推广初次提案.ppt

308奥美 互动行销原则与技巧-奥美.ppt

309奥美 建立伊利品牌方案.ppt

310奥美 科龙传播策略.ppt

311奥美 媒介蓝图.ppt

312奥美 品牌的故事.ppt

313奥美 品牌与维护.ppt

314奥美平面广告执行技巧.doc

315奥美 如何与客户开会.ppt

316奥美 上海大众PASSAT B5 品牌构建.ppt

317奥美 CRM.ppt

318奥美 天津一汽098L.pdf

319奥美 眼贴膜软文全系列.doc

320奥美 整合行销传播系统.ppt

337HJCY 福田资本运营与金融产业发展研究报告.ppt

338HJCY 产业集群研究报告.ppt

339HJCY 长城公司人力资源诊断报告.pdf

340HJCY 新奥集团员工诊断报告.ppt

341HJCY 新奥集团组织机构调整方案.ppt

342HJCY 中青旅战略困境研究报告.ppt

343HJCY 维维豆奶营销战略报告.ppt

344HJCY 中国电信企业文化诊断报告终稿.ppt

345HJCY 中青旅集团旅游主业战略研究报告.ppt

348BDZH--caosen电子股份有限公司内部管理诊断报告.ppt

349BDZH-LNJC电子股份有限公司人力资源诊断报告.ppt

350BDZH-鞍钢新轧营销战略.ppt

351BDZH--北京航空材料研究院人力资源管理诊断报告.ppt

352BDZH--成都飞机制造工业公司报告.ppt

353BDZH--江苏牧羊集团战略和组织结构报告.ppt

354BDZH--江钻股份人力资源评估及诊断报告.ppt

355BDZH--鲁能战略梳理报告.ppt

356BDZH--鲁艺房地产开发有限责任公司---咨询项目建议书27页.doc

357BDZH--洛铜人力资源战略规划.ppt

358BDZH--秦皇岛港战略规划-PPT-138页.ppt

359BDZH--新太科技战略咨询组织结构设计.ppt

360BDZH--中富证券最终报告.ppt

361BDZH--中国联通郑州分公司165互联网接入业务营销策划方案.ppt

362BDZH--湖南统一人力资源体系建设方案.ppt

363BDZH--新产品开发管理设计咨询报告.ppt

364BDZH--榆树林油田公司战略发展咨询报告.ppt

365XHX—东滩公司发展战略定位综合.ppt

368XHX--荣事达集团营销战略咨询最终报告.pdf 369XHX—李宁集团人力资源管理项目综合汇报1120.ppt

370XHX：海信股票期权激励方案.ppt

371XHX--motorola团体直销模式设计.ppt.ppt

372XHX--奥瑞金战略性人力资源管理.ppt

373XHX--北京贝尔人力资源.ppt

374XHX--东风载重车销售渠道优化、管理初步分析和思路63页.ppt

375XHX--湖南电广传媒组织结构设计.ppt

376XHX--泸洲老窖中长期发展战略.ppt

377XHX--摩托罗拉市场分销战略基准咨询最终报告.ppt

378XHX--桑普电器营销战略报告.ppt

379XHX--陕西×××机床集团战略咨询建议书.pdf

380XHX--北京李宁KPI指标体系.doc

381XHX--大庆石油发展集团石化贸易业务战略研究报告.ppt

382XHX--复星集团某子集团战略咨询建议书.ppt

383XHX--海尔成功经验咨询报告（为三星中国总部）.pdf

384XHX--嘉陵集团管理与竞争力提升中期报告.ppt

385XHX--美的集团竞争对手的集团战略基准比较和竞争咨询项目建议.doc

386XHX--三木集团：岗位评价方法培训.ppt

387XHX--三木集团：总部所有岗位说明书.doc

388XHX--三木集团--绩效考核实务培训.ppt

389XHX--新飞冰箱营销管理体系咨询.ppt

390XHX--战略咨询方法及实例.doc

391XHX--中国房地产行业研究报告.ppt

392XHX--中国阳光投资集团组织结构及关键流程报告.PPT

393XHX--新华信战略咨询工具模型.pdf

395汉普--北汽福田车辆股份有限公司信息化规划建议.pdf

396汉普--白沙方案.ppt

397汉普—唐人神集团IT规划培训式咨询项目建议书.PPT

398汉普—物流管理培训资料.PPT

399汉普--知识管理文摘集——战略管理.CHM

400汉普—长沙卷烟BPR&ERP项目—供应链汇报.ppt

402北大光华 产品与渠道相适应--平安银保的渠道选择.pdf

403北大光华 渠道冲突与管理课堂讲义.pdf

404北大光华 渠道管理概述课堂讲义.pdf

406北大光华 渠道设计和成员管理课堂讲义.pdf

407 管理咨询行业发展报告2003年度.doc

408 AMT星牌建材项目建议书.pdf

409 CCID中国网通竞争力与成长性研究报告.pdf

410 IDC世界网络安全市场分析报告.pdf

411 MOTOROLA内部控制标准内控标准.doc

412 Oracle珠江啤酒ERP系统.ppt

413SAP 中国移动（香港）项目建议书.pdf

414BCG 中国寿险业分析报告_2004.pdf

415SAP 白雪电器电冰箱厂ERP项目方案书.doc 416SAP 太太药业企业资源计划系统项目建议书.doc

417XX管理顾问—XX旅游公司收购项目建议书.ppt

418XX集团诊断分析报告，中文ppt，113页.ppt

419XX药业有限公司移地GMP改造项目建议书1.doc

420安盛管理顾问有限公司 做的项目建议书.ppt

421安盛新天项目建议书.ppt

422安永－移动业细分.pdf

423别克品牌整合营销传播策划.ppt

424春兰品牌理念提案.ppt

425戴德梁行－2003上海房地产市场分析报告.pdf

426当代中国社会阶层结构研究报告.doc

427电通：海尔年度传播方案.ppt

428电通广告2001年海尔品牌发展规划.ppt

429电通--恒安集团广告方案.ppt

430电通-雪花啤酒传播策略（.ppt

431方正电脑品牌传播沟通建议.ppt

432高井电厂项目建议书wj2.rtf

433高盛公司的跨国汽车公司在中国的运营报告翻译稿.doc

434高盛为中国电信做的报告.pdf

435给德国都芳做的某市市场营销的管理手册.doc

436海智威汤逊2003年TCL品牌策略（PPT）.ppt

437翰威特项目建议书（东大）.ppt

438泓泰集团供应链管理（SCM）系统可行性报告.doc

439华润集团的资本运作.ppt

440华信惠悦 资产负债模型(Asset Liability Model).ppt

441华信惠悦 民生银行人力资源规划.ppt

442华信惠悦 民生银行人力资源规划定岗定编原理与操作（95页）.ppt

443惠普－广州医药物流改造项目书.ppt

445惠悦－平安保险KPI指标例子.ppt

446加拿大环球电讯2003宽带INTERNET分析.ppt

447金鼎公司企业发展战略咨询全程.doc

448凯捷安永咨询公司汽车业研究报告.pdf

449灵思企划 北京现代项目 依兰特上市暨品牌传 播策划案v5.0.ppt

450美的集团空调事业部人力资源开发与培训制度.doc

451美国项目管理协会培训资料PMBOK2.exe

452企业变革框架_安达信.ppt

453人力资源管理（北大）.ppt

454上海梅高公司为原江西英雄乳业公司所作资料.ppt

455韬略咨询业务推介手册.pdf

456物流咨询师培训讲义.ppt

457伊莱克斯3-15方案-盛世长城.ppt

458智威汤逊培训手册.doc

459中国零售市场--wal-mart中国-研究报告.pdf

460中国零售业发展调查.ppt 461中国媒介调查的基本情况.PPT

462中国网通公共传播项目策划.ppt

463中金2003通讯设备行业报告.pdf

464中金2004家电研究报告.pdf

465中金公司：汽车零部件报告.ppt

466中金公司：乳品行业报告.pdf

467中银：2003中国彩电行业分析.pdf

468中咨：中国建材行业展望报告（2002）.doc

469安利的獎金制度.doc

470泛太平洋给中国电信做的培训资料PPT113page.ppt

471XHX—东滩公司商业房地产发展战略研究.ppt

472XHX—东滩公司组织管理体系设计方案.ppt

473XHX--合肥荣事达集团有限公司营销战略咨询报告(第二次中期汇报第一分册)990910.pdf

474XHX--合肥荣事达集团有限公司营销战略咨询报告(第二次中期汇报 第二分册)990910.pdf

475XHX--荣事达.美泰克合资总公司营销战略咨询报告(终期汇报)991012.pdf

476XHX--湖南家辉基因公司战略规划项目第一次汇报.ppt

477麦肯锡内部培训 咨询顾问必备宝典-七步成诗.ppt

478麦肯锡内部培训 咨询顾问必备宝典-技能表.ppt

479麦肯锡内部培训 咨询顾问必备宝典-时间管理.ppt

480麦肯锡内部培训 咨询顾问必备宝典-沟通.ppt

481麦肯锡内部培训 我们如何开展项目.ppt

482麦肯锡内部培训 我们解决问题的方法和途径.ppt

483咨询行业分析报告2003上.doc

484咨询行业分析报告2003下.doc

485AC尼尔森 饼干市场研究(2002).ppt

486AC尼尔森 个人清洁用品研究报告(2003).ppt

487AC尼尔森 个人润肤产品市场(2003).ppt

488AC尼尔森 媒介2003年中期回顾报告(200308).ppt

489IBM 渠道管理.ppt

490汽车零部件流通模式研究报告(远卓－2002).pdf

491网络游戏产业报告(IDC200212).ppt

492摩托车行业及摩托车企业发展研究(罗兰贝格-2002).ppt

493罗兰贝格—咨询工具箱绘制图表的方法.ppt

494罗兰贝格—咨询工具箱营业战略常用分析模型.ppt

495董事任职资格.PPT

496IBM客户需求分析(华为).pdf

497新华信—李宁集团第一阶段汇报0911.ppt

498新华信—李宁集团项第二阶段汇报0925.ppt

499新华信—李宁第三阶段汇报1026.ppt

500新华信—李宁集团第四阶段汇报1116.ppt

全球范围内的公司战略.pdf

001麦肯锡—广电股份全套咨询方案(14个文件)

_附录文件目录.ppt

4-25-Week 1 summary 0424.doc

Appendix1_岗位描述手册.ppt

Appendix2_业绩合同手册.ppt

Appendix4_风险（新业务）投资管理办法.ppt

Appendix5_改善资金管理举措.ppt

Appendix6_改善销售中心现金状况.ppt

SVA010424SH-AX(2000E)wk1.ppt

SVA010627SH-main_pack(2000GB).ppt

岗位描述手册_7.12.ppt

广电股份管理整合咨询——组织设计方案-6.4.ppt

完善组织架构优化管理流程.ppt

修改中的广电财务制度.doc

修改中的会计制度.doc

02-罗兰贝格—科龙电器品牌战略和营销组织架构（全套文件）》brand-strategy-kelon-a.ppt

brand-strategy-kelon-b.ppt

SHA-4301-04711-01-02c.ppt

SHA-4301-04711-01-02d.ppt

SHA-4301-04711-01-03a.ppt

SHA-4301-04711-01-03b.ppt

03-毕马威--全套内部培训教程8个文件(如何写建议书)

KPMG全套内部培训教程1.ppt

KPMG全套内部培训教程2.ppt

KPMG全套内部培训教程3.ppt

KPMG全套内部培训教程4.ppt

KPMG全套内部培训教程5.ppt

KPMG全套内部培训教程6.ppt

KPMG全套内部培训教程7.ppt

Proposal Calendor.doc

Proposal Plan.doc

Proposal Roles.xls

04-普华永道项目管理文档9个文件

01-项目管理基本概念.pdf

02信息技术战略方法.pdf

04里程碑目标计划.pdf

m07team介绍.pdf

05-普华永道--新世界发展公司上海成立投资性公司全套4个文件

Application Package(comments by XJW 30072003).doc

Article(comments by 30072003).doc

FSR(comments by XJW 30072003).doc

Project Proposal(comments by XJW 30072003).doc

06-安达信－东方通信项目全部30文件

2001-2002年战略规划(竞争对手）.ppt

flow of warehouse0430.ppt

inventory process 0215.ppt

安达信－东方通信战略规划报告（客户分析）.ppt

文件夹: 237安达信－东方通信项目全部30文件安达信之-东方通信项目（15）

QA Flow Abridged 0516.ppt

QA flow list.doc

QA form list.doc

表格0102质量管理.xls

表格03工艺基础管理表格.xls

表格04标准化管理.xls

表格06技术改造.xls

表格07商标专利.xls

流程说明-01-产品质量目标制定与行业归口管理流程说明.doc

流程说明-02-质量管理说明.doc

流程说明-03-工艺基础管理流程说明.doc

流程说明-04-标准化管理流程说明.doc

流程说明-05-环境试验与校准流程说明.doc

流程说明-06-技术改造流程说明.doc

流程说明-07-商标管理流程说明.doc

文件夹: 237安达信－东方通信项目全部30文件安达信之-东方通信项目（5部分）

DC flows 0430.ppt

DC flows.ppt

marketing platform1.ppt

系统营销流程清单.doc

终端营销总部流程清单.doc

文件夹: 237安达信－东方通信项目全部30文件安达信之-东方通信项目（6部分）

Action Plan v1.ppt

RWDOING109_af.ppt

scm_presentation(orint1copy).ppt strategy manual-1024.doc

transmission position draft 0220.ppt

安达信－东信战略规划v3.ppt

07-安达信--和光物流咨询报告5个文件

heguang1[1].ppt

heguang2[1].ppt

heguang3[1].ppt

heguang4[1].ppt

heguang5[1].ppt

08-安达信小天鹅咨询方案6个文件

1项目背景介绍.ppt

2组织现状调查.PPT

3管理流程規劃.ppt

4组织架构及工作说明书規劃.ppt

5關鍵绩效評估体系.ppt

6转型计划.ppt

09-德勤—神马集团资料82个文件HR31个文件

001-人力资源规划-0311.doc

002-人力资源规划执行-0311.doc

003-内部招聘-0311.doc

004-毕业生招聘-0228.doc

005-一般社会招聘-0228.doc

006-招聘面试-0228.doc

007-招聘推荐-0228.doc

009-结构性人员调整-0316.doc

010-岗位描述和人员编制-0316.doc

011-职业生涯设计-0228.doc

012-员工晋升-0311.doc

013-专业技术职务聘任-0311.doc

014-劳动合同管理-0311.doc

015-考勤管理-0311.doc

016-人事纠纷处理-0228.doc

017-出国管理-0228.doc

019-员工待岗-0311.doc

020-员工辞职-0311.doc

021-员工解聘-0311.doc

022-培训需求计划流程-0228-JY.doc

023-培训需求分析流程-0228-JY.doc 025-培训管理流程-0228-JY.doc

028-学历培训管理流程-0228-JY.doc

029-绩效管理体系的建立和修改-0311.doc

030-部门绩效管理-0311.doc

031-员工绩效管理-0311.doc

032-员工绩效考核结果申诉-0311.doc

033-工资调整-0311.doc

034-奖金发放-0311.doc

037-员工信息管理-0311.doc

hr.ppt

文件夹: 261德勤—神马集团资料82个文件财务6个文件

001资金计划管理.ok.doc

002付款管理ok1.doc

003备用金管理ok.doc

004费用报销管理ok.doc

010财务报表和管理报表的编制.ok.doc

finance.ppt

文件夹: 261德勤—神马集团资料82个文件固定资产6个文件

13-Group-03年度固定资产计划-0328-ED.doc

13-Group-04月度固定资产计划-0328-ED.doc

13-Group-10非生产固定资产检修-0328-ED.doc

13-Group-16固定资产转移-0328-ED.doc

13-Group-17固定资产报废-0328-ED.doc

fa.ppt

文件夹: 261德勤—神马集团资料82个文件信息8个文件

001-信息系统年度工作计划编制流程.doc

002-信息系统终端设备维护流程.doc

004-信息设备更新流程.doc

008-信息系统安全管理流程.doc

009-网络信息制作及发布流程.doc

010-电话开通与关闭流程.doc

012-帐务变更及话费结算流程.doc

信息.ppt

文件夹: 261德勤—神马集团资料82个文件行政9个文件

001-发文管理流程.doc

002-收文管理流程.doc

003-刻章管理流程.doc

004-用章管理流程.doc

006-档案归档及维护流程.doc

007-档案借阅及归还流程.doc

014-车辆使用流程.doc

015-车辆租赁流程.doc

行政.ppt

文件夹: 261德勤—神马集团资料82个文件预算5个文件 001预算启动会议-group.doc

002预算的编制-group.doc

003预算的审批和下达-group.doc

004预算的滚动调整-group.doc

Budget group.ppt

文件夹: 261德勤—神马集团资料82个文件战略6个文件

01 strategy-0220.doc

02 information-0220.doc

07 strategy design-0220.doc

08 action plan-0220.doc

09 strategy review-0220.doc

strategy.ppt

文件夹: 261德勤—神马集团资料82个文件招标5个文件

07-group-07-年计划-0228-ED.doc

07-group-08-月计划-0228-ED.doc

07-group-09-月增补计划-0228-ED.doc

07-group-11-招标-0228-ED.doc

pur.ppt

文件夹: 261德勤—神马集团资料82个文件质量6个文件

001-质量目标管理-0228-jz.doc

002-质量体系文件建立和更新控制-0228-jz.doc

003-质量体系内部审核-0228-jz.doc

006-质量纠纷处理-0228-jz.doc

007-纠正预防措施实施-0228-jz.doc

qa.ppt

10-276IBM项目经理培训7个文件

IBM如何执行项目管理.doc

S.W.O.T.Analysis.doc

TeAM方法.ppt

成功的项目管理.ppt

仿真模拟预习材料.doc

项目管理文章精选.doc

项目领导须知.doc

11-336和君创业—奇正藏药咨询方案（全套完整47个文件）

讨论提纲.doc

文件夹: 336和君创业—奇正藏药咨询方案（全套完整47个文件）奇正藏药

安捷利尔.xls

安其华尔纳.xls

北京市场原始数据.xls

北抗.xls 朝阳一批.xls

大区工作手册.doc

等级表.xls

东卫.xls

访谈对象记录：朱家新院长.doc

分类.xls

工资分类.xls

广安联.xls

广安联合.xls

海卫.xls

绩效考核管理制度.doc

绩效考核指标体系.ppt

绩效考核咨询报告.ppt

嘉事堂.xls

价值.xls

京新药批.xls

京新医药.xls

经销商开发与管理.doc

康源.xls

梨园药批.xls

隶属医药股份的连锁店.xls

奇正诊断报告.ppt

渠道汇总.xls

深度分销1.ppt

深度分销2.ppt

数据处理方法说明.ppt

薪酬管理制度.doc

薪酬管理咨询报告.ppt

薪点表.xls

燕京一批.xls

燕京医药公司.xls

业务员工作手册.doc

医药股份.xls

医药股份零售目录.xls

员工工资.xls

战略绩效管理.ppt

战略重点说明.doc

职类区间.xls

中国医药.xls

终端调查结果汇总（西城A1）（附件二）.doc

终端开发.doc

主管工作手册.doc

12-346BDZH--宁波华能咨询全部12份报告

报告10-宁波华能国际贸易有限公司财务管理模式设计方案.ppt

报告11-宁波华能国际贸易有限公司办公室管理设计.ppt

报告12-宁波华能国际贸易有限公司成套业务管理设计.ppt

报告1-宁波华能国际贸易有限公司管理模式诊断报告.ppt

报告2-宁波华能国际贸易有限公司职务说明书（新版）.doc

报告3-宁波华能国际贸易有限公司发展战略设计方案.ppt

报告4-宁波华能国际贸易有限公司组织结构设计方案.ppt

报告5-宁波华能国际贸易有限公司业务流程模式设计方案.ppt

报告6-宁波华能国际贸易有限公司考核指标体系操作说明.doc

报告7-宁波华能国际贸易有限公司营销管理模式设计方案.ppt

报告8-宁波华能国际贸易有限公司研发管理模式设计方案.ppt

报告9-宁波华能国际贸易有限公司供应管理模式设计方案.ppt

13-347BDZH--中国住宅总公司人力资源咨询报告（全套）11个文件

ZZ分公司经理经营考核办法.doc

ZZ岗位评价报告.doc

ZZ考核指标.doc

ZZ人力资源诊断与建议.ppt

ZZ薪酬设计方案.doc

ZZ员工考核管理办法.doc

ZZ员工培训管理办法.doc

ZZ员工手册.doc

ZZ员工招聘管理办法.doc

ZZ员工职业发展管理办法.doc

ZZ职务说明书.doc

14-366XHX--湖南家辉基因公司战略规划项目(全案PPT4个&DOC6个&xls1个)

XHX--湖南家辉基因公司战略规划项目第一次汇报.ppt

财务制度0110.doc

绩效考评表0110.doc

家辉绩效考评手册0111.doc

家辉人力资源管理制度0110.doc

家辉行政管理制度0112.doc

联合基因科技-绩效评估项目建议书.PPT

联合基因科技-绩效评估项目建议书2.PPT

薪酬管理手册0111.doc

职级设计表.xls

15-367XHX--管理董事會和董事長(15篇文章)

成功管理董事會.doc 大型國有企業要不要董事會.doc

董事長兼不兼總經理.doc

董事會的IT決策觀.doc

董事會如何引進高層“空降兵”

（二）.doc

董事會如何引進高層“空降兵”

（一）.doc

改造董事會.doc

高效管理董事會.doc

關注董事長（續）.doc

關注董事長（續1）.doc

關注董事長.doc

化解董事會分歧.doc

科學管理董事會.doc

有效管理董事會——國企篇.doc

有效管理董事會——民企篇.doc

16-394汉普竞标三九3个文件

三九连锁.ppt

三九连锁体系讲解0318.ppt

三九总体设计张后启.ppt

文件夹: 401艾福斯给红塔仁恒纸业做的erp整体解决方案6个文件

1.红塔仁恒需求调查.doc

2.红塔仁恒系统总体规划.doc

3.红塔仁恒系统分步实施方案.doc

4.红塔仁恒系统总体规划-功能清单.doc

调查问卷-IFS.doc

调研计划-IFS.doc

17-405关于电工方面：长城电工6个文件

长城电工国际合作报告.ppt

长城电工汇报稿.ppt

管理创新解决方案.ppt

国内外母子公司管理模式研究.ppt

项目汇报.ppt

诊断报告.ppt

合计文件夹: 19 合计文件: 736

所有文件的大小: 531,630,217

Email 给站长

第二篇：企业管理咨询

《企业管理咨询》复习题

一、客观题 1企业是有机体2企业是被扩大概念内涵的“人”3美国管理学家卡佩尔《企业成长的哲学》提出：企业是有机体，也有生老病死4现代咨询的内容对象是各种组织的方向性、战略性、策略性、政策性、对策性的重点问题5现代咨询最集中和最突出的要求和准则是科学性、科学化 6现代咨询是具有智力劳动和知识生产性质的研究和服务产业 7管理咨询使用的资料是间接的，管理诊断采用的资料是直接的 8管理咨询的核心问题是管理诊断 9咨询类型10企业管理咨询类似于中医，企业经营分析类似于西医 11咨询特性：中立性、局外性、综合评价性、建议性、指导性 12管理咨询的第一个特性是中立性13咨询顾问对企业管理问题的诊治，要遵循有限参与的基本原则，体现在对重点问题的识别、与客户保持距离、对效益的合理期望 14麦肯锡提出“咨询顾问应该与客户保持距离”的工作指导原则 15决策最主要的内容是方案的策划16管理咨询顾问最值得去做的工作是教会客户及其下属人员自己能够更好地进行管理17管理咨询最重要的作用是帮助企业对关键的管理问题进行全面梳理和分析18架构跨部门工作团队是进行创新管理的重要工具 19管理创新的核心和出发点是需求管理的创新20只有高层管理者的直接参与，才能使咨询方案得到认可21中层管理者的接受与认可程度会直接影响咨询方案最终的实施效果22中层管理者对企业的实际情况和弊病最为了解：一方面可以为咨询公司提供最真实的信息；另一方面在沟通中他们也接触到了最先进的管理理念23管理的障碍首先来源于狭隘的思想24管理层次：基础管理层次、分析管理层次、共同管理层次 25基础管理又称为约束管理层次，是企业管理的根本，是管理工作要求达到的最低标准26分析管理层次又称为激励管理层次27企业的激励机制的建立，就是责、权、利的相结合 28共同管理层次又称为协作主动管理层次 29自发管理是管理中的最高层次 30管理咨询起源于美国31世界上第一位著名的管理顾问是亚斯罗 32摩西运用例外原则建立起有秩序的部族组织结构33《圣经》提出“不先商议，所谋无效；某事众多，所谋乃成”341886年，麻省理工教授阿瑟创建第一家现代管理咨询公司——里特管理顾问35布鲁斯在1963年成立第一家纯粹的战略咨询公司——波士顿咨询 36现代管理咨询的发展，是站在三个方面的基础之上：理论发展、实践需要、信息技术37德国咨询业的两大核心领域：信息技术管理咨询、企业管理咨询 38接洽咨询阶段是咨询的第一阶段，该阶段的工作步骤是：初步接洽、研究回复、深入商谈39预备咨询的工作步骤：预备调查、确定课题、签署协议 40咨询报告分为总报告、各课题报告41咨询项目竞标包括问题协商、项目规划、项目建议书、演示 42项目协商的关键是对问题的协商 43系统分析是咨询研究最基本的方法44对企业特性的诊断和分析是改进企业性能、确定企业需求的基础，建立相应的企业模型是进行企业分析的前提 45问题的界定，是企业管理咨询有效展开的前提 46企业的三大系统轴承：层次轴、功能轴、时间轴 47上层结构：企业愿景与文化、企业战略与组织、管理平台 48五大支柱：生产管理、营销管理、人力资源管理、研发管理、财务管理49底层基础是个人效能50企业的成长与衰退取决于：弹性、控制力

第三篇：企业管理咨询

企业管理咨询

1．企业管理咨询产生的主要原因是什么？

（1）咨询客体的需要（被咨询对象----企业）（2）咨询主体的出现（企业管理咨询顾问）（3）咨询手段的完善（有关理论及其方法）

2．什么是质量管理？

质量管理是指指导和控制组织的与质量有关的相互协调的活动。这些活动包括质量方针、质量目标、质量策划、质量控制、咨询范围广，环节多；受外部环境影响大，应重视外部供应研究；物资管理咨询与技术咨询紧密结合；物资管理咨询与财务管理咨询相结合。

13．分析物资消耗定额的方法有哪些？

技术计算；统计分析；经验估计法； 14．什么是咨询组织？

咨询组织是指为了达到咨询服务这一特定的目的而有意识的建立起来的一种社会群体。

15．组织变革的方式的内容是什么？（3）子公司制分权型 简称H型的结构 是一种较事业部更为彻底的分权结构。特点：母公司与子公司布什行政尚的隶属关系，而是资产上的联结关系；子公司与事业部不同，在法律上具有法人地位的独立企业。

20．什么是负债经营战略？ 是指企业向银行金融企业或非金融企业、借款，或通过金融机构向社会发行企业债券，以筹集所需资金的一种战略。

21．企业设备管理咨询的课题的内容是什么？

质量改进和质量保证。

3．什么是产品的市场强度？ 它是指企业各种产品的市场地位、收益性、成长性、竞争强度以及产品组合的能力。

4．对于具有较大技术开发优势的大中型企业，其较适合的技术开发战略是什么？

对于具有较大技术开发优势的大中型企业，都可选择的技术开发战略是换代型技术开发战略。

5．反映企业短期支付能力状况的指标主要是什么？

流动比率，这是指流动资产与流动负债的比例，它反映企业短期支付能力。

6．企业形象管理的前提是什么？ 以搞好企业的环境形象为前提 7．理念识别的内容有哪些？ 经营哲学、企业宗旨、战略目标以及道德风貌，从而区别于其他企业的特征。

8．在选择咨询工作作风时，需要考虑哪些因素？

客户的要求、咨询课题的性质、客户企业的内部人际关系、咨询顾问与客户领导的关系。

9．常见的关键职能设计模式有哪些？（1）以质量管理为关键职能设计的组织结构（2）以技术开发管理为关键职能的组织结构（3）以市场营销为关键职能设计的组织结构（4）以生产管理为关键职能设计的组织结构

10．按生产类型的不同，企业的生产战略可分为哪些战略？

①大批量生产战略②中批量生产战略③单件小批量生产战略

11．什么是企业行为识别？ 是指企业及其员工的言行和各项活动所表现出来的与其他企业的差异。

12．物资管理咨询的特点有哪些？

改良式变革、爆破式变革、计划式变革（专家诊断、全面规划、职工参加）

16．企业科技管理咨询的课题有哪些？

企业科技战略咨询、企业科技开发管理咨询、企业产品开发管理咨询、企业日常技术管理咨询。

17．人力资源战略咨询中应考虑的因素有哪些？

1）、国家有关劳动人事制度的改革和政策；2)、劳动力市场和人才市场的发育情况；3)、企业人力资源的开发能力；4)、企业人力资源开发的水平和投资水平；5)、社会保障制度的建立和完善情况

18．物资管理咨询的特点是什么？ 咨询范围广，环节多；受外部环境影响大，应重视外部供应研究；物资管理咨询与技术咨询紧密结合；物资管理咨询与财务管理咨询相结合。

19．如何选择适合企业的管理体制模式？

（1）集权的职能制结构－U型结构，亦称直线－职能制结构。

特点：企业的二级机构按不同的职能实行专业分工；实行直线－参谋制；企业管理权力高度集中；整个企业统负盈亏。（适应企业：中小型的、产品品种单

一、生产技术变化较慢、外部环境比较稳定的企业。）

（2）分权的事业部制结构 简称M型结构 亦称联邦分权制。

特点：企业的二级机构布什按职能而是按企业所经营的事业，包括按产品按地区按顾客等划分，成立专门的经营单位即事业部；实行分权化管理即统一政策，分散经营的原则；事业部是一个利润责任中心。（适用企业：品种多样化、各有独立的市场、市场环境变换较快的大型企业。）

(1)企业设备战略的咨询，企业设备战略方案咨询：可供企业选择的设备战略方案有：3种设备投资战略方案；4种设备购置略方案；2种设备开发战略方案；4种设备改造战略方案：3种设备经营战略方案。(2)企业设备利用管理咨询◆企业设备利用管理的目的在于：使用效益提高，操作规范正确。(3)设备维修管理咨询◆设备维修方式选择的分析，过剩维修与不足维修的分析；三种选择方案。(4)设备经营管理咨询

22．影响集权和分权程度的客观因素是什么？

（1）、企业规模。企业规模较大，则分权应多些；反之，集权应多些；（2）生的技术特点；生产连续性很高的企业，需要企业最高一级集权多一些，反之，分权程度可以大些。（3）管理专业工作的性质，人权、财权和规划权等项权力，宜于集中，其他专业工作宜于分权。（4）各单位的管理水平和干部素质，管理水平高，干部素质好，分权应该多些，反之，就应多集权一些。

23．什么是专题性咨询？

专题性咨询又称单项性咨询，是指针对客户企业提出的特定课题或与客户企业共同商定的专题所进行的咨询服务活动。

24．什么是劳动人事管理？ 劳动人事管理是指企业人力资源的开发利用以及在生产经营过程中人力资源的合理组织的一系列工作的总称。（我国干部管理叫人事管理、员工管理叫劳动管理）

25．以产品要素为主，其他要素相配合的营销组合战略是什么？

产品开道战略

26．反映企业短期支付能力状况的指标是什么？

流动比率

27．导致企业管理咨询产生的要素主要有哪些？

（1）咨询客体的需要（被咨询对象----企业）（2）咨询主体的出现（企业管理咨询顾问）（3）咨询手段的完善（有关理论及其方法）

28．现代生产管理有哪些特点? 现代生产管理有以下四个特点：（1）多品种小批量成为企业的基本生产方式（2）电子计算机成为生产管理的基本手段（3）生产管理与其他管理的一体化（4）在现代生产管理中人处于中心地位

29．企业生产管理咨询的课题有哪应注意的原则有哪些？

A 符合本企业产品的质量环；B 建立完善适用的体系结构 C 质量管理体系必须文件化

D 必须进行质量体系的审核、评审和评价

37．什么是企业战略管理？ 狭义是指为了实现企业生存和发展的目的，对战略的制定过程和实施过程所进行的管理。广义是指企业家对经营战略方案的制定过程和实施过程所进行的管理；即从战略的高度，运用决策与计划、组织与指挥、44．根据营销组合手段的不同进行划分的营销战略包括哪些？

无差异性市场战略方案；差异性市场战略方案；密集性市场战略方案

45．经济效益咨询的主要方法是什么？

1）、成产经营效果分析2）、生产经营消耗分析及其效果分析3）、生产经营资金占用分析

46．国际通行的会计平衡公式是什么？

些？

（1）生产战略的咨询；（2）生产过程组织的咨询；（3）生产计划与控制工作咨询；（4）生产现场管理咨询 30．设备管理咨询的内容包括哪些？ A.设备战略咨询B.设备合理使用的咨询C.设备维修管理咨询D.设备总合经营管理咨询

31．企业理念识别系统设计咨询的方法有哪些？

企业理念定位分析法；企业事业经营领域的界定分析法；企业理念的竞争分析法和企业理念的竞争策略。

32．什么是企业成本战略？

是指为实现企业总体战略目标的要求，提高企业产品在市场竞争中的地位，达到理想的目标利润，而对产品成本结构、成本水平、成本节约等所进行的长远性的谋划与方略。

33．在人力资源战略咨询中应考虑的因素有哪些？

1）、国家有关劳动人事制度的改革和政策；2)、劳动力市场和人才市场的发育情况；3)、企业人力资源的开发能力4)、企业人力资源开发的水平和投资水平；5)、社会保障制度的建立和完善情况

34．企业管理组织咨询的课题有哪些？

一、企业职能结构的咨询；

二、企业纵向组织结构的咨询；

三、企业横向组织结构的咨询；

四、企业管理规范的咨询；

五、企业组织变革的咨询

35．企业形象有何特征？

1.企业形象主观客观统一性2.企业形象整体性和多维性3.企业形象动态性和相对稳定性4.企业形象层次性5.企业形象传播性和偏差性

36．在建立适宜的质量管理体系时，控制与激励等职能，对解决关系企业长运生存和不断发展的全局性重大问题所进行的管理。

38．企业物资管理咨询的课题有哪些？

一、企业物力资源战略的咨询：

1、从战略角度重视研究企业物力资源咨询课题；

2、可供企业选择的物力资源战略方案；

二、物资供应计划和采购方式的咨询：

1、物资供应计划工作的咨询；

2、对企业物资采购方式的咨询。

三、对客户企业实施的联合开发资源战略进行咨询，主要内容是：①联合开发什么资源②同谁联合开发③选择联合开发方式

39．企业市场管理咨询的工作过程是什么？

A.分析企业营销管理的现状；B.判断企业管理营销方面主要问题；C.确定营销管理咨询的课题；D.设计营销管理的改进方案，并且指导实施；

40．什么是企业设备管理？ 是指对设备的物资运动过程和经营过程所进行的决策、计划、组织、控制等一系列管理工作的总称。

41．企业管理咨询主体与客体的关系是什么？

1、服务者与接受服务者的关系；

2、变革的内因与外因的关系；

3、主客体之间的经济关系、工作关系和人际关系

42．实施生产战略主要应考虑哪些因素？

1.建立相应的生产系统。⑴ 生产系统是由输入、转换过程、输出、反馈四个环节组成的系统。⑵ 产品需求要素与生产系统功能目标之间具有对应关系。2.使生产能力与生产战略相适应。

43．什么是企业财务战略？

是指企业对再生产所需资金进行筹集、分配、使用，所作出的长远性谋划与方略。

资产=负债+所有者权益 47．什么是市场营销管理？ 是指对企业为顾客提供满意的产品和服务的一系列市场营销活动进行决策、计划、组织、控制，以及与市场营销密切相关的各项管理工作的总称。

48．企业视觉识别系统包括哪些？ 视觉识别系统原则上由两大要素组成：一为基础要素，它包括企业名称。企业标志，标准字体，专用印刷字体，企业标准用色，企业造型或企业象征图案以及各要素相互之间的规范组合。二为应用要素，即上述要素经规范组合后，在企业各个领域中的展开运用。既有办公事务用品，建筑及室内外环境，衣着服饰，广告宣传，产品包装，展示陈列，交通工具等。

49．运用环境管理指标分析法对客户企业是否重视污染防治和加强环保管理进行客观评价时，进行分析的主要指标有哪些？

经济性指标（环保投资占企业总产自的百分比、处理单位产品污染的净费用）、资源利用指标（工业水循环指标、能源利用率指标、固体废物利用率指标、放散可燃气体利用率指标、可资利用的余热利用率指标）、管理控制指标（主要污染物数量控制指标如浓度指标、总量指标；主要污染物排放的质量指标如排放合格率；主要污染物的处理率；环保设施管理指标如开工运转率、工艺操作指标平稳率；文明生产指标如泄漏率、绿化率）。

50．劳动人事管理咨询的特点有哪些？

1）、全员性――上至客户企业的领导层，下至客户企业的一般员工，涉及企业各级各类人员，关系到他们的切身利益和相互关系，需要他们的配合、参与和支持。

2）、根本性――劳动人事管理直接针对人力资源这个企业生存和发展的决定性因

素，关系到全体员工素质的提高和整个员工队伍的改善，涉及调动和发挥全体员工的积极性、主动性和创造性。

3）、政策性和法制性――员工的工作变动、岗位调整要依法办事。

51．企业物资管理咨询的课题有哪些？

一、企业物力资源战略的咨询：

1、从战略角度重视研究企业物力资源咨询课题；

2、可供企业选择的物力资源战略方案；

二、针对性和特殊性。

58．管理咨询主体与客体的基本关系怎么样？

1、服务者与接受服务者的关系；

2、变革的内因与外因的关系；

3、主客体之间的经济关系、工作关系和人际关系

59．生产管理咨询的特点与作用是什么？

(1)生产管理咨询的特点：①生产管理咨询的特点总的来说是以现场咨询为主。型与技术密集型相结合的方案、劳动密集型与知识密集型相结合的战略方案、技术密集型与智能密集型相结合的战略方案。

(2)咨询人员应结合客户企业的实际情况，提出自己带倾向性的建议方案。

(3)如果客户企业是中小企业或乡镇企业，解决就业问题是主要矛盾，生产的劳动密集型产品 又有市场，应建议客户企业实施劳动密集型技术战略。

(4)如果产品落后，缺乏竞争能力，实物资供应计划和采购方式的咨询：

1、物资供应计划工作的咨询；

2、对企业物资采购方式的咨询。

三、对客户企业实施的联合开发资源战略进行咨询，主要内容是：①联合开发什么资源②同谁联合开发③选择联合开发方式

52．设备管理咨询的内容包括哪些？ A.设备战略咨询B.设备合理使用的咨询C.设备维修管理咨询D.设备总合经营管理咨询

53．简述企业薪酬战略方案有哪些 ①、岗位薪酬战略方案；②、绩效薪酬战略方案；③、岗位工资与绩效相结合的薪酬战略方案；④、全面薪酬战略方案（即把支付给员工可以量化的货币化价值的激励与给员工提供的不能以量化为货币形式表现的各种奖励价值相结合的战略）

54．对客户公关活动效果进行评价的指标一般有哪些？

认知率；注意率；美誉率；信誉率；产销率

55．企业管理组织的含义是什么？ 是指为实现企业目标，在全体职工中实现分工与协作，对人们的职务、责任和权力等方面进行设计、做出规定而形成的结构体系。

56．什么是企业物资管理？ 是指对企业经营活动所需要的各种物资的供应、保管、合理使用等各项工作的总称。

57．企业管理咨询的一般任务是什么？

企业管理咨询的一般任务是：为了实现企业管理咨询的目的，从理论上探索企业客体健康与病态运行的规律和特征，；在实践中正确判断客户企业的症结所在，具体任务主要是帮助客户发现问题，分析原因，帮助客户培训干部，提高素质；根据所处行业的特点和企业自身的特点，寻求对策，提出解决问题的方案，并指导实施。具体任务具有

②同时，生产管理咨询还具有具体性、差异性特点。

(2)生产管理咨询的作用是：①增强客户企业在生产管理领域的竞争实力；②提高企业生产管理领域的经济效益。

60．全面质量管理的基本要求是什么？

我国企业在实践中将全面质量管理的基本要求概括为“三全一多样”。即强调在推行全面质量管理时要注意做到全过程的、全员的、全企业的质量管理，所运用的方法必须多种多样，因地制宜。

(1)全过程的质量管理。全过程意味着质量产生、形成和实现的整个过程，这一过程由多个相互联系、相互影响的环节所组成。(2)全员的质量管理。全员意味着提高产品质量需要依靠组织中的全体人员的共同努力，(3)全企业的质量管理。(4)多方法的质量管理。随着现代科学技术的发展，顾客对产品质量要求越来越高，影响产品质量的因素越来越复杂。要把所有影响因素系统地控制起来，全面管好，就必须根据不同的情况，广泛地应用多种多样的现代化管理方法，尤其要特别注意应用统计的方法。

61．非营利性咨询机构的含义是什么？

它是建立于或从属于不同组织机构或协会的服务单位。

62．企业形象塑造的基本原则是什么？

(1)立足长远，反对只顾眼前。(2)立足真诚，反对虚情假意。3)立足公众，反对只顾企业。(4)立足传播，反对自我封闭。(5)立足全员公关，反对相互扯皮。

63．可供企业选择的科技战略方案有哪几种？如何向客户企业提出建议方案？

(1)可供企业选择的科技战略方案有劳动密集型技术战略方案、技术密集型战略方案、知识密 集型技术战略方案、劳动密集

施技术密集型战略，投资又不足，则建议客户企业选择 劳动密集型与技术密集型相结合的战略，或选择劳动密集型与知识密集型相结合的战略。

(5)对于产品和技术都落后的大型企业，又有条件解决所需资金，则应建议客户企业选择技术 密集型战略，或实施高新技术战略。

64．设备投资决策咨询应注意哪些问题？

1、投资研究的时间安排是否适当。

2、投资研究的内容是否完备。⑴设备投资的类型； ⑵设备投资的时期；⑶设备投资的规模。

3、投资研究的步骤是否得当。⑴设备投资研究的程序；⑵设备效果的评定标准；⑶设备效果的测定方法。

4、投资决策的方法是否合理。

65．自有资金利润率主要用于分析什么？

自有资金利润率主要用于分析资金收益性

66．终值评价法主要用于哪些方面？ 企业财务战略咨询；企业成本战略咨询

67．企业形象管理的关键是什么？ 提高企业家和广大员工的素质 68．全面质量管理是什么？ 全面质量管理是以质量为中心，以全员参与为基础的一种综合的管理方式或管理理念，其根本目的在于通过使顾客满意来实现组织的长期成功并增进组织全体成员及全社会的利益。

69．按照企业实力与市场引力组合的不同，可供选择的市场战略有哪些？

成长性；退出型；维持型。70．主要原材料的消耗包括哪些？ 生产部门消耗；管理部分消耗；销售部门消耗

71．企业财务管理咨询的特点是什么？

A.以帮助企业提高经济效益为目的一种管理服务活动；B.财务管理咨询的主要对象是企业的资本活动；C.财务管理是面向企业竞争力起强化作用。

79．咨询主体的含义是什么？ 是指管理咨询顾问以及后来发展起来企业营销能力是指企业在特定的营销环境中，综合体现的决策能力、竞争能力、销售能力、实现企业目标的能力。

业整体的综合性咨询活动。

72．招聘咨询人员，应重点抓好的工作有哪些？

重点对咨询人员应具有的素质要求主要有四个方面：(1)政治、思想和道德品质方面的素质。(2)智力素质。(3)技能素质。(4)身体和心理素质。

73．根据营销组合手段的不同，可供选择的市场战略方案有哪些？

无差异性市场战略方案；差异性市场战略方案；密集性市场战略方案

74．分析资金安全性的指标一般有哪些？

流动比率，这是指流动资产与流动负债的比例，它反映企业短期支付能力。

现金比率，这是指现金存款与流动负债的比率，它反映企业现金支付能力。

速兑比率，这是指速兑资产与流动负债的比率，它反映企业近期偿债能力。

75．什么是企业物资消耗定额？ 是在一定的生产技术组织条件下，制造单位产品或完成单位劳务所必须消耗的物资数量的标准。

76．什么是企业形象？

企业形象是指人们通过企业的各种标志（如产品特点、行销策略、人员风格等）而建立起来的对企业的总体印象，是企业文化建设的核心。

77．简述我国咨询人员应具有的素质要求。

根据我国的实际情况，对咨询人员应具有的素质要求主要有四个方面：(1)政治、思想和道德品质方面的素质。(2)智力素质。(3)技能素质。(4)身体和心理素质。

78．简述科技管理咨询的特点与作用。科技管理咨询具有两个重要特点：(1)较强的专业性。接受咨询的客户企业都属于某一产业中的某一行业或横跨几个行业，它的生产技术活动行业性都比较强，(2)科学的前瞻性。咨询人员对涉及客户企业相关科学技术工作和管理的咨询，要求具有科学的前瞻性，这是由科技工作本身的超前性、先导性特点所决定的。通过科技管理咨询，发现问题，查明原因，明确方向，采取措施，可以起到三个作用：(1)对企业技术进步起指导作用。咨询组织及其咨询人员，(2)对企业管理变革起推动作用。(3)对提高企的管理咨询公司。

80．使用人才的战略有哪些？ 人力资本投资优先战略；人才价值实现战略；人才结构调整战略；人事制度改革战略；人才整体开发战略。

81．企业市场营销管理咨询主要内容有哪些？

企业目标市场战略咨询；企业营销组合战略咨询；企业营销管理体系咨询

82．简述设备管理咨询的特点和作用。设备管理咨询的特点：A.技术评价与经济评价相结合。B.重视设备的物资运动也重视设备的价值运动（设备运动有实物形态和价值形态。形成 技术管理和经济管理。分别受技术规律和经济规律支配，因此设备管理要取得技术成果和经济成果）。C.围绕设备与企业之间手段与功能一致性开展咨询工作。D.专题咨询与总合咨询向结合设备管理咨询的作用：A.客户企业面临设备改造、更新和投资的重大决策课题，面临着闲置设备的合理使用而要开展租赁、拍卖或联合经营等情况。B.提供设备管理专业知识和技巧。C.在临时基础上提供彻底全面的专业性的设备管理帮助。D提供公正的局外人的设备管理看法。协助客户企业挖潜增效。提高客户企业的设备管理水平

83．简述财务管理咨询的作用。财务管理咨询有利于促进企业提高素质，解决关键问题；帮助企业挖掘潜力，提高效益；帮助企业理顺内外关系，营造长期生存和不断发展的环境。

（1）风险方面。市场经济条件下，市场信息瞬息万变，使任何一个市场主体的便宜具有不确定性，存在着蒙受经济损失的可能。同时，市场经济条件下的企业要自负盈亏，所以必需财务管理咨询来增加销售、降低成本，管理咨询在市场竞争中战胜敌手。（2）知识效益和人才价值方面：有助于企业创建知识效益和人才价值的观点。3）管理咨询现金流量方面：现金流量是衡量企业经营质量的重要标准，财务咨询管理使企业加强对现金流量的有效监管及公司现金收支的管理。4）有利于企业利益的最大化

5）发挥财务管理咨询的预测、决策、打算、有效监管、考核等方面的作用

84．企业营销能力的含义是什么？

85．如何运用SWOT分析法对企业总体战略进行综合分析？

这是通过对企业外部环境的机会和威胁、对企业内部条件的优势和劣势的系统分析、综合评价，为客户企业制定经营战略提供客观依据的一种方法。咨询组织运用SWOT分析法，首先要将客户企业与竞争对手进行比较，找出客户企业客观存在的优势和劣势；其次通过对企业外部环境的分析，去发现对企业生存和展的有利因素(即机会)，不利因素(即威胁)； 再次将优势与劣势、机会与威胁的各项具体内容通过绘制十字图形加以展现； 最后对优势与劣势、机会与威胁等四个因素进行综合分析，做出评价，提出企业扬长避短或扬长补短的改善或调整战略方案的建议。

第四篇：企业管理咨询2009

全国2009年10月高等教育自学考试

企业管理咨询试题

课程代码：001

54一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）

在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。

1.管理咨询工作具体任务中最易出效果的工作方式是（）

A.引进介绍

C.教育培训B.诊断建议 D.推进变革

2.专业化程度高的企业管理咨询课题，可采用的咨询工作作风是（）

A.参与式 B.操纵式 C.封闭式 D.领导式

3.一般说来，咨询客体企业的许多技术经济情报，属于（）

A.社会公众共享信息

C.咨询机构用以营利的知识产权 B.客体企业的机密 D.客体企业的专利

4.当企业面临的宏观环境有巨大震动时，则对企业的影响为（）

A.少风险、少机遇

C.无风险和机遇B.有风险无机遇 D.巨大风险与机遇

5.如果客户企业的产品质量低劣，新品开发乏力，则适合的经营方针应是（）

A.以质量求生存

C.以优取胜B.以规模求发展 D.以新取胜

6.生产品种多样化，各有独立的市场，且市场环境变化较快的大型企业采用的职能制结构主

要是（）

A.U型结构B.H型结构 C.M型结构 D.T型结构

7.企业管理组织咨询的第一步是（）

A.职能分析

C.组织体制分析B.集分权分析 D.制度分析

8.对于中小型客户企业，其适宜选择的技术开发战略是（）

A.全新型 B.换代型 C.改进型 D.独创型

9.生产管理咨询应当以（）

A.现场咨询为主

C.职能层咨询为主B.领导层咨询为主 D.直线中层咨询为主

10.产品服务需求要素所对应的生产系统的功能目标是（）

A.创新 B.弹性C.成本 D.继承性

11.产品质量首要的基本特征是（）

A.产品外在质量特征

-本套试题共分4页，当前页是第1页-B.产品性能特征

C.产品寿命特征D.产品经济特征

12.在质量方针的基础上形成的、组织在一定时期内在质量方面所要达到的预期成果，称作（）A.质量方针

B.质量目标

C.质量策划

D.质量控制

13.对无法按劳动定额计算定员的辅助人员和服务人员，计算定员可采用（）A.劳动效率定员法 C.比例定员法

B.岗位定员法 D.设备定员法

14.当市场供应紧缺、企业无力单独开发所需资源时，企业可采用（）A.综合利用资源战略C.租赁战略

B.培植资源战略 D.联合开发资源战略

15.比较容易实现企业经济效益和社会效益的统一，能带来综合效益的设备购置战略是（）A.产品开发型设备购置战略 C.综合型设备购置战略

B.扩张型设备购置战略 D.更新型设备购置战略

16.对处于产品寿命周期衰退期的产品，其适宜的促销方式是（）A.各种广告

B.人员销量

C.公共关系

D.营业推广

17.相对市场占有率是指本企业销售量与（）A.市场上同类产品销量之比 C.最大的竞争对手销量之比 18.风险评价法多用于（）A.企业财务、成本战略咨询 C.企业资金管理咨询

B.企业成本管理咨询 D.企业经济效益咨询 B.全行业销量之比

D.若干个大的竞争对手总销量之比

19.财务管理咨询作为一项综合性的咨询活动，必须面向（）A.企业财务部门

B.企业物资部门

C.企业劳资部门

D.企业整体

20.CIS的灵魂和动力是（）A.MI

二、多项选择题（本大题共5小题，每小题2分，共10分）

在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的。请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选、少选或未选均无分。

21.咨询主体引导变革愿望的过程，包括（）A.引起注意 C.产生愿望 E.勇于实践

22.企业技术开发管理咨询的主要方法有（）A.产品周期分析法 C.因素分析法 E.目标成本分析法

B.VI C.BI D.TI

B.发生兴趣 D.采取行动

B.技术结构分析法D.趋势分析法

23.为使人才提拔到层次较高的管理工作岗位后能较快适应工作，则该企业可实施（）A.岗位轮换使用战略

B.台阶提升使用战略 D.权力委让使用战略

C.职务、资格双轨使用战略 E.跨级提拔使用战略

24.设备事后修理方式所需的费用包括（）A.事后修理费 C.状态检测费 E.仓储管理费

25.理念识别的主要内容有（）A.确定企业目标 C.设计企业度 E.提炼企业哲学

B.预防维修费D.停机损失费

B.制定企业宗旨 D.规范员工行为

三、名词解释题（本大题共5小题，每小题3分，共15分）26.咨询组织 27.SWOT分析法 28.定置管理 29.物力资源战略 30.节约成本战略

四、简答题（本大题共5小题，每小题5分，共25分）31.企业管理咨询基本程序包括哪些阶段？ 32.战略管理者的领导风格的主要类型有哪些？ 33.生产计划工作咨询的内容有哪些？

34.产品制造过程的质量管理应重点从哪些面进行分析咨询？ 35.简述企业形象塑造的基本原则。

五、论述题（本大题共2小题，每小题10分，共20分）36.试述影响集权和分权程度的客观因素。37.试述企业物流系统功能分析的内容。

六、案例分析题（本大题共1小题，10分）

38.D公司原是我国一家地方性的医药公司，近8年来，这家公司从一个小城镇的医药企业发展成为一个跨越9个地区，拥有56家分店的医药公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。每个分店的年销售量为230万元，纯盈利达30万元。但是近2年来公司的利润开始下降。

1个月前，公司新聘张亮任该医药公司的总经理。经过一段时间对公司历史和现状的调 查，张亮与公司的4位副总经理和9个地区经理共同讨论公司的形势。

张亮认为，他首先要做的是对公司的组织进行改革。就目前来说，公司的9个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握各分店经理的任免、有关资金的借贷、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，张亮便提出了改组公司的问题。

一位副总经理发言道：“我认为我们不需要设什么分店的业务经理。广告工作应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。而且我们公司的规模这么大，应该建立管理信息系统，我们可以通过信息系统在总部进行统一的控制指挥。如果统一集中的话，就用不着聘请这么多的分店经理了。”

另一位副总经理说道：“我认为我们需要的是分权而不是集权。就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他们成为有职有权，名副其实的经理。”

“你们两位该不会忘记我们了吧?”一位地区经理插话说：“如果采用第一种方案，那么总部就要包揽一切。如果我们采用第二种方案，那么所有的工作都推到分店经理的身上；我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。”张亮插话说：“我只是想把公司的工作做得更好。我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。我只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。”

（1）该医药公司为什么要进行组织改革?（2）你认为该公司应如何进行组织改革?

第五篇：企业管理咨询

企业管理咨询八大实战技巧

海尔有句名言：“顾客是上帝”。这句话在某种程度上道出了其成功的秘诀。同样对于管理咨询行业来说，客户更为重要。而且，这种重要性不但体现在价值观与理念上，更重要的是体现在管理咨询的全过程，体现在具体行动上。正因为如此，要做好管理咨询工作，首要的就是要非常深刻地认识客户的方方面面。

一、深刻了解和认识客户，搭建顺利咨询平台

根据本人的咨询工作经验，我认为最重要的是要深刻认识客户的以下方面：

第一、要深刻认识企业老板内心的真实想法。这主要包括深刻了解老板对管理咨询的看法、对顾问师的看法；了解老板内心的真正需求，要弄清楚他到底想要什么；了解老板的背景、思维方式、行为方式、工作特点等。

第二、要深刻了解客户的行业特点。作为管理咨询，顾问师要为老板提供咨询、培训、解决方案并主导变革，如果没有很好的行业背景，是难于真正取得实质性的效果。当然，作为顾问师不可能所接的每个项目都有很好的行业背景，那么本人的建议是，最好能寻找到同行业优秀公司的相关材料与经济指标，并利用各种资源用较短的时间来学习行业的知识与运作规律。

第三、要深刻了解客户的产品特点与工艺技术。这一点往往是很多年轻咨询师和管理科班出身的咨询师最大弱点。但是，现代咨询业发展已经告诉我们，现在的老板需要的已经不单单是思路、解决方案，而是要将思路、解决方案变成现实，因此，如果咨询师对对产品特点不熟悉，对工艺流程不了解，对关键工序的控制要点不清楚，对品质控制要点抓不住，那么你将很难将你的思路、解决方案变成现实，那你也就很难在管理咨询界做出自己的品牌。所以如何在某个行业、专业领域发展自己的优势，形成自己的特色与核心竞争力将是管理咨询师的职业之路。随着社会的发展，可以为多种客户提供多种服务的咨询师将越来越少，而是咨询业务逐步行业细分化与专业细分化。

第四、要深刻认识客户企业人力资源状况。正是老板要求的是咨询师和企业一同来完成企业的变革，要求的是咨询师与企业团队一起将思路、解决方案变成现实，这就意味着咨询师在某种程度上要介入企业的运营与管理（在这一点上，罗兰贝格所声称的“不介入企业运营”原则也在逐步改变）。既然要参与管理，你不了解客户的人力资源状况，你不了解企业中高层干部的特点，那你很难推动管理咨询工作在企业的开展和落地。当前很多企业存在执行力很差的问题，如果咨询师没有深刻地认识这一点，那么你所提供的一切思路、解决方案将付诸东流。

第五、要关注客户的财务状况。在这一点上，可能会有很多咨询师可能会觉得不以为然。但是本人的咨询经历却告诉我，不关注客户的财务状况，最终很可能会使前期所做的努力因为财务问题而难于真正取得成效。换句话说，对于客户来说，如果财务状况出现问题，他对管理咨询的热情与投入就会大大降低，到那时候，咨询师将会走入一种很尴尬的境地。

二、建立与客户老板的互信基础，形成一定程度的默契

前面我们讲到的是深刻地认识客户，但是单单深刻认识，那还很难使管理咨询工作顺利、有效地开展。咨询师都知道，很多咨询内容之所有在企业难有作为，很关键的就是咨询师和老板没有在同一套轨道上走。结果咨询师总是抱怨老板没有完全按照咨询师的方法去开展或者企业配合得不好导致咨询效果不好，另一方面老板又抱怨咨询师不了解企业的实际情况。

所以，除了你的知识、经验，还有你的才华，与客户友谊对于咨询师的工作成效会起到不可低估的作用。没有这一点，管理咨询的效果将大打折扣，甚至难有作为。但是，要建立这一点是有一定难度的，而且也不是每一个客户都能成为你的朋友，都能建立较好的互相信任，都能形成默契。因为，这里面除了咨询师的个人努力之外，还在一些不可预测的因素。就我本人的经验来说，我觉得以下三点很重要：

1、咨询师首先要意识到友谊在管理咨询工作中的重要性，并且有意识地去营造这样一种氛围。

2、咨询师是、应该根据不同的老板采取不同的方式去沟通，只要寻找到合适的沟通方式，感情基础才会建立。与客户始终“话不投机”的项目注定是要以失败告终。

3、每一个客户都是不同的，我们很难适应每一个人，但是很重要的一点是咨询师首先要表现出你的诚意。当然，不管你怎样努力，有一些客户是注定无法沟通的，这也就为何再优秀的咨询师也存在有失败的项目之原因。这些合作注定是痛苦的。对于这种项目，不要去抱怨客户，也不要勉强去继续做下去，这不是谁的错，这是双方的选择出了问题。

三、深入实施咨询诊断，编写有血有肉的咨询诊断报告

每个咨询师都知道，诊断工作是管理咨询的第一步。这第一步的演奏决定了管理咨询的效果。那么如何更专业地、更有效地开展诊断做好第一步。本人认为，做好诊断工作要注意以下五个工作：

1、诊断工作的准备阶段很重要。没有充分的准备，就贸然到客户开展诊断，一来没有清晰的思路，二来会停留于表面现象，三来会缺乏系统性，四可能遗漏重要问题等。那么该做那些准备呢？

首先，要尽可能多收集行业的资料与资讯，做到对行业有一个比较客观、科学的认知。其

二、要尽可能通过一些途径了解企业的一些基本状况，比如企业的中层干部的特点等。其

三、要理清诊断的总体思路和步骤，而且最好形成书面的诊断计划。

其四、要准备好诊断的工具。

其五、要事先预告客户做好相关的准备。

2、诊断的方法要多元化。很多咨询师认为个人经验很丰富，通过现场察看和问询方法就可以很好地了解企业的现状和特点。但是，事实上，单纯依靠现场察看和问询方法很容易遗漏重要问题，也较容易被表面现象所迷惑。因此，本人认为咨询师应该形成自己一套规范的诊断方法，而且要使诊断方法多元化，例如可以设计相应的调查问卷等。

3、要注重财务数据的收集、分析。现在很多老板已经不满足咨询师只提供一些定性的对企业现状的诊断分析报告，而是更看重从数据的角度去分析问题。而事实上，数据更能反映一个企业的经营的实际状况，而一些定性的东西只能作为印证的依据和参考而已。

4、诊断工作不要停留于表面现象，要抓住核心问题。对于企业的诊断，大部分咨询师都可以找出很多的问题，但是很多老板还是会说这样的两句话：一是“这些问题我们也知道”，二是“您对企业的背景不了解”。会出现这种情况的原因就是因为很多咨询师的诊断停留于表面现象，而没有抓住核心的问题点，没有深入挖掘问题的根源。

5、要写好诊断分析报告，做到有血有肉。诊断分析报告的好坏将会某种程度决定老板对你的第一看法。因此，在撰写诊断分析报告的时候一定要有相当的专业水准。本人认为很重要的是：一是定性描述与定量描述相结合，也就是要有理有据；二是要有系统的观点，切忌将问题点简单罗列，而没有相应的框架与结构，这样很容易让老板觉得这些问题他们都清楚；

三是要有一定的深度，也就是说看问题要看得更深一点，不能停留于表面；四要注意措词，既不能夸夸其谈，也不能太伤老板的自尊心。

四、做好前期企业咨询管理意识引导，变逆势为顺势

管理咨询其实就是一种管理变革创新，说到底都是一种变化。但是，我们也知道，只要是变化，必然会伴随着一种心理的恐惧、不安、抵触。从另外一个角度来说，变化也就以为以前的某些观念、方法是错误，但是那些东西已经深入人的内心，形成了一种比较牢固的意识，因此要变革首先的就是要改变意识。

那么，如何引导企业管理意识的转变呢？

首先，咨询师要改变的是老板的意识。老板的意识不改变，所有的工作都将难于开展。就像德鲁克大师对IBM老总说的，“总经理不来，其他人一个都不要来。”因为，如果最高管理层的意识没有改变，所有的变革只会停留于表面现象。

其次，要改变中高层的意识。中高层是管理革新的主体，只有改变了他们的意识，管理革新才能真正得到实施和开展，因此与中高层的多渠道沟通尤其重要。

最后，要改变基层员工的意识。基层员工是管理革新的具体执行者，咨询师要尽可能通过培训工作来改变他们的意识。

五、造势而为，巧借东风

所谓“万事俱备，只欠东风”，管理咨询工作能否顺利开展，这个“东风”是非常重要的。而“东风”不会自己到来，需要咨询师自己来吹东风，即造势。

首先是要造“变革信任度”之势。也就是说要建立员工对管理层革新的信任度，让企业的员工真正感觉到企业高层真的有决心、有信心、有能力规范管理，确实能够走出以前变革总是半途而废的阴影，取得真正的成效。这一点商鞅做得很好，因此商鞅变法也很成功。

其次要造“氛围变革”之势。也就是说企业要通过内部的宣传标语、宣传栏、宣传刊物，将变革的工作展示给员工，让员工感觉到整个企业都在创新、都在改变、都在进步，这样革新的氛围才能建立起来。

最后，要学会借“客户最高领导人”之势。客户的最高领导往往是老板，老板的支持对咨询项目的成功很重要。如何与老板高效沟通、快乐沟通？通过各种方式引导老板做出思想改变，行为改变，从而带动整个企业管理层做出创新和改变。所谓“擒贼先擒王”即此道理。

六、要重视培训，做好培训，以培训促效果

管理咨询是一项很特殊的工作，咨询师既不能完全不介入企业的运营，又不能主导企业的运营，既不能不参与管理，又不能全面管理，换句话说，更多的企业变革工作还是要通过企业的管理层去完成，因此管理咨询要取得较好的成效，培训工作显得特别重要。对于一些基础较差的企业，培训工作显得尤其重要，你不把企业的人力资源提升一个水平，你就很难让高一个水平的管理模式能够顺利运行。而且，培训工作应该要在启动咨询项目的初期阶段就开始进行，每一期培训要做精彩，要贴切企业实际问题，案例设计要更贴近企业咨询项目中的核心问题，然后再逐渐由培训工作慢慢过渡到管理的日常咨询上面。

七、高效沟通贯穿始终

良好的沟通是管理咨询成功的重要一环。管理模式、企划表格文件、解决方案、管理制度固然重要，但是缺乏有效的沟通，一切将难于运作，一切将难有成效。沟通是一门很大的学问，不会沟通的咨询师其项目的失败是必然的。这需要咨询师在实战中不断总结积累，我就不在这里详谈。

八、合理咨询费用是咨询成功的重要条件

很多咨询师会认为咨询费用是业务员或者经纪人考虑的事情，但是事实上恰恰相反，咨询费用往往决定着咨询的最终成败。过高咨询费将会使老板对咨询师的要求理想化，而事实上咨询师并不能真正决定一个企业的命运；同时，过高的咨询费也会让咨询师在高压力下工作，会影响咨询师的客观判断与理性运作。而太低的咨询费更是咨询失败的首要原因。咨询师迫于投入产出比的考虑，不得不压缩工作时间，往往会使咨询项目显得很仓促，甚至草草结尾，自然难有成效。即使是有责任心的咨询师，也会由于咨询费太低的原因，而搞得进退两难。另外，咨询师最好不要接受财务状况出现极大危机的项目。因为客户在资金非常紧张的情况下，咨询工作往往会陷入一种痛苦状态：一方面我们不得不投入更多的咨询时间而没有相应回报，必然会对客户产生不满；同时资金紧张问题得不到解决，进而又导致了客户对咨询师的不满抱怨。

结束感悟语：

作为一个优秀的管理咨询师，除了要掌握丰富的管理知识、管理技能、管理工具以外，还必须深刻地认识管理咨询的特点，掌握管理咨询的相应技巧，才能真正为客户做出应有的贡献，所谓：“没有金刚钻，不揽瓷器活”。

咨询师要认识到管理咨询是一项崇高职业，他的价值在于帮助客户找到自己的方向，并在某个方面获得成功。因此，优秀的管理咨询师不单单把管理咨询看作一项工作，更要当成一种责任、当成一种使命，当成毕生的事业。