第一篇：IBM公司的薪酬管理
IBM公司的薪酬管理
IBM公司即国际商用机器公司，是美国一个拥有３４万员工、５２０亿美元资产的大型企业。该公司把员工的薪酬问题作为人事管理的根本工作，他们认为：在薪酬上如有不合理的地方，会使员工对公司和上司感到失望，影响员工的干劲，因此，必须建立完整的薪酬体系。在IBM有一句拗口的话：加薪非必然！IBM的薪酬水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。
一、薪酬要与职务的重要性、工作的难度相称
IBM根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为五个系列，在五个系列中分别规定了薪酬最高额与最低额。假设把这五个系列叫做Ａ系列、Ｂ系列、Ｃ系列、Ｄ系列与Ｅ系列。Ａ系列是属于最单纯部类的工作，而Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ则是困难和复杂程度依次递增的工作，其职务价值也愈高。Ａ系列的最高额并不是Ｂ系列的最低额。Ａ系列的最高额相当于Ｂ系的中间偏上，而又比Ｃ系列的最低额稍高。
做简单工作领取Ａ系列薪酬的人，如果只对本员工作感兴趣，那么他可以从Ａ系列最低额慢慢上升，但只限于到Ａ系列的最高额。
领取Ａ系列薪酬的许多员工，当他们的薪酬超过Ｂ系列最低额的水准时，就提出“请让我做再难一点的工作吧！”，向Ｂ系列挑战，因为Ｂ系列最高额比Ａ系列最高额高得多。
各部门的管理人员一边对照薪酬限度，一边建议员工“以后你该搞搞难度稍大的工作，是否会好一些？”从而引导员工渐渐向价值高的工作挑战。
二、薪酬要充分反映员工每年的业绩
员工个人业绩大小是由考核评价而确定的。通常由直属上级负责对员工工作情况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个员工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较，根据其业绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。
例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。”
对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部门如秘书、宣传、人事及总务等部门怎么办呢？ IBM公司设法把感觉换算成数字，以宣传为例，他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于IBM的报导加以搜集整理，把有利报道与不利报导进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。
评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例如，Ａ等级的员工是大幅度定期晋升者，Ｂ等是既无功也无过者，Ｃ等是需要努力的，Ｄ等则是生病或因其它原因达不标准的。
从历史看，６５－７５％的IBM公司员工每年都能超额完成任务，只有５－１０％的人不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦，大多数人都能在下一年完成任务，并且干得不错。
三、薪酬要等于或高于一流企业
IBM公司认为，所谓一流公司，就应付给员工一流公司的薪酬。这样才算一流公司，员工也会以身为一流公司的员工而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。
为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，IBM在确定薪酬标准时，首先就某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。
定期调查选择对象时主要考虑以下几点：
１、应当是薪酬标准、卫生福利都优越的一流企业。
２、要与IBM从事相同工作的人员的待遇进行比较，就应当选择具有技术、制造、营业、服务部门的企业。
３、应是有发展前途的企业。
当然，IBM所说的“必须高于其他公司的薪酬”，归根结底是要“取得高于其他公司的工作业绩”。在提薪时，根据当年营业额、利润等计算出定期提薪额，由人事部门提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪额，就必须相应地提高工作业绩。
四、IBM公司的薪酬与福利制度
IBM公司的薪酬与福利是由现金薪酬与众多的福利项目组合而成的。通过系统化的设计，配合公司内部的各种管理制度，以及公司为员工提供的多种事业发展计划，达到吸引、保留优秀人才，减少人员流失，激励员工更大地发挥潜能，为公司及个人的发展多做贡献的宗旨。
IBM的薪酬与福利项目
基本月薪──对员工基本价值、工作表现及贡献的认同
综合补贴──对员工生活方面基本需要的现金支持
春节奖金──农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年
休假津贴──为员工报销休假期间的费用
浮动奖金──当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献
销售奖金──销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励
奖励计划──员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励
住房资助计划──公司拨出一定数额存入员工个人帐户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题
医疗保险计划──员工医疗及年度体检的费用由公司解决
退休金计划──积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障
其他保险──包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每刻的安全
休假制度──鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假，探亲假，婚假，丧假等。
员工俱乐部──公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱，体育活动，大型晚会，集体旅游等。
完整的职位评估系统，对内部不同工种及不同工作的系统分类并级别化，由于内部不同级别的薪酬水平不同，充分体现按贡献取酬的精神。
严格的工作表现评估系统，由主管与员工共同完成每年度的工作计划制定，和工作表现评估过程，工作表现的好坏与加薪与升职紧密相关，从而实现“按贡献取酬”的目的。
严谨的薪资调查方法，密切关注本行业的薪酬变化情况，调整薪酬结构，以保证薪酬和福利在本行业中保持竞争力。
第二篇：IBM企业文化和战略薪酬管理
IBM企业文化和战略薪酬管理
IBM公司在20世纪70年代和80年代早期一直是行业中的佼佼者。但是到了80年代后期，它开始从占据本行业的主导地位逐渐转入危机时期。IBM原有的薪酬制度与以绩效导向的价值观和企业文化是不一致的。公司原来的薪酬系统有四个方面的特点。
第一，与薪酬的外部竞争性相比，它更为强调薪酬的内部公平性。为了避免内部关系紧张，公司会把市场营销经理和生产经理的工资水平定在同一档次上，而并不去考虑在外部市场上两种工作的薪资水平是否相同；
第二，原有的薪酬系统严重官僚化，系统中一共包含5000多种职位和24个薪资等级；第三，管理人员在给手下雇员增加工资方面的分配自主权非常小；
第四，单个雇员的工资收入大部分都来源于基本工资，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。
从90年代中期开始，IBM公司采取措施，结合公司的战略规划，实施了战略性的薪酬管理，使薪酬制度在多个方面都发生了根本性的改变：
第一，强调市场驱动性，注重外部竞争性。在1994-1995年，公司从以前单一的工资结构（对非销售人员）转变为不同工作类别的差别薪酬结构和绩效预算。
第二，更少的工作岗位，在更宽的等级差别上估计。放弃了原有的计点要素工作估计系统和传统的薪酬等级，用3个要素（技能、领导能力需求和工作范围）代替了原来的10个要素，薪酬制度中仅剩下不到1200种职位和10个变动范围更大的薪资等级。
第三，加强对管理者的管理。把薪资决策方面的权力分散到管理人员身上，赋予他们以根据员工的个人工作绩效支付不同工资的权力。
第四，对利益相关者的高回报。到1997年，全世界范围内的IBM员工都由10％或更多的现金报酬与绩效相挂钩。新系统中只有3个绩效评价等级，高绩效等级的员工比低绩效等级员工的奖励高2.5倍左右。
第五，裁员与福利改革。像许多其他大公司一样，通过削减雇员数量来达到降低成本的目的。该公司的雇员人数已经从20世纪90年代初期的40多万人下降到了目前的大约30万人左右。公司还废除了家长式福利制度，引导员工培养全新的工资待遇理念，并通过浮动工资计划、认购公司股份和期权计划以及建立在绩效基础上的加薪计划来实现。案例分析
要想把90年代初的IBM从一个行动迟缓的巨人变成一个精干的赢家，新总裁路·郭士纳要做的不仅是转换报酬体系、缩减企业规模和重组企业，他还必须要改变IBM的企业文化，改变企业的共同价值观、态度以及员工的行为方式。IBM的薪酬制度的改变表明了薪酬管理是如何被用来支撑公司的战略目标，使公司的文化更好、更快、更有竞争力。通过对IBM公司在90年代振兴和新的战略薪酬制度制定和实施的历史回顾，我们可以看出：
1.薪酬战略是企业战略的重要组成部分，它的根本点应立足于企业竞争优势的获得和保持
薪酬体系应随着企业战略的改变而改变。以前IBM公司注重内部一致性（完善的工作评价方案、薪酬决策时明显的等级差别、不裁员政策等等）。当其在大型主机电脑市场占据主导地位并赢得高额利润时，该策略对公司的贡献很大。到80年代末，电脑行业变化迅速，而“内部一致性”策略却并未能对这种变化做出灵敏的反应。IBM经过一番调整后，把重点放在成本控制（激励工资）和承担更大的经营风险上，并且比以前更加重视顾客（产品与服务的领先），这种调整适应了经营战略的变化。
一般地，企业和薪酬战略之间的联系越紧密或彼此越适应，企业的效率会越高。战略是指企业所选择的方向，企业在选择做什么和不做什么的过程中确立了其战略。薪酬管理的战
略性选择与竞争优势是相互联系的。从业务部门的层次来看，这种选择变成“我们应该如何赢得和保持竞争优势？我们怎样才能在这些经营中获胜？”从职能或制度的层次来看，这种选择变成了“整体薪酬如何帮助我们赢得并保持竞争优势”，当运用这种薪酬模型进行分析时，我们要确定企业的薪酬目标以及四种基本薪酬决策：
内部一致性：同一工作性质和技能水平之间的差距如何在薪酬体系上得到体现。外部竞争力：整体的薪酬水平应定位在什么水平来与同行相抗衡。
员工的奉献：确定加薪的依据，是个人或团队的业绩还是员工知识、技能的提高？薪酬管理：薪酬决策在多大程度上向所有的员工公开和透明化？谁来负责设计和管理薪酬制度？
基于以上几个问题的所有决策，相互交织形成一个完整的格局，形成了企业的薪酬战略，IBM公司也正是在这些方面成功地实施了薪酬战略的调整。设计成功的薪酬体系，可支持公司的经营战略，能承受周围来自社会、竞争对手以及法律等各方面的压力，它的最终目标是使企业赢得和保持竞争优势。
2.绩效工资和非传统的报酬方式是未来薪酬制度发展的一个重要趋势
总裁郭士纳在薪酬制度的改革中，推行了一种与过去完全不同的理念。实行完全的绩效工资制，而不论员工的忠诚度和资历如何。它也是一种差别工资制，也就是说，将公司所有的薪酬支出都建立在市场的基础上，员工个人收入的增加会因市场的变化以及自己各不相同的工作绩效而呈现出不同的工资水平，员工的奖金也建立在业务绩效以及个人的贡献基础上，并且实行的股票期权奖励也会建立在个人的关键性技能以及公司的竞争风险基础上，随着后者的变化而不同。特别值得一提的是，在股票期权奖励上，郭士纳做了三个重大改革。第一，扩大公司股票期权的授予范围，1992年有1294名员工获得公司股票期权，到了2001年有72494名被授予了公司股票期权，而且授予非高层经理的股票期权数量是高层经理所获得数量的2倍；
第二，对高层经理授予更加直接、建立在股票基础上的工资待遇制度，构成高级经理薪水最大的一块；
第三，高级经理必须将自己的钱投入到公司的股票中，才能够被授予股票期权。股票期权在IBM除了可以扮演通向公司外部的连接器外，还为大多数IBM人提供了一个统一的激励性工资待遇的机会──一个主要由公司的整体运营情况而决定的机会。正如郭士纳所说：“我希望IBM人都能够像一个股东那样思维和行动——能够感觉到来自市场的压力，并充分利用资产和制定战略以便为公司创造竞争优势。”
从实践和理论发展的角度来看，根据员工绩效的提高程度支付报酬的方式和非传统的报酬方式（替代性报酬）越来越受到重视。传统的报酬方案以职位说明书、工作评估为基础，工资结构关注于建立秩序、强化等级和指导员工行为。在将来（许多企业现在已经如此），薪酬制度的重点从依据职位付酬转移到依据员工的贡献来付酬。企业关注鼓励参与和承担义务、论功行赏。非传统报酬方式或替代性报酬方案主要包括了能力或技能薪酬和计点奖励、团体激励和利益分享等。
3.在薪酬管理中重视整体利益和对管理人员进行授权等具体体现了公司战略和公司文化的要求
如果薪酬制度与你的新战略不吻合，那么你就无法使组织发生转型。在IBM原来的薪酬制度中，高级经理的奖金的发放原来主要依据他们在各自部门所做出的工作业绩。只是本部门做得好，但整个公司做得很差，这对于他们的奖金并没有什么影响。这种做法助长了以小我为中心。从1994年开始，公司对此做了巨大变革。所有高级经理的奖金全部建立在公司的整体绩效基础上。换句话说，无论是主管服务集团的高级经理还是主管硬件集团的高级经理，其奖金都不仅取决于他们自己所在集团的业绩，也将取决于整个IBM的业绩状况。IBM还在全公司范围内引进“浮动工资”制，以此来告诉员工，如果公司能够成功地扭转乾坤，那么他们中的每个人都会从中获得奖金回报。这些措施让所有的人都明白：如果他们能够齐心协力地与同事一起努力工作，他们就会获得很高的回报。对公司整体利益的关注激发了员工的团队精神，有力地塑造了全新的企业文化。
当IBM这样的企业分解成若干小的、分散的部分时，报酬的集中确定机制不再合乎时宜了。在某些方面，分散单位的管理人员可以灵活地制定薪酬预算，然后确定新进人员的工资水平、工资增长速度、上调工资的时间，并根据报告给他们的情况做出所有其他同报酬有关的决定。这时，管理人员扮演着最为关键性的参与和沟通角色。因为他们在薪酬管理实践中，每天都要与员工进行相互作用。他们既要准备好向员工解释公司的薪酬制度，又要将员工的要求进行衡量和传达，从而确定是否需要调整。对管理的参与和义务的承担激活了管理人员的工作热情，从而在基础层次上有利于薪酬制度的贯彻和完善，使企业的战略目标得到实现。
结 论
战略薪酬管理是从企业外部变化出发，结合自身的状况而制定的报酬激励机制。它包含在企业的整体战略中，体现和培育长期的竞争优势；它突破传统的报酬方式，采取灵活多变的措施，促使员工像领导者一样关心企业的前途；借此加强上下沟通，激发员工的团队精神，突出企业整体利益，塑造企业文化。
第三篇：IBM薪酬管理及改进
IBM薪酬管理及改进
一、IBM的薪酬体系
IBM的企业文化是尊重个人，追求卓越，激发员工的潜能，达到高绩效。在IBM公司里，谈起业绩考核，人们经常说的一句话是：“让业绩说话”(Performance Says)。
IBM的薪酬与员工个人的绩效表现有着密切的联系，在公司内部形成了一种高绩效文化，员工薪酬的高低与绩效的关系很大。其薪酬结构十分复杂，但是经过归纳可形成下列几个构成部分：基本月薪、综合补贴、浮动奖金、各类福利计划等。其中的基本月薪是对员工基本价值、工作表现的及贡献的认同；浮动奖金直接与PBC绩效考核的结果联系，在计算个人业绩部分时，不同的PBC结果将按以下不同比例计算，PBC1：150%；PBC2：100%；PBC3：80%；PBC4：0%。对于PBC成绩优秀的员工，下一基本薪金会得到较大幅的调整，以此类推，较低的PBC成绩对员工的升迁和涨薪都不利。
（一）、薪酬管理的具体实施措施
1.奖励对产品创新和生产过程的改革。基本薪酬水平以市场为基础，建立以顾客满意为基础的激励工资，鼓励员工在新的生产流程中大胆创新，缩短从产品设计到顾客购买产品之间的时差。
2.提高可变薪酬比重，重视竞争对手分析，提高生产力注重效率。IBM重视系统控制成本和工作细分，注重对竟争对手的劳动成本、技术创新成本、操作成本的分析，精心研究操作流程，通过各环节节省成本的方法来控制成本改革生产效率。
3.以与顾客的交往为依据评价工作和技能。建立灵活的工作描述机制，强调取悦
顾客，按顾客满意度来支持以顾客为核心的战略，注重与顾客的密切关系、售后服务体系建设，加强市场灵敏性和反应速度。
4.薪酬的战略性和沟通性得到认可。组织的财务结果、产品服务、客户、市场份额、营销以及质量等方面的特定战略目标成为公司制定薪酬方案以及进行薪酬沟通的重要基础;薪酬计划可以根据组织特定的经营状况以及所面临的人力资源挑战来进行及时调整。另外，薪酬问题是沟通的主要内容，公司以薪酬为载体将组织的价值观、使命、战略、规划及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在各因素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。
（二）、IBM的工资与福利项目有如下内容：
(1)基本月薪：是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同。(2)综合补贴：对员工生活方面基本需要的现金支持。
(3)春节奖金：农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年。(4)休假津贴：为员工报销休假期间的费用。
(5)浮动奖金：当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献。(6)销售奖金：销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励。(7)奖励计划：员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励。
(8)住房资助计划：公司提取一定数额资金存人员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题。(9)医疗保险计划：员工医疗及体检的费用由公司解决。
(10)退休金计划：积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障。(11)其他保险：包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每刻的安全。
（12)休假制度：鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假、探亲假、婚假、丧假等。
(13)员工俱乐部：公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。可是，虽然IBM的薪金构成包含了以上诸多因素，但里面却没有学历工资和工龄工资。在IBM，学历是一块很好的敲门砖，但决不会是获得更好待遇的凭证。IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。
二、薪酬管理中存在的问题 1.考核的区分度不大。
各被考评者之间的总体考核结果差距不大，且都处于中等偏上水平。产生的原因可能有：
（1）趋中效应。它指的是考核者可能对全部被考核者做出既不太好也不太坏的评价。特别是在同级的评价和对资深的老员工的评价。
（2）主观差异。因为绩效考核直接关乎员工的薪酬，而有的部门为了避免差异太大，故意放松评分标准。
（3）部门间不公平。公平的标准是相对的，不同部门经理对员工的要求不一，有的严厉，有的则比较宽松，从而导致部门间的差异。2.考核结果申诉审查结果不严。
这里指出的并不是员工没有申诉通道，而是员工向直属主管申诉后，通常会得到绩效考核结果的提高。不排除员工的越级恶意申诉或者是无理申诉，会占用公共资源。浪费人力资源部门的精力。
3.匿名评价的固有缺点。
员工互评中，匿名评价会使恶意评低分，公报私仇的现象存在。因为评价者不用对结果负责，而被评价人的切身利益又与此密切相关，所以这样监督缺失的评价可能有失标准。与此同时还存在着另一种情况就是事先串通，相互评高分。这样的问题在征求少数人意见时，会更为凸显。4.不存在降薪的可能。
在IBM企业内，没有降薪的情况，也就是说，虽然这在一定程度上保障了员工的工资水平，但员工有可能会产生安于现状的情况，因为他不用担心自己的薪酬会有所减少，在一定程度上也降低了本身有惰性的员工的工作积极性。
三、薪酬管理中应采取的措施
针对上文中涉及的IBM薪酬管理中存在的不足提出以下可采取的措施：
1、拉大考核的区分度
（1）加大对员工的宣传与教育，尽量避免趋中效应。有些员工可能考虑到他人对自己的评价，所以产生从众心理，导致趋中效应，但是评价均采取匿名方式，故员工只需按客观情况进行评价即可。
（2）部门不可放松评价标准。绩效考核直接关乎员工的薪酬，客观实际的评价有利于提高员工的积极性与主动性。如果有的部门为了避免差异太大而故意放松评价标准，则会引起员工的不公平的心里，不利于工作的进展。
（3）企业应明确评价标准，不能由于个人的要求而产生部门间的和个人的差异，尽量做到公平公正。
2、对考核结果申诉严格审查
对考核结果申诉事件进行调查，排除员工的越级恶意申诉或者是无理申诉。同时
加强对员工的教育与培训，提高员工的个人素质与综合素质。
3、增加评价人的人数，降低匿名评价的缺陷
员工互评中，增加对个人评价的人数，尽量避免事先串通或公报私仇的现象。提高员工个人素质。虽然采取匿名方式，但评价结果采用可追踪模式，即被评价人无法得知具体哪个人对自己的评价，但评价人必须为自己的评价负责。
4、提高管理人员的管理能力
由于企业采取了不降薪的方式来激励员工，那就要求企业能更好的了解自己的员工，按照员工自身的具体情况为他们定薪酬，以最大限度的发挥他们的积极性，克服惰性。这也对企业的管理层的要求进一步提高
第四篇：IBM公司的知识产权管理
IBM公司的知识产权管理
[编者按]知识产权涉及每一个企业。中国入世后，必须要全面履行自己在知识产权领域中应承担的权利和义务，加强对知识产权的保护，特别是对假冒、盗版等行为进行有效、有力的打击和制裁。从长远看，我们的企业要生存发展，要想在更大程度上参与国际竞争，也必须更多地依靠和运用知识产权来激励和保护自己，提高掌握和运用知识产权保护的能力和水平。一个企业对自己的知识产权如何管理？要定哪些策略？对大多数企业来说还是一个新课题。为了给企业提供信息，帮助企业领导人了解国外企业这方面的管理经验，本刊将陆续刊登国外著名电气公司的知识产权管理办法和策略，供国内企业借鉴。
一、知识产权归属及管理
IBM相当重视研究开发，每年花费在这方面的经费不下数十亿美元，而其对于知识产权（以下简称IPR）的管理及相关策略更是相当有系统。目前其对于IPR的归属及管理是实行中央集中管理制，由总公司来集中管理此类事务。总公司及其子公司开发部门的员工所完成的发明、著作及其他成果的 IPR均归属于总公司所有，然后再由总公司负责处理有关授权事项。各员工和公司之间要签署一份“有关信息、发明及著作物的同意书”，其中规定，只要他是从IBM内部取得若干机密信息或是从以前员工完成的发明、著作等创作物中撷取若干信息来完成IBM的有关研究开发项目的成果，以及其因执行职务或为公司业务而产生的成果，都应该将这些成果的IPR移转给公司。
IBM各子公司都和总公司签署一份“综合技术协助契约”，依此，总公司替各子公司出研究开发的费用，子公司的研究开发工作如有成果，其IPR必须移转给总公司所有。这样，总公司不仅拥有其员工移转来的IPR，也有从全球公司移转来的IPR，然后总公司再集中管理这些IPR。进一步来说，当总公司与全球的其他企业缔结专利或其他IPR授权契约时，总公司也可通过再授权的方式，将相关技术提供子公司使用。这种授权方式，使IPR得以流通。当子公司制造、销售产品，侵害到第三人之IPR并遭诉时，总公司也出资协助子公司进行抗辩。有关商标之使用，原则上是由总公司集中管理，各子公司要使用时再由总公司授权。对于总公司的上述各种授权，各子公司是以营业额中的一定数额支付给总公司做为使用费。
二、知识产权管理部门
IBM公司总部的知识产权管理部门（INTELLECTUAL PRORERTYLAW；简称IPL）管辖全球4地区的IPL。美国本土虽有2个基础研究所和28个开发研究所，但只在主要的研究所设有IPL，共计21 个IPL。亚太地区中5个国家设有IPL，其中日本设有3个、欧洲、中东、非洲地区8个国家有IPL，美国本土以外的美洲地区则只有两国设有IPL。至于没设IPL的国家，则由该地区的各国IPL代理人来一并管理。例如亚太地区未设IPL的国家，则由日本的IPL来管理。
IBM的IPL特色之一就是，有关专利的专利事务由专利律师及专利代理人来处理。因此，在美国就有一百多位专利律师，其他地区则有将近一百名的专利代理人。
各子公司的IPL除依隶属关系向主管做业务报告外，各子公司的IPL也受总部的IPL极强的功能性指导，依总部IPL的统一政策来运作。
三、IPL的重要使命
IPL的职责范围是处理一切有关IBM业务上的知识产权事务，如专利、商标、著作权、集成电路布图设计保护、商业秘密、字型及其他 IPL的事务。至于法务部门则负责IPR以外有关法律的事务。
由于IBM每年都必须花费其总收入的一成以上用于研究开发活动，因此IPL最重要的使命之一就是适当地保护其研究开发的成果，在确保其营业活动自由的必要范围内，持久地维护较好的专利财产。
（一）申请专利
一般来说，有关专利的申请，都是由IPL的专利律师以及专利代理人来提出，发明人只要简单地以书面或口头方式向专利律师说明其发明即可。关于有关产品IPR的调查以及制造产品的有关技术，技术人员只要对专利律师说明技术特征，专利律师会从专业的角度来调查及判断有无侵害他人IPR之可能。
（二）寻找合适的发明
另外IPL的另一个使命就是常常与研究开发部门的经理人员、技术人员等密切合作，一方面向其灌输IPR的观念，一方面从中发掘优良的发明。对研究开发中的产品必须调查有关专利问题，因此尽早发现这些信息便显得更加重要。
（三）授权契约的谈判
IBM在调查其有关产品的IPR时，同时也监视别人的产品有无侵害IBM的IPR，然后再促成他人与之订立授权契约，因此，拟定授权契约的谈判策略也是IPL的重要使命之一。
（四）有关IPL条款之审核
最后，IBM与其他公司所签订的开发契约、买卖契约、委托制造契约、合并契约等，有关IPR的条款，例如IPR的归属、机密信息的取得等规定，也是由IPL负责审核。
四、专利管理的基本方针
（一）保证活动自由
IBM专利管理的基础思想是保证活动的自由，也就是总公司和子公司在开发、制造、买卖产品时，如不侵害他人之IPR，那么这些开发、制造、买卖的活动就能畅通无阻。实施专利管理制度的目的就在于确保其活动的自由。为此，常要获得优良的IPR资产，并且有必要加以维持。而专利权也不只是取得而已，还必须有效地加以运用，例如和其他公司进行授权谈判，甚至是进行相互授权。
IBM的专利授权原则上是采取开放政策，对任何人都加以提供，但IBM在必要的时候也会要求对方提供授权。此外，IBM在新产品开发前，为确定该产品并未侵害到他人的IPR，会彻底地调查有关的IPR。
若调查结果显示，有必要使用到他人的专利权时，IBM就运用前述的专利资产，与有关权利人进行授权谈判。因此，为了与对方谈判时争取有利的授权条件，就必须常保有优良的专利资产，反之，对无用的专利就没有必要维持。为此，IBM实施彻底的选择申请专利方式，也就是只申请谈判上对方有兴趣（授权价值高）的专利，并加以维持。
（二）有选择地申请专利 如前所述，IBM申请专利的最终目的是以有效的专利来保证活动的自由，也就是想取得授权价值高的专利，而这个价值的高低就是决定申请与否所要考虑的。但是实施这样的选择申请方式，造成有许多发明空具发明性但未申请专利，而这些发明一旦被其他有相同发明的人拿去申请，又会阻碍IBM活动的自由。为防止这种情形发生，IBM自1950年开始就自行出版技术公报，每月公开那些未申请专利的发明，使其失去新颖性，而使别人无法再申请专利。以这几年为例，IBM每年申请的专利约有六、七百件，但刊载在技术公报上的发明却高达8,000件以上，可见其选择申请专利之严谨。
1、筛选的流程及职责
IBM筛选申请专利的发明，是由发明人所属的研究所主管及管辖研究所的IPL来共同进行的。首先，研究所主管评价后决定是否推荐申请专利、刊载于技术公报，或者甚至不采用。如果是推荐申请专利IPL就再对其是否为公知的技术、有无专利性、授权价值如何等从专业的角度再予以评价。由于研究所主管要做这样的评价，所以他必须熟知IBM本身的专利，并且也要知道别人专利技术的最新动向，因此研究所主管要定期和IPL交换情报以更新他的知识。IBM的IPL将专利分为五个技术领域，每一个领域由一名专任律师负责，称为专利经理。目前IBM全球的IPL都有5名专利经理负责收集情报，决定是否申请专利、建议申请国家的范围、提供有关之先前技术以及权利要求的范围应如何比较妥当等等。
IBM是一个国际化的企业，它的产品通常在许多国家都有销售。因此，IBM会在许多国家申请专利，尤其是重要的发明，更会同时在数十个国家申请专利。
2、各种奖励制度
由于IBM严格筛选发明来申请专利，刊载于技术公报的发明约为申请专利的10倍，因此对于申请专利的发明人给予3点计分（若为多数，则每人各3点），而刊载于技术公报的发明，给该发明人1点，当这些点数合计累积到12点时，给予美金3,600元的发明业绩奖。发明人的发明如属第一次被采用来申请专利，还颁发美金1,500元的奖金，称为第一次申请奖。至于第二次以后被采用时，则每次发500美元的奖金，称为发明申请奖。上述制度在总公司及子公司都共同实行。另外，如专利权对整个公司有重大的贡献时，该发明人还可依其贡献程度的大小得到若干的奖金，此称为特别功劳奖。
（三）有关产品IPR的调查
IBM尊重他人有效的IPR，并以明知则绝不侵害为原则，因此在新产品推出前，必先彻底地调查IPR。如前所述，IBM产品通常都在许多国家销售，为避免侵害他人的IPR，尤其是商标及专利权，IBM在产品制造国、销售国都详细调查他人的相关权利。
1、商标专利调查
研究所在产品设计阶段，就委托直属IPL进行专利调查（包括新式样）。直属IPL依据该产品的预定生产国、预定上市国以及技术内容指定须调查的国家来确定调查的范围，各IPL对其自己管理的国家则由其自己进行调查，对其他的国家则委托管辖该国的IPL进行调查，然后再要求各IPL将调查结果送回原IPL。原IPL汇总各调查结果，确定没有问题时，才同意原研究所的主管发表新产品。如调查结果发明有专利上的问题时，原IPL就将该信息传给各国的IPL，彼此交换有关先前技术、有效性、回避的策略、对应专利等信息等各国IPL做出在其管辖国有无问题的结论时，再向原IPL报告。在此阶段，有关先前技术的问题，就必须请求前述的专利经理协助。如IPL认为有专利上的问题时，会通知原研究所主管，并且劝告其在必要时候取得相关授权。
如调查结果得出新产品有专利上的问题，那么就应加以解决（如变更设计、或取得授权等），在问题没有解决前不发表新产品。同样的，有关商标的调查也是各IPL来进行，必要时事前就受让某商标权或是取得授权。
2、作品创作过程存证
有关计算机软件等知识产权的保护，也要仔细地针对创作过程进行调查。由于其知识产权的取得是实行创作主义，只要是具有原创性的作品均有知识产权，纵使该作品与他人的作品类似，也不算侵害，因此IBM要求计算机程序及其他作品的开发创作者，必须对有关的开发创作过程、背景等详细情况依一定格式做报告，如该作品有没有利用到IBM或者他人现有的作品，使用程度如何，如利用到他人作品时有无取得同意书、有无参考他人计算机程序的荧屏显示或其他外观设计等。在委托他人开发时，也要取得同样格式的确认书，以确保无侵权情况发生。另外，在著作权存续期间，要同时保有程序源码的微缩影片。至于重要且基本的程序及有大量被盗版可能的程序，则向美国著作权局登记，以便必要时能主张权利或做为诉讼证据用。
（四）专利实施许可
今日全球许多企业、政府机关及其他团体等都和IBM专利实施许可合同，且多数是属于交叉许可的类型。单在日本一地就有几十个企业及团体和IBM签订交叉许可合同。
交叉许可包含两种基本形式：一种是在信息处理产品中，概括地交叉许可所有需要使用的专利，然后双方预计在一定期间内各自会使用对方专利，又应支付对方权利金，交叉计算后由预计会多使用的一方支付给另一方其间之差额。在此期间内，双方均自由使用对方的专利，以后也不必再追加支付权利金；另一种虽然也是概括地交叉许可，但是每利用一专利就必须依一定比率支付权利金。前一种支付方式虽然需要双方在事前先核算权利金总额并达成协议，但一旦谈成便不再管对方究竟使用了哪些专利，应付多少权利金，而自己产品又使用了对方哪些专利应付多少权利金。可谓省时少事得多。后者则每使用一专利，制出多少产品都必须调查清楚才能算出应支付的权利金数额。虽然这种支付权利金的方式较为合理，但是要费很多人力去调查，并管理这些权利金的支付事务。至于新式样、商标、著作权、半导体集成电路等其他的IPR，原则上是不许可的。因为新式样及商标是产品的外观、品质的保证及制造公司的象征，许可别人使用，将导致消费者误认的结果，因此单由一公司专用并不会对业者有害。有关著作权部分，这跟专利权不一样，不是绝对的独占权而是相对的独占权，他人的作品如具原创性侵害行为。作品的复制，尤其是计算机程序的复制，由于相当简单，又不需要投资，但不能百分之百的正确，如加以许可，将威胁到已开发者的利益，因此这是不被许可的。
五、商业秘密的保护及管理
有关机密信息部分，IBM是将机密分为4等级来管理。也就是依该机密与IBM业务的关系、与IBM业务的施政方针的关系，有关业界竞争的影响度、是否为IBM产品技术上及收益上成功的关键等因素，将其依重要程度高低，依次分为绝密、限阅、机密、仅内部使用四种。然后再依其等级，决定其复印、对外公开、对内公开、废弃、保管、资料传送时候的处理规定。例如：对外公开时，前三类的资料必须得到特定人员的同意；复印资料时，前二类的资料只有原制作单位才印；传送资料时，前二类的资料必须转成密码才可传送。为了彻底实施公司的规定，公司内部也设有自我检查制度，随时实施内部检查并指导员工养成自我管理的习惯。接受他人的机密资料也要得到特定人员的同意。至于接受机密资料的有关条件，则必须得到IPL以及法务部门同意。另外，未被指定为机密信息者，以及未限定保密期间者，如有碍于IBM的开发及销售，IBM都会再加批示修改。（常凯）
第五篇：IBM 高绩效的薪酬文化
IBM 高绩效的薪酬文化
IBM公司有令人羡慕的名声，通常被认为是力量、成功和道德的化身。这与他们坚持贯彻道德规范，注重职场作风有着直接的联系.公司一再强调，每个职员的行为要符合高标准的道德规范，现在如此，将来也是如此。IBM的座右铭是：负你应负的责任；公司的名誉在你的手中；必须按道德办事；公平竞争；合乎道德；追求卓越；从商业实践和法律知识中寻找答案；慎重处理信息；不要自夸；不要欺骗；公平待人；不做场外交易；严格守密等。而要使员工行为真正得到这样的规范，则必须在企业内形成浓厚的企业文化，以引导员工和指导他们的行为模式。为此，IBM采取了一套独特而有效的薪酬管理体系，以促进企业文化的形成。
IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目的，IBM将这种管理已经发展成为高绩效文化(High Performance Culture)，下面，让我们来解读IBM高绩效文化的精髓。
案例内容：
(1)IBM的工资与福利项目有如下内容：
(a)基本月薪：是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同。
(b)综合补贴：对员工生活方面基本需要的现金支持。
(c)春节奖金：农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年。
(d)休假津贴：为员工报销休假期间的费用。
(e)浮动奖金：当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献。
(f)销售奖金：销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励。
(g)奖励计划：员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励。
(h)住房资助计划：公司提取一定数额资金存人员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题。
(i)医疗保险计划：员工医疗及体检的费用由公司解决。
(j)退休金计划：积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障。(k)其他保险：包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每刻的安全。
(1)休假制度：鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假、探亲假、婚假、丧假等。
(m)员工俱乐部：公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等。可是，虽然IBM的薪金构成包含了以上诸多因素，但里面却没有学历工资和工龄工资。在IBM，学历是一块很好的敲门砖，但决不会是获得更好待遇的凭证。IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。
(2)IBM公司的薪酬发放方式：
IBM公司采取了与个人承诺计划结果相结合的方式。
在IBM，每一个员工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划——PBC。只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做得切合实际。几经修改，你其实和老板立下了一个1年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM的每一个经理都掌握着一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个Team(组)的工资增长额度，他有权力决定将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高绩效文化。
(3)IBM的个人业绩评估计划从三个方面来考察员工工作的情况：
第一是Win，致胜。胜利是第一位的，首先你必须完成你在PBC里面制定的计划，无论过程多么艰辛，到达目的地最重要。第二是Executive，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行是非常重要的一个过程监控量。最后是 Team，团队精神。在IBM埋头做事不行，必须合作。IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以团队意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作。
(4)IBM公司还为员工就薪酬福利待遇问题提供了多种双向沟通的途径：
如果员工自我感觉良好，但次年初却并没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，会有不止一条途径给你，让你提出个人看法，包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况。IBM的文化中特别强调Two way communication——双向沟通，不存在单向的命令和无处申述的情况。IBM至少有四条制度化的通道给你提供申述的机会。
(a)高层管理人员面谈(Executive Interview)。员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。这个高层经理的职位通常会比你的直属经理的职位高，也可能是你的经理的经理或是不同部门管理人员。员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。这种面谈是保密的，由员工自由选择。面
谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见，自己所关心的问题。你反映的这些情况公司将会交直接有关的部门处理。所面谈的问题将会分类集中处理，不暴露面谈者身份。
(b)员工意见调查(Employee Opinion Survey)。这条路径不是直接面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。IBM通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。很少看到IBM经理态度恶劣的情况，恐怕跟这条通道关系密切。
(c)直言不讳(Speak up)。在IBM，一个普通员工的意见完全有可能被送到总裁郭士纳的信箱里。“Speak up”就是一条直通通道，可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下获得高层领导对你关心的问题的答复。没有经过员工同意，“Speak up”的员工身份只有一个人知道，那就是负责整个“Speakup”的协调员，所以不必担心畅所欲言过后会带来危险。
(d)申诉(Open door)，IBM称其为“门户开放”政策。这是一个非常悠久的IBM民主制度，IBM总裁郭士纳刚上台就一改IBM老臣的作风，他经常反向执行 Open door；直接跑到下属的办公室问某件事做得怎么样了。IBM用Open door来尊重每一个员工的意见。员工如果有关于工作或公司方面的意见，应该首先与自己的直属经理恳谈。与自己的经理恳谈是解决问题的捷径，如果有解决不了的问题，或者你认为你的工资涨幅问题不便于和直属经理讨论，你可以通过 Open door向各事业单位主管、公司的人事经理、总经理或任何总部代表申述，你的申述会得到上级的调查和执行。
即使是到了离职面谈的阶段，IBM也不放弃解决薪酬方面问题的努力。
(5)IBM的薪金保密制度：
IBM的薪金是背靠背保密的，薪金没有上下限，工资涨幅也不定，没有降薪的情况。如果你觉得工资实在不能满足你的要求，那只有走人。如果因为工资问题要辞职，IBM不会让你的烦恼没有表达的机会，人力资源部会非常惋惜地挽留你，而且跟你谈心。IBM会根据情况，看员工的真实要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理，是否有PBC执行不力的情况，如果是公司不合理，IBM会进行改善，公司对待优秀员工非常重视。第二种情况是看员工提出辞职是以增资为目的，还是有别的原因，通过交谈和调查，IBM会让每一个辞职者有一种好的心态离开IBM。
为了使自己的薪资有竞争力，IBM专门委托咨询公司对整个人力市场的待遇进行非常详细的了解，公司员工的工资涨幅会根据市场的情况有一个调整，使自己的工资有良好的竞争力。
案例分析：
企业文化不是空洞的口号，也不是对时髦潮流的追赶，它是针对企业员工和企业发展的真正需要，树立起的一种对于达到企业目标和个人目标都有指导作用的价值观，一种对待工作、对待工作中人与人之间的关系、对待组织与内外部环境关系等的方法与准则以及由此而形成的企业全体成员的行为模式表现。IBM公司的薪资福利政策充分体现出公司以人为本的经营理念，成为公司企业文化最有说明力的注解。IBM公司要使自己继续成为力量、成功和道德的化身，就只有在公司范围内推行追求卓越的企业文化。IBM公司的薪资福利政策在这一企业文化与价值观的驱动下，采取了大量别出心裁和有效的方式，营造了公司高绩效的文化氛围。
(a)IBM公司的全面薪酬项目真正为员工考虑到了方方面面的需求。公司除为员工提供基本薪酬外，还设置了各式各样的补贴、资助、奖励计划、保险福利项目以及员工俱乐部等。尽管投资巨大，但公司仍支付全面的保险费用，以此来表示公司对员工每时每刻安全的关心，此外春节资金、休假津贴、住房资助计划等的提供反映了公司对员工深切的人性化关怀，不仅解决了员工的后顾之忧，更主要的是，公司以这种体贴的关怀传达了公司对员工的重视与期望。全面的薪酬项目实际上代表着公司将员工作为一个全面的人来看待，因此员工必然会深深感受到来自公司的尊重，这就使得员工的安全、自尊、交际以及自我实现的需要都能在公司里找到很好的结合点：那就是努力为公司的使命实现而贡献自己的智慧与力量，因为在这一过程的同时也能实现自身的各种需要。(b)IBM公司的薪酬福利待遇虽然十分优厚，但公司的人工成本却仍然得到了极为有效的控制。这是因为，虽然薪酬项目很多，但其发放却是以员工的工作业绩的优劣为依据的，不仅没有工龄工资，也不存在学历工资。根据人工成本的含义，公司的薪酬支付项目或总量虽然可能要比其他公司更多，但由于支付是以业绩为前提，即每一单位的薪酬投入是以更多的产出或利润的增加为前提的，因此人工成本的增长速度始终要小于公司经济利润的增长，从而使得总人工成本得到了有效的控制。这一机制在公司主要是通过个人承诺制度来实施的。IBM的个人业绩评估计划从致胜(Win)、执行(Executive)、团队精神(Team)三个方面来考察员工工作的情况。这就在确保公司工作任务达成的基础上，引导员工行为朝着企业文化所倡导的方向实现良性的发展。
(c)IBM公司的双向沟通方案，体现出了对公司员工的高度尊重和尽力创造员工对企业文化进行评价、传播与沟通的最大自由空间。无论是与高层管理人员面谈、员工意见调查、直言不讳通道，还是申诉政策，都体现出企业真正对员工工作与生活的关心，并想尽办法为企业与员工实现共同发展，在观点、思想领域
取得一致看法而创造切实的途径。这些举措真正促进了企业文化的形成、推广与完善，并且大大提高了员工对企业的归属感，真正将员工的智力资源引为己用。(d)IBM公司的薪酬政策有意识地关注了维持薪酬体系的适应性，并及时进行调整。比如，IBM公司专门委托咨询公司对整个人力市场的待遇进行非常详细的了解，并随之会根据市场的情况对公司员工的工资涨幅进行调整，以保持公司工资的外部公平性。此外IBM公司的人力资源部门会真诚地挽留因工资问题提出辞职申请的员工，并与其进行谈心，让员工的烦恼有表达的机会，确保每个离职的员工以良好的心态离开。这样不仅可以通过离职员工扩大公司在市场的良好声誉，同时也为公司了解薪酬政策的功能与其局限性，并根据所了解的信息进一步来调整薪酬体系，使它能适应公司环境的变化和促进企业文化的发展。
当然，对于IBM公司而言，它是一个发展成熟和有着独特企业文化的大型知名企业，公司的员工素质与技术水平都是劳动力市场上的佼佼者，公司在招聘期间就能筛选到与公司文化价值观相一致的候选者；此外，它有雄厚的资金实力来支持其薪酬体系对企业文化的引导，这是因为人性化的薪酬政策虽然不一定要增加员工的现金收入，但却往往会增大企业的总体货币支出。这些特殊的条件也限制了不具备这些条件的企業必须从自身条件和实际情况出发，以薪酬政策的文化功能为导向建立适合自身的薪酬体系。
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